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国有企业人才工作计划8篇

时间:2023-03-06 15:59:36

国有企业人才工作计划

国有企业人才工作计划篇1

(一)人力资源规划的定义

人力资源规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。

(二)人力资源规划的内容

企业的人力资源规划按照影响的范围,可分为两个层次:

1.人力资源总体规划。

指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算等。

2.人力资源业务规划。

包括人员补充计划、分配计划、提升计划、工资计划、劳动福利关系等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化,每一项业务计划都由目标、业务、政策、步骤及预算等部分构成。

(二)国有企业人力资源规划的意义

1.帮助国有企业识别战略目标

由于国有企业所处的社会环境和市场环境等是不断变化的,企业的战略目标也是需要不断调整的,尤其是国有企业的战略目标受到国家政策影响甚大。国有企业必须认识到,随着企业的发展需要什么样的人才。因此,国有企业人力资源规划有助于认清国有企业目标的变化和人力资源现状,通过分析预测国有企业人力资源的供求状况,相应的规划,使得国有企业的战略目标更具有预见性,从而提高对环境和政策变化的适应能力。

2.为国有企业战略目标的实现提供人力资源的保证

国有企业人力资源的规划在明确企业战略的要求后,要预测企业人力资源的供需缺口,并采取相应的措施,平衡人力资源的供给与需求,确保企业目标的实现。

3.提高国有企业职工的生活质量

人力资源规划需要根据员工的自身需要和工作特点等进行设计,从而使员工的工作环境和生活质量得到改善和提高。同时,国有企业人力资源规划也需要根据员工的职业生涯进行规划,这对提高员工在国有企业的幸福指数和工作积极性具有重要意义。

二、国有企业人力资源规划的现状分析

(一)认识不到位

随着我国经济体制的改革,我国国有企业体制在探索中不断的创新与革新。但是,目前,由于人力资源规划等方面的理论在我国处于发展初期,对于国有企业经营者来说没有引起足够的重视。在国有企业转型时期,有些国有企业在人力资源规划方面也做了很大的努力,但是企业在进行人力资源规划时缺乏全面考虑,甚至流于形式,没有实践只停留在纸面上的人力资源规划是毫无意义的。

(二)薪酬管理规划不合理

薪酬管理规划是国有企业人力资源

规划的重要环节,它关系到员工的切身利益,关系到国有企业与员工的和谐关系的构建。而从国有企业的薪酬规划上来看,依然停留在传统的薪酬管理模式上,缺乏有效长期的激励员工的措施,具体体现在:一是国有企业的薪酬平均主义现象严重,关键员工与普通员工的工资差距太小。二是国有企业的薪酬结构过于呆板,难以充分适应生产和技术的变化。三是国有企业的薪酬职位直接挂钩,当员工晋升无望时,他的基本薪酬在相当长的时间内保持原来的水平,即使加薪也是依据工龄的增加或生活费用指数的调整,幅度不会很大。

(三)缺乏有效的员工招聘规划

目前,在加入世贸之后,国有企业通过学习外国先进经验以及提高对自身素质的要求,在人力资源管理方面取得了一些进展。但是受到传统招聘观念及社会一些利益关系的影响,国有企业员工招聘的规划不容乐观。例如,国有企业的人才选拨规划带有较重的行政色彩,过于看重学历、资历等,难以做到不拘一格选人才。录用新人的渠道狭窄,有的岗位招聘限制于国有企业内部员工子弟等,这种不规范的员工招聘规划为国有企业的健康发展埋下了不稳定的因素。

三、国有企业人力资源规划的策略分析

(一)树立正确的人力资源规划观

树立正确的人力资源规划观,以增强国有企业综合竞争力为主线,贯彻“着眼发展、立足培养、控制总量、优化结构、全面提升”的基本方针,进一步转变观念,坚持市场化改革方向,持续创新管理模式,不断完善体制机制,使国有企业员工队伍形成合力、提高能力、激发活力、增强凝聚力,使国有企业人力资源管理工作战略目标是实现提高有力支撑。

(二)人力资源规划与企业战略相结合

国有企业对人力资源进行规划时必须根据企业内部的经营方向和经营目标,考虑外部的社会和法律环境对国有企业资源的影响,来制定一套一般为两年以上的计划。在制定规划时,必须注意到国家及地方有关国有企业和人力资源政策环境的变化,以及国有企业内部的经营环境的变化这两个因素。具体包括两个方面的内容:一是根据国有企业的战略规划以及内外环境的分析,制定人力资源规划。同时,为了避免制定人力资源战略规划的盲目性,需要对国有企业所需人才作出适当预测,在预测时必须考虑的两个因素,分别是因企业的发展和紧缩所需增减的人才、因现有人才的离职和退休而需补充的人才。二是国有企业的人才资源规划需要体现国有企业文化,与国有企业文化相融合与渗透,没有体现出企业文化的人力资源规划就不能称之为有效的战略计划。在我国加入世贸之后,经济生活的内容发生了相应的变化,国有企业的一些价值观念正逐步从传统的观念中走出来。因此,只有这样,才能使国有企业的人力资源具有延续性,具有自己的人力资源特色。

(三)制定科学的薪酬管理规划

制定科学的薪酬管理规划,打破传统国有企业薪酬管理体制,根据国有企业的经营战略和企业文化制定全方位薪酬战略。国有企业的薪酬管理规划的内容如下:

1.制定科学薪酬管理规划的基本原则

要遵循基本原则是公平、合理、具有激励作用。公平性可以分为外部、内部、个人和过程公平性四个方面。外部公平性是指同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬基本相同。内部公平性是指同一企业中,不同职务的员工所获得的报酬应正比于其各自对企业所作出的贡献。个人公平性事指员工个人将其收入与报酬的比率同他人比较,来决定自己的满意程度。过程公平性是指组织报酬体系运作的公平。报酬运作体系的公平是企业的报酬水平是否与企业的收益水平相适应。

2.规划竞争性薪酬工资结构。

针对国有企业平均主义的薪酬问题,设计竞争性的薪酬工资激励机制。国有企业要树立起创新的思想理念,打破传统的人事管理旧观念,调整工资结构,对员工实施绩效工资的竞争性激励机制,体现“多劳多得,不劳不得的”分配理念,充分体现员工的价值。

3.规划设计绩效激励机制。

如何调动员工的积极性和创造潜能,持续地提高他们的绩效水平,是现代企业人力资源管理的核心目标。因此,国有企业管理者要根据企业的经营战略制定长期的绩效激励计划、采用科学的绩效考核方式、并进行有效的绩效激励评估,从而提高员工的职业能力,也进而提高企业的绩效。

具体进行国有企业绩效激励的规划有:

一是荣誉激励。

赋予员工荣誉称号的激励方法能充分激发员工的自豪感和责任感,调动起员工的工作积极性。

二是物质激励。

根据斯金纳提出的强化理论,物质激励是一种强化的激励手段,目的在于肯定员工的某些行为,因此,国有企业对员工的物质激励上对不同的员工体现出不同的激励,例如:加薪、奖金、股权、红利、奖品等,只有采用这种差别性的激励方式,才能加强对员工的正强化。

三是职业生涯发展激励。

国有企业对员工职业生涯发展的规划还是一个比较薄弱的环节,企业的管理者要帮助员工规划个人的职业生涯计划,并为他们提供成才机会,以此提高员工的忠诚度、工作积极性和创造性。

四是培训激励。

国有企业给员工培训及发展的机会,有利于员工更好地完成现在的工作促进员工的职业发展。国有企业的管理者要引导员工正确的对待企业所提供的培训,让他们认识到培训和发展机会的给予是企业对员工的投资,是企业给员工的一种回报,只有这样才能达到企业培训的目的,提高员工的心理收入。

(四)完善招聘规划

国有企业招聘规划是针对人力资源所需要增加的人才来制定的人才招聘计划,一般来说一年度为一个招聘计划阶段。国有企业人力资源主管在制定招聘规划时要有一定的依据。这些依据包括企业的规模、确认与预测当时企业人员变动情况等。招聘规划应包括:计划各年度所需人才,并计划考察出当时企业可有内部晋升调配的人才;明确招聘志愿的技术要求及需要的时间;确定招聘区域;编制招聘预算;确定招聘方式,寻找招聘来源等。针对国有企业招聘规划存在的行政色彩,国有企业有效的招聘规划应具体完善措施有:

一是进一步完善干部培养、选拨和任用机制。

逐步在国有企业领导人员中全面推行竞聘上岗,强化“赛马场上选骏马”的选人、用人机制;干部使用坚持民主、完善考核、加强监督、加大流动,坚持优胜劣汰。建立高级专业人才梯形结构的后备人才库,落实各级组织的培养责任,探索实施人才培养、使用、考察的标准版管理。

二是强化有效的人员补充机制。

对紧缺岗位,引进业务和管理骨干,对特殊人才提供特殊待遇;统筹做好应届高校毕业生录用工作,并按照专业条线的人才要求,实行应届高校毕业生定向招聘。

三是强化国有企业招聘规划的公平性和公开性。

由于国有企业工作的稳定性和待遇福利相对较优越,所以国有企业的岗位具有吸引力,导致很多并不适合本岗位需求的人通过金钱等关系进入国企。因此,在国有企业的招聘规划中药体现公开、平等、择优录用的原则。

(五)提高人力资源规划人才的规划技能

提高人力资源规划人才的规划技能,可以通过以下几个方面进行努力:

1.成立人力资源规划编制的小组。

人力资源规划是国有企业进行各项人力资源管理决策的基础,是国有企业经营管理的重要组成部分。因此,其不仅仅是人力资源管理部门的事情,还涉及国有企业内部其他部门。所以,国有企业人力资源规划的需要成立专门工作小组,并由企业的管理者直接领导,协调各部门工作。

2.进行规划的评估。

国有企业的战略与规划必然会受其所处经营环境的影响,而其经营环境一般分为两个方面。在内部,应对员工数量、员工素质、人员流动性等加以评估;对外部包括宏观环境、政府政策、技术进步等方面。在进行了全面细致的评估之后,制定相应的人力资源规划的目标与战略。

3.监控企业人力资源规划。

监控是指对规划方案执行情况的监督和控制。执行是企业人力资源规划实现的基础,监控是其实现的保障。规划方案的实施过程中,为了防止出现大的偏差或出现偏差后能及时纠正,需对规划方案的执行情况进行追踪监控和反馈,以使规划方案在实施过程中逐步达到预期的结果。

4.评价人力资源规划。

虽然人力资源需求只有过了预测期限才能得到最终检验,但为了给国有企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据,有必要由专家及有关领导组织评价小组事先对预测结果进行初步评估,提高国有企业人力资源需求的可靠性。

国有企业人才工作计划篇2

关键词:中小企业;年金集合计划;激励导向

基金项目:本文是河南省教育厅2013年人文社会科学研究项目《基于激励导向的中小企业年金集合计划运作模式研究》(编号:2013-GH-078)的阶段性研究成果

中图分类号:F27 文献标识码:A

收录日期:2014年4月5日

企业年金是我国养老保险制度改革体系中的重要组成部分,与基本养老保险及商业养老保险共同构成了养老保障体系的三大支柱。从国外的理论研究和实践经验来看,雇主(企业)为实现其经营管理目标,通过向员工精心设计富有吸引力的企业年金保障项目,对吸引人才、稳定员工队伍、激发员工积极性、套牢企业核心人力资本等发挥着良好的作用。

一、年金集合计划:中小企业的现实选择

目前,我国中小企业在建立企业年金计划的过程中,会面临很多现实问题。由于可委托的企业年金基金数量较少,对于企业年金基金管理机构而言,没有很强的吸引力,难以获得比较优惠的管理费率;中小企业的人员有限,具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺,通常不具备单独成立企业年金理事会的条件,等等。这些现实情况都在一定程度上消减了中小企业建立年金计划的积极性。如何解决中小企业面临的这些问题呢?一个现实可行的办法就是在经济发达地区以及中小企业较为密集的地区,将符合条件的中小企业联合起来举办年金集合计划,这样做有以下优势:

(一)年金集合计划能有效降低单个中小企业建立企业年金计划的成本,使中小企业建立企业年金计划变为现实。区域性的多个中小企业的企业年金集合计划,不仅体现在受托人的联合上,更体现在企业年金计划的合并上,它是一种成形的标准化产品,将原本由多个企业分散承担的受托人义务由一个专设机构(企业年金联合理事会)全权负责,减少了许多重复运作的环节,中小企业在企业年金集合计划备案后,只需填写必要的申请表,就可以开始企业年金计划的运作,而且还不需要专门抽调人员负责从企业年金计划设立到管理运营的各个环节,解决了中小企业专业人才缺乏的问题,为中小企业带来极大的方便。

(二)年金集合计划通过将同一地区多个中小企业的企业年金资金集合起来,形成大规模资金。这样以来,不仅提升了企业年金集合计划的市场谈判地位,使得企业年金联合理事会能以较低的管理费率聘请到相关的企业年金基金管理机构为其服务,而且还拓宽了企业年金基金的投资范围,有助于投资管理人分散投资,降低企业年金基金的风险。随着企业年金基金规模的增大,投资管理人在对投资工具的选择上将更加灵活,有条件投资那些资金门槛要求高但收益率也较高的金融工具,从而获得更高的收益率。

(三)在单个企业年金计划运作模式下,企业一旦破产,计划随即终止。但是在企业年金集合计划的运作模式下,一个企业的破产只意味着该企业的缴费终止,并不会影响整个企业年金集合计划的正常运营,企业年金集合计划的受托机构继续保管破产企业员工的企业年金账户,直到这些员工找到新的工作单位,从而避免了因中小企业生命周期短而给企业年金计划造成的致命打击。

(四)参与企业年金集合计划的中小企业是通过地域联系起来。受相同地理环境的共同影响,对企业年金计划的需求具有一定的一致性,相同的地理环境有助于各个企业在建立年金集合计划以后,保持密切的联系,并根据当地的环境特点和员工需求,制定适合当地特色的企业年金集合计划。

二、中小企业年金集合计划的激励作用分析

企业年金集合计划作为中小企业薪酬福利结构的一部分,可为中小企业提供一条长期有效的激励途径。越来越多的中小企业发现,建立企业年金集合计划增加了中小企业员工对将来的安全感和对企业的归属感,它不但是社会保障体系的重要部分,而且对员工也是一种长期有效的激励手段,对于吸引人才、留住人才,增强中小企业的员工凝聚力,提高企业竞争力发挥重要作用。

(一)建立中小企业年金集合计划,有利于树立良好的企业形象,吸引和留住优秀人才。随着社会主义市场经济的发展和知识经济的到来,越来越多的中小企业认识到,企业的竞争归根结底最终是人的竞争。但是,伴随着劳动人事制度改革的不断深化,人才流动机制已逐步形成,企业有选择人才的权利,个人也有择业的自由,人才的合理流动已成为时代的潮流。因此,中小企业建立良好的员工福利保障制度,充分解决员工的医疗、养老、工伤及死亡抚恤等问题,有利于落实人力资源管理制度,树立良好的企业形象,增加市场竞争力,从而吸引优秀人才加盟。同时,又切实保障了员工利益,稳定了现有员工队伍,增强了企业的凝聚力,调动了员工的积极性,对提高企业经济效益具有积极的促进作用。

(二)中小企业根据员工的贡献,设计具有差异性的企业年金集合计划,有利于形成公平合理的分配制度,充分发挥员工的潜能。根据期望理论,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时,他就会受到激励进而付出更多的努力。在设计企业年金集合计划时,中小企业可以充分利用年金保险的灵活性特点,打破传统薪酬福利的“平均主义”原则,对于不同服务年限、不同职级、不同岗位、不同贡献的员工提供不同的保障计划,服务年限长、职级高、岗位技术含量高、贡献大的员工的保障额度更高,保障计划更全面;而服务年限短、职级低、岗位技术含量低、贡献小的员工的保障额度较低,保障计划较单一。建立差异化的企业年金集合计划,可在中小企业内部形成一种激励氛围,充分调动员工的工作积极性,发挥自身的最大潜力,为企业的发展多做贡献。

(三)通过年金集合计划中“权益归属”的设定,利用福利沉淀实现有效激励,留住中小企业中的人才。很多企业在用高薪酬福利制度实现激励的同时,用期权的形式作一些规定以起到留住人才、长期规划的目的。在中小企业年金集合计划中,设定权益归属方案,规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益,与即时兑现的奖金福利相比,企业年金即使员工得到了鼓励,又达到了类似期权的良好效果,而且操作上又比期权要简单、方便得多。

三、发展中小企业集合年金计划的障碍

企业集合年金计划在中小企业吸引人才和稳定高素质员工方面发挥积极作用,但是中小企业在发展集合年金计划上还存在许多障碍。

(一)中小企业建立的企业年金基金规模小,缺乏对基金管理机构的吸引力。例如,一家200人左右的小型企业,每年的年金基金规模在100万元左右,如果受托人按受托管理费最高限额0.2%收取管理费,每年的管理费用只有2,000多元,而基金管理机构的成本太高,要花费4~5个月的时间来完成从企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备,直到企业年金基金投入运作,这使得基金管理机构缺乏积极性。

(二)缺少针对性的制度设计,中小企业积极性不高。由于缺乏对基金管理机构的吸引力,中小企业的企业年金很难获得企业年金基金管理机构比较优惠的管理费率。中小企业的人员有限,具备企业年金相关专业知识的人员更少,通常不具备单独成立企业年金理事会的条件。这些都在一定程度上削弱了中小企业建立企业年金计划的积极性。

(三)中小企业委托的企业年金基金规模小,年金基金投资受限。首先,投资渠道有限,在基金投资方式上大多选择存银行、买国债等,或者是直接向保险公司购买企业补充养老保险,这样所得收益有限。如果投资股票市场,则需要建立单独的委托投资计划,但建立单独委托投资计划的流程相对繁锁、管理费率相对较高;其次,由于单个中小企业年金基金规模较小,也难以通过投资组合来有效分散风险。

四、基于激励导向的中小企业年金集合计划发展策略

发展适合中小企业参与的年金集合计划对于提高我国中小企业年金计划的整体覆盖面,促进企业年金市场的发展,实现中小企业人力资源计划的“金手铐”作用,构建多支柱养老保险体系具有重大意义。

(一)发挥金融机构在中小企业集合年金计划发展中的作用。利用金融机构对于企业年金市场利益的追求来推动中小企业年金计划的建立与发展,是促进我国中小企业集合年金制度发展的关键。为解决受托人“空壳化”问题,可建立受托人“捆绑模式”,即在选择集成信托作为中小企业集合年金计划的选择模式中,将受托人和年金市场的其他角色捆绑在一起。这种集成信托计划将有效解决受托人实际地位偏弱的情况,让外部受托人有更多的动力来设计多样化的集合年金产品,从而使集成信托计划对中小企业更具吸引力。另外,通过托管银行的密布营业网点对中小企业进行集合年金计划的宣传,也是促进中小企业年金集合计划发展的策略。

(二)健全中小企业集合年金的相关法规。要尽快出台针对中小企业集合年金计划的法律法规,制定有关集合年金的监管规范,明确各监管主体的地位及监管职责。同时,完善与集合年金计划密切相关的其他法规。例如,放开受托管理费率的限制,使受托人的收益与所承担的责任相符合;制定有关企业年金管理机构的市场行为规则、机构准入规则和企业年金从业人员管理的执业规范。此外,提高企业年金法规的立法层次以避免各部门的立法冲突也是必要的。

(三)制定针对中小企业集合年金的统一税收优惠政策。首先,规范和统一各试点地区在实际操作过程中的税收优惠率,将避免企业年金税收优惠水平相差过大的局面;其次,提高税收优惠水平可参照西方国家普遍采取EET的征税模式,即对企业、员工缴费和年金资产投资收益免税,在员工待遇领取环节实行差别税率,降低部分中低收入员工的个人所得税率。

(四)完善中小企业集合年金监管体系。一是成立专门的、独立的政府监管部门,建立起协同监管机制,明确划分各监管机构的权限和责任,加强各监管机构之间的沟通、协调与合作;二是严格设置集合年金基金管理机构准入门槛,加强信息披露制度的建设,促进基金规范化运作;三是加强委托人对集合年金管理机构的监管,成立由中小企业代表和员工代表组成的委托人联合会,在联合会中引入专业人士,共同实行对受托人等集合年金管理机构的有效监督。当然,企业年金的私部门性质决定了其政府监管不能干扰企业年金市场的正常发展,因此除了政府部门的监管工作外,监管体系的完善还依赖于企业年金市场运营主体“声誉激励”机制的建立和独立中介机构外部监督作用的进一步强化。

主要参考文献:

[1]李倩.我国企业年金集合计划运作模式及发展策略研究[J].劳动保障世界,2012.12.

[2]宋清,丁少群.关于我国中小企业年金计划改革相关问题的探讨[J].上海商学院学报,2010.2.

国有企业人才工作计划篇3

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素:

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施,如国家各种经济法规的实施,国内外经济环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境,从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况,组织状况,经营状况变化和经营目标的变化,由此,企业的人力资源管理必须根据依据以下原则,根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率,积累经营成本,企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长,并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调,人才培养与后继者培植工作,现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展,因此这就要求企业领导者和人力资源管理者,具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分,而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析,而制定人力资源战略计划,为配合企业发展的需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性,应该对企业的所需人才作适当预测,在估算人才时应该考虑一下因素:

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才;

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才;

因管理体系的变更,技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上,符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己的符合本企业的人力资源特色,国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合,松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观念,就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之,一个企业的人力资源规划,必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调,并揉进企业文化特色。 二、企业人力资源的战术计划:

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘,辞退,晋升,培训,工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后,就要制定企业的人力资源战术计划,人才的战术计划一般包括四部分:

招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才,应制定出该项人才的招聘计划,一般为一个年度为一个段落,其内容包括:

计算各年度所需人才,并计算考察出可有内部晋升调配的人数;确定各年度必须向外招聘的人才数量;确定招聘方式;寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位,并防止人才流失。

人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容,人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标,以及公司的培训能力,分别确定下列培训计划:

新进人才培训计划;

专业人才培训计划;

部门主管培训计划;

一般人员培训计划;

人才选送进修计划;

考核计划;

一般而言,企业内部因为分工的不同,对于人才的考核方法也不同,在市场经济情况下,一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面,对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样,因此其在制定考核计划时,应该根据工作性质的不同,制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面:

工作环境的变动性大小;工作内容的程序性大小;员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后,要相应制定有关考核办法,一般有以下主要方法:员工比较法;关键事件法;行为对照法;等级鉴定法;行为锚定法;目标管理法。

激励计划

国有企业人才工作计划篇4

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的和环境对人力资源的,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素:

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施,如国家各种法规的实施,国内外经济环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境,从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况,组织状况,经营状况变化和经营目标的变化,由此,企业的人力资源管理必须根据依据以下原则,根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率,积累经营成本,企业的人力资源应该以企业的稳定为其管理的前提和基础。

成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,人员必定增加。企业人力资源的基本和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长,并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调,人才培养与后继者培植工作,现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展,因此这就要求企业领导者和人力资源管理者,具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分,而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的,而制定人力资源战略计划,为配合企业发展的需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性,应该对企业的所需人才作适当预测,在估算人才时应该考虑一下因素:

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才;

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才;

因管理体系的变更,技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上,符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己的符合本企业的人力资源特色,国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合,松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观念,就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之,一个的人力资源规划,必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调,并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术计划:

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘,辞退,晋升,培训,工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后,就要制定企业的人力资源战术计划,人才的战术计划一般包括四部分:

招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才,应制定出该项人才的招聘计划,一般为一个年度为一个段落,其包括:

各年度所需人才,并计算考察出可有内部晋升调配的人数;确定各年度必须向外招聘的人才数量;确定招聘方式;寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位,并防止人才流失。

人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容,人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标,以及公司的培训能力,分别确定下列培训计划:

新进人才培训计划;

专业人才培训计划;

部门主管培训计划;

一般人员培训计划;

人才选送进修计划;

考核计划;

一般而言,企业内部因为分工的不同,对于人才的考核也不同,在市场情况下,一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面,对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样,因此其在制定考核计划时,应该根据工作性质的不同,制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面:

工作环境的变动性大小;工作内容的程序性大小;员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后,要相应制定有关考核办法,一般有以下主要方法:员工比较法;关键事件法;行为对照法;等级鉴定法;行为锚定法;目标管理法。

激励计划

国有企业人才工作计划篇5

关键词:国有企业;人力资源规划;绩效考核管理;企业管理;人才储备

1企业人力资源管理规划工作的主要内容

人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况,对人力资源的配置需求进行准确的预测,结合各岗位的人员素质要求,制定相应的人力资源发展计划,保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配,具有前瞻性与延续性,通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。

1.1预测组织结构

国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测,相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求,另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势,参考上述要点进行组织结构的预测,为人力资源管理工作搭建框架,以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性,能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。

1.2制定供求计划

企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化,是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素:(1)企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等;(2)企业人员变动形成的人力资源变化情况,如退休、辞职、解雇等情况;(3)企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。

1.3制定征聘补充计划

企业人员征聘是获取人力资源的关键途径,在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面:(1)企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制;(2)内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定;(3)对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。

1.4制定培训计划

人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法,国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求,适应行业未来发展,在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容:(1)岗位知识与技能的培养,从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划;(2)拓展能力培养,当前各领域的发展日新月异,人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升,因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展,提升其工作效率。

1.5制定使用计划

人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在,企业应遵循以人为本的原则,从员工个体的实际情况和发展意愿出发,对人力资源进行科学的配置,保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容:(1)职位功能及职位重组;(2)工作指派及调整;(3)升职及选调;(4)职务丰富化;(5)人力检查及调节等。

2国有企业人力资源规划的现状及原因分析

2.1国有企业人力资源规划现状

现阶段,我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中,进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状,绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题,制约着企业的发展,同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面:(1)部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强,缺乏深入的理论研究,在实际调研层面存在一定的不足,获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差,同时由于管理方法与模型的选择不当,整体人力资源规划管理体系不够完善,管理效果不理想;(2)国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高,单纯依靠人力人事部门进行管理,缺乏多部门间的协调配合,员工处于被管理的位置,积极主动参与意愿不强,无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息,人力资源规划双向合作难以开展;(3)人力资源规划管理执行不力,在相应的规划指导方案制定后,企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定,颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈,未形成有效的闭环反馈修正模式,上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限;(4)人力资源规划战略性不足,不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断,人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果,人才储备与发展缺乏持续性。

2.2国有企业人力资源规划问题原因分析

在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题,其根源是多样化的,其具体包含以下四方面内容:(1)长期以来国企有着一套完整的人事管理制度,相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作,而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间,这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性;(2)当前的国企人力资源管理工作中,更加注重短期内的现实收益,相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容,人力资源管理规划被放在相对次要的位置,重视程度不足;(3)员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论,当前的社会发展强调协同合作,国企员工不再是以往的被管理对象,而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体,因此在人力资源管理参与的积极性不高,导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生;(4)人力资源管理规划工作需要较强的专业水平,能够对行业发展进行深入的研究,同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知,而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏,国有企业难以借助这些资源开展管理工作。

3国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究

绩效考核作为人力资源管理的重要制度,能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配,以此运营活动调整,从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。

3.1建立健全科学的绩效考核体系

出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑,在执行绩效考核工作的过程中,以全面保证考核的合理性与准确性,建立健全绩效考核体系,其具体执行可从以下三方面考虑:(1)全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中,相应的绩效指标应与行为量化挂钩,通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分,将企业员工的实际工作行为量化为数据,采取合理的计量方式形成考核结构,提升绩效考核的准确性,全面降低人为因素的影响;(2)在绩效考核方法的选择过程中,应综合多种考核模式的优缺点进行考量,根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式,以此真实有效地反映员工工作情况;(3)提升绩效考核透明度,除合理选择考核制度与方法外,应对绩效考核结果进行全面的公开,接受员工的监督,设置绩效考核申诉程序,保证考核结果的认可度。

3.2营造绩效考核的制度环境

在相应的员工保障体系支撑下,员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去,而不是单纯地应对绩效考核,绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此,国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度,结合企业特点与能力,铺开企业人才保障体系,建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时,对于现有人员的再开发、再培训等工作,对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划,将其纳入绩效考核评价标准体系之内,委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性,又促使了企业员工提高技能。

3.3完善企业经营者选拔、管理机制

国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时,可在政府主管部门指导下,由企业董事会公开招聘,对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外,还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力,在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容:目标激励、精神激励和物质激励。目标激励,旨在激发企业经营者的事业心,使其有所追求、不断创新;精神激励,即通过给予企业经营者各种精神奖励,培育其荣誉感,为其工作提供精神动力;物质激励,即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。

4结语

综上所述,人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作,在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析,从企业自身的实际情况出发,制定出行之有效的规划方案,借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施,形成系统全面的人力资源规划发展方案,通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处,以发挥员工的综合能力,挖掘员工潜力,为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。

作者:赫明松 单位:中铁九局集团有限公司

参考文献:

[1]王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010,(3).

[2]程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人才资源开发,2010,(12).

[3]陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究[J].市场论坛,2009,(6).

国有企业人才工作计划篇6

关键词:市场经济;企业管理;改革

中图分类号:F21 文献标志码:A 文章编号:1674-9324(2013)50-0015-02

目前,我们已经进入了十二五计划的第三个年头。在这个时期,建立更加完善的社会主义市场经济体制,保持国民经济持续、快速、健康的发展,是必须解决好的两大课题。建立和完善市场经济体制,更多地依赖于政府职能的转变和工作力度的加大,从企业的层面上讲,企业应该如何做好自己的文章呢?我们常说,企业是国民经济的细胞,只有企业搞好了,整个国民经济的肌体才能健壮起来,国家才能强盛,人民才能富足。

我们知道,市场经济是竞争经济。那么,物竞天择、适者生存的自然法则同样适用于市场经济。市场经济条件下,企业是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争的主体,企业面临的首先是生存问题,第二是发展问题。如何生存?如何发展?简单地说,企业只有盈利,才能生存;只有不断地追求利润的最大化,才能发展。党的十提出,“要毫不动摇地巩固和发展公有制经济,推行公有制多种实现形式,深化国有企业改革,完善各类国有资产管理体制,推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域,不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”企业的发展离不开科学的管理。实践表明,企业需要管理,管理促进了企业发展,两者是相辅相成的。所谓管理,就是对企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、控制与激励等活动,其目的是合理、充分地利用企业现有的人力、物力和财力等资源,以取得最大的经济效益。有人将管理、科学技术和人才看成是企业生存发展的三个主要支柱,也有人把科学管理和现代技术比喻为支持经济高速增长的“两个车轮”。在企业的各项管理中,计划管理是极为重要的。无论是从实行计划经济还是实行市场经济的角度讲,企业内部计划管理的重要性,都是毋庸置疑的。

第一,从市场经济高度发达的资本主义国家的实际情况看,虽然其整个社会的生产呈现无计划的盲目性,但就某个具体企业而言,其经济活动则是具有高度计划性的。时间上,大到企业的长期发展规划,小到年度、月度、甚至周、日计划;层次上,大到集团公司,小到车间班组,甚至每道工序,都有工作计划;具体到每个人的工作也是计划有序,而非盲目。

第二,从计划管理的职能特性讲,它把企业的各种活动与未来的目标加以统一,并对企业的活动过程做出具体规定。这是因为,计划具有普遍性,大到国家的社会发展、国民经济安排,小到寻常百姓居家过日子,都要有个计划。企业管理的各个方面、各个层次也都有自己的工作计划,各级管理人员都要履行这一职责,这是计划的第一特性。计划具有经济性,是它的第二特性,计划的制定和实施,首先要耗费一定的人力、物力和财力;而计划目标的实现会带来更大的经济效益。一方面,要在投入过程中尽量节约开支,降低成本;另一方面,要在产出过程中争取创造更大的经济效益和社会效益。俗话说,“吃不穷,穿不穷,算计不到要受穷。”大量事实表明,一个科学的计划,常常带来巨大的经济效益,而一个错误的计划,也会造成难以估量的损失。计划具有目标性,是它的第三特性,各项计划工作都是为了实现一定的目标,没有目标的计划,是无意义的。

第三,从计划工作的作用讲,它处于决策和组织、控制过程的中间环节,使企业的决策具体化。决策是编制计划和实施计划的依据,计划首先是实现决策目标;反过来,如果没有计划,实现目标的活动就会成为杂乱无章的盲目活动。计划是组织实施的纲领。一个现代化的企业,生产经营过程复杂,分工精细,协作关系密切。要使各部门、各单位、各环节的活动,都能围绕统一的整体目标而各司其职,互相协调地进行,必须有一个统一而周密的计划。另外,计划为控制提供了标准。没有计划的活动,是难于控制的,控制本身也就失去了标准;而“控制”本身又意味着纠正脱离计划的偏差,或者对计划作出适当的调整。这是一个计划、实施、控制、修正的渐进和提高过程。

第四,从计划管理的内容讲,计划经济时代,企业的经济性质是单一的,不是全民所有,就是集体所有,它们全是国家政府机关的附属物,生产什麽,生产多少,都由政府确定,产品由国家统购统销。企业的生产只是为了完成任务而已,企业计划管理的内容,只是单一的生产调度,考核的内容也只有几个简单的产量指标和物耗指标。市场经济条件下,企业由过去的生产型转为生产经营型,企业计划管理的内容也从过去的只注重生产安排,考核几个产量、物耗指标,变为不但注重产量、物耗,而且更注重价值的增长与实现,把企业的成本、费用、收入、利润等指标,作为企业有效劳动成果的反映。

第五,从企业现实的机构设置上看,企业始终把计划部门作为管理的龙头部门,计划部门是处于生产和管理的结合部位,它面向企业的生产、经营管理,不仅注意产品的生产过程,而且更关心产品的价值增值和实现。它的职责设计,主要包括计划、统计、经济责任制考核三大部分,其工作触角直接伸向企业生产经营的各个方面和整个过程。从企业经济活动的酝酿策划、具体实施到最终产出结果,都进行了全过程、全方位的参与,可以说,计划、统计、考核三大块工作,基本上构成了企业管理的有机整体。随着电力体制改革的不断深化,实行厂网分开、竞价上网已成定局,各发电厂申报上网电价,电网按电价排序调用机组,形成电力一级市场的运作模式,这一步的到来,只是时间的问题了。那麽,这种随时掌握全厂生产经营情况,了解生产运营成本水平的部门,只能是综合管理部门。

国有企业人才工作计划篇7

市场经济的快速发展,使得企业之间的竞争日益激烈,在所有影响企业竞争力因素中,人力资源可以说是主要因素之一。国内很多大型企业逐渐将人力资源规划上升到战略地位,但是在实际应用上还存在一定问题,人力资源战略规划系统与战略计划并没有有效融合,很大程度上影响了人力资源管理效率。本文以化工石化勘察设计院为背景,对设计企业人力资源战略以及人力资源规划实践进行了分析研究。

【关键词】

设计企业;人力资源;战略规划;供需关系

随着市场经济体制的改革,企业之间的竞争逐渐转变为人才之间的竞争,这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。但是就现状来看,虽然更多的企业意识到人力资源管理的重要性,但是在实际应用过程中仍存在一定问题,还未实现人力资源规划与公司战略之间的有效融合,没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合,在很大程度上影响了人力资源管理的工作效率[1]。

1 企业人力资源战略规划概述

对于设计企业人力资源战略规划的分析,首先应该确定人力资源战略的要点,结合企业发展实际情况,通过制定合理的规划方案以帮助企业能够更好的应对各种变化,降低未来发展过程中将会面对到的各种不确定性,进而能够保证人力资源管理能够正常进行,并不断提升管理工作效率。人力资源战略规划是人力资源管理的基础保障,能够对管理工作进行战略性、前瞻性的指导管理。但是,在制定人力资源战略规划时往往会存在问题,例如规划过于广泛,仅停留在工作表面,没有与企业实际发展向联系;或者细节过深,在管理过程中往往过度追求定量化,不但会增加工作量同时也会降低规划的可操作性[2]。

2 设计企业人力资源战略规划要点

2.1 确定出发点以及目的

动态战略性人力资源规划系统是设计企业战略规划的重要组成部分,结合企业总体经营目标,与企业发展实际情况相联系,制定出可操作性强的规划方案。在制定战略性人力资源规划时,应将重点放在对人才的管理上,制定相应的培育方案,保证员工专业技能能够满足企业发展需求。设计企业要想做大做强,在激烈的市场竞争中立于不败之地,一是靠实力,如丰富的设计经验、拥有其他设计企业所没有的专利、专有技术等等;二是靠人才,拥有各专业资深设计师及设计精英。这两点,归根到底,最后还是人才对企业的发展起了决定性作用。所以,企业对人才的管理与运用至关重要,需要做到物尽其用,避免造成人才的缺失和浪费。另外,战略性规划还需要促进企业形成人才梯队,适当的储备人才,并及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

2.2 明确规划核心

成功的战略性人力资源规划,能够不断提升企业核心竞争力,并在原有基础上进行全面、科学的规划,从核心出发,不断丰富规划,以便有效的提升其保障性。战略性人力资源规划的核心是企业人才管理,而核心人才的规划应按照要求进行。第一,明确核心人才定义与范围。以对战略所具有的价值性作为标准,可以将核心人才归分为核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才等,与其企业的发展紧密联系。为了满足企业战略人力资源规划,必须加强对此方面的重视。就设计企业而言,企业核心人才可以包括在该企业已有工作基础并从事技术管理岗位的总工、副总工、主任工程师、副主任工程师、带资质的资深主设计人员等等。第二,全面考察核心人才。采取有效的措施对企业核心人才进行全面考察,确定企业发展所需人才种类和数量,了解核心人才现状与所需要求之间的差距。第三,结合市场人才稀缺程度。对企业内所存人才的提升速度以及成长进度进行比较,掌握企业核心人才队伍未来的发展空间,以及其与企业经营业务之间的匹配状况。第四,在全面掌握所有核心人才现状后,确定现状与计划之间的差距,并以此为基础对人才的培育做出详细的规划,例如人才吸纳计划、培养计划以及激励计划等。

2.3 根据需求不断调整

战略性人力资源规划将会对企业整个经营发展过程产生影响,是在企业发展过程中将现实与计划距离逐渐缩小的过程与保障。企业在发展过程中受市场环境、政策环境以及自身方面等因素影响,如果想要保证人力资源规划的可操作性,就需要应现状发展要求不断进行改善,通过不断调整与改进以便能够更好的适应环境。在对人力资源产生影响的所有因素中以薪酬管理最为主要,企业薪酬设计是否合理,决定了能否有效刺激员工工作积极性并提高工作效率。研究资料表明,设计行业市场人才流动方向是向收入高的地方流动,每流动一次,收入能提升50%以上。因此,在企业战略性人力资源规划过程中,应加强对薪酬制度的研究,对员工支付劳动报酬、奖励报酬等结构以及原则进行分析,确定其能满足企业发展需求,保证能够满足企业员工需求,巩固企业对人才管理的有效性。

3 设计企业战略性人力资源规划实践策略分析

3.1 合理制定战略性人力资源规划

随着我国改革开放三十年来经济获得飞速的发展,设计行业也取得了长足进步,但是竞争也越来越激烈,国外设计公司也纷纷来抢滩中国市场。近几年国家对经济结构做了些调整,石油化工调整格局已定,显现到设计行业会给化工石化勘察设计行业带来滞后反应。在此情景下,就更加需要企业根据外部环境条件,结合自身的发展实际情况,将人力资源规划与企业战略计划相结合,具体操作即通过对单位发展外部环境进行全面分析,确定发展现状存在的不足以及将要面对的挑战,并在此基础上对计划能够满足单位发展所需的人力资源管理机制,制定出与之相对应可操作性高的评价与监控体系,将人力资源管理工作建立成为一个完整的战略系统。在制定管理规划时,如果将组织战略与人力资源相分割,实施战略发展过程中没有与之对应的人力资源,就容易造成人力资源管理效率低下。因此,需要结合国外先进理念与经验,将人力资源规划与战略计划相结合,即将规划与企业发展战略愿景、目标等相结合,并全面分析工作现象,对员工工作能力、工作任务以及任职资格等进行评估,了解市场人力资源数量、质量、分布以及结构等,对单位的人力资源需求进行预测,并制定相应的方案。通过规划的制定,最主要的目的就是缩小现实与计划的差距,不断提高单位核心人才能力,提高单位的核心竞争力[3]。

3.2 招聘高素质综合型人才

化工石化设计企业对人才具有较高的要求,必须要熟练掌握化工、石化与勘察设计等专业知识,在此背景下想要有效提升人力资源管理工作,增强单位核心竞争力,就需要招聘具有更高专业技能的综合型人才。在市场经济体制改革的背景下,化工石化勘察设计企业仍然面对核心人力资源不足的情况,除了内部培养为主外,可以通过外部招聘的方式,吸取更多专业技能高的综合型人才。在这个过程中除了要对应聘人员化工石化以及勘察等专业知识进行验测评估,同时还应注重考察其是否具备职业素养,例如保密意识、专业能力以及职业道德等,既要求工作人员在日常工作中能够完成基本工作任务,同时也能够通过各种信息的搜集不断提高工作质量,并且能够自觉遵守职业道德,不利用自身职位之便进行违法获利等。特别是对一些技术力量比较薄弱的设计企业,外聘此种方式较为适宜。企业可以通过聘请一两个在业内知名度较高的德高望重的技术专家来企业,负责工程项目带领团队,造就和培养企业骨干力量,以此达到提升队伍素质的目的。

3.3 建立有效绩效考评制度

人力资源的管理需要制定完善的绩效考评制度,合理的绩效考核可以激发员工工作积极性,加强设计工作的实施效率。首先,应明确化工石化勘察设计战略目标,从企业发展实际出发,依据对不同岗位人员的定位及职责要求,明确不同岗位职责与任务范围,然后在此基础上合理制定考核制度。如对技术管理岗位,在完成生产任务的同时,还需强调技术、质量、带教方面的工作;对一般设计人员,更多强调的是日常生产任务完成情况和质量控制。对技术干部的考核,要进一步强化院技术委员会的职责,如对审定质量的把控、各类技术评审、审查、指导工作的考核等。在明确职责划分的基础上,优化和规范绩效考核流程,设计考核流程中的各类单表。其次,做好绩效反馈,即结合化工石化设计行业工作的特点,以及不同岗位实际工作任务需求,对每个员工工作现状进行考评后,由专业人员对其考评结果进行分析研究,确定员工存在的优缺点,通过面谈使其能够明确认识到自身水平与岗位任职资格之间的差距,以便促进其不断前进,体现绩效的激励作用。同时,优化绩效申诉流程和方法,体现公平公正,保证员工申诉的权利。

4 结束语

人力资源管理对企业的持续发展具有重要意义,其管理效果如何直接决定了企业的核心竞争力。因此,企业在发展过程中,应重视人力资源战略规划的实践管理,从自身实际出发,对人力资源管理规划不断进行调整与改进,以求能够不断提高管理效果,提高企业竞争力。

【参考文献】

[1] 李小明,陈敬良.后危机时代企业人力资源管理提升研究[J].中国人力资源开发.2011,(06):21-22

国有企业人才工作计划篇8

关键词:卓越工程师;校企合作;模式;保障措施

一、卓越工程师的培养背景

卓越工程师教育培养计划(以下简称“卓越计划”)是为贯彻落实国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010~2020)和国家中长期人才发展规划纲要(2010~2020)而提出的高等教育重大改革计划[1]。中国企业普遍希望工科大学生毕业时就具备较强的工程实践能力,有的企业甚至希望毕业生在毕业之初就具备较好的创新能力和项目的综合评判能力。而基于现有工科高校的培养模式,绝大部分高校毕业生难以满足这样的高标准和高要求。为了适应社会的需求,需对现有的工科培养模式进行深层次的突破与大胆的革新,而“卓越计划”恰恰适应了时代的发展。“卓越计划”是面向工业界、面向世界、面向未来,培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量的各类工程技术人才[2]。“卓越计划”若想获得良好的实施效果,仅靠高校培养是难以完成的,必须借助企业参与,校企合作是实现“卓越计划”的重要途径。

二、企业对于“卓越计划”的重要作用

高校是培养卓越人才的主体,但传统的高校教育模式一直是重理论轻实践,导致较多高校教师注重理论研究而忽视了参与工程实践的经历。因此在目前条件下,仅依靠高校培养是难以完成“卓越计划”的,需寻求企业的参与,形成良好的校企合作机制。企业对于“卓越计划”的重要性主要体现在以下几个方面:

1.企业对学生的实践能力最具发言权。工科院校的毕业生绝大多数都会进入企业,参与具体的工程项目。而一个项目需要学生多种能力的体现,如专业知识运用能力、项目管理能力、创新能力、良好的沟通与协调能力,有的国际项目甚至需要掌握外国文化和外语应用能力。不同高校毕业生的知识结构与综合素质,企业最有发言权。在这种情况下,企业参与“卓越计划”对于提高工程技术人才的综合能力和综合素质具有显著作用。

2.企业能够把握未来人才需求的趋势。随着时代的进步,经济的发展,一些具有影响力的重大项目也越来越多,对于这些重大项目参与人员的要求也越来越高。对于一些重大项目而言,以前所学的一些既有的工程知识有可能难以适用,工程技术人员面对的是全新的项目技术攻关。因此如何引领未来的工程师们具备参与新时代大型项目的能力,站在工程项目第一线的企业更有发言权。

3.企业的真实环境对于高校而言具有不可复制性。以前几乎所有高校在实践教学中均设置了校内实验课、课程实习以及到企业的认识实习、生产实习及毕业实习等环节,但是由于企业并未真正参与进去,从而使得这些实习仅仅流于形式,学生到这些企业完全以一种凑热闹的心态走马观花,并未有实质性的收获。这种校企合作较多也是靠院校与企业负责人良好的人际关系来维持的,并未体现校企双方双赢的机制。实际上无论是校内实习还是校外实习,并未让学生真正参与企业的生产环境,而这种环境对于高校而言是难以模仿的,具有不可复制性。因此让学生真正进入角色可以让他们更清醒地认识自己知识与能力,从而对自身的不足及时加以弥补。

三、校企合作的培养模式

根据“卓越计划”的要求,可以采取“3+1”的联合培养模式,即学生在校3年时间内完成学校理论教学和简单的实践教学,剩下的1年时间在企业完成相关的实践学习[3]。在“卓越计划”中的校企合作的模式主要包括以下几个方面:

1.双导师培养模式。双导师制模式是指“卓越计划”不仅需要高校老师的参与,同时也需要企业师傅的参与,由老师和师傅共同培养学生。老师主要讲授本专业的理论知识,师傅主要传授实践技能。为了能够将理论知识更好地应用到工程实践中去,企业的师傅需与高校的老师一同制定学生的课程体系以及培养方案。在学校学习阶段主要以高校老师传授专业知识为主,同时鼓励企业师傅进课堂,通过较短课时的讲授可以让学生更好地理解和掌握理论知识。在企业学习阶段主要以企业师傅为主,但在必要的时候需要高校老师巩固学生的理论知识,在实践中传授会让学生掌握的更深更牢。通过双导师制可以发挥校内外导师各自优势,弥补相互不足,从而保证理论知识与工程设计更好的结合。

2.订单式培养模式。由于人才培养的最终目的还是让学生进入企业,从而参与工程实践服务于社会。企业对于未来不同类型人才的素质要求以及发展趋势均比高校有更为深刻的理解,且企业对其本身未来的人才发展规划了然于心。因此由企业提出人才培养的规格和要求、各种类型人才的数量,把人才当作产品一样来定做,从而与高校在原有通用培养标准基础上针对不同类型的人才再制定具有针对性的附加培养方案,这样不仅可以保证培养出的人才能够胜任企业的工作,还可以保证企业人才结构的合理性与科学性。

3.产学研一体化培养模式。高校的优势在于具有较为系统的理论教学体系,企业的优势在于具有较为丰富的实践经验。高校的目标是为社会输送人才,企业的目标在于创造价值和追求利润。产学研一体化的培养模式可以更好的将高校的人才培养与企业的价值追求结合起来。目前较多的企业,特别是一些著名的大型企业,均把企业产品的科学研究放在非常重要的位置。对于科研而言,理论知识的系统掌握、研究方案的制定、研究方法的选择、研究过程的监控、研究成果的产品开发是必不可少的,而这一切均是高校教师和学生的优势,因此让学生和教师参与高校的科研对于维持良好的校企合作具有很重要的作用。这样就形成了学校教学—企业研究—企业生产三阶段的合作链,对于培养学生的实践能力,促进企业的科研事业均有积极的意义。另外高校教师在参与企业实践的过程中,将自己实践的经历和体会融入到教学过程中,从而可以保证更好的教学效果。

四、校企合作培养卓越工程师的保障措施

“卓越计划”是一个全新课题,几乎所有高校均在探索之中。要保证校企合作的顺利进行,个人认为应从政策保障、机构保障、师资保障、资金保障以及人才输送保障几个方面着手。

1.政策保障。钱学森先生的老师冯?卡门有句名言:科学家研究已有的世界,工程师创造未来的世界。因此卓越工程师的培养是关系到一个国家未来国计民生的大事情,涉及经济、劳动人事、知识产权、劳动保护、税收等方面的工作[4],仅靠国家教育部门的参与是远远不够的,需要得到全社会的广泛支持。为了保障“卓越计划”的实施效果,从大的方面讲应从国家层面制定相应的政策,呼吁全社会的加入,利用社会可利用资源。如对于参加“卓越计划”校企合作的企业,国家在企业发展政策上应有所倾斜,鼓励企业与高校合作,提高其积极性。从小的方面讲,高校本身也应制定相应的政策给予参与教师一定的激励。目前工科高校较为注重教师参与纵向课题,考核的重点也是教师理论成果的突破,如学术论文的发表以及学术专著的撰写,对于教师参与应用型的横向课题或者是工程实践并未给予足够的考虑,因此高校现有的考核政策与绩效机制理应得到相应的调整。

2.机构保障。“卓越计划”中的校企合作分为三年的校内学习和一年的企业学习。校内学习阶段主要完成工程基础教育的任务,企业学习阶段主要完成工程职业教育的任务。对于校内学习而言,很多高校轻车熟路,因此校企合作的重点和难点在于一年的企业学习。为了保障企业学习具有良好的实施效果,需建立由高校和企业联合组成的管理委员会。委员会领导可由高校校长或者教学校长与企业董事长或者总经理担任,委员可由相应专业的学院院长或教学院长与企业的高层以及高校教授、副教授、博士与企业高工组成。委员会下设立日常事务管理办公室,负责培养方案的制定、实施以及协调工作。

3.师资保障。建立一支高水平高素质的师资队伍是成功实施“卓越计划”的关键所在,因此高校需在师资队伍建设上给予很大的支持。工程学科自身的实践性及创新型要求高校教师在系统掌握理论知识的同时,也要具有丰富的工程实践经验,而后一种能力正是目前高校工科教师最为缺乏的。为了提高高校教师的实践能力,学校应该提出一些刚性要求,如参与“卓越计划”的教师至少应有一定年限参与工程实践的经历,对于不满足要求的教师,学校应安排他们去企业进行实践。另外高校可以通过多种途径建立合格的师资队伍,除了培养校内专职教师以外,也可以通过聘用的方式聘请校外具有丰富实践经验的兼职教师进行校内授课,从而弥补目前专职教师不足的状况。

4.资金保障。在企业学习阶段会涉及到组织管理、场地提供、食宿安排等事务,难免会产生一定的经费开销。而企业以追求经济利润为主要目的,在较大的开销面前可能会降低其校企合作的积极性与主动性。因此政府应为高校提供经费支持,从而保障高校有专项资金用于“卓越计划”的实施。另外对一些参与“卓越计划”积极性很高、实施效果较为显著、校企合作成果丰富、对于人才培养起到很大作用的高校与企业,政府除了给予名誉嘉奖之外,也应给予一定的资金奖励,从而保证“卓越计划”向长期纵深更好地发展。

5.人才输送保障。在校企合作过程中,企业难免存在积极性不高,主动性不够等负面情绪。为了校企合作长期有效地进行,人才输送保障可能是提高企业积极性的一条有效途径。所谓人才输送保障,是指在校企合作之初,高校与企业签订有利于企业人才培养的协议,培养的方案按照企业的规格要求开展,并且在协议书中双方承诺,若最终联合培养的学生符合企业的用人标准,参与合作的企业有优先用人的权利。如此企业则会感到校企合作培养人才是为企业自己培养人才,人才素质的高低直接决定了学生以后为企业创造的价值,从而提高其积极性。人才输送保障会形成一种良好的校企合作机制,促进双方合作长期开展下去。

“卓越计划”是保证我国人才能够满足未来工程要求的关键,而校企合作又是“卓越计划”实施的关键。由于“卓越计划”是个新兴的课题,如何成功地实施“卓越计划”可谓见仁见智,但研究者对于校企合作重要性的认识存在惊人的一致。本文研究了校企合作的模式以及如何保障校企合作在“卓越计划”中的实施。对于“卓越计划”的其他方面,笔者将做进一步的研究。

参考文献:

[1]林健.卓越工程师教育培养计划通用标准研制[J].高等工程教育研究,2010,(4):21-29.

[2]季沛,韦钢,杨宁.应用型高校卓越工程师教育培养模式的探索[J].教育管理,2012,(6):39-40.

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