（一）影响工业品渠道模式选择的因素
企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略，中间商的状况。一般情况下，影响渠道模式选择的因素有产品、市场、顾客、企业自身及中间商等因素。
（二）工业品渠道模式选择决策
综合考虑各项因素，我们可以对渠道的三个基本要素做出决策，形成渠道模式选择方案。
1.渠道广度：对于渠道广度的决策，往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型工业品厂商尤其是产品差别较大的厂商基本都采用了多种渠道的组合，也就是采取了混合渠道。
2.渠道长度：首先应决定采用直销还是分销，如果采用分销再来权衡是选取长渠道还是短渠道。总的来说，长渠道难于管理且渠道成本较高，但市场覆盖面大；短渠道则刚好相反，市场覆盖面有限，但是易于控制，渠道成本相对较低。
3.渠道宽度：即在独家分销、密集分销和选择性分销之间进行选择。独家分销的特点是竞争程度低，市场覆盖程度低。如采用密集分销，则渠道成员之间的竞争程度和产品市场覆盖率都很高，密集分销适用于大众化产品。选择性分销比密集分销更能争取得到渠道成员的支持，比起独家分销来又能给消费者带来更大的方便，并且能有适度的市场覆盖和竞争。
二、工业品渠道的管理策略
（一）渠道成员的选择
1.渠道成员的选择
由于工业品的技术含量和专业性等特点，因此，厂商选择渠道成员在关注其基本条件和市场能力的同时，更注重渠道成员的专业背景、从业人员的专业素养、行业行销经验等技术素质。
（1）对基本条件的要求
作为最基本的要求，在选择渠道成员时工业品厂商与普通产品厂商相似，其中包括信誉好坏、财务实力、获利能力、经营管理水平、业务人员素质以及经营范围等等。
（2）对技术素质的要求
以前，工业品厂商选择渠道成员时最关心的是其有没有资金，能不能提货，但现在厂商则越来越多地规定在技术上的最低进入门槛。工业品渠道成员的技术素质包括增值服务能力、培训能力和行业从业经验，这是它们取得工业品厂商的授权资格并成功销售的关键。
对渠道成员的选择是实施渠道管理的基础。如果没有合适的、合格的渠道成员，一切渠道管理措施都将成为空谈。对于渠道成员的选择条件如表1所述。
(二)渠道冲突管理
除了对渠道成员的选择外，还需要对渠道进行有效地管理，以此来提高渠道的绩效，增强渠道的活力。因为不管对渠道进行怎样好的设计，渠道之间的竞争和冲突都始终存在。一般来说，渠道冲突分为三种类型：
（1）垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突；
（2）水平渠道冲突：存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突；
（3）多渠道冲突：指一个生产厂商建立了两条或两条以上的渠道，并向同一市场出售其产品而发生的冲突。
在工业品业内，渠道冲突又集中表现在价格冲突和地域冲突方面。
如何解决渠道冲突呢？对于生产厂商来说，首先，在渠道成员的选择上要进行严格的评估和审核，尤其是要对渠道成员的经营理念等进行重点考察；其次，生产厂商不要同渠道成员“抢生意”。第三，合理地规定渠道成员和生产厂商的权、责、利，建立相应的渠道激励机制和监督机制。第四，最重要的解决方法是采用超级目标法，即建立共同目标，消除追求短期效益的行为，共同建设渠道、维护渠道。第五，建立冲突预警机制。第六，建立协商机制，这种方法解决垂直渠道冲突最为有效。
（三）渠道培训
生产厂商对渠道的支持包括技术支持、资金支持和营销支持，而在业内，渠道成员对厂商技术支持方面尤其是培训支持的要求更为突出。
由于工业品技术的复杂性，工业品渠道培训就成为渠道建设、推动渠道销售的一个非常关键的环节，这也是相对传统渠道来说工业品渠道所必备的一项职能。通过渠道培训，厂商可以提高渠道成员的销售和服务能力，提高渠道成员忠诚度，正确引导用户需求，提高整体运作能力等。构建渠道培训体系主要就是规定培训内容，并确定培训形式。
通过调查分析，目前厂商培训的主要内容包括：产品、技术、商务及物流、销售、服务、管理和企业文化等。其中产品、技术、销售、商务及物流、服务技能是培训的主要内容，因为这些内容都直接服务于厂商的销售活动。而诸如管理及企业文化等方面的培训也是形成渠道价值链核心能力所必不可少的因素。
三、结论
综上分析，作为工业品厂商关键性的战略资源，渠道模式的选择、渠道的建设和管理对于工业品厂商的发展壮大和提高竞争力具有十分重要的意义。通过对工业品渠道的现状进行分析，我们可以看出“渠道无形”，每一种渠道模式都有其独特的优势、劣势和一定的适用条件，只有综合考虑了环境、市场、产品和厂商自身的各种因素，才能选择适合自身的渠道模式。在中国当前的工业品市场中，直接销售与间接销售相结合的双渠道战略模式最具代表性，也最具适应性。随着产品技术日趋成熟，市场竞争日趋激烈，许多工业品厂商都实现了渠道转型，工业产品渠道呈现出扁平化、增值化和电子化、信息化的发展趋势。
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关键词:营销;渠道;竞争;优势
营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道,是连结生产者与最终用户之间的纽带,是企业营销战略建设中的重点。企业要想在竞争中立于不败之地,就必须在现代市场营销理论指导下,根据企业自身的实际情况,摒弃过去的那些传统的、不合时宜的做法,在营销渠道策略方面大胆创新,探索适合中国市场发展特点的新的营销渠道模式。
一、深度营销渠道理论的形成及其基本内涵
营销渠道理论起源于消费品主导环境中对产品和产业营销特例的研究,最终形成了一个较为完整的营销渠道理论体系。分销伙伴关系、渠道伙伴、经销商伙伴及渠道战略联盟所指的是一种新型的营销渠道策略,这种营销渠道策略强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系,其目的是建立更加主动的营销团队、营销网络或者渠道伙伴的联盟。从这个角度来看,营销渠道策略就在一定程度上成为一个战略性问题。如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道,他就应该考虑与其大多数渠道成员保持一种紧密的关系,而不是仅与几个或一个成员保持紧密关系。营销渠道合作伙伴(或战略联盟)的观念并非最近才出现。在20多年前,韦伯斯特(1986)就曾对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究,其中就提到了建立这种伙伴关系的方法,他指出渠道成员间建立“伙伴关系”要经历三个阶段:第一,制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款;第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估;第三个阶段,制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。
最近几年来,韦伯斯特的这一思想得到了进一步的发展。营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成,因为这些利益是相互竞争的,所以渠道成员常常无法合作,甚至各自目标完全相反,由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。斯特恩与安瑟理(2000)认为一个合适的联盟必须同时拥有三个条件:一方有特殊的需求;另一方有满足这些需要的能力;双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础,这是战略联盟的根本。最后一个条件,即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢?一般来说,有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟,解脱关系会非常困难,于是各方宁愿投资以维持关系。
路易斯•波恩和大卫•科特兹(2003)根据在企业营销过程中企业与渠道成员联系、信任程度的不同,将营销渠道共分为三个层次:
(1)一级关系营销渠道。这种渠道的基本点是:企业主要通过价格和其他财务上的价值让渡吸引各种不同类型的经销商、客户与企业建立长期交易关系。如对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的经销商给予财务奖励的营销计划等。
(2)二级关系营销渠道。当企业不仅用财务上的价值让渡吸引经销商和客户,而且还尽量了解单个经销商和客户的需要和愿望,提供优质的、个性化、人格化的产品和服务,并以此来强化企业与经销商、客户的业务联系时,就形成了二级关系营销渠道。
(3)三级关系营销渠道。这种营销渠道使企业和经销商、客户之间发生了互相依赖对方的结构性变化,形成了某种长期战略合作伙伴关系。在存在专用性资产和重复交易的条件下,一方一旦放弃这种战略伙伴关系,就必将会付出巨额转移成本。这就使得双方对这种紧密关系的维持具有了重要的价值,从而形成“双边锁定”。这种营销渠道中良好的结构性关系将大大提高经销商和客户转向竞争者的机会成本,同时也可大大增加经销商和客户脱离竞争者而转向本企业的利益。
一般说来,一级关系营销渠道是浅层次的,尽管这种方式对经销商和客户看起来很有吸引力,但却很难创造持久的关系,因为竞争对手很快就会模仿从而使企业失去优势。而三级关系营销渠道则是深层次的,因为这种营销渠道不仅仅是一种手段,而且还体现了一种面向市场、面向客户,努力为客户提供“超额价值”的营销哲学,双方的关系是互惠、稳定的,给双方带来长期的价值,可以获得持久的竞争优势。二级关系营销渠道则界于两者之间。这就是深度营销渠道理论的由来。
根据上述学者的观点,并结合长期的运营管理经验,我们可对深度营销渠道的内涵作出如下论述:深度营销渠道是生产商在对自身及其所在行业进行系统思考的基础上,精心构造的、以自身为核心,包括商、经销商和最终客户在内的深度营销价值链。在这一价值链中,制造商与各渠道企业结成了长期稳定的战略合作关系和紧密的利益共同体,渠道下沉,提高市场响应速度,并通过各种方式将企业的价值观念、战略意图、经营理念、管理模式渗透到各渠道企业的企业文化之中,增强对核心分销商的控制和管理。实践证明,深度营销渠道能够明显提高商流、物流、信息流、资金流在营销价值链中的流动速度,从而显著增强营销价值链中各企业之间的整体协同效应并获得动态竞争优势。
二、深度营销渠道是获取竞争优势的重要因素
迈克尔•波特(1985)在《竞争优势》一书中指出,企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势,即成本领先优势和差异化优势。成本领先优势是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位,那么,就会成为所在行业中的优势企业,只要它使其价格等于或接近该行业产品的平均价格水平,其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。
差异化优势是指企业针对目标客户广泛重视的某些需求,努力开发、生产出别具一格的产品和服务,在本行业中独树一帜,形成其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动,别出心裁的满足其目标顾客的需求,并获得溢价的报偿。
竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及后勤等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动,这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位,并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分,营销渠道及其所执行的功能是产品价值链中的关键一环,也是企业获得某些市场竞争优势的重要手段。这些竞争优势主要包括:
产品分销的成本产生于其价值活动的成本行为,而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销通路成本优势的驱动因素主要有:
1.规模经济与分销成本优势。包括分销在内的各种价值活动,常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力,或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力,或者产生于随着一种活动规模的扩大,支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。因此,当深度营销渠道由于其巨大的价值链协同效应而具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的产品分销效率的时候,那么,通过这种新型渠道模式及较高分销率而获得规模经济的好处,是显而易见的。
此外,在深度营销渠道中,每一渠道及其成员的选定与布局,都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而,每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性,而采取相应成本行为,从而获得本通路的规模经济,并进而实现整个分销通路的规模经济。
最后,深度营销渠道中某些活动的共同化,如信息服务、物流服务等,也体现着规模经济性的要求,随着分销规模的扩大,可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率,且无需追加大量投入。
2.相互联系与成本优势。一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和营销渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化,可以降低相互联系着活动的总成本,从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。例如,企业的生产和销售之间的协调,可以降低和减少库存的需要。库存是各种价值活动之间相互联系的典型表现,通过改善对这种联系的管理来减少库存是极其可能的。
深度营销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系,并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的,因而对相互联系的活动可以进行协调和优化,从而降低渠道的分销成本,获得成本优势。例如,生产企业的供货频率和及时性与各通路成员的库存量相联系的,必须从通路的整体利益出发,对此种联系进行最优化,便两者的总成本达到最低。
3.相互关系与成本优势。企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。例如,美国医疗器材供应公司发现与许多生产医疗用品的单位合用一个订单处理系统和销售组织,可使成本获得重要的改善;而象西尔斯、沃马特等企业可以成为许多生产企业共同的分销系统。
合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率,从而获得成本领先的地位。这就表明,任何一种商品分销通路,在形成和运作中,并不是一个排他的系统,而是一个可以为若干企业共享的开放系统。深度营销渠道体系就是这样一个开放系统。通过这种开放系统的合用,可以大大提高渠道的运行效率,既提高了渠道的投入产出率,也使合用的企业降低了成本开支。
此外,由于渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素,所以,采用深度营销渠道模式的企业在选择经销商伙伴时十分重视地理分布这一成本因素,并使之成为取得成本优势的又一潜在来源。
差异化优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务,从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价,使其在一定价值下出售更多的产品和服务,或者在周期性、季节性经济下跌时,获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用,它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。深度营销渠道可以通过多种方式为企业提供独特性,从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在:
1.深度营销渠道效率的独特性。这一独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。营销渠道中各成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系,从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序,形成了畅通的流通通路,使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着深度营销渠道的建立和营销网络的延伸,分销通路空间日益扩大,因而能够更多、更好地覆盖市场的空间,从而扩大了企业的市场占有规模。
2.深度营销渠道可以满足顾客需要的独特性。营销渠道中每一成员、每一条通路的形成都是依据市场需求而确定,各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系,以便能够针对不同市场需求,不同的细分市场供应和分销商品,从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时,满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。
3.深度营销渠道组织形态的独特性。这一独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。深度营销渠道在其实际运行过程中,由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系,使之长期化,从而使得分销通路的组织形态是多样化,呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型(综合型)等多种组织形式。而这些组织并不是固定化,而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的,其根本目的是有效地销售商品,满足消费需求。更为重要的是,深度营销渠道已经成为一个整体,在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能,渠道成员之间不再是“各自为政”的散乱局面,它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系,因而具有可控性,可以按照统一的目标进行整体分销。
深刻认识深度营销渠道与企业竞争优势的相互关系,对于我们从竞争战略的角度制定企业的营销渠道策略,并将营销渠道策略与企业的战略目标紧密结合起来具有重要的意义。
三、深度营销渠道理论对企业营销实践的启示
深度营销渠道是企业营销管理在理论和实践上的一次重要创新。市场经济的发展变化,要求企业对营销渠道进行重新认识和思考,并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置,将原来单一、僵化的渠道形式转变为更加多样化、更具灵活性与适应性的渠道形式。具体说来,深度营销渠道可从以下几个方面给我们以深刻的启示:
1.优化渠道管理模式方面的启示。营销渠道的建立、发展和创新,是企业核心竞争力的重要源泉,而绝不仅仅是一项营销管理的职能与日常运作。营销渠道的创新,能增强企业的核心竞争优势,使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
企业在变化急剧的环境下面临很大的不确定性。在经销商方面,他们随时可能根据市场情况降低进货价格使企业付出更高的成本,他们也可能转向更加有利的制造商而使企业不得不付出更换经销商的成本和不确定性,特别是因不确定性而使销售中断、现金流枯竭而使企业面临巨大风险。企业可以通过供货合同约束经销商行为,但这种约束力在一定的情况下是十分有限的。这种由经销商而引起的需求的变化常常使企业的生产处于不稳定状态之中,或供应不足或大量过剩,难以预期。
深度营销渠道理论提供了解决上述复杂性的有效方法。为了克服不确定性给企业带来的负面影响,企业可能选择一次易与内部交易的折中——长期、重复交易。一次易代表的是典型的市场行为,而内部交易则是企业内的计划组织,长期的关系交易恰好可以克服两种机制的不足而具有灵活性和效率。深度营销渠道模式是市场价格机制、科层组织行政手段之间的配制资源的有效方式。
2.增强营销渠道功能方面的启示。传统营销管理中,营销渠道的职能主要包括:分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展,营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用,这部分功能包括:调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险;而随着我国买方市场形式出现,顾客在交易市场中的地位逐渐上升,渠道另一项独立出来的功能,即服务在现代营销中越来越重要。
深度营销渠道可有效利用外部资源提高来强化营销渠道的功能。单个企业的资源是有限的,企业必须具备获取外部资源的能力。同时,在变化迅速的环境下,企业拥有全部所需要的资源也使企业失去灵活性。为解决内部资源的有限性与企业经营的灵活性矛盾,企业从孤立地依靠自有资源转向建立关系。深度营销渠道模式在提高新产品开发速度、构筑进入壁垒、能力互补等方面具有优势。
3.获取更多渠道价值方面的启示。营销渠道的构建必须以顾客需求为起点来指导整个营销流程。深度营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以消费者为起点,通过对生产者、经销商各自活动的整合,达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的,更具吸引力和竞争价值。
深度营销渠道还可使企业获得经济价值之外的社会价值。在单个公司来说,广泛而稳定的与外部其他企业的关系是一个重要资产。他们的价值不仅表现在创造效率和创新,还表现在提供信息、影响其他公司。对多数公司而言,企业与经销商、客户的关系不仅是最重要的资产,而且还是组织之间学习的良好途径。
4.促进渠道变革创新方面的启示。相对传统营销渠道而言,深度营销渠道进行了许多变革和创新,这些变革和创新包括多种内容必须完成多种操作。从渠道长度与宽度来看,企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道,摆脱传统的层次分明的模式,开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略,应采取“扁平型渠道”。这样,生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力,服务更及时。从渠道成员的合作方式看,深度营销渠道采用“伙伴型”、“关系型“渠道,并采取垂直型营销系统。从渠道类型选择来看,深度营销渠道由单一渠道转向多元化组合,直接销售与间接销售结合,大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。从渠道运作方式来看,深度营销渠道以渠道下沉、控制终端为特点,属于以终端建设为中心的拉动模式,从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中,一般以正向模式选择各级经销商,以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商,逐级控制管理;但企业对终端几乎没有控制能力,使渠道的功能大打折扣。逆向模式从营销渠道的末端开始,向上考虑整条渠道的选择,根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端,充分考虑终端的特性和利益,相对弱化一级经销商,加强二级经销商,决胜终端零售商,通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
从渠道的地理影响力来看:虚拟市场将越来越重要,电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围,但受到时间、和空间的限制。深度营销渠道积极提倡采用先进信息技术,形成交叠式的渠道体系,从而跳出企业所处的地理位置的狭小空间,建立了以网络为载体的分销渠道,使商圈范围不受时空的约束,向更大的市场空间扩展。
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[关键词]营销渠道;顾客;战略整合
营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。
一、渠道整合的思路
整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。
1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品和商业信息。(2)通过数据库营销的方式,将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客,促使购买以及保留忠诚顾客,什么样的信息在这方面效果不好。(3)公司保持开放的姿态,让顾客能随意地与公司进行沟通和互动,同时,生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。
尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段,但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用,采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播,即他必须确定,在承认不同渠道模式的差异性基础上,自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。
2.整合组织结构。在这样的思路下,厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用,它的具体运作方式包括:(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息,同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能,以强化渠道的整体行动,并相应地实现渠道结构整合。
3.整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路,但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解,这些行为包括收集公司和产品信息,以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”,在此基础上,企业遵循以下原则进行渠道整合:(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。(2)不同的渠道有不同的优势。比如,网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易,没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确,使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念,一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中,与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。
二、营销渠道的战略性整合
1.营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合,企业必须在战略的高度上对渠道进行整合,而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明,这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此,营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴,并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。
2.营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素,这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产,从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面:
(1)对相互依存度的预期。有人认为,企业要想达到内部的经营目标,就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处,即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外,整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。
(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成,但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应,以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考,企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈,并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外,关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候,从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。
(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中,信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候,他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时,企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考,并使之付诸实施。与此同时,渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以,对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。
三、渠道整合的结果
如果企业运用上述的渠道整合思路,并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑,就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道,基本模式包括以下三种:
1.所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道,是指产品生产和营销的各个环节互相参股,即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。
2.管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率,权利主要运用于协助与支持。例如,一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持,如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面,都会得到经销商的通力合作。
3.契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合,以契约为基础来统一他们的行动,以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩,这可以被称为“增值伙伴关系”。例如,批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁,以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权,将从生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。
参考文献:
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[4]李琼,苏恒轩.论保险的整合营销渠道[J].保险研究,2002,(6).
1.1独家独家营销模式是药品企业将某一种产品或多种产品的经销权授权给唯一的商，由商进行市场的开拓，这种营销渠道的优势在于中间的分销环节少、效率高、便于管理和运作，然而独家营销渠道由于商的唯一性，使得药品生产企业对于商的依赖性较强，药品的铺货情况以及销售量、销售额均与商的水平和职业道德息息相关，一方面商容易对药品生产企业提出更多价格上的优惠，一旦满足不了商的要求，就很可能导致商对于产品销售施以冷漠的态度，导致药品销量的下降。因此一旦在商的选择上出现失误，就会给药品生产企业带来无可估量的损失。基于以上的特点，药品的独家营销渠道主要适用于某些缺乏自主营销能力的国内药品生产企业，另外，在我国进口药品的销售必须具备进口药品的权，因此一般国外药企对于在我国国内销售业务的开展都要采用独家的渠道模式。
1.2多家多家是相对于独家而言的，是药品生产企业分别授权不同的几个单位进行药品营销，各商在不同的区域内分别进行销售业务，这样就在一定范围或全国范围内形成产品的销售网络，由于是生产企业与商直接接触，没有中间环节，因此有利于快速铺货和销售，而且同种商品不同商之间会形成一种良性竞争的关系，无形中有利于提升营销效率。另外，相比较独家营销渠道，多家的营销减少了药品生产企业对商的依赖性，给药品生产企业更多的选择权，降低了营销风险。多家的缺点也是客观存在的，例如药品生产厂家为各商提供的货源和服务如果存在差别就会造成一定的矛盾，而且在实际铺货过程中容易造成业务区域界定不明的现象，给营销管理带来困难。多家主要适用于产品周期较短的情形。
1.3办事处与区域分销相结合药品生产企业在各地区设立办事处，负责产品市场的开拓和临床推广工作，与此同时在各区域内选择一家或若干家经销商负责药品的实体分销和服务。这种营销渠道最大的优势在于药品生产企业对市场的把控更强，可最大限度地减少对经销商的依赖，有利于降低市场风险和树立品牌形象，同时也给消费者带来更为专业的服务。但采用办事处与区域分销相结合的销售模式也使得药品生产企业必须投入更多的人力、物力，势必增加销售成本，而且由于给于分销商的服务项目较少，且自由度更低，造成利润空间降低，从而降低销售积极性。此种营销模式主要适用于专业性较强、科技含量较高的产品营销。
1.4生产企业直销药品生产企业与大型的医药超市、药店、医院直接发生联系，将医药产品直接销售给这些单位，之后便不负责后续的销售业务，当前这个销售渠道已经成为药企的主流销售模式，而且随着时间的推移，对于这一市场的竞争也日益激烈。生产企业直接向医院、药品超市和药店销售的模式工作效率较高、营销环节少、铺货迅速，有利于企业以最快的速度占领市场，同时对于市场信息的获取也更为有利，从而提高企业对终端市场的把握，延长产品的生命周期。但采用这一营销渠道药企就需要更多的营销人员，增加了人力成本，而且由于营销人员分散各地，不利于对营销人员的监管。
2、对营销渠道成员的选择
无论采用哪一个营销渠道，对于药品的营销管理来说，选择渠道成员都是最为关键的一步。渠道成员的选择是在已经确定了营销渠道后，在众多的渠道成员内优选出适合当前药品营销渠道结构、能最大程度地实现药品生产企业的营销目标的过程，对于渠道成员的选择，本文主要从影响营销渠道成员选择的因素着手，引出渠道成员的选择方法。影响选择营销渠道成员的因素有很多，作为药品生产企业来说必须从多个方面综合考虑，以选择出适合本企业营销渠道的成员。第一，渠道成员的信用和财务状况。这是每一个生产企业在选择渠道成员时需要考察的首要因素，只有市场信用良好的成员才能最大限度保证不损害厂家的利益，而只有财务状况无问题的成员才能确保长久的合作，这个因素具有否决性，一旦成员不具备良好的引用和财务状况就可将其移除营销渠道成员的考虑范围内。第二，经销商的销售实力。经销商的销售实力主要体现在销售人员数量、销售人员素质、销售网络覆盖情况、主要产品的销售总额等，这些指标可以帮助厂家清楚地了解所要合作的成员的合作价值。第三，产品线。生产商通常从四个方面考虑中间商经销的系列商品：①竞争对手的产品；②兼容性产品；③互补性产品；④产品质量。生产商在成员的选择上应当尽量避免竞争对手的渠道成员。综上，药品生产企业在构建和改进营销渠道时应当综合考虑以上因素的影响，从多个潜在的合作者中选择最适合当前营销渠道的渠道成员开展合作，以谋求长远、互利的合作关系。
论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。
营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。
一、激励实施的前提与意义
营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。
1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。
2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。
3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。
由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。
二、激励实施的三个层次
了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。
三、激励实施的具体措施
基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。
1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：
过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。
销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。
间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：
一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。
二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。
三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。
主要参考文献：
关键词：营销渠道；渠道激励；渠道权力
前言
在激烈的市场竞争中，厂商为了获得竞争优势，分别在产品、价格和促销方面大做文章，但是在瞬息万变的市场格局中，厂商发现产品、价格和促销方面渐渐缺乏“张力”，但是与此同时，营销渠道对于企业的发展的重要性正日益凸现。所以营销渠道成为厂商最关注的问题。
一、营销渠道与渠道激励
菲利浦﹒科特勒在《营销管理》（新千年版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”从此定义中可以看出营销渠道是由众多的渠道成员组成（如批发商、经纪人、商等），它的运作和发展要受到来自这些成员各方面力量的制约。无论这些力量是有形还是无形的，他们对渠道的长期发展都产生着深远的影响。所以要求厂商运用有效外力政策规避渠道发展的阻力，推动渠道成员的合作，提高渠道效率，这需要渠道激励。营销渠道成员激励简称为渠道激励，就是指厂商为促进渠道成员努力完成公司指定的分销目标而采取的各种激励或促进措施的总称。国内目前渠道激励的方法有很多种。总的来说激励方式可以分为直接激励和间接激励。具体的细分如下：依据激励措施针对的对象不同，可以分为针对总、总经销的激励以及针对三级甚至零售终端的激励；依据激励实施的时间不同，可以分为年度激励、季度激励和月度激励等。
二、国内厂商渠道激励存在的问题
现在每个厂商都花精力建设自身的营销渠道，但是大多数厂商都感到眼下的渠道是那么的脆弱，处处需要精心呵护、倍加关怀，稍有不慎辛辛苦苦打造的渠道将会分崩离析。对于渠道的激励也倍感疑虑，常常对运用渠道激励之后的效果感到失望。渠道激励失效的例子具体表现为：
1.过度依赖返利引发了渠道成员短期行为。2.频繁使用“进货奖励”引发窜货和低价抛售。3.激励不当造成渠道成员缺乏信任和忠诚。渠道激励失效的例子还有很多，这里不一一列举。通过这些例子不免让我们想到了“智猪博弈”（Pigspatyoffs）的例子，例子当中“小猪躺着大猪跑”的现象在现实中大量存在，在厂商的渠道激励过程中也不乏其例。很多厂商抱怨觉得对于渠道成员己经采取了有效的激励，但他们依然缺乏销售的能动性，不能创造优异的绩效，很多事情还得自己亲力而为。为何会产生这样的现象？
分析原因有以下几点：
(1)从宏观环境分析，我国市场正处于转型期，消费者、企业和政府都有着不甚成熟的市场表现。与此同时，当今的市场渐趋多元化，消费者需求偏好的差异日益明显，而且复杂多变，难以把握。使得大多数企业在营销渠道的建设上，仍然沿袭着固有的观念和思路，远远跟不上形势的发展。
（2）公平对效率具有滞后性，公平与效率的提高并不是同步的。当新的渠道效率开始提高，旧的渠道公平观仍居于主导地位，但它并不适合新的发展。如果继续按照旧的渠道公平观看待己变化了的现实，就会阻碍渠道的发展。
(3)简单的物质激励是不能调和厂商和渠道成员在利益上的矛盾的。消费者对商品的终端零售价格是有限的，渠道冲突的成本不可能通过把抬高的价格全部转嫁到消费者身上。这就造成厂商和中间商共同制造的蛋糕是份量是有限的，从而导致利益冲突，渠道成员之间缺乏稳定性和连续性。
(4)单一的激励方式是不能约束渠道成员的自利行为。因为渠道的中间环节的中间商，他们并不会天然与厂商同心同德、保持一致，他们多少会有各自的需求与愿望。同时计划经济时期对人们物质欲望和金钱欲望进行规范和调剂的规则也逐渐失去了约束力，全新的约束规则和调剂杠杆的形成还需要个过程。
（5）渠道成员之间缺乏信息交流。渠道成员往往存在信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真的情况，使的厂商的各种激励政策不能有效的传达或不能被渠道成员正确的理解，从而造成厂商与渠道成员在观点和行为差异。更严重的是有些厂商低估了渠道成员之间互通信息的重要性和忽略了随着新产品的进入到产品的成熟期，不同的阶段需要不同的激励措施。他们错误的认为对中间商的激励是一劳永逸，以不变应万变的。
三、解决的措施
通过以上的分析我们知道“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”。但是厂商仅考虑具体的激励方法是不够的，厂商还应从分蛋糕的思想上考虑，也就是要从战略的高度考虑激励，才能更好的激励渠道成员，根据原因分析，试提出建议：
1.厂商构建新的激励机制时应该转变原有渠道成员之间的公平观。应该强调渠道激励中不仅要考虑结果公平，还要考虑过程公平。因为利益分配公平影响渠道成员的满意度；过程公平更多地影响渠道成员对厂商的忠诚度和信任度。因此厂商对渠道成员的激励应该让渠道成员感受到公平的过程，享有公平的结果，才能有效的激励渠道成员。这种过程＋结果的公平观才是厂商制定有效激励政策的根本基础。2.厂商应多采用过程激励的方式激励渠道成员。首先，要求厂商对销售及市场进行一种过程化的管理和构建一套完整的渠道信息系统，通过对渠道成员定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理。之后，在过程管理和掌握充分信息的基础上进行过程激励。过程激励既可以提高经销商的利润，增强他们的安全感，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证厂商的利润目标，同时也可以回避销量返利可能造成经销商窜货乱价等的短期行为。但是厂家在设置具体的过程激励政策时，还要注意不同市场阶段激励的侧重点是不同的，如在产品成长期，激励的重点应在竞争品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。
3.我们也应该认识到对渠道成员的激励政策中“胡萝卜加大棒”的政策是永远存在的。因为渠道成员的行为不会自发的合作，它们各自寻求自身利益的无约束行为只能产生次优的结果。激励和引导渠道成员去共同努力，权力常常是不可缺少的。“胡萝卜加大棒”的政策具体表现在：
（1）厂商在运用正激励（奖励权力）的同时也应该适当采用的负激励（强制权力），也就是奖勤激励，是奖励和惩罚的合称。具体表现为奖励得当和惩罚得当。（2）正确运用专家知识和声誉认同权力。专家可以利用劳动的划分、专业划分等比较优势为渠道成员提供专业化帮助。使得厂家积极去争夺渠道成员队伍的“意识股份”，也就是与渠道成员发展起一种互利的商业的关系。
（3）保护合法权力。这种权力主要表现在两个方面：①强调的是厂商的激励政策应该具有法律保障，②通过合同的方式来约束厂商和渠道成员间的权利和利益关系或者厂商采用排他的销售政策对自身和其渠道成员所提供合法的保护。
以上分析的权力不是分离的，只有这些权力结合起来运用，才能使胡萝卜加大棒”政策产生很好的效果。例如，合法权利可以加强专家权力，反之亦然，适当的奖励会增强认同，而强制权力有时巩固合法权利又是必要的。
最后要强调的是消费者需求是企业营销源头活水，营销渠道如灌溉系统，在灌溉系统中厂商与渠道成员分别在不同的接点上，即使它们的侧重点有差异，但他们的利益却是同整个渠道的运营效率息息相关的，所以只有采取有效动态的渠道激励，使商品流效率得到最大限度的提升。
参考书目：
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关键词营销渠道中国电信战略资源
中图分类号F626文献标识码A
1不同渠道的现状分析
目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
2不同渠道的宏观经营环境
随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。
2.1大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
2.2商业客户渠道
在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3公众客户渠道
多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3不同渠道的客户特性
3.1大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。
3.3公众客户
公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。
3.4流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。
4不同渠道的客户服务现状
4.1大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。
4.2商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。
4.3公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。
5不同渠道的情况比较
5.1“鸡头”和“凤尾”
根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。
大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3如何配备客户经理
在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。
按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。
6结论
如景区和旅行社合作的模式，江西某旅行社的统计显示，每年投入在媒体的营销投入大概是一百多万，但基本上这些营销用都是和其合作景区代为承担的，可以说，达到景区和旅行社共赢。而南昌的另一家旅行社则采用与景区合作的方式，该旅行社购买景区门票的价格是该景区公开出售的价格的的2折，所以，安排此景点线路是改旅行社在同行中有形成了足够的价格优势。而代售机票和代售火车票早已是很多旅行社在运营的一种方式，而且有很多旅行社已经将主营业务放在这个上面，通过这些方式，旅行社可以增强竞争实力，分担风险，并获得更大的经营利润。
2.拓展线上旅行社、构建客户平台
目前，市场开发的渠道很多，而大多数旅行社由于规模和盈利的限制，采用的是最传统的方式。目前网络营销已经前随着电商行业的发展，越来越普及。大量新的市场开发方式如电子商务的运用可以吸引更多的游客。自1999年，携程网、elong网的问世，标志着中国第一批在线运用互联网运营的旅游企业的诞生，也代表着从事旅行的旅行社走线上营销是一条必然之路。值得旅行社关注的是携程网、elong等这些网站重点都放在了，机票预定、宾馆预定等项目上，但在旅游线路设计和门票优惠以及代办签证上，旅行社相对来说具有较大的优势，如果在网站经营上以这些为主营产品，既避开了与上述的旅游网站直接竞争，又能争取到相当的客源，同时提高了旅行社的知名度，所以，不管是旅行社自行开发网站或者是借助专门的旅游交易网站进行营销，都是有利无弊的。
3.线上线下联合，多种营销渠道选择
信息时代瞬息万变，2012年还是微博的天下，大家都忙着“织围脖”，到了2013、2014年，已经是微信满天飞了，未来是怎样信息传播媒体大家都没法预料，所以，旅行社要善于捕捉潮流，让信息顺畅传播。有专业人士推断，旅游行业作为一个受信息量影响非常大的行业，其发展趋势一定是越来越依赖互联网，未来整个大旅游市场中，中国在线旅游消费的份额将占70%。所以，旅行社可以采用和OTA合作的方式，成为他们的供应商，提供线路产品，或者利用新型信息工具，如微博、微信等，用微博、微信可以不时推送和最新的产品信息，而且是图文并茂。
4.结论
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