现将这三个月的具体工作情况总结：
在此，我深刻的体会到了汇瑞这个团队从老板到同事踏实认真的工作态度，共同以一颗积极向上的心态来迎接每一天的挑战，也正是这个时刻提醒着我自己，要把每一天的工作做好。其实，每一个公司的制度和规定大体方向和宗旨都相同，只是在细节上稍有区别而以，所以，我自然也很快适应了公司的工作环境以及工作流程，尽量配合大家的工作，其间虽然也有一些不当之处，但在大家的帮助下，我也积极的改正，避免再犯，所以，我就融入了汇瑞这个大家庭里，并且认真的做自己的本职工作。我很喜欢这里，并且也很愿意把这里当作锻练自己的平台，和公司共同发展，把工作当事业对待，做出自己的贡献。其实，不论在哪里，在哪个公司，我们都必须以饱满的热情，认真的态度，诚恳的为人，积极的融入工作中，这也是作为一个员工基本的原则。团队精神是每个公司都倡导的美德，我认为，公司要发展，彼此的合作协调是很重要的。没有各个部门和各们同事的相互配合，公司的工作进程必然要受到阻碍，工作效率也要大打折扣，公司效益也自然会受损，这样对公司和个人都无益处。
在汇瑞，目前我的工作主要就是负责销售部的业务基本工作，每天必做的工作是点击关键词，更新b2b网站信息，熟悉相关产品信息。与此同时也在完善每个网站上我们的供应信息，添加一些新的产品信息进去，让网站产品信息丰富起来，这样被关注的机会也就增多。同时也在协助师傅这边的销售寄样寄货快递安排，自己这边也在不断的开发新客户，并且负责跟进和维护。
两个多月以来，我更能体会到，工作时，用心，专心，细心，耐心四者同时具备是多么重要。就拿每次接到客户电话来说吧，我要用心的倾听任何一位客户的需求，专心的为每一位客户推荐我们最适合客户需求的产品，细心的为客户讲解产品的使用方法以及注意事项，耐心的跟进和维护好所有客户。
现将这三个月的具体工作情况总结：
在此，我深刻的体会到了汇瑞这个团队从老板到同事踏实认真的工作态度，共同以一颗积极向上的心态来迎接每一天的挑战，也正是这个时刻提醒着我自己，要把每一天的工作做好。其实，每一个公司的制度和规定大体方向和宗旨都相同，只是在细节上稍有区别而以，所以，我自然也很快适应了公司的工作环境以及工作流程，尽量配合大家的工作，其间虽然也有一些不当之处，但在大家的帮助下，我也积极的改正，避免再犯，所以，我就融入了汇瑞这个大家庭里，并且认真的做自己的本职工作。我很喜欢这里，并且也很愿意把这里当作锻练自己的平台，和公司共同发展，把工作当事业对待，做出自己最大的贡献。其实，不论在哪里，在哪个公司，我们都必须以饱满的热情，认真的态度，诚恳的为人，积极的融入工作中，这也是作为一个员工基本的原则。团队精神是每个公司都倡导的美德，我认为，公司要发展，彼此的合作协调是很重要的。没有各个部门和各们同事的相互配合，公司的工作进程必然要受到阻碍，工作效率也要大打折扣，公司效益也自然会受损，这样对公司和个人都无益处。
在汇瑞，目前我的工作主要就是负责销售部的业务基本工作，每天必做的工作是点击关键词，更新b2b网站信息，熟悉相关产品信息。与此同时也在完善每个网站上我们的供应信息，添加一些新的产品信息进去，让网站产品信息丰富起来，这样被关注的机会也就增多。同时也在协助师傅这边的销售寄样寄货快递安排，自己这边也在不断的开发新客户，并且负责跟进和维护。
两个多月以来，我更能体会到，工作时，用心，专心，细心，耐心四者同时具备是多么重要。就拿每次接到客户电话来说吧，我要用心的倾听任何一位客户的需求，专心的为每一位客户推荐我们最适合客户需求的产品，细心的为客户讲解产品的使用方法以及注意事项，耐心的跟进和维护好所有客户。
大家好，以下是我最近在一个公司的试用期的工作总结，请同道中人提提意见。
『有关公司目前市场形势和销售工作的总结
本人进公司已有两个多月的时间，亦经过这么多时间的工作和学习，现对于目前公司所面临的市场形势和我所展开的销售工作做一些总结和分析。如有不妥之处，敬请谅解指正。
自从8月份以来，我这段时间详细的研究了公司的销售报表和销售产品，发现：
1) 公司的销售额从5月份的100万左右到6月份的170万左右到7月份的近300万左右，从销售额上来看，销售业绩是有了一部分的增长，但从销售单价和销售利润来看，却处于下滑的势态；
2) 从经销商数量来看，深圳范围之内的经销商公司亦都有过业务往来，东莞比较有实力的如创高、名利佳、盈东，也有业务往来，但综合经销商分析来看，以上经销商尤其是比较大的经销商，从我司的拿货一般局限于重庆铬酐（黑桶）和inco的硫酸镍和氯化镍之类的产品，其余的几乎很少拿货，而以上产品几乎可以说是保本或亏损销售，毫无多少利润可言；
3) 从产品销售分析来看，公司前几个月主要是以铬酐和inco系列为主，六月份到七月份有很大的增长，主要是当时以天力为主的原华创的比较有实力的客户贪图公司的哈萨克斯坦铬酐和inco系列产品远低于市场价格而大量进货，而造成短期增长的虚假市场泡沫现象。
从以上三点问题综合分析来看，我们公司所面临着以下经营问题：
第一、销售额和利润的问题
我们公司在七月份的销售量的增加和市场占有率提高的情况下，利润并没有提高或得到改善；其实这种销量和市场占有率的提升，并没有实际太大的意义，甚至可以说是极为危险的现象。我们可以想象：一家销售额很高但利润率很低的公司，利润率一旦降下来，会不会产生巨额亏损？
从公司目前的形式来看，我们公司目前内部在管理上可供压低的成本已经很少，而外部的市场压力会越来越大，我们的销售额一旦做起来，首先会引起竞争同行的注视，没有任何人愿意把碗里的饭无偿的分给别人，在这种情况下，竞争同行肯定会调整销售策略和产品价格，来抢占客户资源。其次，销售人员和公司，亦会迫于销售额和市场的压力，拼命的降低售价或付出更大的销售成本来争取客户，本身来说，公司的产品售价已经没有任何可以再压缩的空间，一旦迫于市场和销售额的压力再次压低价格和提高销售成本的话，那么销售额越高，利润就越低，也可以说是亏损越来越大。
第二、有关客户的管理和控制的问题
曹红元
海底金农化有限公司是一家农药制剂加工企业，近3年销售额基本在1200万元徘徊。该公司有10余个农药制剂品种，主要用于小麦、水稻等农作物病虫草害防治。现今的农药市场，农药制剂的销售模式基本为销售，该企业一直沿用这种模式。每年都有大量退货，而且货款难收，产品库存也不少，企业经营质量较差。
面对这种现状，公司韩董事长要求总经理季刚最好能彻底改变当前赊销的做法，转向现款现货的销售模式。季总根据韩董事长的意见，马上把销售部的牛部长叫到办公室研究办法。牛部长很坦率地提出了自己的看法，他认为，公司马上实施现款现货销售尚不成熟，有几个方面的理由：
1．公司缺乏晶牌影响力，还没有取得用户及经销商的普遍信赖。
2．产品缺乏竞争优势，我们有的人家都有，价格还比别人高；此外，也没有鼓励经销商的销售政策。
3．销售队伍老化，年龄偏大，观念守旧，如果实施现款现货会遇到很大的阻力。
4．公司十分缺乏宣传推广活动，现在的市场基本上是靠老客户来维持，新市场开发几乎是空白。
5．如果强制推行现款现货的销售模式，公司业务可能显著滑坡。
季总觉得牛部长的分析符合当前公司现状，但董事会的意见是明确的，只有执行。作为总经理，季总也想做现款现货，这样一来，他烦心的事情可以大大减少，能够把精力更多地转向新产品开发和企业管理。
但是这样一个“大弯儿”，该怎么转呢?
给一个现款的理由
彭旭知
“做了多年的赊销，为什么现在却要现款”、“为什么别人都在赊销，你却要现款”、“你的晶牌没有优势、产品没有优势，有什么理由要求现款”……
这些都是季总在实现销售模式转变时需要回答的问题，改革能否成功，关键是看你的理由是否充分，开出的条件是否诱人。季总要改变即有的销售模式，“理由”和“利益”缺一不可。
海底金公司年销售额只有1200万元，只能算是一个很小的企业。按照低关注度行业通常的营销费用投入比标准，公司每年的营销投入不会超过120万元，所以，过高的促销、推广费用，以及过高的销售返点，都是在公司抗风险能力之外的。另一方面，公司是在缺乏激励性销售政策的情况下，靠老客户来维持销售的，可以说它还停留在传统靠关系吃饭的营销阶段。这样，在可谓“吃老本”的营销模式中，销售人员对销售的影响根深蒂固。
所以，要实现销售模式的转变，销售人员观念的引导和改变是必须解决的首要问题；同时，对销售人员和老客户的过分依赖，无疑将增加模式转换中的风险，因此销售队伍的调整、新客户的开发也是模式转换中的尚待解决的问题。
销售模式的转换，需要“理由”说服和“利益”诱导双层努力。所以，笔者针对“销售模式转换中可能的问题”提出模式转换“三步走”的解决路径：
第一步：形象提升，造一点改革图新的气势
经销商要求赊销的理由多多，最核心的问题是担心“牌子不大，货不好卖”。所以，该公司要实现销售模式的转变，首先需要在品牌形象上有所改观。一方面，可以利用新形象来说服老客户，让他们看到公司的发展决心和发展前景，给他们现款的理由――我们品牌要做大，需要资金。凭着多年的合作关系，一般客户是不会断然拒绝的，这时厂方代表就可以争取其有条件地尝试现款。另一方面，形象的提升能为企业塑造一种规范、大品牌的感觉，对销售人员争取现款现货的新客户将更加有利。
公司形象的提升，目的是要给公司一种品牌感，通俗说就是给公司穿上新衣服。按照具体的执行项目来看，主要有三巩规范或重新导人VI形象系统、产品形象规范(包装设计)、基础宣传物料(产品手册、海报、单张、折页)。
以上三大项目操作完成，公司将会以全新的形象展现在员工和客户面前，营造出一种企业发展兴旺的景象，唤起新老客户对企业未来的信心，赢得其对销售模式转变的支持。
第二步：内部整顿，让员工一起“品牌”和变革
企业新形象的塑造，可以在企业内部营造一种改革、求新的整体氛围，公司正好可以利用这种氛围来整顿内部管理，否则老销售人员的老观念、老关系，都会阻碍销售模式转换工作的正常开展。
当然，对于原有销售人员不能“一棍子打死”，因为他们是公司业务的主要创造者，他们掌握着公司现有的客户资源，于情于理于利益，这种方式都是行不通的。所以，对于销售人员的整顿，我们需要一种温和的手段。
具体而言，可以结合以下三种办法来进行：
1．加强企业内部品牌意识的宣传，特别是对销售人员的培训，让其充分理解企业品牌打造的价值，懂得公司进行销售模式转换的意义，最大限度地争取销售人员的支持。
2．重新设计内部薪金、奖励制度，将现款出货量作为重要的评价指标列入绩效考核当中。对于死账、呆账、欠账进行彻底清查，责任到人，层层压迫加强追还力度。
3．招聘年轻业务员，重点开发现款现货的新客户，给内部导人一股新的竞争力量，既可带动整个销售队伍的观念转变，也可逐步减少对原有销售人员的依赖。
进行内部整顿，总的目的是为了坚定员工对企业未来的信心，让其理解公司进行销售模式转换的现实意义，使其转化为一种支持销售模式转化的行动力。
第三步：一厂两制，来一场转换的温柔革命
通过前面形象的提升和销售队伍的整顿，无非是让企业多了说服客户现场掏钱的理由，但在通常情况下这并不能完全打动客户。因为对于客户来说，企业从赊销到现款的转变，实际上是在剥夺他们的现实利益。对于他们来说，不管什么形式的账，这些都是钱，账没了，钱就少了。对于老客户，没有摆在眼前的利益，是不可能劝他改变和服从的。
厂家不可能单方面制定政策就可以立即实施销售模式的转变，赊销和现款并存的过渡期将不可避免。而我们所要解决的是，如何让其朝着现款现货销售模式的目标更快、更平稳地过渡。
所以，在总体策略上，可以考虑将销售政策限时强制实施、利益逐步倾斜，以及重点客户公关、树立榜样相结合。具体做法如下：
1．公司在内部限定全面过渡时间(1年或半年)，责令销售人员在规定时间内完成催还旧账，实现现款现货销售。同时将现款出货作为销售人员考核的最主要指标，激励销售人员。
2．销售政策实行新旧并存制，对执意遵循旧制度的客户同意其维持现状；新政策向现款交易客户倾斜，在销售返点、促销投入上要明显高于赊销客户，但要注意既要保证利益的刺激力度，又不能超出企业的承
受能力。
3．实行客户分层管理，按照业务量划分客户。对重点客户实行单个公关，说服其尝试接受新的模式；对于小客户则可以通过增加少量返点，要求其采用现款现货模式。
“三步走”并没有严格的时间和阶段划分，整体的原则是形象提升先行，销售制度、内部整顿相继导人，具体执行则需因势利导。
痛苦着，坚持着，快乐着
邓 鹏 刘宝东
对于“赊销转现款”这样一个问题，没有什么捷径可走，归根结底，就是要设法将你的产品变成畅销品。但是，知易行难，对于企业来说，赊销转为现款是一项技术含量高、执行难度大，并且关乎企业生死存亡的工作。
一、你的经销商为什么不愿做现款
原因1：你的产品不是畅销品。
商人重利，把资金压在没有销路或者是销路差的产品上，会降低他的资金流转速度，增大他的经营成本，如果企业的知名度不高，还会使他产生对滞销风险的顾虑。所以，他只愿意做代销，卖卖看，能卖多少算多少。如果没有明显的销售利润，他也不会把你的产品作为主推品种，从而进一步导致你的产品销路不好，如此恶性循环。
原因2：你的销售管理有问题。
一是缺乏销售推广、售后服务甚至产品质量的支持。
二是销售政策缺乏退货保障，或者他不信任你的承诺。
三是业务员有问题，或者观念陈旧，对赊销转现款缺乏信心，从心理上就抵触；或者业务员的业务素质不高，缺乏一定的谈判能力；更可怕的是你的业务员有私心，认为这样他才能控制公司，他在公司的地位才稳固，更为恶劣的是，他可以从经销商处结款后挪作己用。
原因3：你的经销商在资金上、习惯上有多样化的特点。
一是资金确实紧张。有的经销商想经销你的产品，但苦于资金不足，只好出此下策：先把产品拿来，卖完之后看看财务状况再给你钱，这叫借鸡生蛋，是经销商白手起家的法宝之一。
二是资金较充裕，但不想占用自己的资金。谁都喜欢只进货不拿钱，不喜欢看着自己白花花的银子变成不知何时才能卖掉的货物，给自己增加经营风险。
三是经销商想占据主动权，争取更多利益。他们总是想尽量多地控制货款，在厂家结款时索取更优惠的政策或个人利益。
四是经销商的个人习惯。做赊销是经销商能力的体现，为了显示自己的能力或满足虚荣心，经销商会习惯性地不做现款，如果做现款他就会觉得不舒服，认为不是一桩“正常的生意”。
二、通过这些方法改变现状
1．把你的产品变成畅销品。对于经销商来讲，能经销畅销产品不仅能够带来可观的利润，而且能快速提高企业形象和在业内的地位，从而成为其他畅销产品寻求合作的对象。那么，如何将产品变成畅销品呢?
先看个其他行业的例子：已经持续5年占据着感冒药老大位置的感康，在1999年上半年以前，还只能算是感冒药市场的二线产品，当时的年销售额排在康泰克、康得、泰诺、百服宁、快克、康必得、999感冒灵、白加黑等品牌的后面，虽然在全国已经有一定的知名度和市场占有率，但决不是畅销产品，因此在经销商面前未免显得底气不足，经销商要求赊销也是情理之中。
从1999年下半年开始，吴太在将感康聚焦定位在“抑制病毒，治疗感冒”的基础上，一方面在全国的省级电视媒体批量、低成本地购买广告时段，进行高密度的广告投放，激发患者购买，形成了市场的强大拉力，促进赊销转现款；一方面围绕销售终端进行系统的整合，包括终端铺货率、陈列水平、售点生动化等硬终端工作，以及店员培训、店员推荐、客情维护等软终端工作，以保证产品在流向消费者的过程不受阻，进一步推动了赊销转现款。到年底，基本上完成了赊销转现款这项工作，现款率在98％以上。
这次成功的转型，不仅在感康这个品种上实现了现款销售，此后推出的如吴太咽炎片等后续产品，由于有感康现款销售的平台，很自然直接做成了现款销售，将经销商对吴太集团做赊销的习惯彻底改了过来。对企业的发展来讲，意义深远，受益无穷。
当然，小企业不具备足够的资金实力，无力在全国范围内展开终端及消费者工作，那么，可以在局部市场形成强势的推广优势，把公司有限的资源集中在一个市场投放，使你的产品在这个局部市场成为畅销品。这里的资源不仅仅是指资金，还包括优秀的人、企业高层对市场的优先支持等。一旦成功，就可将成功市场的运营模式在其他市场有针对性地复制，一个市场一个市场地做，最终达到全盘皆赢。
2．优化你的销售管理。
要重点解决业务员管理和销售政策与制度配套的问题。
赊销转现款的阻力往往还会出自企业内部，业务人员一听说要将赊销转成现款，就会提出这样那样的反对意见。“连XXX的产品都没做现款，我们的产品更不可能”，“没法做了”，甚至以各种理由相威逼，迫使企业放弃做现款。对于这种情况，我们建议软硬结合，平稳着陆。
首先，企业高层应亲自或外聘讲师为业务人员进行培训。一是要转变业务员已经固化了的思维，教育业务人员：做现款销售是天经地义的事，也是对业务人员的基本要求。二是现款谈判技巧的培训与演练等。三是让业务员明白，要敢于向经销商提要求，敢要求才会有回报。
其次，建立做现款的榜样，然后组织业务人员互相交流，提升回款谈判技巧，提高业务能力。对于实在没有能力进行现款谈判的业务人员和不愿做现款的业务人员，予以适当调整。
最后，公司推出相应的销售政策予以配合。经销商是最现实的，如果对他的现款进货给予奖励，在市场推广、分销、当地市场宣传上再做一定的支持，那么赊销转现款的难度将会降低很多。另外，对于业务人员的现款也要实行现款奖励，并建立回款监控体系，及时催收90天以上的外欠款。
3．对你的经销商采取不同的对策。
对资金不足的经销商，要看其是否还具有开发的价值。有的经销商资金不足，但经营灵活，积极开拓，企业应该扶持他们，使他们与企业一起成长，可对其进行小笔、多次供货，加快资金回转。但对于资金不足又不善进取；单靠利用厂家产品经营度日的经销商，就要结清以前的欠款，终止合作。
对资金充裕的经销商，他们是你重要的合作伙伴，核心问题是要把你的产品变成畅销品。企业高层对他们的定期拜访、现款奖励政策，以及今后的合作前景，可以促成转现款。此外；与这家经销商的竞争对手接触，也有利于达成现款。其中尤其要妥善处理好企图通过赊销，在结款时再敲你一笔的经销商，你要准备好后备客户，掌握他的下游客户，在适当的时机要求他转成现款，否则就换掉他。
三，痛着，坚持着
赊销转现款的工作，“痛”将贯穿整个执行过程，“坚持”是成功的第一要素。
割肉之痛：在企业执行赊销转现款的过程中，一定会出现阶段性的经销商进货量减少，甚至某些经销商拒绝进货，导致市场出现暂时空白，企业出货量急剧下滑，犹如将自己身上的肉割了下去，此为第一痛。所以你一定要先试点，在局部市场成功之后再逐个推广。一处割肉可以忍受，全身割肉危及生命。
失将之痛：某些曾经为企业创造过辉煌的业务人员反对将赊销转为现款，并极力阻止公司方案的执行，如果无法及时转变他的思想，就只有对他做出调整了。
散财之痛：以往企业不用出的广告费、人员激励费用、公关费、渠道费用等，现在都要统统拿给人家，将自己口袋里的银子拿出来，那种滋味可不是好受的。所以，你要做好资金预算，预测好你的投资回收期，量力而出。
因此，忍痛是企业必须面对的，长期忍痛、坚持不懈也是企业必须要做的。如果广告打出不见效果就马上停掉，相当于前功尽弃；制定的销售政策改掉，企业的信誉就会受到伤害；将老人重新安排上岗，又会重走赊销的老路。坚持，是成功的必要条件。
很多企业为了证明，自己已经进入营销的境界，确实做了很多工作；甚至是花了很多心思。他们把促销员都更名为营销代表，把销售副总封为营销总监，建立一个庞大的市场部指挥销售部，请来所谓的营销专家做营销诊断，就以为自己进入营销阶段了。但这其实还是用销售的手段解决销售的问题，只不过是借用了营销的名义来自己骗自己。在销售低迷时才考虑营销，是假营销！在销售一开始的时候就考虑营销，是伪营销；因为太晚了，真正的营销在销售一开始，其实已经基本结束！
陈安之先生对销售的描述很到位，销售就是：“走出去，把话说出去，把货卖出去，把钱收回来！”再简单一点，销售就是卖货加收钱。目前我们很多的企业还是有赊销的，很多销售人员还在与公司因为呆帐的分担，而发生纠纷，尽管很多公司把欠款额度美化成了信用基数，但必须承认，我们甚至连就是卖货加收钱的销售，还没有做好。
营销是什麽呢？我们有很多的答案，很多只知道是什麽，而不知道为什么的答案。这些答案大多数是西方的，因为它最早出现在西方的字典里；在一次营销总监峰会上，一位中国的总监也给出了东方的答案，他说：“营销就是营造销售的氛围。”当时他获得了热烈的掌声，我也认为这是一个突破性的答案，起码这已经有了为什么的成分。
简单的讲：营销就是经营和销售的管理。一个企业失败了，不是败在销售，就肯定是败在经营和管理，不会有其他原因。但一个企业要成功，就必须经营和销售都要过硬。营销是一把刀，销售是刀刃，经营就是刀柄。人们总是喜欢炫耀刀刃如何锋利，却总也握不牢刀柄。
千万不要错误的认为，那些沉迷销售的企业都很糟糕，那些沉迷销售的人都很愚蠢。其实沉迷于销售的，恰恰是销售的高手！这就象那些游过防鲨网的，都是游泳好手的道理一样。这些人都是卖货和收钱的好手，而且肯走路会说话。他们有强烈的自信，他们甚至喜欢去应对那些最糟糕的状况。对销售的沉迷，让他们忽视经营，这从根本上导致了营销与企业的脱节。企业加销售，只能产生规模，规模不断扩大，利润越来越少；只有企业加营销才能产生利润。
当营销的天平稍稍倾斜于销售的时候，就会带来混乱，但这种混乱其实有利于企业发展，所以我们很多企业，都把自己的发展状态称为混乱前进。吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中强调：“那些实现跨越的企业，人们在转变完成之前还没有意识到一个卓越的转变正在进行中，通常情况下，他们都是在事情发生之后才对情况有清楚的认识。”这是对企业混乱前进的最形象描述。但这个天平不能再倾斜，在营销的天平中，如果经营对销售的倾斜过大，就象在销售的天平中，收钱对卖货倾斜过大一样，一发而不可收拾。一个重卖货轻收钱，增加风险；一个重销售清经营，损失利润。
[案例]FH公司主要从事A、B、C、D四种设备的生产、设计和安装业务。该公司系增值税一般纳税人，适用的增值税税率为17％。注册会计师吴一在对该公司2002年度会计报表进行审计的过程中，发现以下与商品销售收入有关的业务，并指出该公司有虚增商品销售收入的嫌疑。但FH公司负责销售收入核算的符会计师不服。请看下列事实：
（1）2002年10月20日，该公司与甲企业签订产品委托代销合同。合同规定，采用视同买断方式进行代销，甲企业代销A设备100台，每台销售价格为50万元（不含增值税，下同）。至12月31日，该公司向甲企业发出80台A设备。年末，收到甲企业寄来的代销清单上注明已销售40台A设备。该公司在2002年度确认销售80台A设备的销售收入，并结转了相应的成本。其理由是既然采用了买断的方式委托代销，现商品已经发出，其风险和报酬已经转移给受托方，就应全部确认收入。
（2）2002年11月10日，该公司向其全资子公司乙企业销售B设备 60台，每台销售价格为400万元，每台的销售成本为250万元。该公司已将60台发送乙企业。乙企业在对该B设备进行验收后，已如数将货款通过银行汇至该公司。该公司确认销售收入24000万元，并相应结转销售成本。其理由是既然商品已经销售，而且符合销售商品确认收入的四个条件，就应全部确认收入。
（3）2002年12月15日，该公司与丙企业签订销售安装一台C设备的合同，合同总价款为800万元。合同规定，该公司向丙企业销售C设备一台，并承担安装调试任务；丙企业在合同签订的次日预付价款700万元；C设备安装调试并试运行正常，且经丙企业验收合格后，丙企业一次性支付余款100万元。12 月30日，该公司已将C设备运抵丙企业，设备检验合格，但安装工作尚未开始。C设备的销售成本为每台500万元。该公司在2002年度按800万元确认销售C设备的销售收入，并按500万元结转销售成本。其理由是商品已经运达购货方，而且已经验收合格，加之还收到了700万元的货款，预计其经济利益可以可靠流入，完全满足商品销售收入确认的条件，故应全部确认收入。
（4）2002年10月28日，该公司与丁企业签订一项A设备的设计合同，合同总价款为240万元。该公司自11月1日起开始A设备的设计工作，至12月31日已完成设计工作量的30％，发生设计费用60万元；按当时的进度估计， 2003年3月30日将全部完工，预计将再发生费用40万元。丁企业按合同已于12月1日一次性支付全部设计费用240万元。该公司在2002年将收到的 240万元全部确认收入，并将已发生的设计费用结转为成本。其理由是虽然劳务尚未完全提供完毕，但收入已经全部实现，故应全部确认。
（5） 2002年12月20日，该公司与W企业签订销售合同。合同规定，该公司向W企业销售B设备50台，每台销售价格为400万元。同时，该公司又与W企业就该设备签订补充合同。合同约定，该公司应在2003年3月20日前以每台408万元的价格将B设备全部购回。该公司已于12月25日收到销售B设备的价款；在2002年度已按每台400万元的销售价格确认相应的销售收入，并相应结转成本。其理由是虽然从表面上看，此项交易属于售后回购业务，但由于销售和回购业务分属于不同的会计年度，根据权责发生制原则，应在当年确认收入，第二年再作购进业务处理，因此，根据实质重于形式的会计原则，应在当年全部作为收入处理。
你认为FH公司的符会计对上述有关的收入确认正确吗？吴注册会计师认为该公司有虚增收入的嫌疑是否有道理？
解析：总的来看，吴注册会计师的看法是正确的，该公司的符会计师对商品销售收入确认条件的理解是片面的，FH公司的确存在虚增销售收入的事实。现分别说明：
第（1）项属于代销商品收入的确认问题。对于代销商品收入的确认，商品发出并不代表其主要风险和报酬已经转移，只能说明商品的实物发生了转移，即使是采用买断的方式，委托方在收到代销清单以前，也不满足商品销售收入确认的基本条件。因此，代销商品收入的确认，应以代销清单注明的销售量为准，即该公司只应确认销售40台A设备的收入。
第（2）项交易属于关联方之间的交易，应按关联方交易有关规定确认收入。即实际交易价格超过所售商品价值 120％的，按销售商品账面价值的120％确认收入，即该公司应按每台300万元（250×120％）的价格确认收入，而不是按每台400万元的价格确认收入（根据关联方交易有关收入确认的规定，关联方之间交易价格超过其账面价值120％以上的部分，应作为资本公积处理）。
第（3）项属于销售商品连带安装或检验销售收入的确认问题。在此种情形下，商品销售收入的确认时点应是商品安装完毕并检验合格后，因为此时其主要风险和报酬才发生转移。而且正是依据权责发生制原则，在设备运达购货地点时，由于安装工作尚未开始，故不应确认收入。
第（4）项属于劳务收入的确认问题。应看是否同时满足劳务收入确认的三个条件，如果满足劳务收入确认的三个条件，在资产负债表日对劳务的完成程度能够可靠预计时，应采用完工百分比法确认收入。该公司本年只完成了合同规定设计工作量的30％，故只能按照已完成的30％的工作量确认收入，而不是看是否已经全部或部分收到货款。
第（5）项属于典型的售后回购业务，根据实质重于形式原则，不能确认收入。总之，会计上对收入的确认，除了正确理解商品销售收入确认的四个条件、劳务收入确认的三个条件外，还应根据不同的销售方式、对会计核算的一般原则（尤其是权责发生制、实质重于形式等原则）来确认销售收入。
问题二：或有负债到底是咋回事？哪些或有负债要进行账务处理？哪些或有负债只需要在会计报表附注中进行披露？
因此，应以缓进为原则，积极建立经纪人的自我管理体系以控制潜在风险。浮动佣金制迫使券商的整体利润水平摊薄，券商只有加强证券营销，扩大销售规模才有可能在竞争中立于不败之地。而证券经纪人=实践中，许多券商也将自己的经纪人组织称为营销团队或其他名称>制度的最大的优势正是它强大的营销潜能。经纪人制度=或称营销团队制度>是典型的进攻型经营模式。从本质上讲，它是通过改变传统营业部职员的激励约束制度来刺激强大的营销潜力，挖掘客户的潜在交易需求。在实践中，不少券商实际上将小型的营业分支异化为少数经纪人组成的营销团队，从而大幅度扩展了营业网点的覆盖面。从#$$$年开始，由原开封证券改制而来的新型券商富友证券建立了以经纪人团队为核心的营业模式，在仅有三家营业部的情况下大幅度地拓展了市场份额，引起国内券商的瞩目和竞相效仿?(@。但市场上亦能听到不少反对的声音，一些券商认为证券经纪人制度并非是适合所有券商的灵丹妙药，推行过程中的风险和阻力值得转型中的券商慎重考虑。本文主要讨论经纪人制度隐含的风险及其制度防范。
一、经纪人制度=或营销团队>的天然缺陷=一>经纪人的法律地位不明我国至今仍没有任何法律规范明示证券经纪人的合法地位，甚至正式的法律文本中根本没有证券经纪人这种提法。最初证券经纪人的得名来自对保险经纪人的模仿，许多券商推行这项制度时也充分借鉴了目前人寿保险经纪团队的管理体制?#@。由于法律地位不明，证券经纪人无法独立承担经营风险，证券经纪人的任何行为在法律上都将被视为其所属营业部的行为，转而由券商代为承担风险责任。营业部将原有员工剥离出来行使营销职能的目的就在于建立开放式的经营体制，通过经纪人团队的自发收缩膨胀来增加经营弹性，减少固定成本支出，回避市场风险。而事实上法律上不独立的经纪人组织反而可能由于自主性过强、疏于控制而加大经营风险。这种情况下，经纪人开发的客户越多，券商面临的风险就越大。典型的风险如经纪人代客理财造成的巨额亏损，可能远远大于经纪人营销增加的佣金收入。
支持系统建设滞后，恶性竞争难以避免经纪人营销体系的成功运转前提是将营销职能与金融产品的设计生产相分离，通过后台生产加前台销售的模式强化经纪人的营销效率，因而成功的经纪人营销体系对券商总部的后台支持系统要求是比较高的。虽然目前市场上亦有券商通过销售简单的“通道型”产品取得相对的成功，但我们认为，当市场上许多券商都开始推行这种营销体系时，继续依靠简单产品和缺乏支持的经纪人组织生存的券商将必然地走向衰落。由于传统营业部职员习惯于“坐商”角色，与营销相关的职业技能培训、信息系统建设、研究力量组织等辅助销售的功能系统都必须从头开始规划，更无法有效地与前台销售力量结合。在支持系统滞后的条件下，急于拓展业务的经纪人团队面对客户并无真正差别化的金融产品可卖，那么其营销行为必然流于低层次的价格竞争，像寿险经纪人初期那样靠拉关系扩大销量。当市场上所有的经纪人都采取这种方式竞争时，营业部的利润将进一步摊薄，日益深陷价格泥潭。如果忽视价值型营销的理念成为市场中的主流，全部经纪人的营销合力会进一步透支客户资源的潜力，快速诱发客户与券商之间的信任危机，迫使证券经济市场的规模缩小，破坏证券市场的长期均衡。最终，看似简单的经纪人制度通过连锁反应，间接危及整个证券市场的价格水平和资金融通效率。这种大家都不愿看到的结局其实已有其他行业的先行者提供了丰富的教训，典型的如快餐业中的红高粱连锁加盟店。#
三、经营成本结构上的转换易于损耗人力资本的整体贡献经纪人资薪与业务拓展效果密切挂钩，客观上促成了营业部经营成本重心从固定成本向变动成本的转化。对习惯固定资薪结构的原有员工来说，与业绩挂钩的资薪结构往往意味着较大的风险，甚至实际收入的减少，从而易于招致员工的不满情绪。来自基层的反对力量虽然不如决策层的反对直接，但却会以间接的消极怠工、降低客户认同度等形式表现出来，这种消极的抵抗将会大幅降低人力资本的整体效率，而且易于使原本正确的投资决策日渐偏离正常轨道，影响高层推动转型的信心。
二、经纪人制度推行中的过程风险#一$转型方式选择不当的风险由传统经纪业务模式向以经纪人制度为主体的营销模式转型是一个充满变数的动态过程。由于国内大多数券商并没有控制营销组织的现成经验，在转型的初期必然会出现多方面的制度和管理漏洞。如果经纪人的服务质量跟不上，反而可能会使推行经纪人制度的券商的长期利益受损。券商出于激励原有营业部员工向经纪人转型的考虑，从一开始就会采取积极的营销措施提高客户的认同度和主动性。其中一些举措#如向主动转型的客户给予更高的佣金折扣和赠送价值不菲的礼品等$由于过于向有意转型的客户倾斜而易于激发未转型客户的不满，如果控制不力，反而可能加速客户向竞争者流失。
此外，积极的营销预期将带动有效的客户自发传播，而客户自发传播从而引起自发需求的假设可能由于传播速度过快而违背“以时间换制度”的初衷。转而接受经纪人模式的客户数量应在不同时点上与公司接受新客户的能力相匹配。实践中，通常人们容易头脑过热，忽视过程控制，采取激进的做法，诱使长期运营中积累起来的矛盾骤然爆发。当前市场上较成功的案例通常都是适应一定背景条件的，比如新设券商由于老客户的数量几乎可以忽略不计，因而采取存量客户竞拍的方式是可行的。而已经在地方市场上存续多年的券商如果盲目照搬，新老客户间的矛盾、营销人员之间的矛盾将成为成功推行的重大阻力。#二$总部与营业部之间的配合风险营业部与券商总部由于所处的决策层次不同，决策习惯上必然存在一定的差异。经纪人制度的推行是与具体营业部生存发展息息相关的，从根本上说是由营业部的需求拉动起来的，只是考虑到营业部研究水平有限及视角过于微观的局限性，转型方案的设计和实施通常由券商总部统一规划实施。但这样的实施过程就存在着总部与营业部间的配合不当风险，很容易造成极端的现象，即营业部在转型方案的设计上毫无作为而选择听任总部安排。营业部不支持经纪人模式或消极对抗的风险亦值得转型中的券商重视。传统营业部与券商总部在地理位置上的分离使营业部难以得到有效监控，许多券商所了解的营业部情况仅限于营业部提交的财务报告。由此，总部制定的转型方案如果事先未能得到营业部的认同，可能将会给营业部管理者的既得利益带来不利影响，在实施中就难以取得预期效果；反之，若总部对营业部转型实施管制过严过细，一方面可能因缺乏对当地市场的直观了解而提出偏差较大的方案，另一方面会大幅削弱营业部执行的积极性。这种两难境地通常会迫使总部作出妥协，放宽对营业部的限制，从而造成营业部风险监控不力的局面。
三、经纪人制度风险的控制与防范#一$强化制度控制，建立经纪人团队的自我管理体系证券经纪人制度的双刃剑特性决定了必须要建立相应的风险防范制度以求与经纪管理体系相得益彰。如下图：可把风险防范制度根据时间序列的不同分成两类，一类是创设阶段的准入型风险控制方法，包括资格审核、创业基金制和完善的培训体系；另一类是经营阶段的日常风险控制方法，包括销售人独立核算制、经营风险准备制及营销管理总部的日常监控。创设阶段的风险控制制度主要是为了保证素质较高的营销队伍，分别对销售人的证券知识或经验、创业资金额度及市场营销知识作出一定要求，如富友证券规定：设立销售组织需由与公司签约员工所组成，创业基金不低于%万元（特殊情况经营销总部书面批准后不低于&万元），销售人员需经过总部组织的专业营销培训及考试后持证上岗’()。关于培训体系的建设，我们认为最有效的途径是借鉴寿险公司的培训体系或者直接请寿险公司培训人员参与。由于以往公司经纪业务是几乎没有营销概念的“坐商”，营业部员工普遍缺乏营销意识，因而建设培训体系的第一步，就是向销售人员灌输证券营销意识，从根本上撬动营销人员的理念。接下来，只要不吝给予业绩优秀的销售人员以丰厚的回报，树立榜样，销售人员之间互相竞争、互相促进的机制很容易自发地形成。经营阶段的控制制度主要是为了防止销售组织操纵客户资源、销售人诉讼损失及销售组织间恶性竞争或串谋欺骗公司的行为。
关键词：杜邦分析法；获利能力；财务状况
获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企业财务分析的重要组成部分。
传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率（或净利润率），所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水平，成本控制水平等。
这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系，杜邦分析法就是其中的一种。
杜邦财务分析体系（the du pont system）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。
一、杜邦分析法和杜邦分析图
杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。
杜邦财务分析体系如图所示：
权益净利率｜资产净利率
×
权益乘数｜销售净利率
×
总资产周转率｜
｜净利润
÷
销售收入
销售收入÷资产总额｜
｜销售收入－全部成本＋其它利润－所得税
长期资产 ＋ 流动资产｜
｜制造 ＋ 销售 ＋ 管理 ＋ 财务
现金 ＋ 应收 ＋
＋其它流动成本
费用
费用
费用
有价证券
帐款
存货
资产
图1 杜邦分析图
二、对杜邦图的分析
1.图中各财务指标之间的关系：
可以看出杜邦分析法实际上从两个角度来分析财务，一是进行了内部管理因素分析，二是进行了资本结构和风险分析。
权益净利率＝资产净利率×权益乘数
权益乘数 ＝1÷（1－资产负债率）
资产净利率＝销售净利率×总资产周转率
销售净利率＝净利润÷销售收入
总资产周转率＝销售收入÷总资产
资产负债率＝负债总额÷总资产
2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息：
（1）权益净利率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高低取决于总资产利润率和权益总资产率的水平。决定权益净利率高低的因素有三个方面-权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。
（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。 资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。
（3）资产净利率也是一个重要的财务比率，综合性也较强。它是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。
销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。
企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。
三、利用杜邦分析法作实例分析
杜邦财务分析法可以解释指标变动的原因和变动趋势，以及为采取措施指明方向。下面以一家上市公司北汽福田汽车（600166）为例，说明杜邦分析法的运用。
福田汽车的基本财务数据如下表：
表一 单位：万元
项目\年度
净利润
销售收入
资产总额
负债总额
全部成本
2001
10284.04
411224.01
306222.94
205677.07
403967.43
2002
12653.92
757613.81
330580.21
215659.54
736747.24
（数据来源：福田汽车2002年年报 中国证券报）
该公司2001至2002年财务比率见下表：
表二
年度
2001
2002
权益净利率
0.097
0.112
权益乘数
3.049
2.874
资产负债率
0.672
0.652
资产净利率
0.032
0.039
销售净利率
0.025
0.017
总资产周转率 1.34
2.29
（一）对权益净利率的分析
权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标。权益净利率充分考虑了筹资方式对企业获利能力的影响，因此它所反映的获利能力是企业经营能力、财务决策和筹资方式等多种因素综合作用的结果。
该公司的权益净利率在2001年至2002年间出现了一定程度的好转，分别从2001年的0.097增加至2002年的0.112.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。这些指标对公司的管理者也至关重要。
公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率分解为权益乘数和资产净利率，以找到问题产生的原因。
表三：权益净利率分析表
福田汽车
权益净利率
=
权益乘数
×
资产净利率
2001年
0.097
=
3.049
×
0.032
2002年
0.112
=
2.874
×
0.039
通过分解可以明显地看出，该公司权益净利率的变动在于资本结构（权益乘数）变动和资产利用效果（资产净利率）变动两方面共同作用的结果。而该公司的资产净利率太低，显示出很差的资产利用效果。
（二）分解分析过程：
权益净利率＝资产净利率×权益乘数
2001年 0.097＝0.032×3.049
2002年 0.112＝0.039×2.874
经过分解表明，权益净利率的改变是由于资本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用和成本控制出现变动（资产净利率也有改变）。那么，我们继续对资产净利率进行分解：
资产净利率＝销售净利率×总资产周转率
2001年 0.032＝0.025×1.34
2002年 0.039＝0.017×2.29
通过分解可以看出2002年的总资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制，显示出比前一年较好的效果，表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。总资产周转率提高的同时销售净利率的减少阻碍了资产净利率的增加，我们接着对销售净利率进行分解：
销售净利率＝净利润÷销售收入
2001年 0.025＝10284.04÷411224.01
2002年 0.017＝12653.92÷757613.81
该公司2002年大幅度提高了销售收入，但是净利润的提高幅度却很小，分析其原因是成本费用增多，从表一可知：全部成本从2001年403967.43万元增加到2002年736747.24万元，与销售收入的增加幅度大致相当。下面是对全部成本进行的分解：
全部成本＝制造成本＋销售费用＋管理费用＋财务费用
2001年 403967.43＝373534.53＋10203.05＋18667.77＋1562.08
2002年 736747.24＝684559.91＋21740.962＋25718.20＋5026.17通过分解可以看出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋势，为采取应对措施指明了方向。
在本例中，导致权益利润率小的主原因是全部成本过大。也正是因为全部成本的大幅度提高导致了净利润提高幅度不大，而销售收入大幅度增加，就引起了销售净利率的减少，显示出该公司销售盈利能力的降低。资产净利率的提高当归功于总资产周转率的提高，销售净利率的减少却起到了阻碍的作用。
由表4可知，福田汽车下降的权益乘数，说明他们的资本结构在2001至2002年发生了变动2002年的权益乘数较2001年有所减小。权益乘数越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。该公司的权益乘数一直处于2～5之间，也即负债率在50％～80％之间，属于激进战略型企业。管理者应该准确把握公司所处的环境，准确预测利润，合理控制负债带来的风险。
因此，对于福田汽车，当前最为重要的就是要努力减少各项成本，在控制成本上下力气。同时要保持自己高的总资产周转率。这样，可以使销售利润率得到提高，进而使资产净利率有大的提高。
四 结论
综上所述，杜邦分析法以权益净利率为主线，将企业在某一时期的销售成果以及资产营运状况全面联系在一起，层层分解，逐步深入，构成一个完整的分析体系。它能较好的帮助管理者发现企业财务和经营管理中存在的问题，能够为改善企业经营管理提供十分有价值的信息，因而得到普遍的认同并在实际工作中得到广泛的应用。
但是杜邦分析法毕竟是财务分析方法的一种，作为一种综合分析方法，并不排斥其他财务分析方法。相反与其他分析方法结合，不仅可以弥补自身的缺陷和不足，而且也弥补了其他方法的缺点，使得分析结果更完整、更科学。比如以杜邦分析为基础，结合专项分析，进行一些后续分析对有关问题作更深更细致分析了解；也可结合比较分析法和趋势分析法，将不同时期的杜邦分析结果进行对比趋势化，从而形成动态分析，找出财务变化的规律，为预测、决策提供依据；或者与一些企业财务风险分析方法结合，进行必要的风险分析，也为管理者提供依据，所以这种结合，实质也是杜邦分析自身发展的需要。分析者在应用时，应注意这一点。
参考文献：
「1《现代企业财务管理》（第十版）[美] james c. van horne 经济科学出版社
「2《财务管理》 丁元森 立信会计出版社
购物车(0)
