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销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由20xx年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。
经营分析：
1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a（李军）与b（黄丽春），a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。b的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，a和b的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。
2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。
业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品课件下载[*]高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销
售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
在市场越来越复杂的时候，由于环境差异性，销售策略不一定对路，销售手段不一定取得效果，销量达成会遇到一定阻力。于是，总部便对达不成销量指标的销售组织或采取措施，或调换人员。原因只有一个：销量没有达成。
对手越来越多，在竞争越来越多元化、复杂化时，同一块蛋糕被竞争优势相差无已的几个厂家争夺，销售额逐渐被竞争对手瓜分。在这种情况下，不但可能达不成销量目标，反而有可能销售量持续下跌，销售节节败退。这时，总部还是会以为销售组织运转不力为理由，或进行强压，只问结果，不问过程；或给予更多的政策，希望能力挽狂澜，以求有所突破。这个时候，总部考虑的还是只有一个目标：销量达成。
由于区域销售组织主管想通过一系列的手段将市场整治好，通过市场整治能达成长期的销售，但由于顾及到了长久利益，却忽视了短期内将销售目标完成，结果，被总部怪罪，或者被处罚，或者被调换，或者干脆以管理不力被革职。
总部深信，这帮区域销售组织人员，你不压他们，他们总是会以各种理由不完成任务，总会以各种理由推卸没有完成任务的责任。所以，他们总是给区域销售组织灌输一个概念：销售只问结果，不问过程，区域销售组织的终端目标就是----销量第一。
于是乎，在“只问结果、不问过程、销量第一”的指示下，销量不但更难达成，销售区域内还出现了许多令总部头痛的问题甚至是怪现象：产品越来越难卖，价格越卖越低，促销越用越多，人员怠工越来越严重，人员流动也越来越快……
其实，大家都知道，建立销售组织要达成销售目标是毫无疑问，但由于区域销售组织是一个有机体，是一个外派区域销售和市场管理组织而不仅仅只是一个销量产生机器。区域销售组织首先是一个市场管理组织，只有通过这个市场管理组织的良好运用，销量完成才有可能。很多企业在此处想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立营销组织的最大误区，到头来只有吞下自己思路不对从而操作产生严重偏差的苦果。
将区域销售组织视为一个销量机器，而不首先是一个市场管理组织，是营销组织“不创新是祸，创新也不是福”的根本原因。
要将区域销售组织进行有效创新，以下五个方面的思考，将能使你拨开迷雾，洞悉区域销售组织创新的几个关键考虑要素，从而获得实质性的区域销售组织创新结果。
一、 营销组织的目标首先在于对市场进行良好管理：
中国营销二十年走过了许多先进国家近百年的路程，这就证明正在中国应用的营销理论、思想、方法并不太弱于营销强国，但是品牌“混”战、价格“混”战、渠道“混”战、促销“混”战的这几个“混”字代表中国营销实践还是相当不成熟，特别体现在营销管理实践不成熟。这种不成熟不仅仅在于执行人员的实际执行，更重要在于营销管理者管理目标不明确，思路不清晰，方法不对路，行为不科学，还是以个人经验为主，科学管理为次；粗放管理为主，精细管理为次；结果管理为主，过程管理为次。
许多决策者都是拍脑袋式的武断型管理，还美其名曰“经验告诉我应该是这样做”。 在环境日益复杂、市场竞争日显激烈的市场经济市场，瞬息万变的市场变化使我们决不能按一条思路行事。“思路决定出路”就证明必须针对不同环境，制定不同思路，这样才能达成统一的良好出路—销售圆满达成。
所以，区域销售组织工作的第一步就应该是如何更详细地了解市场，然后再尽可能详尽地分析市场，并制定针对性的市场管理计划和采取有效的管理方法。这样，达成销量目标才有可能。由于总部对区域销售组织的工作步骤走了短线，想一步到位取得销量达成，急功近利式的决策者逼迫着急功近利式的执行者的产生。“欲速则不达”，区域销售组织就这样不知不觉中在总部的胁迫下，走偏了自己的方向。 二、 各区域目标达成要遵从于总体目标的达成，企业总体营销目标达成是第一位的：
很多企业领导者习惯将区域销售组织形象比喻为“被攥在手里的风筝”，因为这样，区域销售组织不但能被总部控制在手里，还能在自己的领域中畅快翱翔，“他想飞多高，就能让他飞多高”是多少企业领导者对区域销售组织管理经验的总结！
而我更深的理解，区域销售组织不仅是被牵了线的风筝，更是要在总部的整合下，与兄弟区域一起形成一个紧密的拳头。因为这样，才能借力和形成合力。区域销售组织的建立，很明显地是“分”，即将一个大市场分成几个小市场，但是，有极少的企业想到他们的“合”。一则有可能将一个大市场分成几个大区，每个大区有一个大区经理管辖，但大区经理由于有了自己的“自留地”，很难与其它大区合到一起或是思路一致，“合”似乎有点不可能；二是由于销量压力从而各自为政，都从自己区域出发，希望从上级部门获得更有利于自己的政策，不愿意与兄弟区域站在同一水平线；三则领导者没有能力将他们合到一起，干脆让他们各区域互相竞争，自己从中能体现自己的权力……总之，没有几个区域销售组织主管愿意与其他兄弟区域“强强联合”，他们都有自己的小算盘。
企业总部应该认识到，形成“合”的状态，一则可减少内耗，借力打力，如在某一区域进行铺货时，就可借用兄弟区域的人员，加强铺货。二则最主要的，是可形成合力，形成一个拳头，在需要向对手发起攻击时，就能给竞争对手一记重拳，如共同组织狙击对手降价行动，共同组织抢占对手经销商下线客户等等。
很多企业总部手里抓着好几个风筝—各区域的营销组织就是他手上的风筝。结果可想而知，这几个风筝肯定飞得方向不一，飞得也参差不齐；再则很容易绞在一起打架。总部还不知道是谁在咬谁，这也就是窜货或经销商经销区域问题无法解决的一个主要原因。
一个企业决策者要想到他建立区域销售组织不仅仅是某一区域销量目标的达成，而是整个企业各区域销售组织的总体目标达成，有时这种总体达成要以牺牲某一区域销量达成为基础。他需要在进行市场管理时加强各个区域销售组织的合力，为一个更大的销售目标而努力，而互相协助，而共同合作。
大区经理，想想看，你摊开双手，肯定有一只手指不受力。这一个手指也就是你的营销组织最弱，最不好管的部分。攥起拳头，力量就聚集在你的手心。办事处主管，你练就了“一指禅”吗？如果没有，赶快与兄弟单位联合起来，促成兄弟间的互助吧！
这就是市场管理的精髓之一—你处在大环境中，营销组织不是孤立的，营销管理是必须顾全大局的。
所以，区域销售组织创新一定要考虑到市场大局的控制和总体销量的达成。 三、 区域销售组织中市场运作功能需要加强：
总部总是在催促：销量指标完成没有？还差多少？区域销售组织人员总是在这种催促之下，像被鞭子驱赶似的，火急火燎地跑市场，争订单，抢回款，泡客户。所以，总部市场部要下属组织机构内的市场资料，肯定是随便应付一下：“销量这个月还完不成！根本没有时间进行市场信息的收集，你们要的资料根本我根本没有时间去弄！”结果是随手写几个数字，随便写份材料，交差了事。总部对这些资料的真实性也不进行考证，就以此为市场实际情况，进行市场策划，这毫无疑问极大地导致了总部制定政策的无效性。我就多次听到业务一线员工自嘲似地向我坦白：“我们收集来的资料根本不是市场真实反映，为了销量我马不停蹄地在市场奔波，我根本没有时间来做这些无用的功课”。所以，要想达成市场管理目标，区域销售组织的非销售功能会显得越来越重要。当我们要让事实来说话，当我们要用一线资料作依据，当我们希望更具针对性地制定一些销售决策措施时，区域销售组织具有一些市场信息收集人员、具有一些区域市场决策制定专员就显得很有必要。
区域销售组织不是招一个经理、一个主管、两三个业务就够了。他们为了销量目标有可能将市场搞得乱七八糟，完全没有章法；他们不会觉得总部市场部人员在帮他们制定政策，在帮他们想办法来提高销售量，从而给你去弄一些非常珍贵有效的市场资料。
记住，提高企业的区域销售组织的市场功能，增加一些市场人员，加大市场部对销售区域的一些渗透，这将是营销组织创新的一个重要方向。其实，没有对市场更透彻的了解和分析，又哪来更有的放矢的销售？
四、 对区域销售组织中“非营利”功能进行加强并进行专业化细分：
此处所谓的区域营销组织的“非营利”功能，即辅助产生回款、利益的功能。国际知名公司为什么要花巨资成立助销队伍，为什么要成立专门督导部门，为什么要招聘生动化服务人员，很明显，市场的整合需要更专业化作支持。我们总在提倡对客户更好的服务，让客户更满意，就能让客户产生更好的销售，但我们却忽视了，增大对区域销售组织销售功能的“服务”—助销员可帮助业务员更专业更有时间与客户谈判、签订协议和长久合作，督导员能更好地监督业务员有效地工作，生动化队伍能使一个销售点产生更大的销量……
他们更深切更长远地看到了：只有专业化，才能永远做领跑者；只有“非营利”功能的支持，才能产生更大的赢利。在微利经营时代，跟竞争对手相比，单纯的业务拜访运作已不能体现企业的区隔，不能体现企业能更多地获利，通过“非营利”组织成员的服务，对业务进行增值，对销售进行增值，才能永处销售不败之地！
五、 “以人为本”的管理理念是促成区域销售组织创新成功的最关键因素：
业务人员对“封疆大吏”顶礼膜拜的时代已经过去，对区域销售组织成员来讲，驻外永远是一份苦差。对个人来讲，长远发展似乎永远没有驻总部人员那样有优势，有成绩，只能说是因为有了总部的支持，没有成绩，那就是执行不力，要自己承担过失责任；对市场而言，“人在江湖，身不由己”，权衡市场与企业，不得不向市场、向经销商偏移，虽然拿着企业所发的工资，但是天天直面市场，直面经销商，有什么办法呢？对家庭和社会来讲，永远只能求柏拉图式的亲情、爱情和友情，距离抹杀了人类最为珍贵的各类感情。
你不对区域销售组织人员做长远发展规划，他们处在市场上，就很难长久站稳自己的位置，他们会更多地倒向市场这一边，或者对这份工作进行放弃。
企业是一个典型的小型私人公司，产品只有一种驱蚊类的膏剂产品，属于日化医药性质。公司原有销售部主要围绕部队供需机关而工作的，其中也包括一些零售散户。目前，公司领导想利用产品某些方面的特殊功效和良好的研发背景，打入国内零售市场。由于前期销售部门工作范围的狭窄性，人员和销售流程也非常简单，没有建立相应的部门制度，但在拓展零售市场，进入日化大众市场的时候，随着经营模式的转变，人员的增加，销售费用的增大，部门的管理陷入了很被动的局面。出现了销售人员日常工作管理的不可控性，工作效率低，费用浪费也严重。因此，公司急切需要在短时间内改变此种状况，建立一支适应市场发展、管理严谨、办事效率高的团队，争取在未来2-3年内以快速消费品操作模式建立自己的销售网络体系。
由于是对方要求根据自己经验写部门管理制度，所以结合自身多年销售工作经验和小企业市场工作的开展情况，提出建立由总经理负责制的国内营销中心部门运作体系。
一、销售组织机构
为了实现销售管理机构"简明、快速、高效"的目的，采用人员定位、岗位明确、考核规范的层级领导制度，具体组织架构图如下：
二、各职能部门/人员的岗位职责
1、销售总监（略）
2、市场部（略）
（1）大客户经理
（2）区域业务经理
3、服务管理部（略）
（1）营销助理
（2）文案设计
三、人员薪酬制度
1、销售人员薪酬制度
由于公司国内日化零售市场刚刚开拓，销售的焦点集中在网点的开发和和货款的回收。因此，市场部销售人员的工资采用"底薪（基本工资+业绩效益奖）+奖金提成+年终奖"的方式，底薪采用梯级升降级别制度，如图：
工资级别基本工资（含通讯费）业绩效益工资奖金提成年终奖备注
一级8001700总经理奖
二级8001200总经理奖
三级800700总经理奖
四级800400总经理奖
见习级800200总经理奖
2、其他人员工资（略）
四、差旅费开支、报销管理
为管控营销中心资金支出，规范费用报销作业体系，制订差旅费用开支报销办法。
1、范围：凡须从公司财务申领资金（差旅费）均按本办法办理。
2、审批权限：根据营销中心管理规范和公司财务科有关规定，结合营销中心实际情况。
特做如下规定：
（1）营销中心规定费用额度以内发生的费用按费用项目经权责主管审批后报销。
（2）超出营销中心费用额度的费用由公司总经理审批后报销。
3、报销额度：为更合理地使用资金，对差旅费、招待费、交通费等主要费用由营销中心制定开支额度，各种费用在额度内凭票据实报销，超过额定部分不予报销。
4、外部凭证：凡需从财务科报销，不记金额大小，均须取得合法的与经济活动相符的外部凭证，若因故确实不能取得凭证，应说明未取到单据原因。
5、出差标准：
区域业务经理出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心行政以上人员出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心销售总监出差住宿标准最高不能超过150元/天，伙食补30元/天。
交通费含长途汽车、火车、飞机、轮船、车票实报。无电脑票必须由直属经理签字确认后方可报销。（如坐飞机，事先必须请示总经理批准后，方可报销。）
上海、北京、广州地区在原规定基础住宿标准上再增加20元/天标准。
6、差旅费报销管理规定
区域业务经理每月出差至少20天，若发现弄虚作假，扣除当月提成及差旅费，严重者予以开除。区域业务经理可以通过借款方式向公司支取差旅费，最高金额为3000元。每月根据凭证票据如实报销，一月一次，并附上《区域经理每周行动计划表》。填写出差行动路线，时间，地点，必须要和票据相符。每月25号左右统一寄或交到营销中心核实报销。如无附《区域经理每周行动计划表》一律不作报销。而迟迟不报销本月差旅费，不审批下月借款。
五、发货、退货管理程序（略）
六、营销中心人员考核管理制度
1、区域业务经理考核管理制度
（一）工作职责：（略）
（二）岗位归属：直接接受市场部的领导工作安排。
（三）区域业务经理级别和薪酬配套（见上面）
（四）区域业务经理的考核、奖金提成、年终考核奖的规定
1）见习业务员试用期为三个月，期间不参与考核，期满经考核合格后转正，若不合格，予以辞退或延长试用期；
2）转正后的区域业务经理给予核定业绩指标，按季度目标销售予以考核。若区域业务经理未完成季度考核指标的80%,下季度的工资按80%计发；若完成季度考核指标，恢复原基本工资；连续两个季度未完成考核指标的80%,给予调离、辞退或降级；
3）业绩效益工资：主管部门根据各区域经理销售月度计划考核表中汇款累计完成指标100%、网点开发完成100%、区域内客户投诉率、业务管理综合素质等各项指标累计两个季度完成以上者，工资级别将报总经理审批，得到晋升一级。
4）奖金提成结算：主管部门根据各区域经理签订的地区销售责任书内容、每月汇款计划数量为依据，完成月指标80%以上，结算当月提成%;如完不成当月汇款指标低于80%以下者，暂不结算当月提成%点，待下个月完成汇款指标80%以上后，方可结算%提成，二月累计结算。
5）年终考核奖：销售人员如果按目标总量完成100%,按打款总额的%结算提成；如果按目标总量超过150%以上，按打款总量的%结算；全年完成总销售量低于80%以下者，按%提成结算。（年终提成总数减去按月提成的总数，余额部分按一次性结算作为总经理奖金发放。）
6）考核实施：营销助理依据各区域销售汇总情况，有销售总监提出考核意见，报营销中心总经理批准生效。
2、大客户经理、其他人员考核管理制度（略）
七、销售人员表格化管理
下面就区域销售部的这六个月工作做一个总结：
一、了解市场状况，培养业内新人
七月是水泥销售的传统淡季，各大、小水泥厂家在雨季都基本采取低价促销的手段。刚组建的区域销售部除了曾经理和丁楠对水泥行业有一定了解之外，张恒、赵帅、对于水泥销售没有一点门道。这个月的重点工作不是在于销售，而是在于培养新人们如何进行销售，如何进行市场的探索与调研。区域销售部采用分组而销、以老带新的工作原则，努力打造一流销售团队。七月过去，新人们的理念开始成熟，开始学会执行公司的各项政策，开始逐渐适应销售的奔波性，基本摸清楚了市场的整体需求、销售状况，为八月的销售工作打下坚实的基础。
二、出台规章文件，划分销售区域
八月也是水泥市场的传统淡季，连绵的雨天极大地影响了水泥的销售。本月区域销售部根据新人们的配合默契状况，以及每个人的实际情况，出台了区域销售部用车规定、区域销售部清洁卫生值班表、区域销售部会议制度等一系列规章文件。这一系列文件的出台极大地完善了区域销售部的工作制度，形成了勤、快、严的工作作风。本月也划分了的水泥、熟料销售片区，其中张恒负责熟料，丁楠负责散装水泥，赵帅负责中江袋装水泥市场的开发，负责安县袋装水泥市场的开发。文件出台和区域划分后，极大地调动了区域销售部销售员的积极性，让他们感觉到了自己存在的意义，认识到自己对于区域销售部的重要性。
三、领悟公司政策，努力提升销量
九月是一个非常重要、具有转折性的一个月。安县中联于8月24日正式产出水泥，对外销售，对于区域销售部是一个振奋人心的消息。因为我们的主要挂靠生产基地是安县中联，安县中联的正式投产使我们的销售范围有了很大改观。本月在公司领导正确的决策下，启动了部分安县和绵竹袋装水泥市场，并在一步步向中江、区域推进。通过多次送样检测结果，各商混站也表示比较满意，可考虑试用安县中联的水泥。本月的销量较上月提升了接近7000吨，这是我们前期努力工作的最好回报。
四、做好旺季准备，继续提升销量
十月，水泥行业开始逐步步入旺季。区域销售部根据公司的正确决策，制定了符合市场的销售策略，成功启动了部分商混站，也基本启动了大部分安县袋装水泥市场。在旺季来临之前，区域销售部端正心态，以团结一致的决心和信念不断挑战自我，刷新销量数据。本月销量较上月提升近13000吨，虽与水泥行情的逐步回暖有关，也与我们各位伙伴的共同努力分不开。
五、推广中联品牌，稳步提升销量
十一月，水泥市场迎来了旺季。区域销售部根据公司的指示精神，本着诚信务实、团结向上的理念，将销量看作本月的一个核心工作，各种工作都围绕提升销量来展开。在旺季来临后，区域销售部在与客户接触的时候不忘介绍中联品牌，将中联的规划与远景与客户共同分享，深入地推广了中联水泥在区域的品牌影响力。区域销售部人员共同努力，为既定目标不懈奋斗，达到了日平均完成销量接近1400吨的目标。虽然成绩不是很喜人，但我们通过会议不断总结、不断改善，为下月的销售目标树立了坚定了信念。
六、运筹帷幄之中，挑战销量高峰
十二月，水泥市场依然火暴。区域销售部在前期的工作基础上，对客户逐一进行筛选，成功启动部分大商混站。本月的主体工作不在于如何跑市场，而是在于如何规范市场，通过现有的客户打出一张漂亮的销量牌。能新增的我们决不放过，能提量的我们决不让其流失，能规范的我们决不放任其破坏市场。通过这一系列的销售组合拳，本月销量达到了历史新高水平，为76571吨。区域销售部人员的共同努力，谱写出了一曲最真实的“勤奋付出，终有回报”的凯歌。
虽然区域销售部在2010年取得了一定的成绩，但需要完善的还有很多，下面就区域销售部的一些问题进行一些总结：
一、对市场的变化发展与预见性不足，使得我们的销售工作较为被动。
二、对市场的整体把控不足，对竞争对手的营销策略不是很清楚。
三、对客户的管理和市场的规范不是很到位，导致出现客户的抱怨。
四、对销售渠道的掌握不是很好，导致不易控制大经销商。
2004年以前，该公司没有营销队伍，更没有系统的营销体系，只有负责订单、发货、物流的业务部。被分销商们戏称为订单加工作坊。进入90年代后期，由于诸多原因，公司陆续分裂出一些同行企业做同样的产品，市场上又冒出无数竞争产品；而且很多企业都建立了自己营销队伍，开发与管理营销网络，并为客户提供更多的市场服务。企业的一些老客户（分销客户）逐渐都转做其他产品，订单越来越少，有些干脆彻底放弃了另立门户。自2004年始，该公司产品销售连年下滑，到2006年短短三年间下滑一千多万；市场逐步萎缩。
为了尽快扭转销售颓势，公司于2005年设立专门的营销管理机构——销售部，负责全国市场的开发与管理。但当时销售部一共也只有三人，营销职能并不完善，组织架构也模糊不清，员工角色并未根本转变。
2006年初，公司聘请了销售总监。遗憾的是由于观念磨合上的问题，受聘者只干了三个月就离开了。2007年公司新的营销总监上任，公司当年设计了1.5亿的目标，但是生产系统和销售组织规模都未按照1.5亿元的目标进行配置；结果，2007年的实际销售仅达成不到80%。
自2006年以来，尽管采取了各种措施，如：
增加研发投入，不断增加产品线
增加销售人员
投入更多资金进行营销宣传，加强商沟通
经过新任营销总监的辛苦努力，但销售额也仅仅与业绩下滑前的水平基本持平；纵观过去三年的业绩，07年虽然有很大进步，但离公司高层的期望还太远。
在2005年以来的几年里，伴随销售增长乏力，其他一些问题也凸现出来、并日趋严重，主要如：
公司利润严重下滑
设立销售部之前，尽管销售收入下滑到谷底，但还有可观的利润；近两年，销售费用不断上升，尽管销售收入基本止住下滑态势，但到2007年末，成本高居不下，利润率仍不容乐观。而由于害怕利润空间的下降，公司削减了很多正常必要的市场开支，不敢大量进行积极的市场投入，无形中挤压了销售额进一步提升的空间。
应收账款日益上升
公司原则上采用“现款现货”政策，业绩下滑后，为了便于客户开发、尽快扩大销售规模，开始出现一些“赊销”现象。到2007年底，全国客户的应收账款累计总额已经达到1700万元。并且为部分应收帐款纠纷，公司屡次陷入一些法律纠纷，为此花费大量精力。
员工怨气载道、士气低落：
在营销部门成立的头两年，整个营销队伍士气高涨；但近2年来抱怨之声四起，士气越来越低落，互相推卸责任，团队成员能力弱化。
销售队伍中逐渐滋生一些腐败现象
通过不需要太复杂的调查和分析，就能得出结论：该公司的根本问题是营销管理体制的问题，是组织和人的问题。
2007年下半年开始，笔者着手协助该公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下，对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。
在此仅讲述涉及其中变革内容之一——营销组织的构造。
二、在销售部门设立之初，招聘来几大区域经理，派往全国各地开拓市场，他们各自跑马圈地，地大物“薄”，广种薄收。在后来陆续增设区域经理的过程中，几大“金刚”便把“瘦”的市场“贡献”出来，“肥”的市场留给了自己；慢慢演变成现在的格局。
问题诊断：
1、区域设置问题：
疏密不均：有的跨几个省份，有的仅仅辖管一个省市；区域太大，区域经营者（商）和管理者都既精力有限，又缺乏压力来源，动力不足。
犬牙交错：从地图上看，区域与区域所辖管地域之间犬牙交错，很多呈弧形、长条状；按照经验，这将会成为跨区窜货的一个重要原因。
由于有足够的地域空间，不少地区总或区域经理采取简单的“广种薄收”策略：要么不断开客户，向客户压货，以此来维持或扩大销量；每年开一批新客户，“死”一批老客户，甚至只见开发渠道客户，不见渠道客户出单。要么，因为区域空间大，单个城市销售压力小，区域分销渠道间竞争不激烈，区域负责人和区域总们对开发和维护分销渠道都不热衷，不肯下力气，得过且过；有的区域经理就简单地放每个区域极少的几个分销商客户，吃皇粮，利用简单相加总量维持销售总量。结果：
1、区域辖管的地域面积越大，其所管理的单个城市销售额就越低！其区域渠道及终端有效覆盖也越低；地域面积大、客户少，平均单体客户销售量也很低；但销售业绩并不高，同时由于管理半径增大，费用普遍较高，而费用比率普遍较高。
2、区域面积越大，由于投入和精力上的原因越疏于管理，这也是应收货款（包括呆账、坏账）增加的主要原因。
3、区域管辖面积越大，一级商们在渠道问题上应对厂家的筹码越多，厂家的话语权越弱，而厂家将来替换商的代价也越大。商和区域负责人的压力也就更小，其在渠道开发和维护上的“兴趣”也就更小，厂家对市场区域管理就被迫更加弱化，至此，形成恶性循环，单体销量也就更低。而新的分销商也就难以及时进入。
4、区域划分和商招纳时区域面积越大，区域对厂家的牵制能力越强，价格管理和终端管理越困难，最后，区域经营者受短期个体利益的驱动，会出现一边区域经理和总们不断向厂家压价，要政策，谈判申请优惠，一边是市场零售价格居高不下，市场表现乏力，厂家整体市场营业额停滞不前；利润表现欠佳。
5、相反地，XX办事处基本被局限在XX市区，他们不得不通过在有限地域进行更密集的分销来争取销售业绩增长——不断开发新的二级分销商，加大市场投入和促销力度维护老的终端持续产量，这才是可持续的增长！业绩逐年增长，最终成为占地面积最小，但销售额最大的区域。而由于其自身业绩良好，所以利润水平也较理想，很少向厂家要求过多的降价和其他利益。
2、组织权力分配问题：
组织权力集中于老板与地区经理两个岗位；总部员工与地区办事处业务人员均严重授权不足；士气低落。
不少地区经理已渐成“诸侯”，操控一切：客户资源、营销投入、分销组织管理等；并以此作为与总部讨价还价的筹码；总部已经“投鼠忌器”。
决策链——大多业务决策最终都汇集到老板处——过长，效率低、反映迟钝。
3、市场管理体制问题：
公司的市场管理体制本质上是地区经理责任承包制：
地区经理年初领取经讨价还价定下的销售目标和费用指标，年底根据目标完成情况获得销售提成。区域经营者和管理者们疏于对信息通道的建设和营销基础设施（品牌、专家、渠道）的建设，压缩市场投入，着眼短期利益。
总部专业职能部门已形同虚设，专业市场职能部门人手配备不足：
·由于营销体系的问题，信息传递失灵，缺乏对各地具体市场状况的了解，难以及时制订切实可行市场策略和分销策略。
·即使制定策略也难协调各个区域的贯彻执行。
公司现行管理体制和流程呈现明显的“黑箱”现象
1）地区市场（办事处）运作成为“黑箱”——总部只能从一端控制投入(产品与费用)；然后，接受黑箱另一端的产出（销售额与利润）——黑箱内部的运作信息经地区经理的过滤已经失真。
2）对于地区分销团队和公司客户而言，公司总部是个“黑箱”——他们只能在一端控制对公司的输入（客户的货款、分销团队的工作努力），然后，接受从公司的输出（销售政策、促销支持等；销售团队成员的报酬）。
3）两个“黑箱”的对接点上——整个体系的要害所在——是地区经理。
“黑箱”操作已经滋生了腐败，腐败在不断侵蚀公司资源（利润）、不断侵蚀
销售团队的战斗力。
整个公司的运作效率与效果依赖于少数员工个人和少数商，而不是组织系统——脆弱而危险！
三、营销组织变革：Step-By-Step
考虑公司现实状况，为使销售业绩保持稳定增长，使变革的代价尽可能降低；决定一步一步、循序渐进地推进营销组织的变革。
Step1：营销中心总部职能强化：
强化营销总监职能，设立销售部经理：
市场战略规划、分销策略规划和销售政策制定是总部最核心的功能之一；需要专家型领导加强其职能建设。把营销总监从繁琐的销售个别问题的管理中解放出来，进行真正意义上营销的策划和布局，以利贴近市场的策略推动和执行。
增设市场部，设立品牌主管、产品经理和市场专员、督导核查专员和培训主管，进行品牌建设和培育。
对于医用消费品而言，通过品牌传播与终端客户沟通尤为重要。通过新闻和广告以及市场活动的手段长期进行品牌的认知度、名誉度和渗透力建设对市场营销来说是不可或缺的
强化市场部职能，构建信息通道有利于实现“推”销型组织向“营销”型组织的转变。
增设人事行政助理一职；
强化对分销组织的人力资源管理；
组织的变革将大大增加人力资源职能的工作量（招聘、培训、考核、评价…等）；
服务对象将从原来的公司总部员工扩展到全公司所有员工，工作量大大增加。
Step2：分拆跨省区域，增设地级城市办事处：
以城市为基本业务运作单元——也是独立的绩效考核单元；主要目的是加强分销深度和密度；
根据公司实际情况，将原10余个区域或撤或转设成为26个城市办事处，先以几个重点区域和空白市场为试点，既不影响业务稳定又能建立样板市场，固化模式；
办事处的内部组织简单化：办事处==工作团队(TEAM)；配备一个精干简单相互制约相互协作的工作团队，以工作团队的形式大规模地毯式进行产品路演和销售渠道建设。
Step3：设置虚拟的大区——大区经理
全国共设5个大区（东、南、西、北、中）：华东、华南、西南、华北、华中；
五位大区经理事实上相当于营销总监助理，协助营销总监管理全国市场，减少营销总部的管理幅度；
大区经理最重要的职责是：
·指导、协助各办事处提高销售业绩，同时建立合理有效的分销管理模式。
·协助营销中心总部，完成对全国市场的调研；为营销中心总部制定营销策略提供必要的支持。
Step4：大区实体化——强化专业化的大区管理平台
正式设立大区，作为区域营销业务管理机构；
设立大区推广专员职位，有利于将“推”销型区域组织向“营销”型区域组织过渡；单纯的“推”销模式事实上已经很难获得更多的终端用户和分销商。以市场营销拉动需求吸引顾客的方式才是更高效的销售方法。
设立大区专员职位。以协助各办事处对招标渠道进行专业化管理。
设立督导专员职位，以协助督导各区域的应收帐款催收管理和费用稽核。
至此，营销组织的再造初步告一段落；公司营销中心新的组织架构形成
在新的组织架构方案中：营销中心总部、大区、办事处成为三个职责分明的业务营运层次，它们各自的定位和分工：
Step5：组建专业营运小组，建议公司指派专门负责营销的副总进行产学研的沟通和相关后勤人事协调，缩短信息和作业的解决长度。
在正式的组织架构的基础上，为强化跨部门、跨层级的业务沟通与协调，组建四个专业营运小组，通过组建专业营运小组：实现跨职能、跨层级的业务沟通与协调运作；使职能专家的力量在组织中充分发挥；从而，确保业务策略得到实际执行。
传统制定销售目标的局限
每到年底，公司决策层必定会面临销售目标确定的问题，到底定多少合适呢?目标如何分解呢?
对渠道销售型企业而言通常有两种模式：独裁模式和民主模式。
独裁模式下，领导层直接确定一个销售目标，这种模式下销售经理参与很少，销售目标认同感非常低，因而难以发挥其应有的激励效果，年末的实际结果常常相去甚远；
民主模式则是下级销售经理直接上报，这种模式下确立的销售目标通常与公司领导层的期望差距较大。
能不能寻找一种中间模式，既让销售经理参与，又不偏离公司领导层的期望?
其实，企业完全可以利用销售经理既希望获取“高工资”又希望获取“高奖金”的心理，通过一种机制制造出二者的矛盾，促使销售经理自主平衡，主动寻找最佳的销售目标；同时，通过合理设计薪酬结构来保证销售目标的完成，销售目标制定和人员激励两个问题一并解决。
下面以实例分析。假设：1，企业实行区域经理制，每位区域经理负责一个具体的区域，比如一个省，2，区域经理熟悉责任区域的历史数据、市场行情和经济地理；3，行业处于成长期、成熟期；4，销售经理具备独立管辖区域的能力。
如何设计最合理的薪酬结构?
实行粗放式管理的企业，薪酬结构通常采用“基本工资+奖金(或提成)”的方式。如此，基本工资部分的激励作用其实没有发挥出来，奖金(或提成)部分的激励作用也非常有限。有鉴于此，笔者建议企业采用如下薪酬制度：
薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)+双月奖+年终奖
基本工资：通常根据当地劳动部门规定的最低工资标准确定；
岗位工资：根据区域的销售目标和职位确定，应占固定薪酬中较大比例；
技能工资：根据半年度的考试成绩来确定(必须保证考核的质量)，假定100分是300元，根据综合得分率来算技能工资；
工龄工资：每增加一年多加50元，上限200元，可以增强销售人员的忠诚度；
保密工资：通常设定在300 500元，关键时刻有用；
特聘工资：适用于部分从其他公司挖来的稀有人才，可以在前半年或一年内给予特聘工资，具体根据谈判结果，到期后自动取消，根据实际绩效统一考核，以保持公平，
落后地区津贴：考虑到中西部地区地广人稀、经济基础薄弱的特殊情况，可以考虑在工资中设置此项来调整公平性；
双月奖：根据最近双月的绩效考核值来确认，包含结果考核奖金和过程考核奖金两部分，从而避免了单纯提成制容易忽略销售的KPI要素追求短期奖金的行为；
年度奖：根据年度述职报告和年度绩效结果值来确认。
备注：
1 半年内相对固定的薪酬是“基本工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)”，至少保证此部分高于当地最低工资水平。
2 岗位工资可能每月调整；技能工资每半年调整一次；特聘工资半年或一年后将会取消；工龄工资每年调整一次；双月奖是双月发，年终奖是年底发放或者年后分月发放。
3 建议展开小规模行业薪酬调查，以保持整体薪酬有一定竞争力；同时最好与销售人员签订《销售人员绩效奖金协议》，以增强其责任感和信心。
点评1
1 作者把基本工资和岗位工资剥离，容易让销售人员的4险1金被人事部门按省钱的基本工资比例缴纳，造成中高级销售管理者的不满；
2 工龄工资和保密工资这2项的数额让人感到不疼不痒，反而容易在双方在出现劳动争议时增加不必要的麻烦；
3 落后地区津贴恐怕只适合外派销售人员。是否可以更多延展考虑地区差异带来的工资差额问题?比如，北京、上海、深圳的基础工资要比二类地区高一些?同样付出4000元的基本月工资，在黑龙江的哈尔滨或者甘肃武威就是高工资，而在北京或者深圳不过是白领的起薪，招募不到优秀的销售管理人才，这点作者似乎忽略了；
4 薪资构成的9个子模块，个人感觉稍微偏多：基本工资和岗位工资合并；取消工龄和技能以及保密工资部分；将双月奖延长为“季度考核奖”，更有利于避免出现业务人员人为月末压或者空经销商库存的情况。
如何用固定薪酬刺激合理的销售目标?
岗位工资标准，即岗位责任工资，此部分工资要占较大比例，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，如表，意在让销售经理不愿偏低“认购”目标销量。
通过每月的销售目标考核，让销售经理在为追求“高工资”而“认购”较高目标销量时，又不敢盲目求高，其关联规则举例如下：
1 任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；如果某月目标达成率超过120％，可以恢复至上月水平，否则保持下降后的工资水平；
2 如果连续2次月目标达成率超过120％，则岗位工资上升一级，之后每月月目标达成率保持100％，可以保持上升后工资水平。
3 连续4个月没有达到月目标的80％，则换岗或劝退，之后所有剩余奖金不得再发放。
为了让销售经理能科学地确立销售目标，公司管理层可根据GDP、工业GDP、产业布局、人口与社会环境、历史数据等，提供一个参考目标，但仅供参考，整体上由销售经理确定。
用本办法确定销售目标，有可能仍然面临部分区域个人认购的年度保底销售额与公司领导层有较大的差距，此时可以将该区域隔离出来在全体区域经理中招标，熟悉该区域的销售经理或就近的销售经理用方案投标来确定。
点评2
作者提出的3点关联规则涉及目标设置的合理性问题，成熟市场还可以，但如果所有业务都迟到或者低于目标，管理者往往会食言而肥，失去权威。此规则看起来比较适合保险等靠个人业绩生存的行业或者缺乏系统管理的民营企业。
如何用奖金刺激合理的销售目标?
人们在制定奖金规则时，通常有“基本工资+销售额提成”和“基本工资+销售额增量提成”两种模式。
“基本工资+销售额提成”模式下，在成熟市场里，即使销售经理维持现状也可以获得丰厚的提成；而新兴市场起点低，销售经理再努力也不会有太多的提成，必然导致严重的不公平，同时对新市场开发极为不利。
“基本工资+销售额增量提成”则对激励新兴市场开发非常有利，但对成熟市场又不公平。成熟市场常常销售额基数大但成长空间小，销售经理会认为我多年积累的基础都白费了，做这么多销售额风险太大，不如找一块有潜力的区域做，以前的大市场反而不受重视了，必然导致整体销
售额的不稳定。
因此，必须两者兼顾，至于百分比可以根据历史数据来模拟，增量提成比例一定要远高于销售额提成比例，才能使各个区域都受到重视。举个例子：
全年奖金总额=(当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％+当年目标销售额×0.04％+全部双月过程考核奖
备注：
1 (当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％是为了鼓励销售经理在确定目标后尽可能往上冲销量；当年目标销售额×0.04％是为了激励销售经理确立一个比较高的销售目标，以获得一个较高的保底薪酬，但岗位工资考核可以限制其盲目抬高销售目标，从而促进销售经理自己寻找到平衡点，也就是科学的销售目标。
2 全年奖金总额是一个“大饼”，如要全部拿走奖金总额还应设置一个销售费用率限制，比如区域销售费用率不得超过3％，超过则视情况扣减部分奖金，以激励其主动控制费用，防止为了销量不计代价。
3 如果公司的赊销较多，全年奖金总额还应设置一个呆账坏账项目，但不是全部应收款，可以考虑如果在规定的时间内不能收回相应的呆账坏账，则在奖金中扣减呆账坏账的一定比例，比如10％，但应设置上限，比如6万。
4 全部过程考核奖则跟销售额完全没有关系，只取决于销售经理之间的相对比较，可通过排名来评级或给分；整个团队的“全部过程考核奖”总额是固定的，可占全年奖金总额的30％-50％，具体根据行业的成熟度而定。
5 双月过程考核奖是为了保证过程性目标得以实现，过程性目标应该侧重于过程控制中可衡量的指标如重点产品销售额占比、市场覆盖率、品牌形象建设(专卖店、专卖区、货架集中展示、门头广告等)、营销能力建设(销售人员，售后人员配备等)、客户维护能力(客户型号出样率、新品铺货率、客户档案和区域情报完整性与及时性、重大投诉与事故处理)。由于过程性目标各行各业差别极大，在此不再赘述。
例1 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年某区域经理自己定的目标是7000万元，而年底实际销售额为8000万元，则全年奖金为(8000－4500)×0.5％+7000×(180％)×0.2％=20.3；假如2009年实际销售额只有6000万元，则全年奖金为10.3万元；假如实际销量不足5600万元，则该销售经理可能在中途某个月就已经换岗或劝退了，而且中途工资还被降了几个级别，后面的大头奖金自然也拿不到了。
双月奖金与年度奖金
全年分6次发奖金，原则上最后一个月奖金(年终奖)保持在全年奖金总额的1／3，以激励销售经理全年持续不断地努力，同时也可以对销售经理在前面所犯的重大过失保持控制力。
年终奖金=最终实际计算出的“全年奖金总额”－各月实际所发奖金总和；
1～10月的双月奖金：“全年奖金总额”的2／3根据每次双月考核结果分5次分发，以便及时奖励销售经理在追求“全年奖金”最大化过程中的努力，同时也体现公司的诚意。
双月奖发放条件：如果本年度前面月份的目标达成率没有低于80％，且本次双月均保持100％以上的达成率，则按照年初商定的“销售目标额”计算奖金次月发。
例2 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年区域经理自己定的目标是7000万元，则当次双月奖金为[(7000－4500)×0.5％+7000×(1－80％)×0.2％]×2／3÷5=2.04万元。
为了让薪酬结构和销售目标更好地发挥对销售经理的激励作用，公司管理层需对销售经理适度放权，这样才能充分调动其积极性，根据区域市场的不同进行相应的营销创新，保证达成销售目标。
点评3
作者非常敏感地看到了原有的两种奖金发放模式的弊端，提出了一个全新的奖金公式。但双月奖和年度奖占2／3的分配，以及“双月奖”如何每2个月发放一次?我还没有看清楚，可能对于公司做薪资政策宣讲时也比较费力吧。
所以作者想通过和去年同期销量比较，和本年度销量指标比较两项系数相加，找出比较合理的奖金数量，用心良苦。如果成熟区域和新兴区域用两种奖金考核方式，是否可以更简便明了表达作者的真实意图之实现?因为无论0.5％还是0.04％的系数都是人为事先界定，未必绝对的公平。
总评 销售指标永远是被领导和股东压出来的!
本文尝试用一种新的视角去诠释建立“各级销售人员的薪资构成和比例”，思考的广度相当不错，但对于各种文化和历史以及行业背景的企业，却没有采用一种综合“销售目标和奖励机制二者完美组合的薪资体系”，其中有待进一步思考的地方不少。
作者尝试着提出第三种被独裁者“领导层”和民主建议者“销售管理者”共同接受的目标设定方式。这一主题可以做非常有趣和有益的探索分析。但可惜的是，之后作者仅仅提出“岗位工资标准，即岗位责任工资，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，意在让销售经理不愿偏低‘认购’目标销量”，来解释如何让销售人员来主动认领较高的销量目标；况且后面还夹杂诸多条件：任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；连续4个月低于目标80％下岗或者劝退等。这种考量让销售人员主动挑战高指标的方式未免苍白，也把销售人员的内心想得过分简单。
总体说来，本文提出了一个考虑比较平衡的、比较理想状态的薪资和奖金考核方法，有一定参考价值。但作者把薪资和奖金过分密切地结合和一体化，同时把大区经理／区域经理和业务人员的职务功能混为一谈，没有对各级销售人员在实际销售中起的关键作用做更多的定位和描述。因为实际公司的产品力和投入，省级管理者对市场的把控和基层业务人员的正确执行是成功的合力，对他们的奖惩应该更多区隔，采取不同激励标准。对业务人员的考核在有激励的基础上简单最好，毕竟没有完美的考核，而群众的智慧是务实和善于钻空子的，一旦销售人员觉得考核不公，对团队的杀伤力比没有奖励还要厉害。
没有一种合理和完美的激励制度，当我们制定奖金范畴和组成时，不妨问问自己：我们的产品力如何?我们的品牌力如何?谁(销售总监／经理／主任／代表)在对真正的销量实现负责?哪级销售人员是后勤支持和保障层级?我们去年的薪资构成和奖金发放有哪些对销量增长起副作用的地方?我们的同行和对手有哪些可以吸取的优点和方式?
市场经理，包括区域市场经理，和销售部同事一起共同组成了企业的营销核心团队和组织架构，尤其是全国性的大中型企业更是如此。一个有趣的现象是：市场部作为企业营销机器中的一个零部件，其效用往往并不那麽直观和明显，甚至说不清道不明，不少市场经理特别是区域市场经理辛辛苦苦，但时常感到彷徨、愤懑，他们大多在组织结构、宏观策略上没有什麽“话语权”，似乎只能作被动的适应。相比之下，销售经理的目标直白的多，虽然当今企业管理不断改进，考核的指标也越来越复杂，但考核销售经理最主要的内容——量化的销售数据，无论什麽类型企业，一直都没有变化。 问题初探
随着我国市场经济发展的持续深入，一个问题也越来越突出——竞争比打仗还凶，生意变得越来越难做，改革之初那会在地上随处拣钱的日子一去不复返了。不但大众消费品行业如此，不少针对商业客户的行业也如此。企业的重心，传统销售工作也越来越难做了，所以“市场”这个工作岗位应运而生了。市场人搞宣传、做促销，目标是拉动最终消费需求——增加拉力，以同传统的销售推力结合成组合拳，以期增加威力。
乐于而且有能力精耕全国市场的大中型企业，基本都会在各个大区设立区域销售分部的同时设立对应区域市场团队来执行和策动区域市场工作，并配合销售同事，完成区域分部的主要任务——销售指标的完成。相对于销售经理较为直白的销售指标，区域市场经理的工作可不太容易用数字来考核。即使有一些企业把区域销售经理的销量利润指标同时也作为区域市场经理的目标，但显而易见，即使这个销售经理能力差、指标搞不好并不等于同区域的市场经理也不行。
区域市场部的工作职责说起来颇复杂又有点似似而非。这主要因为不同企业看待市场人员的作用也不同。
一些特别重视市场工作的企业，市场经理肩负的担子委实不清。其市场人员专业的职责——从营销工作的4P（产品、价格、渠道、促销）四方面：产品（涉及消费者研究、品牌建设的方面）、促销（当然不用多说了）都是其主要职责；渠道工作，若别是零售渠道的规划及促进也是市场部的重点（当然这同时也是销售人员的主要工作）；剩下只有价格，市场人没有过多染指。市场人要涉及4P中的3P！而且这些都不好用几个数字来考核。
但是，也有不少企业，对于市场人员特别是区域市场人员究竟该干什么？发挥那些关键作用？实际上搞不清，弄不明。这些企业似乎也明白，在当今时代，光靠销售人员去推已解决不了问题，好像也需要市场人员得干点什麽，但这些企业不知道！
上述这两类企业我都亲身领教过，内心颇多感悟。
区域市场经理时常感到困惑、失位。要麽努力应对烦杂的工作，但绩效不好衡量，也不能凭几个简单数字就得到认可；要麽时常迷失方向，不知朝何处发力。他们如何才能被承认，自我实现之路又该怎样走呢？ 关键能力
人的业务知识、经验，通过时间的延续就可以得到累加，如同你想学4P，只要你每周都花时间去学，1P、1P的了解，你总会知道这4P的来龙去脉，甚至时间也用不了一年半载。只要不是弱智，正常人做到这一点不难！
我们见到太多令人感叹的例子：不少市场人员勤勤恳恳、忙忙碌碌，时间一年一年过去了，他们的业绩的进展、职务的升迁似乎总不如愿，他们往往并不缺少业务经验，但得不到高度承认；说说空降兵，这些人业务素质、学历等硬件无需多言，但自从“降落”到民营企业而水土不服的例子实在太多了；再说说企业的老人，面对组织结构、营销策略的急剧变化、青出于蓝而胜于兰的态势彷徨失措、乃至愤而辞职的例子也数不胜数了。这些人都不缺少业务经验，但问题何在呢？诚然，市场经理面对艰难的发展之路：我国市场经济处在初期，市场复杂，变化剧烈，竞争残酷；企业生存委实不易，行业第一、第二的领头羊也不例外，别看暂时风光，说不定那天就发生自有落体下降；各类企业都有不少组织结构问题、所谓“以人为本”的口号最好不要简单理解，营销人员尤其是市场人员更得如此。而你作为企业中层区域市场经理，改变大环境的可能型恐怕不太大。
但从另一方面看，也可以积极的适者生存。举个实例：一位老资格经理被调到新成立的渠道发展部时只是一个光杆司令，而且他的顶头上司可能都不清楚这个部门到底该干哪些实事！他也有短时间彷徨，但很快镇定下来，积极的一步一步，几年后他的部门已成为企业里拥有多人的核心部门。
所以，首先要有一个灯塔照亮方向，看清哪些是关键的生存能力。提高的方向清楚了，提高方法也终归会找到的。
我认为，市场经理尤其是区域市场经理面对变化多端、复杂艰险程度甚至超过销售同事的局面，其首要的生存、发展的关键能力可能存在于以下两方面：
1、 洞察企业本身——行业、产品特点、内部组织结构特点等，
2、 人际关系艺术——上司、下属与销售同事。
第一点是本文着重探讨的内容，详细请见后文。 人际关系艺术
这一部分对于一个人一生都将产生关键影响，无需多言非常重要。我将另文
单独深究其一二。但因为从本质上看，人际关系问题与上面提到第一点洞察企业本身存在内在联系，所以本文也有必要做个开头。与上级、下级及同事的沟通艺术，不仅仅是管理下属的艺术，因为任何人可说都有其上级，即便是CEO，向德向董事会汇报。
之所以与“艺术”这个字眼相连？我自己爱好艺术，绘画、摄影等多年，我发觉艺术，其形式可能包含两点：优美、隐寓。好的艺术品优美，反映主题多用隐寓及象征的手法吸引人们思考联想，主题大都反映纷繁复杂、有时并不美好的现实。同样，大千世界各类人形形色色，充满了主观意愿，往往多考虑自身，也够复杂了，上级、下级、同事这些人的目标及自我利益、性格有很多不同之处，好的人际艺术能不能让各方都感到“美”，我不敢说，但肯定得让相当一部分人感到“美” （协调各方矛盾，让各方心悦诚服）。同时，另外一个特点即隐寓，非直白。个人体会，过于直来直去的人想掌握好这门艺术可能还需要磨练。反之，很多最成功的此道高手，都是手法巧妙、能直能隐，老板、下属、同事各方交口赞誉者。 洞察企业本身
现在我们再转到本文着重探讨的关键能力——洞察企业本身。
我十余年里的所见所闻，了解过不少行业、不少企业，以下一些心得与大家共享。
行业特点：
大众消费品，无论快速（例如食品饮料）、中速（例如部分消费类电子）、还是耐用（住房、汽车），都面临激烈的市场竞争，单纯靠销售推解决不了问题，同时必须投入专项市场费用去拉最终消费需求。针对于商业客户的行业：由于竞争也越来越白热化，这个行业的一些企业也面临差不多的问题，不仅要销售人员推，也需要市场人员主动扩大市场需求。
即使同一个行业，也有细分小行业，也有不同情况，这直接影响市场人员尤其是区域市场人员。举一些当今的实例：某些大型快速消费品企业非常重视品牌建设，从总部到区域都不例外，有企业就曾主导在终端，侧重品牌建设而非短期销量；而手机企业，尤其在区域，品牌建设重要性相对就低了，区域市场人员的工作侧重点可能重点在渠道尤其是零售渠道的建设，主要目的在于提升零售销量，而不是品牌偏好度。
企业特点：
我所了解的大多数市场营销人，只在一家企业里干的大概很少，即便可以从一而终者，也会深深体会到：企业里的变化真是比较多！从销售策略、市场措施的更新，营销经理、销售代表的变动，甚至到组织架构的调整，半年一小变，一年一大变可谓普遍现象，几乎所有企业都是如此，例外者可能不多。我想原因或许在于：市场变化剧烈，竞争残酷，人力的想法较多，变化也很多，企业得生存可能被迫以内部变化来适应外部变化。
所以，面对如此复杂艰难的局面，市场经理必须看清自身企业特点，否则将会产生严重后果，不但对企业没有应有的贡献，自身的发展之路也必然遭受重大挫折。
一、 市场经理向谁汇报，谁是大老板，谁又为二老板。
一般来讲区域市场经理既要保持与总部市场部门的远距离沟通，同时又要与同区域销售经理潮汐相处。有些企业区域市场经理直线向区域销售负责人汇报，同时曲线对总部的市场部负责人；有些企业则相反，总部市场部负责人是大老板。
这个组织结构上的不同，颇为微妙，这里再细解一下。我见过两类变化：
第一类变化：区域市场部门内部近一步细分，甚至分拆成几个职能小市场部门，例如品牌、渠道Trade Marketing（配合渠道销售）。仅区域市场部即达到这种程度，似乎不可能，但实际上已有少数企业已经做到了。这样的企业一般有两个特点：A. 高额市场资源投入。B. 特别重视消费者和精耕渠道，例如，非常重视品牌工作、专门设立渠道推广部。而且，企业在开展消费者和渠道工作时往往并不计较短期销量，有长远目标者更是如此。显而易见，这种企业里，所有市场人员包括区域市场人员的作用是至关重要的，而且越来越重要这一点甚至这从很多销售人员都实际从事很多市场工作就可以看得出来。
第二类变化：区域市场经理的直线老板从总部市场负责人变成区域销售负责人。这意味着企业看待区域市场经理的独立性降低，作用也降低，市场资源投入减少很多。这种变化往往产生于企业大的宏观战略。一种可能是企业觉得市场已经稳固，不需要市场资源的持续稳定投入而主动减少，这样的企业可能拥有真正的独门秘笈而且达到了较高境界。另一种可能的情况是企业迫于种种内外压力，被迫减少投入。极端的情况是重点转移乃至退出，这时区域市场部乃至总部市场部都有可能被撤销。
如果事情还没到这一步，企业能够真正认识到这一点：市场工作无论品牌和渠道市场工作，和销售同事的工作本质上不同，销售经理永远最关注短期指标，区域更是如此。短期好不意味着年年好，而市场工作诉诸于品牌建设及终端渠道拓宽以最终扩大消费需求，从根本上拉动销量，效力往往体现在长期上。企业也还想让区域市场人员真正发挥作用，只是暂时投入减少，那麽区域市场经理还可以大有所为，只要调整一定方向、积极主动、精打细算、以不同于销售同事的专业消费者及终端渠道开拓能力、你的工作照样可以得到销售同事和企业的尊敬和承认。虽然一个人改变整个企业的可能性不大，但你完全可以通过努力使你的区域产生亮点。如果你能干的事销售同事都能轻易胜任，那你的作用也就可想而知。
举几个例子，市场人员的特点之一是：营销知识全面，消费者及终端渠道更是特长，对于直接面对消费者的一线销售员或促销员的培训及激励工作可以发挥重要作用；再说打击窜货、水货，销售同事可能更多从规范渠道成员及价格体系着手，但市场人员难道不可以从终端、从消费者角度来做工作吗，对于消费者，难道不能宣传水货和窜货肯定和正货有区别吗；再说渠道工作，终端渠道开拓不用说肯定涉及很多市场工作内容，即便中间商渠道，其激励措施，除了返利、价格政策等外，就不需要开展其他的措施来提高中间商的分销能力？中间商当然要短期利润，但大中间商难道不重视自身的发展、自身的分销能力？！
二、 区域市场费由谁来管控：
曾碰到过一家企业，市场费用已经转由销售人员主导，那麽在这个企业里“市场”工作到底有多重要就不敢妄断了。我们知道销售费用和市场费用的用途截然不同，销售费用主要用在价格策略、渠道成员进货返利之类的费用。如果在区域，市场费用由销售经理来主导，那麽这些市场费用很可能会被转化成额外的价格补贴或进货返利，同时市场工作的效用也将失去。
三、 企业的成熟程度：
市场工作方向牵扯到企业的基本战略理念，我见过不少企业，可能都搞不清自己的市场部特别是区域市场部到底该干什麽事，比如非常成熟的企业也是如此（因为他们总有新的领域需要开拓，既然是新领域，在开始时大都不知道怎么搞）但另一方面，也有中小企业不完相当完善者。
举几个不同例子：见过一个国内大企业开拓新业务，其市场组织架构不到一年就调整过多次，一年后，其总部市场部即发生变化，从最高层大换血；还有一家国内民营中型企业，本来业绩及品牌已有一个相当好的基础，但形势突变，从此一蹶不振，原来当时新上台了一个主管领导人。当然这家企业深存很多问题，但这位新领导人的“管理”无疑也是重要诱因。同样是中型民营企业，国内也有很多一直都很成动的例子，尤其在其擅长领域。这些企业不仅是由于几款好产品，其一整套营销系统已经相当完善，这方面的例子太多了，也许大家身边可能就会碰到。
所以，知己知彼，识时务者为俊杰。作为企业中层管理者的区域市场经理，在某一个特定企业，企业希望你作什麽，你又能干什麽，你可能需要好好研究把握，无疑，洞察企业本身是第一步。
另外补充一点：企业的成熟度往往也可以从其组织结构度的变化规律看出。成熟的企业，主体组织结构一般不会轻易发生改变，例如其市场部总部会设立品牌、渠道、促销及媒体、公关等各个职能小市场部门，然后由区域市场部统一对口、落实总部的各个职能部门制定的市场措施，这种主体组织结构不太可能大动，一般只会微调。相反，如果发现企业营销部门组织结构变化较大，那麽可能是：变化度越大的企业，问题可能也最多。
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、 存在问题
1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、 应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
工作计划：
(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。
(2)、定岗定编 (一周之内完成)。
(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。
(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。
(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。
(6)、市场拉动和团队培养。
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