关键词：公私合营；药厂；工会；技术工人；企业管理
中图文献号：F276；K27 文献编码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2016.05.005
1 问题的提出
1951年元旦，重庆大新药厂实行公私合营。这是西南地区第一家公私合营企业，也是全国最早实行公私合营的企业之一。公私合营之后，大新药厂建立了新的工会，上级党委也派遣了驻厂代表朱国政参与工厂管理，向国营企业转型的过程似乎顺利进行。
但从事后的材料来看，1951至1952年间的大新药厂存在着党代表、工会、旧资方管理人员的三方角力。一方面，工人们在抱怨朱国政支持仍然留在管理岗位的旧资方，认为“一个大张旗鼓的镇压反革命分子运动被资产阶级掌握，为大骂工人，报复私人成见的严重丧失立场的事，朱（国政）只轻描淡写的认为是资本家钻了空子。”1另一方面，在朱国政看来，“工会不会面向生产，先搞工资福利，又认为工会权利太大，使行政无法进行工作。对工会有意见，并工会干部的态度。”2
大新药厂中所发生的矛盾并非个例。总体来看，1949年至1952年间，中共对工商业的政策主要是依据经济领域力量的对比，团结资产阶级。3因而朱国政支持旧资方主导生产，压制工会提出的政治改造与福利要求，不仅是他的个人决策，也是由当时大的政治环境决定的。
但大新药厂也有其特别之处。目前以上海的火柴、电力等工业为案例的研究中，虽然都注意到公司合营过程中，中共既注意保护生产，又逐步强化对企业的领导权。4但是，这些案例中比较少见合营后旧资方仍然留任管理层，甚至在一段时间内主导着工厂的生产管理。直到1953年“三反”运动之前，以夏彬为代表的旧资方仍然担任厂长，这在之前的研究案例中是少有的。是什么原因促成了这种特别的管理结构？这是本文要解决的第一个问题。
由于这种管理结构，我们发现了既有的公私合营研究中尚未充分注意到的一点：公私合营初期，企业内部的党组织与工会并非完全地统属关系，他们既存在利益冲突又需要相互依靠。事实上，鲍静在针对上海申新纺织厂的研究中，已经注意到工会与行政之间存在微妙的关系。5但“行政”是一个指向模糊的概念，与工会存在矛盾的究竟是企业中的哪些人群，所谓“微妙的关系”又具有哪些内涵？这是本文试图解决的第二个问题。
本文将从公私合营后大新药厂的机构改造与职员的改造两方面分析以上问题。大新药厂的案例既有助于我们理解20世纪50年代公私合营初期工会在企业中的角色，也有助于我们理解高技术型企业公私合营过程的特点。
2 药厂机构的政治改造
2.1 公私合营：新机构与新企业
大新药厂的前身是上海新亚药厂。1941年秋，上海新亚药厂部分设备、人员迁到重庆北碚，开设了新亚药厂华西分厂。1945年8月，药厂停产，并因债务问题于1946年11月破产拍卖。1947年5月，一些老员工集资买下新亚华西分厂，组建了大新化学制药股份有限公司，并定名大新化学制药厂。1950年2月大新药厂购买东阳镇夏坝广益硫酸厂的旧厂房，迁厂扩建。同年7月，扩建新厂破土施工，并结束其他药房生意，将全部资金转向工业生产。大新药厂生产的药品以葡萄糖为主，且在部分研究领域掌握全国先进技术。朝鲜战争爆发后，国家对于药品的需求急剧增加，对药厂高度重视。同年8月，上级工会向大新药厂派出工作小组，准备成立工会。时任西南军政委员副主席，西南军区副司令也专门参观了大新药厂。1950年11月，川东人民行政公署卫生厅杨朝宗厅长又专门前往大新药厂组织董事会成员学习《共同纲领》。6
经过半年时间的准备，1951年元旦，大新药厂和川东人民行政公署卫生厅实行公私合营，大新药厂成为西南地区最早的公私合营企业。卫生厅投资22万（55%），私营资产18万（45%），合营后更名“公私合营川东大新化学制药股份有限公司”，简称川东大新药厂，隶属川东卫生厅管辖。61951年5月13日川东卫生厅向大新药厂派遣了首任驻厂代表。以此为契机，大新药厂由手工生产转变为机械化生产。药厂扩建，职工人数也急速增长。1951年当年，职工人数从54人增加至150人，1954年更增加到335人之多。1952年该厂建立了党支部。71966年8月，更名为现在的国营重庆制药五厂。
公私合营之前的大新药厂中，技术生产部门是整个企业的核心。当时的葡萄糖生产主要是“采用四川当地产的蔗糖作原料，在酒精中用盐酸水解，又在酒精中反复结晶，制成注射用的葡萄糖”6，据此描述，当时药厂采用的应是酸水解法，工艺流程包括：制水、洗瓶、配液、轧口、灭菌、灯检、包装几个步骤。8
整个药厂的组织管理也是围绕着这样的工艺流程形成的：洗瓶部为原料用水进行过滤，炉工部负责供应燃料，机电工场锅炉房可能与炉工部有些关联，也是为生产流程提供动力。配剂工场、葡萄糖车间、溶剂车间、针剂车间作为主要生产车间，玻璃工场生产药品，骨炭工场生产去除重金属，由包装工场最后完成产品包装。
公私合营之后，一些新的非生产部门逐渐建立。如1950年初即建立工会，此后又陆续成立人事科、劳动科、警卫班等。随着这些新部门的建立，药厂本来的人事结构开始变化，部门间的人事矛盾也不可避免地出现，这在一些员工的意见中反映出来。
2.2 向党提意见：部门间的冲突
1953年2月26日，大新药厂开展了一次全体职员向党员及党支部提意见的活动。9据材料看，此次提意见由大新药厂党支部发起，形式分为两种：一是个人提意见，一是以小组（车间）名义提意见。从字迹涂改较少情况看，似乎不是即时记录，但从不同部分笔迹不同看，可能不是同一人抄录，故判断此材料应该只是做了一个初步的整理。
材料中共计提出意见124人次。有33人以个人名义提意见71条，约占57%；另外有以部门名义提出的意见共53条，约占43%。33人中，党员8人，约占24%。若以朱国政到厂（1951年5月13日）为分界，在此之前来厂者为老员工，之后为新员工，则可确定的老员工3人，约占27%，且此三人（吴德模、陈青咸、汪涵）技术较好，文化程度较高。吴德模属于会计科， 陈青咸属于厂长办公室， 汪涵属于葡萄糖生产车间。
我们将材料分为提意见人与被提意见人及其是否党员、是否新老员工、所在部门以及所提意见和意见的激烈程度、涉及方面等11个变量进行分析。正因为材料可能是整理文献，所以我们无法确切了解提意见现场每个人的发言顺序、次数，仅能根据现有整理文本统计每个人的发言条目数。被收入的发言条目数越多，至少可以反映哪些部门较为积极活跃。
由于以部门名义提意见所占分量较高（约43%），其中难免出现一些误差，如洗瓶部人均条目数达到23。但比对以个人名义提意见33人身份及发言条目数统计，两者比例相差并不大，因而可大体作为参照。
排除洗瓶部、玻璃工场、厂长办公室三个特殊值。若以发言人数算，炉工部、会计科、配剂工场参与人数最多；若以发言条数算，炉工部、会计科、配剂工场最多；若以人均条目数算，炉工部、警卫班、配剂工场最多。很明显，生产部门提意见最为活跃。
图2中以白色圆点表示的人名来自生产部门，黑色代表非生产部门，连线代表提意见所发生的关系。线条粗细程度代表提意见次数的多少。从图中可以看到，提意见一方有四分之三是来自生产部门的员工。而非生产部门中，则以会计科员工最多，其中如吴德模属于老职员，彭次松也来厂较早。
被提意见的一方中，党支部及驻厂代表朱国政被提意见最集中。由于会议的主题就是全厂员工对党支部提意见，所以这组关系是题中应有之义。但是值得注意的是，此外的大量意见指向人事科、劳动科等非生产部门。这些部门何以成为矛盾的焦点呢？
被提意见最集中的部门，人事科、警卫班被排在第2、第3位，并占有很大比例。人事科被提意见的重点是职员调动与工资发放等，警卫班主要是被批评态度差、限制门禁时间。可以看出，在公私合营早期，对大部分职工来说，工资与人事调动很容易牵动他们的目光。
被提意见的个人中，有4人来自生产部门，占22%，14人来自非生产部门，占78%。由此进一步证明此时厂内的矛盾焦点在非生产部门。进而可以注意到的是，由于此次提意见活动的主题是对党员及党支部提意见，所以被提意见者的部门分布，也大致反映了党员在各个部门的分布比例。如警卫班是被提意见的重点部门，该部门13名员工中有5名党员9，在药厂各部门中是比例较高的。
图2中可以看到，警卫班以及警卫班中的个人（陈排长、谷和正）被提意见不少。对警卫班的意见主要是认为警卫班对生产没有起到多大作用，站岗不遵守制度，提前关闭厂门，粗暴对待员工家属，态度恶劣等几个方面。
人事科的仝玉树也被多人提意见。如工作不负责，给加班工资低，工资不按时发等.人事科还被批评对劳动科调来的同志用人唯亲，对于有关系的不怎么试用就录取了，没关系的即使试用几个月也不行，因此造成许多工人不满。此外，工人们认为人事科对劳动科介绍来的失业工人和厂矿派来的工人区别对待。工人要求调换工作时，首先被问是“劳动科调来的还是厂矿调来的”9。对于地区劳动科调来的工人，药厂人事科干部管理上更为温和，而厂矿作为平行的企业单位，劳动科则不需要毕恭毕敬。
对于党支部。一些公私合营前入厂的老技术员认为，相对于政治说教还不如多开一些数理化的课程，进行专业技术方面的学习。“党并未解决生产的关键问题。”9此外，朱国政、工会也被提许多意见，他们的问题将会在后文详细讨论。
除了针对组织生产的意见，还有很多激烈的意见是针对工资问题。从1954年的总结中可以看到，此前的工资体系还存在相当多不合理现象：工资体系没有区分工人技术熟练程度的标准。科室行政人员未定职，在工资上无领导与被领导区别。从而形成工作与劳动报酬不相称，乃至发生担任主要生产工人比非主要生产工人工资低，科长比办事员工资低的事情。其次，工资等级多，等级差不明显。全厂工资共七八等，有的等级差只一个工分。此外，变相工资多而杂乱，有夜班津贴、房电贴、伙食煤贴等，平均每个职工一个月占11分，支付甚大，而对生产未起作用。最后，部分工人工资很低，82分至118分的占全厂职工30%左右。10工资如何与一个人为工厂做出的贡献匹配，当时的工资体系无疑还无法完全实现这一点。尤其是一些核心生产环节的技术工人工资要低于非生产部门员工，引起了很大不满。
从1953年员工向党组织提意见的文献中可以看到，公私合营过程中新建立的非生产部门成为矛盾焦点。有些部门如工会是为了实现党组织对工厂的领导而建立的，有些则是因为工厂扩建而新增的管理部门，如警卫班、人事科等。值得注意的是，这些新增的非生产部门虽然是伴随着工厂扩建而设立，但工厂扩建正是公私合营的直接结果。以上这些部门或因为不直接参与生产，或在日常生产中与员工的利益直接冲突，成为了矛盾焦点。
从上文可见，公私合营过程中，由于建立新的非生产部门、引进大量新员工，以及建立工会组织、党组织，大新药厂的不同部门间围绕生产管理与工资待遇发生了各种矛盾。这种情况在当时可能并非个案，因而1952年4月19日，北碚市委发出《关于恢复经济的意见》。其中就提出了五条解决措施。其中：1、从“三反”运动中抽出专业干部抓业务工作；2、迅速妥善处理半守法和基本守法户的问题，稳定经营情绪。3、市委加强公私关系、劳资关系和行业关系调整，延缓追收“五反”赃款。11
其中第三条显然是针对公私合营中出现的各种问题提出的。与此同时，当地还在公私合营企业中成立合理化建议机构。1952年10月大新药厂成立合理化建议机构，并在生产改革运动中开展各种教育工作，鼓励职工发挥积极性和创造性，解决生产中的问题。
中共通过鼓励生产和提合理化建议，解决此前公私合营中积累的问题12。同时，工厂中职工的政治改造也相应进行，在改造的过程中不同部门、不同资历的员工间又形成了新的矛盾。
3 药厂职工的政治改造
1951年至1952年，大新药厂刚刚公私合营，还未建立党、团组织，党组织对工厂的领导主要是通过驻厂代表与工会。他们虽然都向上级组织负责，但由于职能不同，他们在面对员工们各阶段所提出的不同利益诉求时，采取了或协作或对立的选择。其结果是，驻厂代表、工会、老资方与老员工以及新员工之间形成了复杂的权力关系。通过分析工会建立与职工政治改造，我们将能理解这种权力关系及其矛盾。
与以往公私合营研究中主要关注的大型企业不同，大新药厂在1947年创立时规模很小，仅三十余人，不仅如此，大新药厂并非由某个资本家单独投资建设的，而是数人合股建立。而这些初始投资者中，有的人本身就是药厂技术专家。因此，与当时的大型私营工厂相比，公私合营前的大新药厂中资方与劳方的界限并不十分清晰。
目前的资料中，公私合营前药厂员工35人中有27人可以确定其身份与履历。这些人大致可分为三个阶层，第一阶层为以夏彬为代表的资方，他们通常本身也是技术专家；第二是陈大钧等中层人员，他们是受雇佣的技术人员；第三是一些非技术工人，但他所从事的工作主要不是生产而是为资方提供家务劳动。如后来加入工会的蔡廷竹，本来是为资方夏彬做饭的私人雇工。13
27人中，非技术工人只有6人，约占22%，资方与技术员共21人，约占78%。若是将工人只当成资方私人保姆而不是工厂正式职员的话，药厂技术人员几乎占据的100%。因此该药厂的生产技术在当时是国内领先，在抗战期间就已经生产注射用葡萄糖，“开创了我国不依靠进口生产原料生产葡萄糖的先例。”14大新药厂在当时可以视作一个“高新技术企业”。
大新药厂在公私合营之初， 还没有建立完整的党组织， 党、团员在工厂内活动主要依托于工会。但大新药厂工会成立于何时， 不同材料记载却出现了分歧。
据《重庆市工会总览》记载，大新药厂成立工会时间为1951年5月13日15，此外，原工会主席陈大钧的材料中说：“1950年5月13日，我们第一届工会，正式成立。朱国政厂长也就是这一天到的厂中。”16陈大钧可能记错了工会成立年份，但所说的日期与《工会总览》相同，此外他的材料中又提到“在1951年5月13日由卫生厅任朱国政为大新药厂政府代表一职”17，由此推测成立工会、公私合营公方厂长到任都应是在1951年。另一位干部、党员李克良的材料中说“1950年8月厂里成立工筹会，上级工会派来工作组同志。”18一般而言，组建工筹会必在工会之前。因此可以确定，1950年8月大新药厂成立工筹会，次年5月13日成立工会。
其实在1949年，药厂尚在北温泉时就已经成立了工会19。这个工会的具体情况目前没有材料说明，仅能从厂长夏彬的侄子夏德芬的材料中找到一些记载：
对组织工会是在1951年4月。夏当时是工会主席……上级工会唐国楚有鉴于工会委员之不纯。故提议工会另行改选……夏、方均被选掉，因而夏、方对这次工会选举不满。方便对夏说：我们组织工会。要夏去找李克良、何忠海、谢代清三位谈。因夏当时虽对唐国楚不满，但是这种做法也是不对的。所以没有找李、何、谢谈（此三位同志，均中共党员）。因此工会组织就未组织…… 20
从中可见，1951年4月之前大新药厂已经有工会，应为1949年成立之工会，工会主席即夏德芬。材料中的“方”是工厂的行政秘书方岩，夏德芬与他商议，“想使新选出的工会失去威信，搞垮工会，制造再次改选。”21
但《工会总览》中所记载大新药厂历任工会主席并无夏德芬。再从材料中所说上级工会唐国楚认为夏德芬等所组织的工会“不纯”，似乎可以做这样的推测：1951年5月之前大新药厂确实已有工会，但这个工会并不在中共的直接领导下，因此在1951年5月间组织了对工会的改组，将与资方关系密切的夏德芬等人排除在新工会之外，因此新编纂的《重庆市工会总览》并不承认夏等人组织的工会，而中共党员李克良等自然也认为1951年5月改组后，由中共领导的工会才是真正的工会。
1951年下半年新工会成立之后，直到1952年大新药厂才建立党支部，由下派干部朱国政任书记，兼副厂长。但此时厂内的党员数量还很少，因此工会在中共介入工厂管理中发挥着重要作用。但另一方面，由于葡萄糖在战时是重要的药品，尤其是朝鲜战争爆发后，大新药厂的产品直接供应朝鲜战场，中共对于工会提出的罢工、涨工资等诉求又要有所限制。因此1951年之后，旧资方、新进厂工人、工会、党组织之间产生不少矛盾。
1951年改组后的大新药厂工会，先后担任主席的是陈大钧与黄志学，当时规定“凡是资本家不能加入工会。”18不过陈大钧、黄志学也并非生产一线的普通工人，并且他们与夏彬本来就有利益冲突。15由这样的人担任工会主席，与旧资方存在天然的矛盾，所以他们领导的工会与旧资方斗争非常活跃。陈大钧认为“资本家夏彬（大新药厂公私合营后第一任厂长）过分的剥削着厂中工人同志，死也不愿改善工人同志的福利与工资，我们在唐国楚同志的领导下与资方作了斗争，并且在三月份选出了我们第一届工会委员会。”22
“青春宝”传奇的背后，是掌门人冯根生独到的眼光、魄力和市场意识。在他的引领下，这家有梦想的企业，从35年前杭州市郊的一间制胶车间，发展壮大成国内最大规模、最具人文价值、最具创新精神的现代化中药企业之一，创造了国药的辉煌。
2000年世纪之交，杭州北高峰顶，在“青春宝和平吉祥世纪宝钟”鸣钟仪式上，冯根生凝视着宝钟上那一排排的名字。它们不是一个个冷冰冰的汉字，而是一个个有血有肉的活人，是28年来在不同方面为“青春宝”作出贡献的人们，是心心相印患难与共的战友，求发展创大业的功臣。
居于前列的，就有为“青春宝”的腾飞作出突出贡献的黎豫杭。
管理车间，她勇于创新展才华
从25岁到现在，黎豫杭把自己最为宝贵的青春年华都无私奉献给了中国传统中药事业，把自己生命里的32个年头都交给了“青春宝”。生命不息，奋斗不止，可以预见的是，这个时间还会更长。
这位老红军的后代，有着父辈的坚定和执着。自20世纪70年代中期，从支边的黑龙江返回杭州，进入中国(杭州)青春宝集团公司的前身杭州第二中药厂后，就“从来没有离开过这里，也从来就没想过离开。”
进入杭州第二中药厂后，黎豫杭先是从针剂车间的普通工人干起，历任统计员、车间副主任等职。对经济管理专业很感兴趣的她，一边工作一边学习，不断提升自己各方面的能力与素质，在才俊辈出的杭州第二中药厂里脱颖而出。
1983年，由于工作出色、表现突出，黎豫杭被任命为杭州第二中药厂最大的车间――双宝素车间的主任。当时，双宝素车间近300名员工，女职工占80％以上。俗话说：“女人多的地方，麻烦事多。”身为女性，黎豫杭不畏艰难，勇于拓新，严格的制度管理与思想政治工作相结合，充分调动了职工的积极性。牢牢抓住“有效”这个关键，合理调度，深挖潜力，车间的劳动生产率大大提高，月产量从刚接手时的30多万盒提高到近300万盒，经济效益大大提高。
她将系统学习到的企业管理知识运用于实践，以女性特有的细心、耐心和恒心，在车间推行了新颖的、有效的管理方法，把建筑面积达15000平方米的车间管理得井井有条。在她的领导下，1988年双宝素车间产值近1亿元，占当时全厂总产值的70％，工效在原来的基础上提高了6倍，成为中国医药行业车间管理的样板。
国药危机，她辅佐冯总挽狂澜
1989年下半年，在生意最红火、最顺利、最熠熠生辉的时候，杭州第二中药厂遭遇到经济和经营上的大地震。当时，由于外部环境的影响，内销下滑、外销困顿，到1990年，市场依然疲软不堪，众多企业，尤其是国有大中型企业，遭遇到前所未有的困境。像杭州第二中药厂这样以保健药品为主要产品、出口外销又占了很大比例的企业，所遇到的冲击就更厉害。
1988年，全厂的生产总值高达1.45亿元，销售总值1.65亿元，利税总额2540万元；1989年，生产总值骤然跌至1.1亿元，销售总值1.22亿，利税总额1257万元；1990年，生产总值更跌至1.01亿元，销售总值l亿元以内，利税总额500万元，不到1988年的1/5。
昔日客商、用户的大车、小车排队而来，等着要货、求着要货、催着要货、逼着要货的风光不再，取而代之的是200万盒“双宝素”积压在工厂的仓库里无人问津。几乎所有的临时工都被辞退；数条生产线停开。惯于步步登高的杭州第二中药厂一下子滑入了低谷。
这时候，厂长冯根生决定对领导班子动“手术”，把时任双宝素车间主任兼书记的黎豫杭等数位有经验、有能力、有魄力的中青年干部调整到重要岗位上，乃至担当自己的副手，抓全盘工作。
黎豫杭被擢升为常务副厂长。新的岗位，新的挑战，新的要求，上任以后，在冯根生厂长的指导下，黎豫杭深入基层，谦虚好学，很短时间内，就从局部管理工作的思维跳入到面对全局的宏观统筹管理。
她切实贯彻冯根生“一严二爱三和谐”的管理思想，把“严”和“爱”这两个不容易同时把握的词在工作中巧妙地结合在一起。她重视严格而有效的管理，以制度来约束人的行为，把各项管理工作纳入制度化、标准化、科学化轨道，通过严格管理出效益。与此同时，她认为现代管理的核心是“以人为本”，在严格管理的过程中，她关心职工关心下属，坚信只要每个职工把自己的利益和企业的兴衰紧密捆绑在一起，企业就会发展，国家、企业、职工的利益才能有最大程度的实现。处事果断、雷厉风行的黎豫杭并非高高在上、不近人情的领导，企业上下许多员工都能感受到这位女企业家大姐般的温暖。
在冯根生的正确领导和黎豫杭等得力助手的辅佐下，企业转换机制，引进外资，开始进入新的发展阶段。
合资谈判，她据理力争保国药
1992年2月14日，杭州第二中药厂突然接到上级文件，取消该厂的自营出口权。这个消息无异于晴天霹雳。出口外销是厂里的一条重要生财之道。还在1988年，杭州第二中药厂就成为全国1000多家中药厂中唯一拥有自营出口权的企业，到1992年出口创汇额已有四五百万美元。取消自营出口权，给企业带来了巨大的损失。
眼看着一叠叠国外订货合同无法履约，销售额一个劲儿往下滑，时任常务副厂长的黎豫杭非常着急，她跑省、市外经贸委，跑北京有关部门，到处申诉，希望恢复自营出口权，但都无济于事。
“合资。找一家有实力的外资公司合资，那些看来可望不可即的体制、机制，马上就可以拿在手里。”冯根生果断地为黎豫杭的这个建议拍板。
总结当时国内诸多企业合资道路上的经验教训，冯根生与黎豫杭等人采取母体保护法，即杭州第二中药厂改制为青春宝集团公司，只将其核心部分与对方合资。这有利于为杭州第二中药厂的国有资产讨价还价，又能够在合资后确保中方资产带来的利润归拢到国家手中。
其次，他们提出了一整套合理评估中方资产价值的计算方法。当时，杭州搞合资通常都是按国有企业的账面固定资产净值作为中方的股份，而外方按此比例出资，收购中方的股权。冯根生与黎豫杭不同意这样做，他们坚持评估，把未计入账面的1700万元土地开发费加了进去，1000万元的新产品开
发费和300万元的厂内绿化费等也算进中方资产。最后，资产总值评估为12800万元，而当时杭州第二中药厂的固定资产账面净值只有4600万元。
第三，“青春宝”品牌所有权不能丢。冯根生与黎豫杭深知，“青春宝”是杭州第二中药厂的心血结晶，卖出去容易，收回来难。在合资中轻易出让商标权而后又悔恨不迭的国有企业，就是前车之鉴。为此，他们提出，外方只有“青春宝”品牌的使用权，所有权仍属中方。与此同时，及时在世界几十个国家注册了“青春宝”商标。
这样的条件使得合资之路并非一帆风顺。风闻杭州第二中药厂伸出“橄榄枝”，不少外资企业前往洽谈。为确保国有资产不流失、国药品牌不落入外国人手中，谈判桌上，冯根生与黎豫杭据理力争，毫不让步。
几经波折，最终，开明的泰国正大集团接住了杭州第二中药厂的“绣球”。他们同意了冯根生与黎豫杭等人提出的要求，有见识的外方正是从冯根生与黎豫杭寸土必争的谈判中认识到这个企业的价值。
合资后，企业年销售收入从1亿元增加到10多亿元。国有资产不仅没有流失，相反迅速增值了。
光大国药，她刚柔并济频出招
合资之后，黎豫杭被任命为正大青春宝执行副总裁。为了让传统中药在新的机制下重放光彩，她在理顺企业内部管理机制上频出高招。
在冯根生的支持下，黎豫杭先是在公司内部设立了“利润中心”。“利润中心”的设置，使各车间从单纯的“生产中心”逐步转变为相对独立的“利润中心”，改变了各个生产车间被动生产的局面，使之成为自主管理、自我控制、自我约束的主动型生产车间。
1993年2月，在“利润中心”的基础上，公司董事会作出了从集权管理向分权管理转变的的改革决议，在公司内部实行事业部制。黎豫杭组织起草了总体改革方案和与之相配套的一系列政策、制度和奖励办法，详细测算了各项考核指标和财务数据。事业部制实行1年后，公司销售额比上年提高78％。
1997年，十五大提出把“按劳分配与按生产要素分配结合起来”这一新的分配理论，公司领导班子敏锐地意识到这将给企业发展带来一个新的契机。公司立即上报了要求成立职工持股会的方案，在市委、市政府的支持下，将部分国有股份转让给企业的经营者和职工，使企业的经营者和职工与企业结成利益共同体，利益共享，风险共担，真正成为企业的主人翁。这一改革举措开创了合资企业职工持股的先河，在当时有力地促进了企业发展。
与此同时，商也有满腹怨言：厂家对市场的投入和支持那么少，我们辛辛苦苦打下了市场，你却又来管天管地，甚至想取而代之，天下哪有这么便宜的事?
于是，厂商之间的矛盾不断升级，甚至演变为相互掣肘和对立。
“制”是不是出了问题?难道它真的已经不再适应当前的市场发展了?
笔者认为，制没问题!产生问题的是厂家――厂家没能做好角色转化。十年的市场环境万变，十年的商操作套路依然，要想赢得现在的竞争几乎是笑谈。
厂家亟待突破以往模式的局限，从几个关键环节下手，转换自身角色，由被动转为主动。
借集中招标，互换配角与主角
在最初的区域分散招标时期，招标以行政区域为单位进行。由于工作繁重、能力有限，大多数厂家仅仅做些提供资料的基础工作，招标的主体工作大多委托当地的商
于是，“中标了继续做，不中标就换品种”成了商的普遍心态。厂家也认为：“只要中标，反正厂家保证了底价，中标价格高低无所谓，商想做就做。”
厂家没有意识维护招标的价格，各区域间的中标价格差异、时常出现未经授权恶意低价投标的情况，也就不可避免了。
现在各省市陆续实施全省集中挂网招标，各品种的挂网最高限价基本由三个因素来决定：一是省内各地区的中标价格，二是周边省份的中标价格；三是省内药店的零售价格。
由于往年的失误，多数厂家都有历史中标价格参差不齐的记录，最终导致产品落标或中标价格偏低，眼睁睁地看着苦心经营多年的市场一夜之间土崩瓦解。
显而易见，在新的集中招标模式下，一味依赖商投标，已经行不通了。厂家只有以自身为主体，站在全省乃至全国的高度上进行招标的统筹运作，才能在这一关键环节上立于不败之地。
在未来的一两年内，省集中招标模式很可能在全国范围内全面推行，全国统一招标也不再是神话。厂家势必要从幕后走向台前，逐步将商从招标工作中剥离――这也是一个厂家实现角色转换的绝佳机会。
渠道整合：革谁的命
药企的心病
终端为王，渠道为王。在传统的模式下，商赖以生存的根基正是其掌握着医院终端资源。对处方产品来说，医院纯销是保障产品销售总量的基础。
而产品进了多少医院，每家医院销量如何，用药科室分布怎样……一句话，产品究竟通过谁卖到哪里去了，这个看似简单不过的问题，一度是厂家的心病。
在制底价结算方式下，商业洽谈、合同签订、回款都是由商一手包办的，厂家只管收取商的底价款，也懒得去掺和他们的工作，产品的销售流向也就不得而知。
而商大多缺乏商业渠道整合的意识，商业渠道的选择，基本上是被动地以医院的意愿为主。为了获取更大的价差，他们大多选择从一些过票公司走票，形成了散、乱、差的局面，商也因此耗费了大量的精力，形成了大量的潜在坏账。
对厂家来说，商的销量起不来闹心，销量突然起来了又担心。原因很简单：如果不能掌控产品在医院终端的销售过程和流向，今天的销售明星，没准就是明天的窜货大户!
清淤泄洪
随着国家对商业过票等违规操作行为的清理整顿，以及广东模式中“两票制”的推行，诸多依靠过票生存的小商业企业正在被淘汰出局，而国药控股、上海医药、九州通、广州医药等商业巨头以及各地有实力的商业企业，也纷纷攻城略地。
有数据显示，2006年医药商业前100强厂家已经占据全国销售总额的7成左右。医药商业正快速向规模化、集中化、跨区域的方向发展。同时，它们与药企也由单纯配送转向了多元合作。
在现行的医药流通机制下，厂家面对医院直接配送尚不现实，商业渠道是联系厂家和医院之间的纽带。厂家要摆脱终端失控的局面，真正掌控医院终端，必须通过规范及整合商业渠道，借渠道之力突破。
厂家可以对分散的商业进行精选，根据需要建立两级或三级分销体系，由厂家直接面对商业企业供货及回款。如此不但可以牢牢掌握产品流向，控制、减少窜货，而且可以有效降低配送费率及回款账期，在加强对商医院销售监控的同时，亦可有效牵制商。
厂家通过商业整合实现终端控制和管理转型，不但是厂家发展的需要，也有利于商自身的重新定位。
学术推广：谁是业务的靠山
一些基层的医药代表对外企或合资厂家的同行充满了艳羡，尽管前者的收入也许远比后者的高。为何会有如此大的心理落差呢?
“医生对外企的产品认可度很高”、“产品有丰富翔实的临床资料”、“他们公司有大量的会议支持”……医药代表在单枪匹马面对医院和挑剔的医生时，公司的专业背景和产品的学术品牌往往是对他们的最大支持。
在制下，商所拥有的核心资源是医院和医生，但影响医院进药和医生处方的因素往往并不是产品本身，而是人脉关系。限于自身资源，商大多不具备产品的学术策划及推广能力，最常运用的手段是带金销售，学术和品牌很容易就被忽略和边缘化了，唯一的上量手段就是临床费用的竞争。
但传统的带金销售由于效果越来越小、风险越来越大，正逐渐淡出。
我们无法快速提高产品本身的科技含量(多数国内厂家在产品力上都存在先天不足)，更没有办法全套照搬外企的市场推广策略，但是，国内厂家完全有能力结合产品的特点，提炼出临床应用的核心靶位，通过系统、科学的临床实验，将产品的疗效和优势呈现出来，并组建专业的产品推广队伍。
这样，商负责客情关系的维护，厂家的专业推广队伍负责产品信息的传播，通过与药学会、医学会等机构合作，以各种层次的学术会议和活动来影响目标医生的处方，就能提升销量。
关键环节的内在关系
以上药企转换角色的几个关键环节之间，有着内在联系：
首先，通过规范统一的招标运作建立稳定的价格体系，为厂家和合作伙伴提供持续可观的利润回报，这是决定产品的生命力和厂商合作的基础；
随着我国外贸经营权的逐渐开放和制药企业自身出口能力的不断增强，专业医药外贸公司面临的形势变得异常严峻，其发展已经遇到了明显的瓶颈，如何进行瓶颈突破和模式创新成为我国专业医药外贸公司发展决策的重中之重。就我国专业医药外贸公司如何应对发展瓶颈进行模式创新进行了初步的探讨。
关键词：医药外贸公司；发展瓶颈；模式创新
中图分类号：
F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）10008102
短短30年间，由于国家的出口政策调整影响，制药企业自身的不断强大，专业医药外贸公司正面临着前所未有的危机。很多专业医药外贸公司失去了原有的竞争优势，开始积极寻找突破之路。
1 专业医药外贸公司的现状
专业医药外贸公司，在国家外贸体制改成之前被业界内成为是“贵族”行业，是受到特许权保护的垄断性行业。可是随着国家外贸体制的改革，出口经营权的逐步放开，专业医药外贸公司不得不参与到激烈的市场竞争中去，市场份额不断被蚕食。例如，在20世纪80年代，浙江省外贸公司进出口总额占全省进出口总额的80%左右，而到了20世纪90年代初，急剧下降到65%左右，到1992年又下降到55%左右，且这种下沉的趋势仍在继续。再以中国江苏的一家专业医药外贸公司在20世纪80年代之前和之后的贸易出口数据为例，从图1数据中不难看出来，出口经营权放开之后，此家外贸公司的销售额是一落千丈，明显进入寒冬时节。在外贸经营权没有放开之前，最好的年出口额能够达到2800万美元，到了2007年，出口额居然成为了300万美元。
随着贸易主体的多元化，工厂的自营出口，跨国公司纷纷设立中国采购办，专业医药外贸公司的贸易利润空间越来越小，甚至出现亏损。以河南为例，截止到2003年年底，河南多家省级国有专业外贸公司政策性亏损合计已经接近三亿，总体资产负债率为106.5%，资产负债率最低的河南省粮油进出口公司为62%，最高的河南省医药保健品进出口公司为771%。而要扭亏为盈，就必然要伴随阵痛进行改革。
同时国家出口退税制度的改革也给医药外贸的发展带来了不小的压力。医药产品的出口退税率有大幅度的下降，截止到目前，大多数医药外贸公司只是保留了少数的维生素和抗生素等产品的出口退税率，这也直接导致了专业医药外贸公司的利润空间大幅度下降，生存状况难以为继。
2 专业医药外贸公司遇到发展瓶颈的原因分析
2.1 国家对外贸易政策调整的影响
20世纪80年代早期以前的制药企业，无论是制剂生产企业还是原料药企业，还没有相应的管理制度，不用说GMP，连自营出口权也没有。几乎所有的出口权都集中在了国有性质的医药保健品进出口公司名下，例如中国医药保健品进出口公司，中化集团，中化建公司等。随着政策的不断完善，一部分制药企业开始注重国际市场，同时，越来越多地方政府也鼓励地方工厂自行出口，并对工厂的出口进行财政补助。到了90年代后期，更多的制药企业不仅取得了自行出口权也取得了GMP，ISO等一系列跟国际接轨的证书，甚至有些制药企业取得了WHO的认可，这使得生产企业具备了与专业医药外贸公司平起平坐的权利，使得专业医药外贸公司一下子由贵族变成了平民。而现在更是全面放开的政策，不仅是具备出口权，更是鼓励生产企业走出国门开拓业务，直接就跟专业医药外贸公司在同一个市场是竞争了。
2.2 生产厂家竞争力逐年增强
由于医药行业特殊性，客户需要带到工厂直接参观，工厂很可能依靠自身的外贸业务人员直接和客户联系，撇开外贸公司单独经营，甚至这家工厂今年与你合作，明年很有可能就不和你合作了，这样的情况，导致了专业医药外贸公司失去了产品的来源和客户资源。另外很多生产企业在获得了自营出口经营权之后，外贸的人员不断增加，对市场也越来越了解，这样的生产企业已经不满足经营自己有限的空间，希望以自己的产品打开市场，同时也经销其他企业的产品，比如国内的红太阳、扬农化工、海正药业等已经成立了自己的外贸公司。
2.3 国外客户采购策略的转变
很多大型的跨国公司也考虑到了采购的成本，纷纷在中国设立采购办事处，直接跟GMP工厂开展合作，以获取更多采购优势。这也加剧了医药出口市场的竞争，使得专业的医药外贸公司失去了更多的客户资源。2009年，我国医药行业利用外资方式既有独资也有合资和合作。目前合资和独资类企业数量约占我国医药企业的30%。销售额约占整个医药产品销售额的26%左右，是中国医药市场上最重要的角色之一。为了获取更多的绿地投资优势，越来越多的大型制药企业变采购为投资，直接在中国建厂，如辉瑞、默沙东、罗氏、葛兰素、诺华、拜耳等全球前20大制药企业均已经在华投资设厂。外商的这些策略的转变，对专业医药外贸公司来说，无疑是雪上加霜，在本就被国内工厂抢了大半碗饭的时候，近乎于直接把碗打破了。
2.4 专业医药外贸公司不具备医药专业人才劣势
一直以来会外语是一种高级人才的优势，在医药出口行业也不例外，专业医药外贸公司招聘的大部分业务员是外语或商贸专业背景，很少有医药专业背景的；虽然中国药科大学和南京药科大学，以及其他的医药专科院校培养了一大批制药人才，却由于不具备外贸素质，选择了进入制药企业。长此以往，制药企业具备了很多医药专业人才，后期只要招相应的外语人员配合出口，就具备了综合竞争优势。而专业的外贸公司要重新开始招聘专业的制药人才就无形中慢了半拍。
3 专业医药外贸公司瓶颈突破和模式创新的探讨
面对如此“内忧外患”的形势，专业医药外贸公司该如何突破，寻找自己的一片天？总体来说，专业的医药外贸公司需要整合资源，精诚合作，扬长避短，借力发力。
3.1 资源整合，建立集产研销一体化的集团公司
以前，专业医药外贸公司参与的主要是产品出口这一环节，基本不参与生产。虽然外贸公司有跟工厂多年打交道的经验，具备许多零星的产品信息，却未将这些资源进行综合整合。其实大型的医药外贸公司还是具备了很多工厂不具备的优势，比如在产品研发阶段，外贸公司提供了不少的市场和客户需求信息供工厂研发，具有雄厚的实力注册产品。因此，专业医药外贸公司可以整合自身资源，立足销售这一过程考虑前向一体化和后向一体化策略，前向——向前一步依靠跟客户的良好关系，同客户一起研究国外的市场，推出新的产品和设计，取得独家的商标或者专利权，成为工厂无法逾越的鸿沟。后向——向后几步，直击源头的研发，尤其是一些新的原料药和中间体，依靠专业外贸公司多年的资源，招聘高级研发人才建立试验中心，或者跟医药科研机构合作，推出新产品，授权工厂生产，取得优先权。通过这种前向和后向一体化策略，大型的专业医药外贸公司可以成为集研发销售一体化的集团公司，向全能型的外贸公司角色转变。在这种转变中，目前中化集团已经初试牛刀，小有成就。江苏国泰集团也正在尝试这种转型。这种模式显见的困难是资金投入大，周期长，小型的医药外贸公司无力尝试。
3.2 与工厂精诚合作，共谋发展
对于难以独立建立自己的产研发一体化的医药外贸公司，选择与合作多年的工厂深化合作，共谋发展，不失为一种双赢的选择。借鉴韩国日本的经验和模式，发展成为综合商社，与工厂和其他相关供应商等以股权链接，相互参股，相互融合，建立成为以研发新品为先导，以优势产品为中心，以工厂为生产地基的科研、生产、外贸、服务等一体的实力雄厚的合营企业集团。
3.3 扬长避短，细分市场
对于中小型的医药外贸公司，细分市场无疑是分得一块蛋糕的好选择。做好企业自身的SWOT分析，找到合适自己的细分市场，深耕细作，终有收获。以专业外贸公司的人才劣势为例，由于专业医药人才的缺乏导致的市场竞争力的下降，可以通过培养专业的医药外语人才来解决。同国内著名的医药高校合作，建立专业医药外语人才的实习和培训基地，通过高校的教育机制，不断输入高层次人才，使企业在不断的市场竞争中立于不败之地。
3.4 借力发力，另辟蹊径
专业医药外贸公司最直接的优势就是进出口，既然出口有瓶颈，难以维持高增长，则不妨考虑进口。事实上，中国医药保健品市场的消费能力已经初见规模，转身面对中国市场更为一个蹊径。专业的医药外贸公司一方面申请并取得GSP证书，另一方面利用和国外多年的合作关系以及多种国际展览会，进口有优势的医药保健品。另外，在出口市场，扩大医药领域的经营范围，将产品从单一的医药原料、制剂等方面扩展到医用敷料、器械甚至是医用服装等领域。资金雄厚的医药外贸公司同时可以依靠人才优势开展进出口业务，国际信息咨询业务等，以维持公司销售的稳定增长。
4 结语
不同规模的医药外贸公司在组织结构，人才储备和资金上都各不相同，相应的瓶颈程度也不尽相同，谋求的模式创新也要因地制宜。根据自身SWOT，整合资源，精诚合作，扬长避短，借力发力，找到属于自己的创新模式，市场前景还是广阔的。
参考文献
[1]中国医药保健品进出口商会信息部于盟.医药外贸公司探索转型升级[N].国际商报，201210.
[2]芮正茂，刘爱军，赵蓉.江苏专业外贸公司转型升级对策研究[J].江苏商论，2012，（06）.
[关键词]火电厂；化学节能；运行分析
中图分类号：TG329 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）14-0059-01
火力发电厂是利用煤（石油、天然气等）作为燃料生产电能的企业，它的基本生产过程是：燃料（煤）在锅炉中燃烧加热水使成蒸汽，将燃料的化学能转变成热能，蒸汽压力推动汽轮机旋转，热能转换成机械能，然后汽轮机带动发电机旋转，将机械能转变成电能。热电厂化学专业的成本控制，主要从化学专业的各生产运行环节锅炉补给水处理、炉内水处理、废水处理、循环水处理、脱硫水处理、热电厂循环水处理和凝结水精处理及化学设备检修维护等相关过程或环节中进行控制，本文研究的主要是热电厂的化学部分，其水汽损失有：
一、运行环节的降耗
锅炉补给水处理运行成本主要包括：化学水处理的药剂成本和有关材料成本及耗电成本。如何进行成本的控制，需要根据不同时期的运行方式的不同来加以严格控制，从而达到降低消耗的目的。一是降低预处理药剂的消耗。锅炉水处理的预处理药剂主要为氧化性杀菌剂、反洗过程中还有非氧化性杀菌剂、阻垢剂、还原剂、盐酸等。其成本控制是以预处理系统出水合格为前提，在此原则下尽量节约药剂的使用。二是控制树脂再生剂的消耗。离子交换除盐再生处理所用到的主要药剂为酸和碱，对没有采用膜分离技术进行除盐处理的电厂来说，此项处理药剂费用占化学运行的总成本较大。控制该项成本的关键主要是通过运行调试，选择合适的酸碱再生剂浓度、再生速度以及对再生时间长短的把握。三是对离子交换树脂进行擦洗、再生处理。再生处理的方法可以参照有关资料，一般使用酸或碱分别进行浸泡处理。经过再生处理的树脂，其工作交换容量可以恢复80%～90%。如果离子交换树脂运行时间过长（一般在10年以上），通过再生方式不能恢复其交换容量时，则应当考虑更换树脂，从而降低再生药剂的消耗。四是延长膜的使用周期。应根据膜的性能价格、处理水质、自用水率和排污率等方面进行全面比较后加以选择，以减少或者降低运行成本。五是减少设备的清洗次数，对于化学设备的清洗选择合理的清洗步骤，减少清洗的次数，既节约了水耗又节约了电耗。
二、降低检修环节消耗
化学设备检修成本在电厂化学总费用中占有比较大的份额，各类设备的备品备件如泵的机械密封、离子交换树脂的中排装置、汽轮机油抗燃油滤油机滤芯、各类进口阀门、各类树脂的补充等，价格都比较昂贵，所需成本费用也较大。
降低设备检修成本，首先应当使用高质量、高性能的设备，在招投标或者设备采购时，严把质量关，防止伪劣产品进入；其次要做好设备的维护保养，定期检查设备的运行状况，随时掌握设备运行的第一手资料，有问题随时处理，将问题解决在萌芽状态；再次要善于总结，对于哪些设备容易出现问题，哪些问题出现频率高，在尽可能短的时间内掌握清楚，形成系统的解决方案。
对于部分化学设备的备品配件，如泵的机械密封等用国产与进口产品进行对比，选择性能价格比优者使用。水处理系统树脂的补充是一项长期的工作，由于树脂易发生破碎，一般年补充率达到5%～10%，因此要降低更换树脂费用，先要确保树脂的质量，产品要有资质的单位检验合格证，各项指标特别是圆球率和耐磨率要达到要求；另外防止运行控制存在问题而造成树脂破碎或者跑漏。同时，要从严控制树脂的更换决定，是在进行大量试验并论证的基础上作出的。为节约成本，化学设备中除部分设备随主机组（如取样、加药、凝结水精处理、油处理和化学在线仪表设备）一同进行大小修以外，其他设备都可以采用状态检修的方式，在平常加强维护的同时，一旦发现影响运行的问题，立即组织人力集中处理，在短时间内恢复至正常。此种方式既可以避免材料的浪费，又可以节省人力。
三、降低其他环节消耗
1.化学试验成本的控制
化学试验成本主要是各类试验，包括正常运行检测试验、非正常运行试验，以及水煤油灰渣气（汽）等的电厂项目的测定。此类试验主要成本来源于化学药品、试验仪器，还有部分消耗材料（如滤纸等）以及一些防护用品如口罩、手套、防护眼镜等，其中所占费用比例较大的主要是一些药品，如f酸铵等，价格贵、用量相对比较大。对于这类试验用品，电厂以年为单位，实行邀请多家厂商进行招议标形式确定供货商，以批量形式定货、分期分批交货，以减少成本开支。
2.其他方面的成本控制
机组大修的停炉保养、热力设备化学清洗、发电机内冷水的处理净水装置、工业废水的处理、生活污水的处理、脱硫废水的处理等等，其药品的供应也可以通过招议标，采用定时间、定次数、定价格等方式进行，也可以采用承包方式，减少中间环节，减少变动成本。同时还可以和一些信誉好、质量优的单位签定长期供货合同或者建立合作伙伴，并要求其在价格方面给予积极优惠。
四、结语
在当前以科学发展观统领全局和经济全球化过程中，特别是当前发电厂节能减排的力度越来越大，电力企业成本的可控至关重要，节能减排也是每个电力企业义不容辞的责任，节能降耗也是其努力实现的目标。电厂化学专业人员也积极发挥主观能动性，总结生产中的各种经验、在本专业范围内，开展各项有益的探索活动，节约成本、降低消耗，为节能减排、节能降耗作出自己的贡献。
参考文献
[1] 肖作善.热力发电厂水处理（上、下册）[M].北京：中国电力出版社，2008.
[2] 张爱敏.化学设备运行与检修技术问答[M].北京：中国电力出版社，2004.
[3] 中华人民共和国国家发展和改革委员会.DL/T 889―2004电力基本建设热力设备化学监督导则[M].北京：中国电力出版社，2009.
[4] 国家质量监督检验检疫总局.GB/T 12145―2008 火力发电机组及蒸汽动力设备水汽质量[M].北京：中国电力出版社，2008.
1979年，中国第一家医药合资企业开始谈判，因为他的一次意外腿部骨折，当时又无人敢“顶雷”接手被骂作“汉奸”的谈判，谈判被迫搁浅半年。
从投奔太行山区任八路军野战总部卫生材料厂的研究部主任兼技师，到接管日本人留下的北平制药厂，到主持新中国首批5家医药合资企业谈判，他把一生贡献给了新中国的医药事业。
他就是原国家医药总局总工程师、老台胞林栋。
初春的午后，和林老相约的采访如期而至。踏进林老的家，环望房间四周让记者惊讶。面积不大的屋内，几乎全是旧家具。整洁、质朴，甚至有点简陋。眼前的景象，很难让记者把中国现代制药业元老、第一家医药合资企业操作者的身份同林老联系起来。那张写字台年代似乎已久远，大概是上世纪70年代的产品，如今只能从缺乏光泽的漆面推断当年曾经明黄的色调，背后的书橱也仿佛是历经了半个多世纪的产品。林老地摸了摸，说，“别看旧，很耐用，现在难找到这样好的木料了。”
昔日重温，对一位耄耋老人实属不易。87年的人生故事如长长的交响曲。中间有着无数精彩的乐章，但林老清晰的思路在时而明快、时而暗淡的乐章中自由穿行。随着采访的行进，林老沉浸在往事中。当讲到某个细节时。他停下手里的动作，眼睛盯着屋子一角。认真地回忆。之后，哈哈一笑，像个孩子一样天真无邪。林老喜欢笑，笑声明亮、纯净，那种感染力，让人会不由地跟着他一起笑。在阴冷的天气里。这笑声感染着狭小的客厅，感染着陈旧的家具，也感染着墙上的老照片。
如今在繁华都市已经很难见到这样摆放照片的：一个镶着玻璃的大木框挂在墙上，里面摆着10多张黑白或彩色照片。最引人注目的是总司令视察北京制药厂的照片，作为厂长的林栋正在为朱老总作讲解。林栋指着年轻时的一张照片，笑着说：“我那时还是蛮英俊的。”那是他在日本留学时拍的。而林老和记者的对话也由此开始。
身有民族情
1923年12月17日，林老出生于台湾省台南县新化镇。小学毕业时，林老凭借天资聪颖，考入了当时全台仅3所招收台籍学生之一的中学台南二中。17岁时，他只身求学日本名古屋大学药学部。林栋当时是班上的小弟弟，可学习成绩却名列前茅，和日本同学也相处得十分融洽。而此时，日本侵华战争已经打响，从大陆留日同学的口中，林栋了解了日寇侵华的恶行。令年轻的他热血沸腾。1943年毕业时，林栋谢绝了老师、同学们的挽留，对着故乡的方向磕了三个头，嘴中默念道：“父母大人，请恕儿子忠孝不能两全，等打败日寇，儿子再回家尽孝吧。”毕业典礼的当天下午，林栋义无反顾地踏上了返回祖国大陆的人生之路。
离开名古屋后，林栋转道韩国釜山来到北平(今北京)，随后按照名古屋大学校长的介绍进入山西桐旭医学专科学校药学部任教授。说起那段岁月，林老不禁一笑，说那时所教授的学生，很多都比他年龄大上几岁，学生背后都管他叫小老师。而这群学生中，就有陪他走过人生半个多世纪的老伴刘鹏。回国初期。林栋一面教书维生，一面思索着如何抗日救国。所幸教授的学生中有地下党员，在与学生的接触中，他也对共产党领导的抗日民主根据地有了更深的了解。一年后，林老和夫人刘鹏突破日寇封锁，到达了太行山抗日民主根据地。
1943年。林栋成为一名地地道道的八路军战士。根据地的环境和生活无疑非常艰苦，到达太行山抗日民主根据地后，林栋根据工作需要先后担任过老师、参谋等职。他看到日寇的大扫荡和连年的战争创伤使边区缺衣少药疾病流行情况非常严重，就请求上级领导派他到第一线的八路军野战卫生材料厂工作。那时的所谓制药厂实际上是几个、十几个人组成的制药小分队，经常是白天生产。晚上背着工具设备转移。药品原料除极少部分从日寇手中缴取或从敌后购买外，绝大部分都需依靠当地的中草药和矿产资源提炼。一次，前线急需医用酒精，而药厂既无设备，又无原料。何况当年林老在日本学习的是药物学。对设备一窍不通，但凭借书本上的知识和民间土法，他边学边干。从厂房设计、设备安装到民间制酒工艺，从酒精蒸馏器的制作到酒精瓶的制造，甚至到最后产品说明书的石刻印刷，林老和战友们攻破一道道难关，终于生产出供前线使用的医用酒精。就这样，他们用土黄连、大黄、黄岑为主剂制成消炎三：用远志、桔梗制成止咳片：提取鸦片制成吗啡供应前线。别看这些药品“土”。但对抗日战场上流血受伤的将士们和饱受病痛折磨的边区百姓却发挥了重要作用。
心有制药结
1949年，年仅26岁的林栋被委派接管日本人留下的北平制药厂，也就是今天双鹤药业的前身。林栋把太行山区制药厂的40多名战友也带到北京，共同开启了新中国崭新的制药事业。
当时，北平刚刚和平解放，社会秩序还没有完全恢复，一些别有用心的私商到处散步流言，说土八路只会打仗种地，根本不会办工厂，加之当时国内的制药业极其落后，全厂的设备仅有一个立式小锅炉、两台单冲压片机和两个残缺不全的煮棉锅。面对重重困难，林老和40多名战友一日三餐吃着高粱米和小米粥，每月拿的工资只有100斤小米。然而他们没有被吓倒。而是发扬太行山的革命传统和优良作风，短短两个月就使得工厂开工生产，实现了由战争到和平、由军用到民用、由农村到城市的一次大转变。而此时的药厂已初具规模，1953年1月。药厂更名为北京市制药厂。此后林老一直担任副厂长兼总技师、总工程师的职务。
在林老任北京制药厂副厂长、总工程师、厂长的十几年间，北京制药厂有了突飞猛进的发展，成为北京市的利税大户。委员长曾3次视察工厂，并题词：“提高质量，增加品种，中西药结合，更好地为人民健康服务。”林老告诉记者，邓小平、罗荣恒、罗瑞卿、彭真、刘澜涛等中央领导都分别到药厂视察，对药厂的发展给予了极大的鼓励和支持。
林老虽然是八路军出身，但他曾留学日本，精通日、英、德、法等语言，在当时算得上高级知识分子了。1956年，林栋被评为国家一级工程师，享受每月316元的工资待遇。记者问林老，当时316元是怎样的概念。林老笑笑说当时在北京可能也没有几个人拿到这么多钱。为此，林老常常感到不安，一次开会，他找到时任北京市长的彭真。要求降低工资标准，彭真说，你是专家，享受高薪理所应当。请求遭到拒绝，但林老不死心，又找当年在太行山八路军总部的老领导总司令，软磨硬泡最终将工资从316元降为262元。如今在很多人看来，林老似乎很傻，别人都争着涨工资，他却争着降工资。而此事也成为后来“”中他的一个“罪证”：对党严重不满。说起降工资的
事情，林老说，当年回到祖国一心想抗日，解放后又做的是自己的本行，只是做了自己应该做的工作，拿着这么多工资实在不忍。
1964年，林栋被调往北京市化工局。半年后。又被借调到当时化工部组织的医药“托拉斯”工作，负责接管企业和搞行业规划。不久后，“”席卷全国，这位土生土长的台湾人。和许多台籍前辈一样经历了“”的暴风骤雨，扫厕所、打泥坯、盖房子、下地务农，林老在河南“干校”度过了漫长的7年流放生活。即使这样，天1生幽默、开朗的他依然不忘老本行，“我这学药的懂得调配，调料搭配胜人一筹，下放时炒菜手艺是出了名的。”如今下厨房炒菜竟成了林老的“专业”，家中无人能及。
情有兴国愿
1978年，国家医药管理总局成立。1979年1月，精通日语、英语的林栋被调到医药管理总局外事局工作，回到了老本行。此时，中国改革开放的大门刚刚开启，这年10月，他开始与日本大冢公司接触。与此同时，与瑞典的医药合资谈判也开始了。
由于林老曾留学日本，精通日文，一些重点项目的谈判，理所当然成为了谈判的主角。当时，中国改革开放的大门刚刚开启，外资对中国还在观望、审视，国人对中外合资这一新鲜事物也并非所有人都能欣然接受，难免有人在背后说三道四，加之没有经验，林老当时的压力可想而知。然而，心中装着兴国之愿的林老却毫无顾忌，为了振兴民族医药业，合资是一条光明大道，别人怎么说不重要，重要的是引进外资和先进技术。每次谈判结束后，他和同事们都到外商投资管理委员会汇报进展情况。当时《合资法》尚未出台。为吸引外资，中央提出外方股份不低于25％，但对上限没有明确的要求。实际谈判时外方总是要求提高股份比例，对企业绝对控股。林栋认为，各自50％的股权比例是谈判底线，因为当时的国有资产的管理涉及到国家问题：在中国土地建厂，应由中方担任董事长：工厂产品要有一定出口比例，以取得外汇平衡。后来在次年7月出台的《合资法》也沿袭了这种思路。1980年8月2日，在北京举行的中国大冢制药有限公司成立合同签字仪式上，林栋和大冢明彦分别代表中日双方签署了《合资经营中国大冢制药有限公司合同书》、《技术合作合同》和《中国大冢制药有限公司章程》3份文件，林栋担任董事长，直至2001年退任为顾问。象征中日友好的签约合同日文本，至今保存在日本大和银行总行。中国大冢制药有限公司的签约，也由此开启了外资制药企业在中国的发展历程。其后的5年中，中国大冢、上海施贵宝、无锡华瑞、西安杨森和苏州胶囊先后在中国顺利建厂投产，这5家最先在中国成立的医药合资企业也被业内称为“老五家”。
关键词：中药材；电子商务；二维码；平台设计
中图分类号：R282 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-02
引言
在中国近几年的经济发展中，电子商务起到了举足轻重的作用。从早期的B2B到B2C在到目前的悄然兴起的O2O模式，传统的线下销售模式正在转变成用户享受线上的优惠和线下的真实体验服务。药材盈电子商务综合平台创新设计了一个基于Web技术，运用二维码作为纽带，涵盖上游供应、销售、物流配送、线上线下等综合服务的中药材综合电子商务平台。
一、药材盈电子商务平台结构
系统采用了三级体系结构的分布式计算模式，把中药材电子商务综合系统放在专用的服务器上，独立于客户端，客户端的管理人员或会员，只需通过HTTP协议，客户端通过Web服务器直接向应用服务器发出服务请求，应用服务器立即访问后台数据库服务器，获取数据经处理后转发客户机，数据集中存放在性能较高的数据服务器中，中间建立一个Web服务器作为数据服务器与客户机端浏览器交互的连接通道，实现浏览器在线操作。通过对所需的数据进行分析，服务器端设有四个采用分布式数据库集群管理系统。同时，在技术上采用终端反向收集的方法，构建云数据中心及中药材电子商务大数据调用共享系统。
1.会员中心数据库
存储综合平台厂家、经销商、买家、物流公司等不同角色会员的身份证号、真实姓名、性别、出生年月、专长、工作单位、电话、邮箱、厂家品牌故事、会员简介、银行卡号等基本信息。
2.药材中心数据库
存储综合平台所有药材产品的类目名称、类目编号，产品编号、产品属性、产品使用范围、产品过期日期、产品存储方式、产品介绍等药材基本信息。
3.交易中心数据库
存储综合平台所有交易信息，包括：订单编号、收货地址、支付方式、订单商品信息、卖家留言、支付金额等；所有物流配送信息，包括：物流编号、送货方式、配送单位、预计天数等；会员购物车信息，包括：会员编号、商品编号、购买数量、产品小计、优惠减免、购物车总计等；会员信用体系，包括：会员积分、经销商交易经验值、商品评论积分、售后服务积分、物流满意度积分等。
4.结算中心数据库
存储综合平台从厂家、经销商到会员的资金管理信息，包括：账务信息、结算方式、结算日期、提现记录、月结报表、季度报表、年结转报表、退货换记录与结算、利润数据、入金分析数据、出金分析数据、资金负债平衡等信息。
二、系统主要功能
综合平台系统的功能是，从厂家入住到厂家网站上线，从厂家产品登录到经销商产品及开店，从买家会员购买产品到交易完成，从物流配送到资金结算，贯穿整个中药材交易溯源。主要功能模块介绍如下：
1.上游平台管理模块
（1）厂家入住管理，厂家与平台审核人员，在线申请与审核，短信回复审核结果以及提供合同模板、遵守条款、在线签订合同。
（2）厂家资料管理，平台管理人员有权修改厂家资料信息，厂家人员也可以在线维护厂家信息。
（3）厂家网站管理，平台管理人员可协助厂家进行网页技术及资料编辑方面的维护与升级，厂家人员也可以自己通过提供的在线模板以及工具，在线维护厂家网站。
（4）厂家产品管理，平台管理人员可协助厂家进行产品拍照、内容编辑、图片与视频资料上传、产品价格定制等，厂家人员也可以通过平台专业人员培训后，自行在线进行产品维护。
（5）经销商注册管理，经销商、厂家、平台，在线申请与审核，短信回复审核结果，三方在线通过合同模板签订厂家授权协议。
（6）产品管理，经销商可通过产品展示超市，对签订的厂家的产品进行选择性，并线上签订厂家产品电子协议，包括产品的价格，返点利润等。
2.交易平台管理模块
（1）经销商店铺管理模块，可以通过平台专业人员协助或者委托管理，也可以自行通过模板的方式，对店铺进行装修、资料维护工作。后台管理人员有权对因违规的店铺进行店铺关闭操作。
（2）经销商产品管理模块，经销商可以在线自行对所的产品进行上架、下架、产品内容编辑、促销活动以及产品价格修改的操作。
（3）订单管理模块，经销商和买家会员可以通过订单管理功能，完成下订单、订单确认、订单合并、订单查询、订单修改、订单删除、订单小计及总计的相关操作。
（4）购物车管理模块，买家会员可在线完成产品购物车添加，产品数量修改，购物车中产品的删除、购物车中产品的小计等功能。
（5）产品搜索模块，所有会员在线通过关键词、价格、平台产品推荐、促销活动、直通车、店铺名称等多种方式实现对产品的精确定位或分页列表查找。
（6）支付管理模块，在线提供多种网银接口，会员可通过支付方式的选择，轻松方便的在线完成订单支付操作。
（7）信用评价模块，完成交易的买家会员，可对所购买的产品、店铺、经销商进行质量、物流配送、售后等多方面的评论及积分评价操作。
3.二维码运用模块
从厂家入住到经销商产品，再到产品销售给买家会员，用二维码的方式可以有效的杜绝整个体系环节中出现的质量问题，从而让让厂家供的放心，让经销商卖的放心，让买家用的放心。厂家成功入住后，系统会对每一个厂家及产品进行二维码编号，确定产品源头的唯一性，经销商在选择产品，成功后，系统会将经销商的信息加入到二维码中，在交易过程中，物流配送的单号以及买家的会员编号也会以同样的方式加入到二维码中，最终会员收到货物后或者在今后的产品推广中，都可以针对不同的环节通过扫描二维码获得产品从厂家、产品、经销商、交易以及会员买家的所有信息，在纠纷处理以及中药材规范上，尝试性的制定一种标准，让整个体系都围绕二维码为核心链展开电子商务工作。
4.结算平台管理模块
（1）账务管理，厂家、经销商、买家会员可以在线通过账务管理，完成对交易订单利润的查询、利润的统计、数据图表、负债平衡分析、余额查看等操作。
（2）提现操作，厂家、经销商、买家会员可以在线通过提现的方式对非冻结可用资金进行提现到指定银行卡的操作。
（3）.结算操作，平台按月、季度、年为单位，对厂家、经销商所冻结的资金进行交易结算操作，以及支付一定的优惠利息。
（4）财务报表，平台按月为单位，为厂家、经销商、买家会员通过在线平台及手机彩信的方式发送月账单结算报表。
（5）资金管理，后台财务人员有权对整个综合平台的流动及冻结资金按照交易状态及结算单位进行结转处理操作。
5.系统存储技术
该系统采用三层体系结构，为了提高访问数据库的速度，减少网络访问量数。系统不直接用SQL语句访问数据库，而是采用数据访问中间件及调用存储过程来访问数据库。存储过程可以接受参数、输出参数、返回单个或多个结果集返回值，以下是实现药材中心分布式部署后，服务器定时访问临时数据库缓存完成数据批量更新的存储过程。
结语
该系统使用.Net MVC4.0、SQL Server等开发工具，采用面向对象与面向接口编程，程序设计方法开发的功能较完善、性能稳定的网络化中药材电子商务综合系统。该系统可以克服原有的中药材行业局限性及产品质量的确定，提高中药材产品标准的规范性和公正性，利用Internet实现真正意义上的网上交易，提高中药材质量及在线资金交易安全管理水平。具有技术先进、使用方便、管理优化以及成熟的交互性电子商务特点。不仅提高了流通效率，节省了管理实践与成本费用，同时也是管理模式的从传统模式向线上模式转变的一次革新，这是传统线下模式无法实现的，增强了药材类目、规格、编码及管理工作的标准化与科学化，以及评审结论的客观性，同时给中药材交易带来极大的便利。本综合平台系统已正式投入使用（http：//），通过了专家的验收及药材行业厂家及商户的积极响应，实际运行表明该系统是可行的。
参考文献：
[1]刘鲁，罗掌华.我国电子商务推荐策略的比较分析余力.系统工程理论与实践，2004.
[2]邵兵家，吴俊.电子商务发展与中介效率的博弈论分析.重庆大学学报，社会科学版，2002.
[3]叶启智，马中森.论中药材电子商务流通体系建设[J].科技资讯，2012（26）：9-10.
[4]我国中药材电子商务交易平台维新渐进，新浪财经频道.2012.
关键词：系统设计；控制设计
中图分类号： N945.23 文献标识码： A 文章编号：
前言
监控系统由三层网络构成。第一层为信息层。由操作员站、工程师站、数字显示单元( 配控制计算机) 、数据服务器、视频工作站、视频服务器、工业以太网交换机、网络打印机、便携计算机以及相关科室计算机等设备构成。拓扑结构为100 M 以太网星型网络。第二层为控制层。由现场控制单元和工业以太网交换机组成。采用全双工1 000 M 快速光纤以太环网。传输介质采用单模光纤。第三层为设备层。由现场子PLC、就地监控设备及各种在线智能仪表组成，采用基于IEC 61158 标准的现场总线通信方式或I /O 接点方式，与现场控制单元进行通信。
一、系统可靠性设计
控制层网络采用全双工1 000 M 快速光纤以太环网，双环网( A 网、B 网) 冗余配置，交换机支持交换式冗余环型结构HIPER － Ring 技术，实现网络冗余，提高了系统的可靠性，增强了系统的抗干扰能力。在环网光纤发生故障时，网络结构可以在0.3s内切换成总线结构。正常运行时，生产运行监控系统通过A 网进行数据传输，视频监控系统通过B 网正常运行，一旦A 网发生故障不能正常运行，则A网所有设备可立即切入B 网，保持生产继续正常进行。
基于水厂运行的重要性，关键部位的PLC 主站采用控制器冗余配置，而在滤池部分基于滤池运行的特点，通过硬接点联锁方式保证滤池主PLC 或通讯网络发生故障时，各单组滤池仍能控制冲洗水泵及风机，从而完成滤池的正常反冲洗及运行。
现场控制单元与设备层采用总线与I /O 硬连接相结合的数据交换方式，具有出色的模块扩展功能，适用于解决独立的、复杂的控制任务。它们完成全厂各工艺段的生产实时检测、设备的自动调节、自动控制以及故障的实时保护控制等，为典型的分散控制系统。当网络上任何一个站出现故障时，不会影响整个系统的正常工作。
二、系统配置及功能
水厂监控系统为分布式控制系统，在综合楼内设中控室，根据设备相对集中、工艺功能相对统一的原则。控制中心设在综合楼控制室，负责整个系统的协调和管理工作。各现场站负责各工作区域内在线仪表、电气参数的采集，工艺过程控制等任务的完成。控制中心主机与局域网服务器连接，管理人员可以根据权限，调用和检测数据。
1.加药间与加氯间合建一体。控制室设置PLC1站。
絮聚剂选择聚合氯化铝， 选用湿式计量泵投加。设置3台隔膜式计量泵，（两用一备），投加量：Qmax＝176.0 l/h工作压力：H=0.3Mpa。PLC1根据进水流量控制计量泵自动进行比例投加， 然后根据沉淀效果模拟装置反馈的信号，调整计量泵的投药量，从而实现投药的复合闭环控制。
消毒选用二氧化氯， 设置二氧化氯发生器4台，其中前加氯2台（1用1备），加氯点为进厂水，PLC1根据进厂水流量, 控制二氧化氯发生器自动进行比例投加；后加氯2台（1用1备）加氯点为清水池，PLC1根据余氯分析仪的反馈数值，修正投加二氧化氯量，实现加氯消毒的复合闭环控制。
2.在滤池控制室设置PLC2站，反应沉淀池设置PLC2的远程I/0站。反应池采用小孔眼网格反应池，共2组，每组反应池设18个竖井,设计流量Q=0.182m3/s(包括5%的自用水量)反应时间13.0min；
沉淀池采用小间距斜板沉淀池。共2组。设计流量：Q=0.182m3/秒（包括5%自用水量）颗粒沉降速度：0.4mm/s;有效系数:0.75斜板水平倾角：60° 斜板斜长：1.0m 斜板板距：P =0.025m沉淀池上升流速： 2.5mm/s。反应沉淀池共装设16台角式快开排泥阀。
滤池采用V 型滤池。设计流量Q =30000x1.05%=31500 m3/d=1312.5m3/h， 滤速采用8m/h，滤池每日工作时间（24小时）共分6格。I/O站负责反应沉淀池排泥阀的开关量数据采集。PLC2负责滤池各个阀门的启闭及状态显示，以及对远程I/O控制。
3.在反冲洗间控制室设置PLC3站
水反冲洗强度5l/s.m2， 则冲洗泵流量为5x42=210l/s，选用2台卧式双吸离心泵(1用1备)。气反冲洗强度15l/s.m2， 则冲洗泵流量为15x42=630 l/s，选用2台罗茨鼓风机(1用1备)PLC3根据滤池各阀的需要启停水泵及鼓风机。
4.在除锰加药间控制室设置PLC4站。
除锰加药间投加药剂选用高锰酸钾，采用湿式投加。设计流量Q=1312.5m3/h，药剂最大投加量1.0mg/L.
设置3台隔膜式计量泵（两用一备）。药剂投加根据进厂水流量信号自动配比投加。
5.在送水泵房控制室设置PLC5站。
送水泵房设计规模为3.0万m3/d，时变化系数取1.3，出厂水压确定为0.38MPa。设置5台卧式离心泵， （ 四用一备）其中一台变频调速运行，其余定速运行。
变配电室与送水泵房合建一体。
PLC5根据出厂水压力及流量， 启闭送水机。变频调速泵根据出厂压力调节转速，实现闭环控制。PLC5还负责采集、监控变配电室各类电气仪表参数。
6. 中控室。中控室设在综合楼4层，主要由2 套操作员站、1 套工程师站、2 套数据服务器、1 套视频监控服务器、1 套数字显示系统、1 套红外报警服务器、1 套打印服务器、3 台打印机以及以太网交换机等组成。两套操作员站以双冗余模式运行，同时作为服务器接收、处理所有的上传数据，集中管理、控制水厂现场PLC，提供清晰、友善的人机界面，完成生产管理的日报、月报、年报，也可以在中央控制室集中控制水厂的运行。主备转换时，系统无数据丢失。系统同时设置了数据服务器，通过网络实现信息共享。
7. 视频监控系统。视频监控系统具有对水厂内的主要生产过程和安全防范的重要位置进行实时中央监控、实时录像、事后查询的特点。通过视频监控系统，能对该区域的主要出入口、重要场所的人员及车辆进出情况进行实时观察，能对主要生产过程和安全防范的重要位置进行实时观察。
整个系统设计在满足功能要求的基础上优化配置，性价比较高; 操作简单，便于值班人员的掌握和日常操作。
基于IP 网络化的视频解决方案，设备包括: 前端摄像机、视频监控主机、传输网络等。厂区视频传输线路与监控系统通讯光缆合用。在水厂的砂滤池、炭滤池、进水泵房、送水泵房、加氯间、加氨间、加药间、高密度沉淀池等处均安装摄像机，对水厂生产的全过程实施电视监控。视频监控主机安装在中控室内，可控制若干个摄像点，同时可进行画面切割处理，在一个显示器上显示多个画面，或是显示一个画面。同时，将图像送至长时间录像机进行24 h 录像。录像可回放，可重现和放大其中的任何一个图像。从中控室可对各摄像监控点执行云台、镜头的各种动作，并可进行图像切换。视频监控系统与红外报警系统联动，发生入侵报警时可以自动切换相应的摄像机对报警点现场进行监视、录像等。
购物车(0)
