[关键词] 销售管理；“教学做”一体化；课程设计
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 114
[中图分类号] G712 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0255- 03
0 引 言
“教学做”一体化教学模式以能力训练为重，实践性强，培养高质量的营销人才，更加适应社会对毕业生的要求。现代销售活动已不像从前那样只通过个人的努力就能完成，而要从市场战略的大视野出发，精心组织、科学安排才能完成。因此针对销售管理的课程特点，改革教学方法和手段，把理论教学与实践教学有机地结合起来，融教、学、做为一体，注重学生的实践能力培养。
1 销售管理课程教学的目的
销售管理课程是市场营销专业的核心课程，是一门建立在经济科学、行为科学和现代管理理论之上的应用科学。本课程从销售经理的角度，介绍了企业销售管理所涉及的主要理论与实务，是集理论性与实践性为一体的专业课程。通过本课程的学习，学生应掌握销售管理的基本理论，掌握销售计划、销售定额 、销售组织设计、销售区域设计、销售人员的招聘和培训 、销售人员的绩效考核与激励、客户关系管理等方面的知识和方法，形成设计、组织、管理、协调等基本能力，并能运用基本理论和方法解决企业销售管理中的实际问题。
2 “教学做”一体化教学模式在销售管理教学中的实施
2.1 教学内容模块设计
销售管理教学站在销售经理的角度以培养学生操作能力为主线进行内容设计编排，将课程内容分为6个工作项目，13个工作任务，通过以项目为载体的教学活动，使学生熟悉销售经理的岗位要求，在教师的指导下完成制订销售计划、构建销售组织、划分销售区域、招聘与培训销售人员、激励销售人员、设计薪酬制度、指导销售业务、管理客户等学习任务。
2.2 实施“教学做”一体化教学模式的反馈
2.2.1 优化课程内容，创新授课方式
课程设计与实施的核心是首先要明确《销售管理》课程的教学目标，然后围绕教学目标确定所需要的知识和技能设计教学内容；教学活动组织设计中充分体现互动性和情境性的实践性要求，采用模块化项目教学、案例分析、情境演示、商品销售比赛等多种教学形式。教的出发点为解决实际问题，学的过程通过做在实际中的运用将理论知识传授给学生。如任务5设计促销方案，学生5-6人组成一课程实践小组，完成某产品校园活动的促销方案，并在实训周实施，小组之间进行一次业绩评比；通过商品销售比赛培养学生树立市场意识，制订有效促销方案的能力。
2.2.2 培养应用能力，改变考核方式
本课程采用过程考核和结果考核方式相结合。运用模块化项目教学法以销售经理职业岗位做要求，设计13个实践项目，对学生按每一项目需完成的实践成果详细记录，做到全面、综合、客观评价学生的学习能力、知识掌握与运用能力、解决问题的能力和合作共事的能力。形成性评价，是在教学过程中对学生的学习态度和各类作业情况进行的评价；总结性评价，是在教学模块结束时，对学生整体技能情况的评价。
2.2.3 改变教师角色，收获教学成果
“教学做”一体化教学模式在销售管理课程教学过程中对教学环节和学生管理提出了新的要求。教师在教学之初提出实际问题引导出教学任务的学习，指导学生学习在解决问题中需要用到的知识，课堂中老师由的讲授为主，转变为学生学习的引导者和启发者。教学中不是表面上的理解，而是重视学生真正的理解。将所学知识运用到实际的问题中去，通过学习能用自己的话去解释所学的知识，能灵活处理同类问题。
2.2.4 设计实践项目，提高实践能力
要使学生快速成长为一个销售管理方面的专业人才，重点是通过实践教学模块培养和提高学生在销售管理中的际操作技能。通过将实践教学理念渗透、融合到理论教学中，通过对理论教学组织形式和教学方法的改革，培养学生解决实际问题的能力以及知识综合运用的能力，达到知识传授与能力培育的有机结合。课程实训开展商品销售比赛以赛促学，真实的销售环节，为学生构建了一个平台，让学生发现自己的潜力，挖掘自己的潜能，并且能将课内学习的知识能带到实践中进行检验，也可将工作中的疑问带到课堂来进行讨论，真正做到课内外融为一体。
3 总结与展望
销售管理课程的“教学做”一体化的实施，突出教学的启发性、参与性、互动性和实践性，提出“销售管理的实际问题”导入课程，由企业销售成败案例引导出知识的学习，根据每个项目的要求，指导学生在项目完成中边做边学从而掌握需要的理论知识。
在任务实施过程中，培养学生爱岗敬业、诚实守信、公平公正、奉献社会、忠诚企业的职业操守；在以小组为单位实施具体教学项目的过程中，培养学生树立自主学习、主动学习的良好品格，具备从事销售管理工作的综合素质和能力。“教学做”的一体化教学，将职业能力对接工作岗位，按职业标准和岗位职责设置学习项目和学习任务，强调学生职业能力的培养。实践教学设计，将学生置于仿真的工作情境，做中学，在学习中找到乐趣，在工作中到自信，找到成就。
学习考核，按学生对知识掌握与运用能力、解决问题的能力和合作共事的能力，对学生需完成的每一项目成果详细记录，全面、综合、客观评价学生的学习能力。
“教学做”的一体化教学不仅激发了学生的学习兴趣和参与热情，还改变了学生的学习态度和学习方法；帮助学生构建全面的销售管理知识，培养学生的实际操作技巧；教学做专项实训，培养学生合作意识、参与意识、创新意识。通过实践培养的这些能力和素质，是未来职场中销售经理必备的。 “教学做”一体化教学在实际应用中还需不断地改进和优化，是一个值得我们深思和研究的理实一体的教学模式。
主要参考文献
关键词：销售费用 管理费用 未来业绩
一、引言
我国企业会计准则对费用的定义是费用是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。还规定了费用只有符合相关的条件时才能确认，并且费用作为当期损益。亨德里克森认为，费用是企业在获取收入过程中所使用或消耗的物品和服务（葛家澍、林志军，2006）。费用在确认过程中必须坚持性质上的因果性与时间上的一致性两项原则。但如葛家澍等（2006）提出，由于某些项目的不确定性，要保持收入与费用的绝对匹配是非常困难的，甚至可能是做不到的。我国对费用的处理有许多项目从根本上说并没有与收入保持时间上的绝对一致。如企业为促销而发生的广告费用，按照准则的规定是直接计入销售费用在当期扣除，但不难理解企业当期的广告费会使企业产品知名度提高，而知名度的提高又会有利于后期产品的销售，所以说此类费用将会对未来收益产生影响。又如为了维护固定资产的正常运转和使用，企业会对固定资产进行修理和维护，而这些支出如果不符合固定资产的确认条件，按企业会计准则的规定是分不同情况计入当期的管理费用或销售费用。诸如此类情况，费用不仅会对当期收益产生影响，预计也会对未来收益产生影响。所以本文试图探讨销售和管理费用对未来业绩是否有影响。
二、文献综述
（一）国外文献 Kovacs（2004）研究发现，销售费用与管理费用对未来收益产生了有益的影响。Huang等（2011）检验了当销售费用与管理费用项目包括无形资产投资部分时市场是否正确而完全估计了报告的销售费用与管理费用的价值，发现对于所研究的样本（主要是IT公司）而言销售费用与管理费用对未来一期的经营业绩产生了重要影响。原因是销售费用与管理费用中实际上隐含了一部分无形资产投资。Anderson等（2007）研究发现，在销售收入下降期间SGA费用比率变化与下期盈余变化具有显著地正相关性。Baumgarten（2010）研究发现，费用控制良好的公司SGA费用比率的上升会对公司未来盈余变化产生显著地正面影响。相反，Lev等（1993）发现销售费用与管理费用的上升对公司下期盈余变化产生负面影响。Abarbanell等（1997）研究发现销售费用与管理费用比率的变化与下期盈余变化不具有统计意义上的显著相关关系。
（二）国内文献 万寿义等（2011）通过对制造业上市公司的分析发现，当本期营业收入增加时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化产生负面影响，而当本期营业收入下降时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化有显著地正面影响。根据新企业会计准则规定，企业研究阶段的支出全部费用化，计入当期损益（管理费用），开发阶段的支出不符合资本化条件的计入当期损益（管理费用）。梁莱歆等（2005）研究发现，R&D投入的产出效应具有明显的滞后性，企业R&D投入的见效一般需要两年以上，同时发现R&D投入对企业的盈利能力有明显的提高作用。程宏伟等（2006）考察了上市公司研发投入与公司绩效的关系发现研发投入与公司绩效正相关，但研发投入对公司业绩的影响逐年减弱。周亚虹、许玲丽（2007）考察了民营企业R&D投入对企业业绩的影响，发现R&D投入在其投入后一年之内对企业业绩具有积极的影响。
从已有研究文献看，国外的直接相关研究有很多，可能由于样本选取和模型构建方面的不同，导致结论不一致，甚至出现了完全相反的结论。国内直接相关文献较少，而且文献的研究也是借鉴国外已有的模型，用销售费用与管理费用之和除以营业收入来消除公司规模的影响，与此不同，本文采用的是另外一个思路与模型，不仅在主体分析的变量设计过程中用总资产平均余额来消除规模的影响，在稳健性检验中还引入销售收入来消除规模经济的影响。与国外已有的研究文献相比，本文试图扩大研究结论的适应性，将我国沪深A股上市公司纳入以探讨销售费用与管理费用对公司未来的业绩的影响。
三、研究设计
（一）研究假设 根据分析，本文认为销售与管理费用将会对未来的业绩产生有益影响，而且销售费用与管理费用产生的影响应该是多期的。本出如下假设：
假设1：销售与管理费用与未来第一期业绩正相关
假设2：销售与管理费用与未来第二期业绩正相关
（二）样本选择与数据来源 本文数据主要来源于国泰安CSMAR数据库。由于新企业会计准则在2006年颁布，准则前后会计处理会有差异。所以本文选取的是2007年到2010年四年的财务报表数据。故相应的第t期分别为2009年和2008年。在选取数据过程中，考虑到ST公司财务数据的特殊性及金融保险业行业的特殊性，本文剔除了这两类上市公司的数据。另外由于缺失值的存在不便于分析，故将存在缺失值的公司样本剔除；异常值将会对本文的分析产生重要的影响，可能导致结论的严重失效，本文在分析时用SPSS分析工具找出异常值，并将其剔除。最后，得到以t=2008年为基年的数据共1353个数据，以t=2009年为基年共获得数据1410个，则总共获得2763个数据。
（三）指标选取与模型构建 Ball and Watts（1972）研究发现年度盈余符合随机游走的时间序列特征，同时Albrecht（1977）也证实了这一结论，这说明了企业未来期间的业绩表现可以用当前期间和以前期间的业绩预测。本文参照Huang等（2011）的做法，在随机游走模型的基础上加入销售与管理费用因素以探讨其对企业未来第一期和未来第二期业绩表现的影响。由于销售费用和管理费用主要是对营业利润产生影响，所以本文在设计相关的财务指标时用到的是营业利润数据。模型如下：模型1：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt+ξt；模型2：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt-1+ξt
变量解释如下：t表示期数，在本文中表示年份；OOAt第t期的业绩表现，表示的是营业利润与总资产平均余额的比值。即：OOAt=第t期营业利润/[第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]；SGAt表示的企业在是销售与管理费用上的付出。为了消除规模差异的影响，采用了销售费用，管理费用之和与总资产平均余额的比值。即：SGAt=（第t期销售费用+第t期管理费用） / [第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]。ξt为随机扰动项。
四、实证检验分析
（一）描述性统计 从表（1）中可以看出，各变量的标准差都小于0.1，且中位数与均值差异不大，说明在剔除一些缺失值与异常值后整体数据具有代表性。另外可以看出SGA的值变化比较平稳，意味着每年在销售费用和管理费用上的支出相对来说都比较均衡，没有出现大起大落现象，说明企业在费用的投入上都体现出了可持续发展的思想。
（二）相关性分析 从表（2）可以看出，各变量OOAt+1、OOAt、OOAt-1、SGAt、SGAt-1之间存在显著地线性相关关系，自变量之间可能有多重共线性存在，但通过方差膨胀因子的多重共线性检验（在多元回归分析中将会给出相关结果）发现不会影响回归结果。SGAt与OOAt+1显著地正相关，证明了假设1，而SGAt-1与OOAt+1显著地正相关性则证明了假设2.从这个角度说明了销售费用与管理费用确实会对未来的业绩表现产生了积极的影响。同时，分析发现SGAt-1与OOAt-1也呈现出显著的正相关关系，说明了销售费用与管理费用的付出给投资者带来了增量收益，这种投入是值得肯定的。
（三）多元回归分析 从表（3）可以看出OOAt+1与OOAt、OOAt-1显著正相关，说明了上市公司盈利的增减变化比较稳定，后一年的公司业绩可以用前两年的业绩解释，这与Ball and Watts（1972）的结论一致；同时SGAt与OOAt+1显著地正相关，与Huang等（2011）的观点一致，部分地与万寿义等（2011）的观点一致，证明了假设1，。说明上年每1单位的销售与管理费用对下一年业绩的贡献为0.109。且从方差膨胀因子在1到1.5之间可以看出变量之间不存在多重共线性，回归效果是有效的。从表（4）可以看出，SGAt-1与OOAt+1的呈现出显著地正相关关系，说明了销售费用与管理费用的作用至少具有两年的滞后性，可能是因为其中包括一些像研发费用这样的内容导致的。就研发来讲，周期一般较长，其真正发挥作用的时间会有一些迟滞。而且从方差膨胀因子的值可以看出，变量之间不存在多重共线性。这验证了假设2。结合表（3），SGAt-1与SGAt的系数分别：0.076，0.109，可以看出，随着时间的推移，销售与管理费用对未来业绩的贡献在逐渐减小，但相关性同样显著，这与程宏伟等（2006）的关于研发费用对企业业绩的影响相似。这同现实是比较相符的，因为当今社会竞争日趋激烈，当初研发新产品在对利润贡献方面不可能永远平稳地持续下去，会有变弱趋势。
（四）稳健性检验 在稳健性检验中，笔者分别将销售费用、管理费用单独Ball and Watts（1972）的模型中，得到的结论是销售费用和管理费用都与企业未来的业绩表现具有正向的相关关系，且在0.01的水平上显著，结论支持上文中的分析结果，如果将样本量缩小，单独考察t=2009（即以2008年、2009年和2010年连续三年的数据作为样本）和t=2008（即以2007年、2008年和2009年连续三年作为样本）时的情况发现并不影响分析结论。另外，在变量设计上笔者原来是由销售与管理费用之和除以平均总资产以消除规模的影响，在做稳健性检验时，笔者尝试销售与管理费用之和除以销售收入来消除公司规模的影响，同样是获得了相似的结论。这些检验都从另一个角度论证了本文分析结论的可靠性。
五、结论
为什么销售费用和管理费用会对企业未来业绩产生影响呢？有学者认为本期销售费用增加对下期盈余变化产生正面影响主要是通过减少下期销售与管理费用实现的，而且本期销售与管理费用的支出有利于提高公司的生产经营效率，对未来业绩产生影响，还有观点认为管理当局通过操纵本期销售费用与管理费用从而达到增加下期盈余的目的。笔者认为销售与管理费用的增加提高企业生产效率的这一种观点是可取的，而操纵盈余观点不可取，因为这只是个别公司的情况，不能适用于所有的公司，而且随着财政部对盈余管理行为的重视，我国新会计准则对盈余管理行为进行了遏制，利用这两项费用进行盈余操作的空间是比较小的。还应该从会计准则要求的本质特征出发，基于我国企业会计准则，从分析准则的处理要求出发，探讨其原因。主要可以从销售费用与管理费用两个科目的设置角度考察：（1）销售费用角度。根据我国新企业会计准则规定，销售费用核算企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，如保险费用、包装费、广告费。以及为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费、折旧等经营费用。其中的有些费用，如广告费，付出越多，企业将会获得更多的知名度，而知名度的提高会产生声誉效应，其影响的应该不仅仅是企业当期的业绩表现，一般都会影响多期，这实际上相当于Huang等（2011）所提出的，这种投入中包括了某种无形资产成分。而准则的处理却是直接计入当期损益，另外，如销售产品的保修服务，若是公司承诺的是几年的，则按照会计准则的规定一般是直接在当期确认所有的销售费用，毫无疑问这样的处理结果导致销售费用与销售收入并没有实现真正意义上的时间配比。所以收入与费用的不配比应该是导致这一原因出现的根本原因。（2）管理费用角度。根据我国新企业会计准则规定，管理费用科目核算企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业在筹建期间内发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的或者应由企业统一负担的公司经费。其中最典型的是研发支出，我国企业会计准则规定，企业研究阶段支出全部费用化，计入当期损益，开发阶段的支出如果不符合资本化条件也计入当期损益。由于研究阶段与开发阶段区分的困难，资本化或费用化就存在着争议。而且如果研发成功，前面费用的支出也不会再予资本化，那么这一部分费用化的支出就与当期的收入不配比，这一部分支出对业绩的贡献应该是多期的。另外如开办费，企业如果成功开办成功则会带来的业绩表现毫无疑问是多期的，所以将其直接计入当期管理费用就不是很合理。正如Huang等（2011）提到的销售与管理费用包括的一部分支出具有资本投资的本质，他们或许会产生重要的无形资产的力量，这些无形资产将会服务于企业的长期业绩表现。这些费用的作用有多大，上述实证分析的结果给了答案。本文采用并发展了Huang等（2011）观点，对上市公司销售费用与管理费用与企业未来业绩之间的关系进行了检验，结果显示，销售费用与管理费用对企业未来的业绩具有显著地正向影响。这体现了费用支出的“资源投入”观。这给投资者做了启示，投资者在考察公司的业绩时，不能仅仅盯着营业利润或者是净利润，而应该做出更为详细的分析，理解企业本期的支出是否会对未来的业绩产生影响。收入与费用的配比是我国会计准则一贯坚持的原则，但我国会计准则在这方面还有改进空间。
参考文献：
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[6]万寿义、王红军：《基于成本性态的销售费用与管理费用基本面分析》，《东北财经大学学报》2011年第4期。
关键词：社会渠道 酬金政策 实证研究
引言
国内各大运营商的通信服务同质化的倾向越来越明显，在一定的行业管制前提下，渠道战场的争夺成为左右胜势的关键。
一、相关研究综述
1. 国外渠道研究的概述
目前国外关于渠道的研究，主要集中在三大领域[1]： 一，研究渠道的结构； 二，研究渠道的行为；三，研究渠道的关系。
渠道的结构研究始于韦尔德（1916），是渠道理论研究的最早领域，二十世纪中叶达到研究的高峰。此阶段的研究重点是渠道的效率和效益问题，对渠道过程中的行为变量缺乏研究[1]。
渠道的行为研究是渠道理论研究的第二阶段（二十世纪六十年代至今），众多学者开始关注并重点研究了渠道中的权力、冲突、合作和谈判等问题。
渠道的关系研究是渠道理论研究的第三阶段（二十世纪九十年代至今），随着对渠道问题的认识和研究的深入，一些欧美学者提出了渠道关系的理论，此理论以关系和联盟为研究重点， 认为由于利益之争， 组织间合作常以失败而告终， 为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，联盟是渠道关系中最高、最好的形式[2] 。
2.我国渠道研究的状况
近年来国内学者对渠道的研究无论广度和深度都有了长足的进步，概括起来其主要的研究领域集中在渠道行为和渠道关系。
渠道行为领域研究方面，我国学者将渠道冲突的研究作为重要方向，进行了深入探索，涌现出了大批优秀成果：庄贵军，实证分析了渠道成员之间权利、合作、冲突之间的关系[2]；杨政，在国外学者关于渠道成员行为整合模型基础上提出了冲突管理的相关策略[3]；朱秀君，利用博弈论原理和模型探讨了引发冲突和竞争的根本原因[4]；王铁明，系统分析了渠道冲突的成因、过程和协调机制[5]；高维和等，将机会主义因素及全程管理理念引入渠道冲突研究领域[6]。
渠道关系领域研究方面：王朝辉，提出伙伴型的垂直市场营销渠道体系[7]；苏勇、陈小平，提出“关系型营销渠道” [8]；郭戈平，提出制造商和零售商的关系发展的阶段论[9]；陈涛等，提出制造商与分销商关系管理的一种新思路[10]；范小军，探讨了渠道关系形成的理论基础[11]；庄贵军，研究关系营销导向、强制性权力与非强制性权力之间的调节作用[12]；唐鸿，提出渠道权利对渠道关系质量影响的概念模型[13]。
3.本文创新点
目前关于渠道领域的研究，多集中在定性分析，缺少实证的案例分析，且将完整的渠道管理过程分割条块加以研究，全局性受到限制。基于此，本文以通信运营商社会渠道作为实证对象，以酬金政策为切入点，全过程的探索渠道管理中的一些实际问题。
二、研究方法与相关情况说明
1.研究方法
本文采用实地调研的研究方法，收集数据和素材加以深入分析，具体调研情况如下：
调研对象：移动、联通两大通信运营商社会渠道。
调研时间：2013年下半年。
调研方法：实地走访、座谈会、调查问卷、查阅资料。
2.相关说明
本研究聚焦于移动公司、联通公司的通信套卡渠道销售情况，重点研究社会渠道酬金政策对渠道效能激发与渠道成员关系维系问题。
（1）社会渠道效能及度量
销售中产能：销售阶段套卡销售的效率，以销售时间t来度量，t指渠道点推销套卡花费的时间。销售阶段是渠道网点服务客户的开始，也是套卡为通信运营商贡献收入的起点。
t与销售阶段利润的关系如下：
①定义渠道点一天中黄金销售时间段的总利润为R1；
②定义渠道点每笔交易达成的利润为r1；
③定义渠道点的黄金销售时间为GT；
④定义渠道点平均每次推销成功的概率为F；
⑤定义渠道点单位时间内成功达成的交易次数为Q=F×（1/t）。
则：
R1= r1 ×Q×GT = r1 ×F×（1/t）×GT
四点说明：
a.不同运营商的渠道点售卡黄金销售时间（GT）大体相当；
b.t与F呈负相关，单位时间内推广的次数越多，成功的概率越高；
c.r1与产品定价策略、渠道酬金政策有关。
d.销售时间段的总利润为R1实现时间短，结构较为简单，其决定因素集中在产品政策和渠道效率，涉及渠道结构方面的研究。
e.销售后产能：销售成功后套卡的存活情况，以套卡售出后的在网时间（T）度量。套卡在网时长（T）即通信运营商通过套卡为客户提供通信服务的时长，也是产品贡献收入的时长。
T与销售后阶段利润的关系如下：
①定义销售后阶段的总体利润为R2；
②定义销售后阶段的首充利润为rc：首次充值后给予一定幅度的酬金奖励；
③定义在网考核期限内单位时间的质量奖励为r2；
④定义渠道点套卡销售后在网考核期限为QT；
⑤定义渠道点套卡销售后在网时长为T。
则：
五点说明：
a.rc的设计，关键在适当鼓励渠道点引导客户保持合适的账户余额，应纳入运营商的账户余额管理体系，为健康持续经营客户赢得时间。如果将在网时长T分解=T1+T2，T1代表一个意识清楚的人充值后，必然要使用的一段时长，这个时长等于首充金额（rc）/arpu（每户每月话费），rc的设计直接决定了客户部分的在网时长。
b.在网考核期限内单位时间的质量奖励r2有两种设计思路：
其一，绝对数额固定，如当月在网，奖励XX元；
其二，相对数额固定，如当月在网，奖励一定基数（基数可以变动，可以固定）的XX%。
两种方式各有优劣，前者简单清晰，成本固定，心安理得；后者相对清晰，成本变动，心怀憧憬。
c.销售后在网考核期限QT，不同渠道政策有不同的考量。
d.销售后在网时长T与rc、r2有关：rc是硬件，从结构上决定了部分T；r2是软件，在心理上决定了渠道成员的行为和关系。
e.销售后总利润R2的支付周期较长，结构较为复杂，其决定性因素不是单一的，而是综合的，涉及客户账户余额管理、渠道成员行为管理与关系管理等各方面，其中在网时长T决定了渠道销售后总利润R2的规模与结构。
（2）渠道功能阶段划分
阶段 功能 效能衡量尺度 影响因素 影响权重 特征说明
销售
中 高效售出套卡 销售时间（t） 产品设计 80% 相对稳定
酬金设计 批卡酬金 20% 此阶段酬金一次性支付，目的在于提高销售效率
激活酬金
销售后 高效保持使用 在网时长（T） 产品设计 20% 客户初步认可产品
酬金设计 首充酬金 80% 此阶段酬金分期支付，目的在于渠道行为管理和关系管理
质量酬金
三、因素分析
1.销售时间t
交易的发生，大多情况下决定于交易之前。相当比例客户在消费时，有着较清晰的需求，一定的产品认知与偏好，在此情景下销售酬金的影响相对很小：酬金，影响20%；产品，影响80%。
如上文分析可知，目前国内两大大运营商在语音类通信产品功能（通话资费、流量资费、网络质量、终端保证、内容提供）方面大体一致，每笔交易达成的利润（r）、销售的黄金时间（GT）大体相当，在销售阶段影响套卡销售产能的决定因素为套卡的销售时间（t）和推销成功率F。
销售环节中，产品功能设计相对固定，通过优化激活酬金设计以及必要的渠道销售能力培训计划，在一定程度上可以提高渠道销售热情与销售技能水平，缩短t和提升F，最终实现渠道销售量的提高。
2.在网时间T
通信产品交易达成，立刻形成了客户同运营商的服务契约关系，在此阶段有效延长客户在网时长，对收入至关重要，此阶段，客户已初步认可产品功能，酬金的影响权重相对较高： 酬金，影响80%；产品，影响20%。
在此有两种酬金政策可供选择，具体如下：
场景一：联通公司的选择
（1）首充酬金政策设计为可叠加模式有益延长其首次在网时长；
（2）在网质量考核酬金政策设计为一定基数（去除月租后的话费）的固定比例提成，增强了渠道网点心理舒适度的同时节省了自身的成本。
场景二：移动公司的选择
（1）首充酬金政策设计采取以时间换空间的模式，通过较长期限的消化套卡优惠换取不可叠加模式带来的资源节省优势；
（2）在网质量考核酬金政策设计为固定额度，质量考核过程明晰，有益于渠道点计算在网酬金，成本相对固定，但关注心理舒适度低，由于存在较长的支付周期，渠道点出于对风险不确定性的天然抵制，在利润估算中，移动公司社会渠道销售点往往把此部分酬金剔除，导致销售过程中，无积极性和主动性开展精准营销。
四、结论
1.渠道效能提升和渠道关系改善是渠道管理体系的两大核心任务。渠道管理的核心管控手段之一是酬金管理。酬金管理政策必须集中制定、统一部署，政策导向应保持适当的延续性。酬金管理的起点、重点、终点是通过对酬金的合理统筹、科学运用，以确保业务市场健康持续发展。但酬金管理绝不仅仅只是简单的酬金的统筹运用，应以酬金管理为切入点，以此有效整合客户账户余额管理、渠道心理账户管理、信用管理、产品管理，乃至网络管理等众多不同线条、不同专业体系，一同激发广大社会合作伙伴的激情、热情、商情，有效促进公司业务发展。
2.销售中阶段，重在产品，调节在酬金，此阶段的酬金设计主要强调规模和数量上的调度，以最诱人的方式激发渠道销售效率。
3.销售后阶段，重在酬金，此阶段的酬金设计应更富有技术性与艺术性，应更加细腻、精准，重点用于维系渠道成员的良好合作关系，主要强调酬金投入方式对渠道成员行为和心理感受的影响。
参考文献：
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在很多医药公司，都有产品管理者的岗位，有的叫产品专员，有的则是产品主任、产品经理等。他们是干什么的?
公司的职位说明书上写得很清楚：更好地提升药品的销售，管理好产品生命周期，让产品尽可能处在成长期与成熟期。
但是对这套“拳谱”，不同的“拳师”有不同的理解，也各自打出了不一样的套路。
第一类
A主管是刚刚提升的大区产品主任，下辖三个省区。他年龄不大，刚满25岁，之前他是销售部的销售冠军。
成都是他的老市场，成都销售经理也是自己的“老班长”，所以他经常出差到此地，支持力度很大――无论是学术推广，还是销售人员购买营销书籍，大小事情他都力所能及地批钱批物。
他与重庆销售经理的关系一般，但重庆是公司的重心市场，他不敢怠慢。在他主导下，开发新客户、与医院建立良好关系、VIP网络等工作自然不在话下。
而且，他相当勤奋：销售人员邀请不到客户，他亲自出马，每每马到成功；他经常抓市场分析与规划，逐个找业务人员一起回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨下月的销售计划、新的增长点和销售策略；他经常抓市场短板，每月抽一半以上的时间，深入落后区域指导并帮助销售人员提高业绩和能力。
[点评]
你说A主管是干什么的来着?产品主任?可我怎么看他都像一位上蹿下跳的销售主管。
这恰恰是从销售线转向市场线时最容易犯的错误。不难推测，今后他会不断与各地的销售主管发生矛盾和冲突。
产品主任有销售能力不是坏事――做过销售，分析起市场来就更靠谱。但产品主管跑市场的目的是了解市场需求，产品是否能满足这些需求，对比竞品有哪些优势，优势有没有正确而专业地传达给目标客户群，以及竞品都在市场上干什么。
放着这些正经事不做，却干起了销售的老本行。固然得心应手，可产品主任的任务呢?要知道，产品主任手中的资源可不是随意投放的，要根据市场的长期发展，有规划地释放。
第二类
B主管出任湖北区的产品主任之前，曾在外资公司有过半年的产品管理经验。到武汉之后，他经常与销售员一起跑市场，每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每个会议的人数都在10人～20人，其间还亲自联系场地；参加学术会议时，他会亲自陪同或接送客户；80％以上的医院科室会议他都要亲自参加，甚至亲自演讲。
由于销售部没有完成计划就会影响到自己的奖金，所以产品主任的头等大事就是关注销售。每周召开2～3次区域市场与销售联谊例会，会上大家互通经验、教训，每次会议半天；会后他会单独与销售员谈心，及时把握他们的思想动态，提高整个团队的凝聚力。对于产品知识，他相信员工会自学的。
有时员工抱怨公司给的任务太高，没有考虑武汉的经济水平，对此他只是笑笑。开会遇到迟到者，他也总会说“再等几分钟”。会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。
[点评]
B主管是一位典型的会议主管，外部会议多而单一，与销售人员的沟通会也成了谈心会和联谊会。可以推断，这些会议的质量都不高，甚至流于形式。
产品主管的会议除了注重数量之外，更要注重质量。外部会议的形式要有助于提升公司和产品的整体形象，会议内容除了要带来医学上的新进展之外，还要与市场策略相配合。
内部沟通会议需包括：产品知识和医学信息的培训(提升销售人员的临床推广能力)，市场策略的沟通传达、执行的反馈调查和调整。
第三类
C主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业担任过两年高级医药代表。现在他管理的产品覆盖九个区域。他深知“产品管理者是没有员工的管理者”，因此公司给他的任何市场活动信息，他总是及时传达给销售主任，并抄送一线销售员工以及自己的直线领导。一线销售员工请求c主管决策时，他经常提醒他们应该找销售领导协商。
资源投入上，他一贯秉承产品经理的指示；如果没有指示，则听从销售部的要求，直到费用用完为止。如果销售部再提出要求，他会说：经费已经被你们用完了。
他认为，学术营销的关键，是销售人员必须有专业的学术水平。因此，他上任后的第一件事就是抓学术培训(包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等)，而且常抓不懈：每月一个医学主题，每周对两三个区域进行培训，每次培训一两天，每次都邀请临床医生做主题培训，自己则亲自做产品知识培训，每次还都会安排角色扮演或演讲操练。
但每次培训时，销售主任全程参加的很少，即便参加，也都是讲几句欢迎、感谢的客套话。培训结束后，C主管的上级都会收到销售部的培训反馈，内容都是感谢与表扬。
培训占了C主管多半时间，拜访客户只占了他10％的时间，而且主要拜访的是副主任医生以下的客户，因为只有这样才能更好地评估和检查销售员工的培训效果。
[点评]
C主管是一位被动的执行者，缺乏对市场的判断和规划能力。当然，他是一位很好的培训主管，只怕会演变成一厢情愿的培训规划：在培训前没有与销售主任充分沟通，在培训时也没有得到他的配合和支持，结果培训没有针对性，成了纸上游戏。
第四类
D产品主管在外资企业从医药代表起步，先后担任高级医药代表、产品经理助理多年。
D主管每月举办一次产品营销创新会议，每次为期一天(半天是分组讨论，半天是全员脑力激荡)，每次创新会议成员在18人左右，成员包括：业务员70％(为销售部业务员的20％)，销售主管20％(占销售主管的50％)，其他部门10％(如事务部、产品经理)。D自己任项目组长，如果会议中有成员连续两次没有参会，他就用对等方式换其他人员参与。
销售部如果邀请他给新员工培训产品知识，他一般以“这是销售主任自己的职责”为由拒绝。销售部对于他这种做法褒贬不一。
对于外部会议，他主张少而精。他通常会每三个月在省级城市举办一次学术研讨会(包括全国性巡讲会议)，每次会议的筹备、举办与反馈等环节他都会参与，而且会议前后他都会选择不少于5个不同类型的客户倾听意见和反馈。
他上半年总是把下半年的营销活动全部落实好，甚至具体到会议室内部布置、餐饮住宿、产品形象展示等细节。
所有的区域性营销活动，他都会要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划，都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实――对出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝。由于他高度自信，沟通中往往很强势，所以他经常成为“问题”的来源。
他经常到医生聚集的网站和论坛，以医生的身份发起讨论或跟帖；也经常到患者聚集的网站和论坛，以患者的身份发起讨论或跟帖。他以此作为产品营销信息的收集与营
销活动的反馈的重要途径。
在全国性医学年会和学习班当中，他一般不主导参与安排任何营销活动，尽管有时候产品经理在医学会中有卫星会议。因此他很少陪同医生参加任何会议，即使是由公司赞助的医生参加会议，他也不陪同，他认为那是销售部要考虑的问题。
[点评]
D主管是一位只注重“营”的营销主管：注重营销创新，具有很强的市场规划能力，会议保持统一的公司／产品形象、声音一致，有助于市场策略的统一执行。
不足之处是，他并不关注营销活动的结果，而只是“活动”的反馈；市场信息的收集，甚至是营销方案的制订，不是依据市场情况，而是依据会议和论坛，市场调查途径狭窄，“成果”往往是各部门的“大杂烩”――没有市场调查，没有反馈和矫正，很难保证市场营销政策的针对性和有效性。
黄德华：卫材(中国)公司华东区产品经理，有多年销售与市场管理工作经历。
黄小倩：卫材(中国)公司产品经理。
在其位，谋其政
仲崇玉
“区域产品主管”是销售队伍以外的市场管理队伍(每个区域一二人)。这个职位听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一是因为产品主管与销售主管分属两个部门，协调难；二是由于二者的职能很难清晰界定，产生摩擦是常事。
产品主管的“苦水”很多。他们说自己“进不得，退不得”，是真正的“左右为难”。销售队伍一会儿说他们管得太多，“侵犯”了地区销售的“正常秩序”；一会儿又说他们没有什么“价值”，“什么也不管”。可是，销售队伍经常“不配合”他们的工作，经常“不听话”也是实情吧?销售队伍更看重自己的一亩三分地，确实没有战略头脑，也很少考虑战略问题。
而一提起产品主管，销售队伍也很受伤：不仅要忍受产品主管平时的指手画脚――“执行不力”、“不懂战略”的指责，还要小心翼翼，不能开罪他们――毕竟人家手上有资源!要不是有这么个过节，才不理会他们组织的什么“集思广益会”或“产品知识培训”呢!
结果，区域产品主管与区域销售队伍之间上演了一出经典的“市场”与“销售”之争。前文的案例，正是反映了对这个问题的思考。
实际上，做好区域产品管理，有三个重要问题值得思考：
1．为什么要设置区域产品主管这个职位?
2．区域产品主管管什么?
3．区域产品管理要怎么管?
为什么要设置这个职位?
在区域销售组织之外，之所以要“安插”产品管理人员，有很多原因，这也是导致产品主管不同职能的根本所在。
从市场部的角度来看，他们要背负以下职责：
1．直接反映各地区的市场真相；
2．把整体的战略更具体、有效地体现在各个地区；
3．更有效地执行全国范围的大型活动。
从销售管理角度来说，设置区域产品主管的主要好处是：
1．更容易和总部沟通区域计划和预算问题；
2．帮助组织大型地区活动；
3．帮助管理地区的核心客户。
从公司整体角度来说，这样的设置更有利于部门之间的相互补充、相互监督，使执行更加有效、到位。
应该说，有多少种原因，就有多少种工作职能描述。前文中所概括的四种产品主管形象，基本上反映了目前区域产品管理的现状。但不管出于何种原因，设置区域产品管理的期望结果，不是对地区销售主管的替代，也不是对正常销售流程的干扰，而是直接增加对公司、对团队的额外价值。这个额外的价值到底是什么?
管什么?
有人说，销售管理是管人，产品管理是管事。不完全对――事和人是密切相关的，很难分开。
那么，区域产品主管到底要管什么?他们到底需要影响哪一群人?
广义地说，区域产品主管的“客户”很多，但最主要是三组人群：销售队伍、重要医学专家以及竞争对手。
1．区域销售队伍是首要“客户”。
面对做销售的这帮兄弟，产品主管要小心自己的角色定位，不要像前文A主管一样掉进“销售主管”的角色里。他应以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略：
他们在使用最新的产品资料吗?资料能有效地帮助他们表达吗?如果效果不理想，那么是资料的原因，还是使用不当所致?哪些活动更有效?哪些活动要叫停?如何评判活动的效果?评判的标准还要做哪些改变?活动的客户针对性强吗?要传达的信息反复论证过吗?精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么……
产品主管要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。
2．重要医学专家，尤其是只有影响力、没有个人处方量的医学专家。
没有处方量的客户，即便有很大的影响力，也不会引起销售代表的重视。而且，即便重视这些客户，地区销售队伍也够不着他们。如果区域产品主管能够有步骤、系统化地管理这些客户，将会为该地区的长期发展增加砝码，也会为销售队伍提供更有效的资讯和支持。
3．系统地研究竞争对手。
在一线做销售的，眼里的对手只不过是对手的销售人员，只盯点不看面。
因此区域产品主管必须有能力从表象中，洞察对手的地区策略：他们的目标人群、主张以及传播的主要途径是什么?如何调整策略才能引起客户的更多关注……
区域产品主管对上述三组人群进行系统有序的管理，是区域资源整合的最主要依据，也是他们自身的独特价值所在。
怎么管?
1．不要轻易自创沟通平台。
区域产品主管的工作平台有很多：大型活动的组织、和代表协访、参加周会、周期会议、活动报告以及区域计划等。他应充分利用这些平台，收集信息或表达看法，不要轻易创造另一个平台。
比如D主管每月举办为期一天的产品营销创新会议。这种会如果说每季度一次还有一定价值的话，每月一次就显得刻板、形式化，很容易干扰正常的销售活动。
2．不要过多依赖手中那点权力。
如果区域产品主管抱怨销售队伍“不听话”，那他一定是错把自己当做了销售主管。如果区域产品主管坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往是把手中的资源当做了权力。这是一种无效的、错位的管理，别人听话或不听话，错不在别人，而是自己。前文的A主管投桃报李；则是滥用权力。
产品主管或产品经理，从来都是靠说服而不是压服来施展影响力，因为公司没有赋予他们强制性的权力。
3．要坚持发展有效沟通能力。
其中一大措施是在沟通中停止判断。不要用自己的对错标准强加于人，要中立地反映事实真相。
比如，产品主管对销售主管抱怨说：“这次会议的到会率只有90％，是销售队伍态度上不重视所导致的。”其中“到会率只有90％”是事实，“销售队伍不重视”则是自己的判断和演绎。
事实上，与销售队伍有效沟通的根本，不在于“沟通术”如何，而是对销售队伍日常活动真正感兴趣。唯有如此，区域产品主管才能够了解和体验销售队伍的各种情绪、困难，找到与他们沟通并帮助他们的契机。
4．坚持自己的角色立场。
区域产品主管的工作目标是什么?是为销售队伍增加额外的价值――要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。
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主题词：航空运输合同 航空运输销售 商事 法律特征 航空运输销售类型 权 限制 性质 授予 消灭 法律责任论文摘要：本文从研究我国民用航空运输合同中的销售的法律关系入手，对销售的概念、类型、法律特征、航空运输销售权的性质、授予、限制、消灭、法律责任和我国销售中的三处漏洞加以分析和论述。我国民用航空运输业在1980年3月15日理顺民航管理体制，结束了空军代管的历史。在1987年12月11日，民航总局又正式颁布了《国内航空运输销售人管理暂行规定》，初步确立和规范了航空运输销售制度。自此以后，民航运输业和航空运输销售业获得了空前的发展，但是关于航空运输销售制度的法学研究，还是严重滞后于形势发展的。一、 和航空运输合同中的销售航空运输合同，顾名思义就是指航空承运人将旅客及其行李或者货物运送到约定的地点，旅客或者托运人向航空承运人支付运费的合同①。是指一方授予他方权，他方依权与第三方进行法律行为，其行为后果由一方承担②。此中“一方”称为本人、被人，“他方”称为人或受托人，“第三方”称为第三人或相对人。的发生过程是由本人授权行为――人行为――本人与第三人的权利义务关系共同完成。航空运输销售是通过航空运输合同的附属合同――销售合同来实现的。在一个有效的关系中体现出来的的法律特征中，其主体特征表现为：必须依赖本人、人、第三人三方民事主体的存在；其行为特征表现为构成中包含了两个法律行为即本人之授权行为和人之行为；其关系特征表现为具有三面法律关系，包括本人与人之间的授权委托关系、人与第三人之间的行为关系、本人与第三人之间的效果归属关系。同样的，在一个有效的航空运输销售关系中，必须依赖本人（航空运输企业）、人（航空运输销售人）和第三方（旅客、托运人）三方主体的存在，缺失任何一方都将不构成航空运输销售关系；航空运输销售的构成中，包含了本人将销售权授权给人之行为和人以本人名义销售运输产品的行为；航空运输的关系特征中，本人通过向人授予销售权形成授权委托关系，人直接向第三方以本人的名义销售所的运输产品形成行为关系，至于本人和第三人的关系，由于人在范围内的作为和不作为，关系到航空承运人（从事公共航空运输事业的企业法人）履行的运输，应当视为承运人的作为和不作为，体现出效果归属关系。民航总局1993年8月3日颁布实行的《民用航空销售业管理规定》第三条第一款的规定指出，民用航空运输销售业是指“受民用航空运输企业委托，在约定的授权范围内，以委托人名义代为处理航空客货运输销售及其相关业务的营利性行业”，在《中国民用航空旅客、行李、国内运输规则》（CCAR-271TR-R1，1996年2月28日修订）和《民用航空运输销售业管理规定》及其实施细则中的有关规定中，确认了航空运输销售人（从事民用航空运输销售业的企业）的概念、范围、设立条件、营运管理和监督罚则等内容，较为全面地反映了航空运输销售制度的内容。由于航空运输销售人的主体资格在民航总局颁布的《民用航空运输销售业管理规定》及其实施细则中有严格限制，人必须是企业法人，销售人也是依靠销售航空运输企业所提供的“商品”或“产品”来获利的，航空运输销售人更符合商事③的特征，即接受本人委托的商事主体，以营利为目的与第三人为法律行为，其行为后果由本人直接或间接承担，简单地说，就是一种营利性的民事。航空运输销售作为一种商事，具有以下特征：第一，商事的主体――销售人（即商事人）除了应当具备民法所要求的民事权利能力和民事行为能力外，而且还必须具备从事经营活动的资格；第二，人的行为如果直接以本人名义进行，其行为后果直接由本人承担，如果以人自己的名义进行，在本人与人授权关系真实存在的前提下，本人在承担人行为后果时，法律将赋予本人介入权和第三人选择权；第三，本人对人的授权意图及意思表示，在与人订立的委任契约中表达，并且须以人的承诺而有效，同时有民航行政管理部门或者民航地区行政管理机构的确认为保证；第四，销售人在某些 情况下比民事人中的人承担更大的风险和责任，在与本人有特殊约定的前提下，需要直接对第三人负责，承担独立责任。例如销售人因自己工作失误，向第三人售出了无效客票，造成第三人无法登机成行，在本人与人有直接约定时，人必须直接赔偿第三人因此而造成的损失。二、 航空运输销售类型对航空运输销售进行简单的分类，有助于我们全方位、多角度地理解我国航空运输销售制度。一般来讲，通过不同的分类方法，可将航空运输销售分为以下不同的类型：1、从法学理论和的概念方面入手。航空运输销售人按照被人（本人）的委托行使权，航空运输销售属委托；同时，航空运输销售是以本人名义与第三人为法律行为，是直接；它是基于航空运输销售权所为之，是有权；航空运输销售人在权限范围内以本人名义为意思表示，是积极；它的权是基于本人的授予，并经民航行政管理部门或者民航地区行政管理机构批准，是意定；它的航空运输销售权范围有特定的限制，是有限或部分；由于本人是向数个航空运输销售人分别授权，而每个人都有各自独立的航空运输销售权，可以分别单独行使，因此又是集合。2、从经济学角度入手。作为商业流通领域的，根据人权限的大小可分为独家、一般和总；根据商的对象不同可分为销售和采购；根据商销售或采购商品的环节可分为批发和零售。④航空运输企业所提供的“商品”或“产品”就是运输服务，作为其，一般不享有专营权，委托人可以在市场上建立多家关系，也可以自己在该市场上从事经营，是一般；人与被人（航空运输企业）签订合同，销售被人的产品（运输服务），是典型的销售；由于销售的产品的特殊性，人只能是零售。3、从航空运输销售业务范围来看，航空运输销售分为一类航空运输销售（经营国际航线或香港、澳门、台湾地区航线）和二类航空货运销售（经营除香港、澳门、台湾地区航线外的国内航线），每类销售又分为客运和货运两种。三、航空运输销售权的性质、授予、限制和消灭在航空运输销售中，权实际上是由民航行政管理部门或者民航地区行政管理机构审核批准后授予的。总的来说，权利包含了权益、主张、资格、权能和自由五大要素⑤，权亦不例外，作为特殊形式的销售中的销售权则更不能例外。销售权是销售人行使航空运输销售行为的依据，是航空运输销售关系形成的基本前提，它分别在航空运输销售关系的不同角度体现着权利要素。首先，它应该是“自由”的，行使销售权的销售人在销售权的权限（范围）内具有充分的自由意志；其次，销售人在具备商事主体资格的前提下，它的“权能”要素表现为人不仅具有履行这种权利的实际能力，而且包含了法律支持的不容侵犯的权威；第三，“权利是行为的选择资格，是意志的实现资格。权是一种权利，当然是一种资格。”⑥销售权最明显的特点就是“资格”，但它只反映权利的静态表征，不能体现一种特定民事权利的法律效果，也就是说，只有资格无从产生航空运输销售权之法律效果；第四，航空运输销售权中的“利益”要素体现在两个方面。其一，权的享有必须基于人的同意并通过权的行使而为本人实现利益。其二，既然通过行使权为本人实现了利益，那么人就不会与这种利益无关，而是表现为报酬（费）；第五，航空运输销售权之“主张”实际表达了一种权利需要和权利救济的愿望，和“利益”要素是紧密联系在一起的。航空运输销售权的获得必须经过严格的事前审核批准手续，中的授权行为是一种单方民事法律行为，“授权行为仅是委托人单方的意思表示而并不要求受托人同意，可见授权行为是独立于委托合同的单方行为”。⑦航空运输销售中的授权行为，还必须以证书的形式固定下来。根据《民法通则》的规定，人应认真履行职责，以维护本人的利益为宗旨，正确而有效地履行事务。为了更好的使人遵守制度、履行基本法律关系之诚信义务，有必要对权的行使安排必要的法律限制。因此，在航空运输销售中，禁止越权，禁止自己和双方，禁止转和人的复任权。航空运输销售的权消灭的法定事由有：（一）基本法律关系终结。主要指销售期间届满或代 理事务完成；（二）本人撤回权或人辞去权。主要是指销售人有违反《民用航空运输销售管理规定》第十八条、第二十条第二款、第二十五条、第二十六条之规定的法定情形，被民航行政管理部门或者民航地区行政管理机构依法撤销空运销售业务权，以及销售人主动辞去权的情形。权一旦消失，销售人即丧失权，此时销售人如再进行活动，将承担无权的责任。四、航空运输销售制度中的漏洞我国航空运输销售迄今为止只有十余年的发展，有关方面制订的涉及航空运输销售的法律法规和其它法律文件自然也是屈指可数，加上我国向来缺乏商事传统，所以完全可以理解我国航空运输销售制度的“先天不足，后天失调”。通过对具体的航空运输销售各方面法律关系的分析，我们可以发现有以下三处漏洞：第一，主体角色错位。剖析航空运输销售法律关系后可以发现，作为航空运输销售的主体――本人的身份，在逻辑上是混乱的。当它作为销售权授予主体时，名义上是航空运输企业，实际上是民航行政管理部门或者民航地区行政管理机构；当它作为第三人效果归属关系的主体时，它又成了具体的民用航空运输企业。销售权的授予原本是民航运输企业正常的经营决策行为，现在却成了民航行政管理部门或者民航地区行政管理机构的一项行政职能，结果授予权的“本人”不负责航空销售业务、负责航空运输销售业务的“本人”无法有效管理人。实际上这两个“本人”应该是统一的，只能是航空运输企业，出现这种概念的混乱，其深层次的原因还是要从政企不分、企业产权不清、市场不规范等因素中去探寻，本文暂不做深入探讨，但可以肯定的是，这种局面必然导致航空运输销售制度“空壳化”，给少数无良人以侵吞航空运输企业利益的可乘之机，严重影响我国民航事业的健康发展。第二，忽略了“交易安全”⑧。所谓交易安全，即交易行为之安全，保护交易安全即为保护交易行为本身。在一个具体的法律关系中，即应以合理信赖之虚象代替实象，以资保护新利益之取得者。我国现行航空运输销售制度对人和本人的权利义务和法律责任都有相关法律法规条文作出明示，对本人与人之间的授权委托关系和人与第三人之间的行为关系均有较为详尽完善的规定，体现出对本人的权利（静态安全）和人的有效保护，但在航空运输销售制度中没有明确规定无权及其法律责任，缺乏相关的法律保护，从本人与第三人之间的效果归属关系方面来观察，有忽略“交易安全”的倾向，这对于保护善意第三人的权益是非常不利的。第三，权张冠李戴。从前文中我们已经很清楚地看到，在航空运输销售中，本人授予人的权是一种委托权，但我们也很清楚地看到，颁发给各个人的证书，无一例外都印刷着“指定销售人”字样，在民航系统的有关文件中也堂而皇之将航空运输销售权称为“指定”，而指定实际上是法定的一种形式，其本质上是针对无民事行为责任能力人和限制民事行为责任能力人的监护权。概念上的混淆会贻笑大方，更有可能造成对法律事实的认定错误，不可不引以为戒。综上所述，通过对和航空运输销售制度的分析研究，我们不难看出，航空运输销售既有的一般法律特征，又有其鲜明的行业特点和特殊性。事实证明，只有在正规化、法制化的轨道上依法管理和规范航空运输销售业，才能使其走上健康发展的道路。参考书目：① 孙林《运输合同》，第137、158页，法律出版社1999年郭明瑞、王轶《合同法新论·分则》第253页，中国政法大学出版社1997年② 江帆《法律制度研究》第10页，中国法制出版社2000年③ 张楚《论商事》，《法律科学》1997年第4期刘一粟等《商事论纲》，《武汉大学 法学评论》1996年第5期④ 李玉兰、亦冬《商业制理论研究述要》，《广西商专学报》1996年第2期⑤ 夏勇《人权概念的起源》第43页，中国政法大学出版社1993年⑥ 李锡鹤《民事理论的几个问题》，载梁彗星主编《民商法论丛》第10卷，法律出版社1998年⑦ 梁彗星《民法总论》第218页，法律出版社1998年⑧ 江帆、孙鹏《交易安全与中国民商法》，第18-19页，中国政法大学出版社1997年
2017市场营销毕业论文题目提纲格式架构
一、专题研究类
1. 谈谈产品寿命周期与营销策略的关系
2. 产品特点与广告媒体的选择
3. 定价技巧的应用
4. 浅析直接营销在企业销售中的应用
5. 论公关促销策略
6. 定价策略和降价决策分析
7. 企业绿色营销问题的探析
8. 分销渠道管理中存在的问题及对策
9. 高新技术企业营销渠道设计与创新探讨
10. 试论企业销售渠道的创新与优化
11. 网络时代的消费特征及营销对策
12. 国际营销中产品的包装、促销与传播
13. 制约我国企业开展绿色营销的原因及其对策
14. “定制营销”理念的前瞻及潜力刍议
15. 市场营销观念与商品包装的伦理道德问题
16. 分销网络的有效管理与创新
17. 论渠道价值链增值管理对策
18. 跨文化交际中的跨国公司营销策略
19. 浅谈产品直销的利与弊
20. 营销道德失范的成因分析
21. 浅议利用营销中的非价格因素提高企业核心竞争力
22. 市场定位战略的应用
23. 市场渗透策略的应用
24. 销售人员销售目标值确定的依据
25. 谈谈与推销对象的交往技巧
26. 销售工作中的渠道组合策略
27. 产品寿命周期与渠道组合策略
28. 如何合理控制销售费用
29. 关于连锁经营运行模式的思考
30. 企业开拓国际市场的产品营销策略探讨
31. 市场营销渠道的冲突与管理
32. 试论网络时代的客户关系管理
33. 从汽车销售谈制与集团经营
34. 企业文化在产品销售中的推动作用
35. 服务营销新模型
36. 论“名牌”的特征及产生条件
37. 我国银行业市场营销中存在的问题及对策
38. “4P”、“4C”、“4S”三位一体的结合与应用
39. 快速消费品的营销渠道管理
40. 营销组织设计和再造问题
41. 商品房市场营销策划问题
42. 高新技术产品营销问题探讨
43. CRM在汽车营销企业中的开发与应用
44. 我国企业绿色营销理念及实践的特征分析
45. 论生态型企业营销体系的建立与改造
46. 高科技企业的网络营销
47. 中国汽车企业自主品牌营销策略研究
48. 国内连锁经营模式中的主要问题及对策
49. 医疗服务营销中的客户关系管理
50. 网络营销时代旅游企业的客户关系管理
51. 网络营销中的广告策略探究
52. 浅析服务企业个性化服务营销策略
53. 家电连锁企业物流配送策略研究
54. 我国房地产营销策略存在的问题及对策
55. 网络购物中影响消费者信任的因素研究
56. 体验营销在某行业的运用
57.论服务企业的客户关系管理
58.跨文化营销的挑战与对策研究
59.营销渠道变革的新趋势研究
60.高科技产品的营销战略研究
61.整合营销及其应用分析
62.企业危机公关研究
63.谈判中的沟通技巧
64.论营销城市
65.企业内部公共关系研究
二、企业、产品研究类
1. 某企业(产品)的市场调研
2. 某公司CI设计方案
3. 某企业广告案例分析
4. 某企业市场调查和市场预测的实施方案
5. 某企业销售激励机制的设计
6. 某公司营销战略研究(毕业论文参考网整理收集 lw61.com)
7. 某公司营销队伍的组织与设计
8. 某公司企划案例研究
9. 某企业促销方式评价
10. 某企业服务质量控制方案与评价
11. 某产品企划案
12. 某公司或产品广告效果评价
13. 某企业品牌营销策略研究
14. 为某企业制定销售人员培训计划
15. 某产品分渠道研究
16. 为某企业制定销售人员培训计划
17. 为某企业制定销售人员培训计划
18. 某企业新产品营销策略研究
19. 对某产品的市场预测
20. 某产品市场调查表的设计及分析
21. 某新产品投放市场的营销策略组合
22. 某产品寿命周期分析及营销策略的选择
23. 某企业内部治理机制与企业营销绩效关系研究
24. 某企业多元化经营战略的选择与实施
25. 浅析某企业实施绿色营销的问题以及对策
26. 如家经济型连锁酒店的营销策略分析
27. 宝洁洗发水多品牌实施的效度分析
28. 诺基亚新产品开发程序的效度分析
29. 宜家公司对我国家具零售业的影响与对策
30. 对新东方教育科技集团发展战略的探讨
31. 沃尔玛连锁经营中存在的问题与对策
32. 蒙牛公司企业文化营销探析
33. 海尔集团员工与顾客满意度探析
34. 李宁公司品牌营销研究
35. 中国某品牌国际化战略研究
市场营销论文题目
市场营销专业2010届部分毕业论文题目(市场营销类) 1,中小企业产业市场营销障碍与对策
2,供应链系统中关于提高服务质量的探讨
3,供应链管理中供应商选择问题的研究
4,浅谈产品直销的利与弊
5,呼伦贝尔市旅游营销问题和发展策略
6,呼伦贝尔市保险业市场营销管理现状,问题及对策 7,呼伦贝尔市旅游业营销策略与分析
8,营销创新——我国企业的营销创新研究
9,浅析电子商务产品的定价方法与策略
10,从银行业务拓展看银行营销
11,我国企业网络营销存在的问题及对策
12,营销整合的策划性研究
13,我国网络游戏营销策略分析——以《 》为例 14,关于呼伦贝尔市宽带市场的调查报告
15,小论电子商务对市场销售的影响
16,论营销职能是企业的基本职能
17, 谈企业目标市场选择与产品开发
18,某产品寿命周期分析及营销策略的选择 19,营销策略中广告的运用
20,产品特点与广告媒体的选择
21,论消费心理预测
22,消费心理与广告研究
23,营销活动中的公共关系分析
24,营销活动中的定价技巧
25,激励因素在销售管理工作中的作用
26,我国不同职业和收入群体的消费心理现状研究 27,市场细分原理与企业目标市场选择
28,某新产品投放市场的营销策略组合
29,我国服装业营销渠道管理研究
30,快速消费品行业营销渠道管理研究
31,我国连锁企业商品配送问题研究
32,连锁企业的供应链管理研究
33,企业对经销商的选择和管理
34,我国物流现代化的现状及对策研究
35,浅析当前工商企业营销渠道的矛盾冲突 36,水平渠道冲突与管控
37,垂直渠道冲突管控
38,中小企业品牌建设研究
39, 结合行业谈企业营销战略选择
40,中小企业市场营销定位研究
41,企业定位与企业品牌建设的关系研究
42,企业定位中差异性特征的选择
43, 中小企业市场目标市场选择
44, 中小企业的差异性塑造
45,中小企业产品组合策略选择
46,产品组合策略与价格策略协同问题研究 47,终端主导市场条件下企业渠道变化
48,谈谈产品寿命周期与营销策略的关系 49,企业包装策略研究
50,差异化营销策略分析
51,产品分销中窜货问题研究
52, 论新产品开发策略
53,论渠道创新策略
54,论酒类产品的渠道策略
55, 食品企业品牌提升研究
56,中小型企业应该如何设计渠道结构 57, 啤酒企业的渠道策略研究
58,企业物流管理信息化问题及对策研究 59,论供应链战略联盟管理
60,市场预测手段研究
公共关系论文参考题目
1,社会主义市场经济条件下的政府公关问题 2,乡镇企业的公共关系问题研究
3,试论公关策划的几个问题
4,试论广告策划
5,创新思维在公关中的应用
6,经济全球化与公关观念创新
7,产品推销中的公关策略
8,市场经济中的企业形象策略
9,良好的购物环境在促销中的意义
10,企业转换经营机制中的公关问题
12,市场经济与公共关系的关系
13,试分析马斯洛的需要层次论
14,组织变革的理论分析
15,试论现代管理的系统观
16,试论现代管理的人本原理
17,政府公关形象的塑造
18,企业文化建设研究
19,公共关系在我国的发展趋势
20,公共关系危机处理的对策
21,组织形象构成要素分析
国际市场营销论文:
1,国际企业如何避免水土不服
2,国际企业市场进入模式及其选择研究 3,跨国经营中的文化营销
4,论我国出口企业核心竞争力的培育与构建
5,知识经济条件下国际营销渠道的变革趋势与策略
6,国际营销的两个流派: 标准化观点对适应性观点 7,国际营销: 标准化与差异化的融合
8,国际营销渠道中的渠道行为
9,经济全球化时代国际营销战略新发展 10,国际营销渠道新特点与跨国经营
11,试论我国企业在国际营销中的品牌策略
12,中国企业国际营销进展: 阶段特征与战略转变 13,经济全球化与我国国际营销战略
14,试论跨国战略联盟与提高企业国际营销效率 15,全球本地化: 国际营销之谜
16,绿色贸易壁垒与国际绿色营销研究
消费者行为学论文:
1,品牌形象的消费行为学研究
2,大学生消费心理和消费行为的研究
3,大学生消费行为的分析与引导
4,关于绿色消费行为的思考
5,当代大学生消费结构与消费行为探析 6,解读女性消费者行为学的理论范式
7,区域差异的消费行为研究
8,信息不对称条件下的消费者行为
9,论大学生的消费行为及其社会心理特点 10,消费体验理论评述
11,个人消费行为模型分析
12,方消费者行为学研究理论和方法评析 13,非理性消费行为理论分析
14,中年女性消费行为特点与营销策略
15,广告信息对消费行为的影响及作用
16,影响农民消费行为的制约因素及化解 17,农村不同收入群体消费行为特征分析 18,大学生通信业务消费行为分析
19,大学生不良消费行为的现状, 原因和对策 20,对从众消费行为的分析与思考
21,转型时期中国消费行为研究
22,网上消费者消费行为研究
服务营销论文题目:
1,论服务与服务营销
2,服务营销研究的热点与发展趋势
3,服务营销创造顾客忠诚
4,超市服务营销战略探析
5,关系营销: 服务营销的理论基础
6,透视服务营销的分析框架
7,服务营销: 21 世纪企业营销立足之道 8,服务营销打造顾客满意
9,现代企业中的服务营销
10,服务质量分析及评价研究
11,服务营销的定价策略研究
12,论服务营销的有形化策略
13,服务营销创造顾客忠诚
14,服务利润链与内部营销
15,客户关系管理在医院服务营销中的应用 16,服务营销的基础探析
17,知识经济与服务营销
18,顾客满意战略与服务营销
19,企业服务营销的初步探讨
20,服务质量差异模型及应用
21,服务营销与企业经营战
22,城市超市顾客消费行为模式研究
2017市场营销毕业论文题目提纲格式架构相关文章：
1.2016市场营销论文题目参考
2.2016届市场营销专业毕业论文选题
3.2016市场营销毕业论文题目
关键词：中小企业 销售人员 薪酬制度 公平 激励
在买方市场，中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富，是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理，激励销售队伍有效履行销售职能，稳定雇佣关系，实现企业的经营战略目标。
1 薪酬概念
“薪酬”概念可以追溯到20世纪初，1920年以前，“薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”，薪酬由基本工资和福利构成，其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年，薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”，薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来，总体薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。
主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金（Incentive）：是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利（Benefits）：福利是一种普惠制的报酬形式，大多采用实物支付，具有延期性，其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。
2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题
2.1 中小企业销售人员特点
自改革开放至今，我国中小企业的数量和实力不断发展壮大，已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前，大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争，受自身技术水平和经济实力限制，企业盈利能力起伏不定，抵抗风险能力较弱，许多中小企业过分追求短期利益，缺乏对长远利益的战略性规划。
销售人员是站在市场前沿的特殊群体，承担着企业的销售职能，直接为企业带来利润。结合中小企业特点，销售人员特性体现在：高成就需求导向，认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志，重视薪酬制度；工作地点、时间、形式灵活多样，将工作过程作为绩效考评标准较为困难；工作业绩易于量化，可用明确指标来衡量；销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。
2.2 目前盛行的薪酬体系
销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪（Salary）、奖金（Bonus）和佣金（Commission）。基薪是指数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等；奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。
在实践中，根据三种构成要素的不同组合方式，薪酬方案主要分为五种模式。
①纯基薪模式（Salary-only Plans）：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。②纯佣金模式（Commission-only Plan）：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。③基本薪酬加佣金模式（Salary Plus Commission）：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。④基本薪酬加奖金模式（Salary Plus Bonus）。与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强，但由于变量较多，管理成本增加。
2.3 存在的问题
薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配，激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣，关键在于考察其是否满足企业发展的需要，薪酬制度是否体现公平性和激励性。
公平性是企业的基本特点和原则，是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J・斯达西・亚当斯提出，他认为，在企业环境中，员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工，与同行业其他企业的销售人员比较，也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时，他们会感到薪酬制度是合理的，他们受到了公平的对待，反之，销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为，要求加薪、消极怠工，甚至离开。
激励性也是企业的基本特点和原则，同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性，就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性，将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，增强企业的凝聚力，促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。
马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的，处于不同的需要层次，满足需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托・H・弗洛姆提出的期望理论认为，人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此，企业可以通过薪酬制度，帮助员工调整对行为结果的价值评价，提高实现目标的可能性，增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；当对某种行为进行否定时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础，企业可以通过加薪激励销售人员某种行为，通过降薪阻止销售人员某些行为。
以公平理论、激励理论为理论基础，分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度，主要存在四个问题。
2.3.1 薪酬考核指标单一
许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩，作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作，考核结果民主、透明，较为公平。但是，过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度，会造成销售人员只重视销售结果，重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标，忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动；销售人员为了调高销售业绩，更倾向于销售易于销售的产品和服务；销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加，忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往，企业无论是客户群，还是资金安全都将受到威胁或损失，企业长期战略目标也难以落实。
2.3.2 薪酬体系单一，只重货币报酬
目前，许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励，就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下，货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化，销售人员的价值观也在发生着改变，他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬，更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论，当人们的生理、安全等物质需求得以满足时，人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代，赫兹伯格的双因素理论就提出，工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满，改善与工作内容、工作成果有关的激励因素，才能使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前，总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也体现出对员工的荣誉感，员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以，单纯依靠货币薪酬，企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。
2.3.3 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性
在市场经济环境下，各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异，但很多中小企业以区域对市场进行划分，忽略区域差异，制定同样的销售业绩目标。此外，为了便于对销售人员的管理，忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距，执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异，还是对销售人员差异的漠视，都将降低销售人员对企业的公平感和信任感，影响其工作积极性。
2.3.4 缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展
许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，导致销售人员产生“雇佣兵”心里，缺乏集体观念，合作观念，降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员，甚至与客户暗箱操作，损害公司利益。在激烈的市场竞争中，中小企业实力有限，为保持长期稳定发展，产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作，一方面，销售人员合理分工、各司其职、相互监督，另一方面，销售人员资源共享，优势互补，避免恶性竞争，共同完成销售任务。因此，团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。
3 中小企业薪酬方案设计
3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础，对内体现公平性，对外体现竞争性
对内公平性表现在制定薪酬方案前，管理者要客观分析企业内部环境，例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例，产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，管理者要根据每个阶段的特点，制定不同的薪酬方案。在介绍期，产品刚刚上市，消费者对新产品持好奇和观望态势，销售成本高，销售收入少，销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大，宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式，以保障销售人员的生活需求，增加其职业归属感和进取心，稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成，销售量迅速增长。产品进入成长期，客户数量增加，销售量激增，企业利润迅速增长。经过一段时间后，市场竞争日益激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现，产品进入成熟期。在这两个时期，销售人员要积极开展销售工作，开发新客户，维持老客户，因此可以降低基本基薪部分，提高浮动部分，采用低基薪加高佣金或高奖金，甚至纯佣金薪酬模式，激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。
从企业对外具有竞争性来看，中小企业综合实力不强，产品的品牌知名度不高，销售人员常常容易“这山望着那山高”，人员流动性大，销售队伍不稳定，如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时，营造平等、民主的企业文化，多与销售人员沟通交流，听取他们的建议，增强他们的归属感和主人翁意识，从而在众多竞争对手中树立企业形象，增强竞争实力，吸引和留住优秀的销售人员。
3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标
薪酬考核指标要体现SMART原则，即考核指标具体性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相关性（Relevant），有明确的完成时间（Time-based）。
薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起，实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面，产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标，管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩，可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面，企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标，影响、管理，甚至控制销售人员的行为，引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。
薪酬体系中的软指标主要包括：市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例，客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标，可以通过满意度调查和统计方法进行量化，与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况，有利于企业保持老客户，维持新顾客，提高产品销量，增加企业利润。同时，销售人员通过客户关系情况调查反馈，能够不断修正自身销售行为，提高销售技能水平。
目前，许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中，客户对销售人员的满意度占奖金的40%。
3.3 建立个性化薪酬，满足不同销售人员的需求
首先，建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同，产品结构不同，销售工作进展不同，销售人员能力不同，市场潜力不同，薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手，要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式，给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力，产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户，就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。
其次，销售人员工作职责不同，薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克・佩斯特所说：“销售活动有三个基本要素：识别顾客，确定产品能够满足顾客需要，销售”，销售人员可以分成两类，一类是承担客户搜寻和客户说服工作，一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中，客户经理就是第二类人群，其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下，客户经理的薪酬体系化中，基薪的比重增加，奖金以绩效目标为依据，佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群，其主要职责是开发新客户，拓展新市场，提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性，佣金往往是首选的报酬方式。
此外，建立特薪制，关注特殊群体，奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式，绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励，它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中，每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变，基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升，更让其感到荣誉感。
最后，制定团队薪酬。根据团队整体业绩，增加团队绩效工资，对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发，其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员，3%作为整个销售部门的基金，奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种，班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价，保证每年对企业的每名员工都有所激励，同时，有助于营造团队协作，民主参与的企业文化。
3.4 建立自助餐式福利制度
福利是薪酬的重要组成部分，以非现金形式表现，例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬，福利是一种普惠式薪酬，企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化，企业文化和企业特色，好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性，吸引优秀员工，提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升，人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展，社会的进步，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此，建立自助餐式福利计划，管理者列举企业各种福利项目和项目金额，根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度，员工在自己的现额内自行选择所需福利项目，组合属于自己的一套福利“套餐”。
企业管理者要以战略化视角，在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上，通过完善薪酬考评体系，建立个性化薪酬制度，加强团队薪酬设计，提高销售人员福利，制定出符合企业经营战略要求，满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度，为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。
参考文献：
[1]文跃然.薪酬管理学原理[M].上海：复旦大学出版社，2004.8.
[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
[3]（美）德斯勒著；吴雯芳，刘昕译：人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
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