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跨文化营销论文8篇

时间:2023-03-29 09:20:04

跨文化营销论文

跨文化营销论文篇1

[关键词] 文化 品牌营销 跨文化品牌营销

当企业的品牌营销活动从一国市场扩展至多国市场时,就面临着不同国家和地区的各种环境因素的影响。其中,社会文化环境的变化将导致国内市场行之有效的品牌营销策略效用减弱甚至丧失。因此,对从事国际营销的企业而言,需要重视品牌营销中的跨文化因素。

一、跨文化品牌营销的内涵

基于文化的层次性,跨文化品牌营销可以分为跨民族文化品牌营销、跨国家文化品牌营销、跨地区文化品牌营销、跨行业文化品牌营销等多种类型。本文所研究的跨文化品牌营销是基于国别层面的一般性跨文化品牌营销,不涉及其他跨文化品牌营销问题。所讨论的文化环境主要是一国的主要文化元素而不涉及各种亚文化体系。

根据以上界定,跨文化品牌营销是指企业在国际市场上两个或两个以上不同文化环境中所进行的品牌营销活动,它强调对交易双方的文化差异管理,积极处理和应对各种跨文化冲突,提升品牌的市场竞争力。从品牌营销的流程出发,跨文化品牌营销强调在品牌市场调查、品牌定位、品牌宣传与推广、品牌保护与创新等环节中考虑多元文化的影响,将文化因素与品牌营销策略有效结合进行整体性的品牌营销运作,提升品牌营销跨文化适应能力。从横向上看,跨文化品牌营销理论由品牌营销的文化环境理论、跨文化品牌营销管理理论和品牌营销组合要素的文化理论组成。品牌营销的文化环境理论侧重于文化对消费者购买行为和决策过程的影响,企业应将文化作为可以改造的对象和工具,使文化的营销价值得到真正体现;跨文化品牌营销管理理论不仅强调品牌营销战略制定与决策对文化环境的适应或改变,而且涉及如何处理具有不同文化背景的员工共同从事营销活动所产生的跨文化冲突问题;品牌营销组合要素的文化理论主要考察跨文化要素在品牌营销组合中的含量和融合。从纵向上看,跨文化品牌营销理论包括跨文化品牌营销的进入、渗透、扩展、结合、巩固和融合等阶段和过程。

二、跨文化品牌营销的模式

跨文化品牌营销模式是指在跨文化品牌营销过程中形成的一定时期内稳定使用的、由不同要素所构成的、适合跨文化品牌营销要求的基本样式。根据企业跨文化品牌营销过程中母国与东道国文化差异的大小和企业自身文化融合能力的强弱,跨文化品牌营销模式可分为以下四种类型。

1.母国取向模式

在企业跨文化品牌营销活动中,以母国文化为主导,在不同文化环境的市场上不对品牌营销策略做大的调整。此模式坚持母国品牌营销的文化取向,在国际市场上沿袭母国品牌营销战略与决策。该模式可以充分利用母国的文化资源,使企业迅速进入国际市场。其缺点主要表现在对异质文化的忽略往往容易导致品牌营销决策的失误,风险较高。因此,此模式较适合于母国文化与东道国文化差异较小,开展跨文化品牌营销企业的文化融合能力较弱时采用,它往往在企业开展跨国营销的初级阶段被使用得较多。

2.目标市场取向模式

目标市场文化取向模式表现在企业从事跨文化品牌营销活动的过程中,以目标市场的文化取向为主导,充分尊重目标市场的文化环境,根据文化差异对品牌营销策略作出具体调整,以此适应目标市场文化环境对品牌营销活动的要求。此模式的优点是有利于克服国际市场上的文化差异和冲突,满足不同文化需求的消费者的需要,品牌营销的成功率较高。其缺点体现在品牌营销的发展速度较慢,成本较高。因此,这种模式适合于母国文化与东道国文化差异较大,母国开展跨文化品牌营销企业的文化融合能力较弱时采用,往往在企业开展跨国营销的中级阶段使用得较多。因为跨文化品牌营销企业经过初期阶段的发展, 虽然文化融合能力较弱, 但已经具有了一定的跨文化品牌营销实力, 积累了一定的经验, 能够对目标市场的文化差别做出反应和调整, 并能根据目标市场的偏好和习惯, 较为灵活地处理营销活动。

3.统一市场取向模式

统一市场取向模式是指企业在开展跨文化品牌营销时, 把世界看成一个由多个类似文化市场组成的大市场, 在不同的国家市场组合中寻求具有同质文化特质的细分市场, 在全球范围内寻求竞争优势和最佳市场的一种品牌营销模式。此模式的优点是可以充分利用企业有限的资源最大化地占有世界市场,可以极大地提高企业的全球市场份额和品牌占有率。其缺点是需要花费企业较大的精力、时间和成本去寻找具有同质文化特征的细分市场,增加了企业品牌营销的进入难度。因此,该模式主要适合于母国与东道国之间的文化差异较小, 母国跨文化品牌营销企业的文化融合能力较强时采用,并且在企业开展跨国营销的高级阶段使用得较多。因为这个阶段企业的文化融合能力较强, 有能力在文化差异小的国家市场组合中寻求同质的细分市场, 并尽可能采用标准化的品牌营销策略。

4.多元文化整合模式

多元文化整合模式指企业通过对母国文化与东道国文化的融合与协调,使不同部门之间的相互学习达到最优化,形成文化协同竞争效应,使品牌营销策略中的文化元素具有极大的兼容性和包容性。该模式的优点是能够发挥两国文化的整体协同效应,品牌营销的成功率较高。其不足之处在于对两国文化进行融合的难度较大,需要的时间较长和成本较高。这种模式适用于母国文化与东道国文化之间的差异较大,母国跨文化品牌营销企业的文化融合能力较强时采取,一般在企业开展跨国经营的高级阶段使用得较多。因为它要求企业要具有“全球思考,地区行动”的战略思维, 要求母国跨文化品牌营销企业在进行战略决策时, 既要具有全球战略思维, 又要顾及地区文化特征差异, 力图实现全球化与本地化之间的真正平衡。

参考文献:

[1](美)保罗・A・郝比格.跨文化市场营销[M].北京:机械工业出版社,2000年

[2]戴亦一.品牌营销[M].北京:朝华出版社,2004年

跨文化营销论文篇2

一、全球营销大势所趋

“在20世纪90年代,全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业(业绩)成功与否的标准只有一个:国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇(JackWelch)这样说道。

随着生产力的发展,世界经济一体化进程的加快,市场不再是某一个国家的内部市场,顾客也不再是某一个国家的内部消费者,所有的一切都是世界的,是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功,才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中,日本电话电报公司(NTT)虽然具有最高的市场价值,但其营业收入却排在第16位,利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大!美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务,由此可以考虑到,其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说,尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二,仅次于美国,但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此,走向全球,谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本!“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场,因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”

全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源,选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限,模糊了本国市场和外国市场,强调各主要职能的全球分工与整合,倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客论文。

二、跨文化管理,全球营销之必须

实行全球营销,满足全球消费者的需求,而全球的目标顾客所处的环境是不同的,包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同,从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的,何况是在全世界范围内呢?而这一切主要缘于各国的文化环境不同。

实行全球营销,跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境,企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说,跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说,其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部,东道国文化和所在国文化相互交叉结合,东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大,所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中,形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。

伴随着全球营销的发展,经济学家将文化因素引入了消费者行为模型,强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素,科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型,如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中,环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量,对这三个力量影响下的因素分析表明,大多数因素是直接或间接的文化范围的变量,如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出:“在跨文化管理中,一个被普遍接受的观点是:在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此,进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

三、冲突管理,跨文化管理的核心

跨文化管理又称交叉文化管理,就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突,并据此创造出公司独特文化,从而形成卓越有效的管理过程。,其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

(一)跨文化冲突的特征

在进行全球营销时,跨国公司由于加入了另一种文化的观念,势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有:1、非线性不同质的文化像不同的水域,几片或多片水域的冲突与交融,常常表现出错综复杂的状态,因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行,其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的,因此,文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如,对于美国人而言,任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地,因此,许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲,人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月,麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆,尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权,但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯,麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西,这样才能在各种文化环境中生存。

(二)跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面,其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些,主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在激励方面,工资是调动员工积极性的关键因素,但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时,却适得其反,墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是,工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法,是一种谋生的手段。

在协调组织方面,跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事,一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动,造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方,还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时,只能请当地的巫师来驱邪加以解决。

在领导职权方面,中意合资企业迪玛公司陷入困境

也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气,对企业的产供销直接干预,甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上,终于将外方总经理气回国,企业陷入困境。

在人力资源管理方面,微软公司的原则是,需要人力时立即到市场上去找现成的,最短时间就能担当某个最具体的工作;培训5%的人员,另外的95%靠自学和在职“实习”;公司业务成长而员工没能“跟着成长”,就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”,在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。

四、跨文化管理的策略

(一)树立正确的跨文化管理的观念

首先承认并理解差异的客观存在,克服狭隘主义的思想,重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时,往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍,产生矛盾,从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义:一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为;二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变;因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决,但需较长的时间;人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势,恰当、充分地利用不同文化所表现的差异,为企业发展创造契机。西方有谚语:任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇,但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说:“我们企业内部的矛盾颇多,但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时,总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者,这使我们经常发生意见的碰撞,这样不同思想的碰撞就会产生新的想法,从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来,矛盾和冲突的正确对待,不仅不会形成障碍,反而会是企业发展的动力,企业创新的源泉。

第三,要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理,实行全员跨文化管理。这是因为:1、跨文化管理的客体是人,即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合,形成一种新型的文化,而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中,通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来,才能真正实现跨文化管理的目的,否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人,即企业的经营管理人员。在跨国公司中,母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,在跨国公司的资源转移中,除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人,因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责,同时要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥其重要作用,促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

(三)跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资,就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,而且和当地的消费者容易达成共识,雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪;有利于东道国在任用管理人员方面,主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度,选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展,无法形成一个集体价值的企业文化,使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化,以及人类种族之间的空前交往和融合,“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中,可采用以下的方法,来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”:(1)尽量选用拥有当地国籍的母国入;(2)选用具有母国国籍的外国入;(3)选用到母国留学、工作的当地外国入;(4)选用到当地留学、工作的母国入等。

2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次:(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,同时运行于公司的操作中,充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范。(2)隐去两者的主体文化,和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异,而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”,但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异,隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力,使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处,即使发生意见分歧,也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化,以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点,又与当地的文化环境相适应,既不同于母公司企业文化,又不同于当地企业文化,是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的,这中间存在一个价值标准的问题,只有将两种文化有机地融合在一起,才能既含有母公司的企业文化内涵,又能适应国外文化环境,从而体现跨国企业竞争优势。

4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同,母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体,可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候,由母公司派到子公司的管理人员,就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避,不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员,基于其母国文化和东道国文化的巨大不同,井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势,对于公司的当地员工进行逐

步的文化渗透,使母国文化在不知不觉中深入人心,东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时,由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同,而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的,与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国,然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西,然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费,使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略,是全球营销企业在进行国外直接投资时,直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司,对国外分公司的当地文化进行消灭,国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊,并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用,但从实际情况来看,这种模式采用得非常少。

总之,全球营销企业在进行跨文化管理时,应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上,选择自己的跨文化管理模式,从而使不同的文化达到最佳的结合,形成自己的核心竞争力。

五、跨文化培训,一个有效的途径

在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训,却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲,跨文化培训的主要方法就是对全体员工,尤其是非本地员,进行文化敏感性训练。

跨文化营销论文篇3

一、20世纪市场营销理论演进中的文化意蕴与承传

市场营销(Marketing)作为一个有特定意义的概念提出大约有一个世纪左右的时间。20世纪20—30年代的西方经济危机以供给过剩为特征,较多地促进了推销行为的盛行,却很少使人注意到文化环境与销售的关系。在50年代的探索时期,推销观念仍占主导地位,但对产品质量、功能和外型的重视多少带有物化文化的味道,同时也反映了社会文化和意识形态方面对营销行为的影响。1956年史密斯(Smith)提出了市场细分理论和消费群体这一具有文化意义的概念。当然,50年代最突出文化特色的市场营销理论观点应该是1957年麦奇特里克(Mckitterick)的营销哲学,他第一次提出了营销工作应以满足消费者需要为导向的观念。

在60年代的市场营销理论成型期,较为突出文化问题的理论,一是莱瑟(Lacer)的生活方式理论,他指出营销工作者要重视生活方式对购买者的影响;一是霍华德和申思(Howard&Shenth)的购买者行为理论,他们从心理学的角度研究了包括文化因素在内的各种因素对动机、知觉、学习、决策等购买过程行为的影响,也使众多与文化有关的因素和概念引入到市场营销的理论研究和实践中。70年代,以科特勒(Kotler)为代表的社会营销理论的形成较多地将文化与营销问题结合起来,并且认为市场营销是一种社会文化现象,从而使市场营销进入了社会化的时代。同时,赖斯和屈特(Ries&Trout)在1972年提出的定位理论则引领出对广告文化和品牌形象的更深入的研究。在相当长的一段时间里,无论是市场营销或战略管理理论都仅将文化作为环境因素一个方面来考虑,并未对其特别地重视。也是在70年代,差异化营销在市场营销实践中盛极一时,在国际市场营销中更是占领主导地位。各国文化的差异是企业在国际市场营销中实行差异化营销的重要原因。

80年代是营销的全球化时代,可以说,正是全球化才真正引起人们对文化营销和跨文化营销问题的重视,其重要的理论标志是利维特提出了全球营销的标准化(levitt,1983)这一理论命题。利维特认为,那些管理良好的公司已经把经营的重点从顾客定做的项目上转移到向全球提供标准化的产品上,这些产品具有先进、实用、可靠和低价的特点。而正是利维特,又创造了一个“消费多元化”(thepluralizationofconsumption)的概念来补充他的全球同质化理论(Levitt,1988)。按照他的观点,全世界由一个市场组成,这个市场包括那些有多种偏好的人们,是个异质消费者的新世界。

90年代后,科学技术的发展对市场营销发展产生了极大的影响。(1)不同的竞争者趋向于产品同质,竞争者之间的差异更多地将体现在非产品的人员、服务和形象方面。(2)信息技术的发展给营销工具和营销方法带来了深刻的变革,由此而带来了促销和分销渠道更加趋向于直接的沟通和购销行为;另一方面,技术的发展也使生产者和消费者面临着信息爆炸,信息多源化差异也造成了购销双方的矛盾心态和观念冲突。(3)消费者的知识和素质水平不断提高,更趋于理性、成熟和自我保护。但在信息交流上,则较多地体现出群体性,而且在购后也产生越来越多的集体行动。在全球化与科技革命的共同作用下,文化问题将在市场营销的各个领域全方位地体现出来。鉴于文化营销与跨文化营销在多数情况下往往相互交错,甚至具有等同的含义,在无特别说明时本文主要以跨文化营销的概念来进行论述和分析。

二、市场营销中的文化要素问题

文化要素的划分不仅是跨文化营销理论难以解决的问题,也是几乎所有涉及文化的研究所面临的问题,这与文化的多定义与无边界有关。此前有关跨文化营销的研究较多地借用了人文社会科学有关文化要素的理论。从这种理论出发,可从各部分或各层面将文化划分出众多要素,并且这些要素又可被进一步分解,甚至可以被无限地分解下去,这却带来研究和分析上的繁杂化。因此,本人认为有必要在此明确与营销有关的一些文化要素。当然,在此所列出的仅仅是涉及跨文化营销问题的主要文化要素,而非反映有关营销问题的文化要素全部。(1)价值观。从市场营销的角度分析有两方面:一方面是营销者(售卖者)的价值观,包括经营思想、营销理念及基本的思维方式;另一方面是消费者(购买者)的价值观,包括指引其购买和消费过程中的意识、态度和对价值的评判。(2)行为。是在价值观作用下的企业和个人在购销中的活动表征。包括行为动机、行为方式及行为影响因素,对企业来说还包括与行为相关的组织和制度。(3)语言。是富有象征意义的文化要素,并与行为要素密切关联。主要有品牌名称、广告语等。(4)物态形式。是文化的具体物化,其同样隐含了价值观的影响作用。主要是产品和广告形态。

三、跨文化营销理论体系的建构

由对相关的研究进行归纳和总结,本人认为跨文化营销理论可分为营销的文化环境理论、跨文化营销管理理论和营销组合要素的文化理论三部分。

一是市场营销的文化环境。

作为一种环境因素来研究市场营销中的跨文化问题,较多地围绕在文化对消费者的购买行为和决策过程的影响,其分析的方法和途径是以消费心理学为理论基础的。购买者的购买行为一般历经动机的产生、收集和研究信息、评价和选择、购买决策和购后行为五个阶段。文化在这个过程中的作用已成为定论,因为人们已知道购买者行为不是本能的,而是学来的。进而是由文化决定的。文化是人们有特色的生活方式,因此,购买者行为在不同的国家也不相同,或更准确地讲,在不同的文化中是不相同的,因为许多国家有多种文化(特普斯特拉,1996)。购买行为中与文化密切相关的,还有消费创新和时尚形成的问题。消费者对创新产品的采用,通常由个人对商品的认知程度,以及其他影响消费者试用的因素,包括文化因素共同决定的。但并不是同一个文化背景中所有消费者采用创新产品的速度都相同,有人很快,有人则根本不采用(所罗门,1991)。并且,从采用到是否能形成时尚也是文化因素起作用的结果。一般都认为,由于不同的文化观念,人们在消费时会表现出不同的消费偏好,追求某些时尚,因此产生了带有社会群体特征的消费文化。或者说消费文化及其所体现的消费观念,实际上是渗透到群体消费行为中的社会文化价值观念。分析消费心理对购买行为的影响可以看到,沉淀于消费者心目中的文化信念和价值观念对其购买决策起着关键性作用。而且,消费者作为组成社会的基本单元,扮演着不同的角色,他们根据其所获得的特定的生活方式和社会对自身形象的认同,依照一定的文化作用力,选择不同的购买行为。

二是跨文化营销管理。

跨文化营销管理的问题,首先是营销战略的制定与决策对文化环境的适应。从这个角度来讲,其仍是营销文化环境研究的范畴,不过是以企业等营销机构作为思考文化问题的出发点而已。跨文化营销管理突出的问题在于,如何处理好跨国经营中企业内部由于存在不同文化背景的员工共同从事营销活动所产生的跨文化冲突问题。由于具有不同文化背景的人同处于一企业共事,在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然产生文化的交叉碰撞,从而导致跨国公司内部的文化摩擦,这往往是跨国企业经营和管理失败的重要原因之一(胡军,1995;何伟俊,1996)。同时,营销人员还要处理对外沟通中的跨文化问题。因此,就文化而言,市场营销人员应当具有两类知识才能应付不同文化所带来的问题。一类是关于某种文化的具体知识,这往往是显而易见的,必须学会。另一类则是抽象知识,即一种充分理解和体会不同文化特征和形式之间微妙差别的能力(凯特奥拉,1989)。所以,为解决跨文化营销管理中存在的问题,进行“跨文化培训”就成为企业开拓国际市场中不可缺少的事情(贾春峰,1998)。通过对营销管理人员文化移情的培养,才能增加他们对文化差异的敏感性,促进对它文化的认识、了解、适应和融通,从而富有成效地开展跨文化营销工作。

三是营销要素中的文化含量。

(1)产品是在各个营销组合要素中被认为最直接地体现文化价值的。在物质匮乏的时候,人们更多地关心能否得到需要满足的量的问题。但是,当物质文明进入高级阶段而不再担心商品的短缺时,消费者购买倾向于选择高文化含量的商品,文化附加值也就成为产品竞争中的关键。因此出现了与消费文化相对应的商品文化概念,其中包括商品的构思、设计、造型、款式、装潢、包装、商标、广告等等。它们凝结着一定的文化素养、文化个性和审美意识,展示着一定的文明水平。有关产品中文化要素的思考,从事跨国经营的企业必然重新审视全球标准化与本地化差异的问题。其实,很多跨国公司都采取大的方面标准化,小的方面本地化的做法。尽管它们所追求的大规模标准化形成的成本节约,使得小范围本地化的费用增加显得微不足道,但仅靠产品本身微弱的差异性同样不可能应付不同市场对文化附加值的差异需求。

(2)广告被认为是仅次于产品的第二重要的文化营销要素。广告在跨文化营销中的地位和作用比在单一市场的营销活动更为重要,它实际是跨文化营销的一把双刃剑。广告一方面通过突出文化共性,强调产品共性,并且充分考虑当地文化的特点,避免与当地文化、宗教禁忌等相冲突,成为文化适应的工具。另一方面它可以成为文化改造的武器,即积极主动地使用文化策略,通过消费者教育充分发挥广告策略的作用,利用广告宣传巨大的影响力,改变市场上消费者群体中的革新者与观点领袖的态度及价值观,使其成为主流文化的引导者。

(3)价格和渠道这两个营销要素曾被一些人认为没有文化含量的因素,实际上它们同样反映出文化对其影响,及其所体现出来的一些文化的特征。价格在国际市场营销中有两点现象是值得注意的:一是在没有民族主义影响和不触犯东道国反倾销法规的情况下,以低廉价格销售产品将给消费者带来经济利益,也可能冲破由于文化差异而形成的市场进入壁垒;二是在全球营销中要做到统一产品价格是十分困难的,各国使用货币不同,国民收入不同,关税、运费不同,使企业无法在国际市场上以同一价格出售产品。因此,定价总是根据消费者心理、竞争对手反应来加以考虑的,这个过程包含着复杂的文化因素。分销渠道是进入一个市场必须打通的营销环节。而跨国公司想在进入一个国外市场的拓展阶段就建立自己的销售渠道是不现实的,或者说,其只能借助于当地市场的营销网络来销货。另方面,统一的渠道策略虽然有助于使企业的市场形象更具一致性,但不同国家和地区由于传统观念的影响,购买行为和选择购买场所和途径都形成固有的习惯,这同样需要纳入跨文化营销的策略方案中。

四、新观念:文化为企业可控的营销要素

文化对营销的影响是否单向是长期争论不休的跨文化营销理论命题,其背后实质上是文化是可控要素还是非可控要素的问题。现有文献表明,多数的观点认为文化是非可控的,其理由在于文化的社会性、泛义性和抽象性。但本人认为,随着跨国公司的国际市场营销实践,他们已越来越多地将文化当作可控要素去操作,而且这种观点在理论上也站得住脚。

(1)文化为人所创造,同时具有可传播性。企业针对自身的商品(服务)和购买者心理,将经营观念、语言和一些营销做法等传播出去,并影响市场消费。这意味着文化要素是跨文化营销管理的对象,是可控的。

(2)企业进行跨文化营销的过程(对文化要素的投入和运作时机)可控。如产品、广告的设计、制作和推出,完全属于企业一种有程序的营销活动,甚至可以控制其所取得的效果。当然,其前提建立在对目标市场的文化环境有充分了解和把握的基础上。

跨文化营销论文篇4

一、全球营销大势所趋

“在20世纪90年代,全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业(业绩)成功与否的标准只有一个:国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇(JackWelch)这样说道。

随着生产力的发展,世界经济一体化进程的加快,市场不再是某一个国家的内部市场,顾客也不再是某一个国家的内部消费者,所有的一切都是世界的,是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功,才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中,日本电话电报公司(NTT)虽然具有最高的市场价值,但其营业收入却排在第16位,利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大!美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务,由此可以考虑到,其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说,尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二,仅次于美国,但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此,走向全球,谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本!“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场,因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”

全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源,选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限,模糊了本国市场和外国市场,强调各主要职能的全球分工与整合,倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。

二、跨文化管理,全球营销之必须

实行全球营销,满足全球消费者的需求,而全球的目标顾客所处的环境是不同的,包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同,从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的,何况是在全世界范围内呢?而这一切主要缘于各国的文化环境不同。

实行全球营销,跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境,企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说,跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说,其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部,东道国文化和所在国文化相互交叉结合,东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大,所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中,形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。

伴随着全球营销的发展,经济学家将文化因素引入了消费者行为模型,强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素,科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型,如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中,环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量,对这三个力量影响下的因素分析表明,大多数因素是直接或间接的文化范围的变量,如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出:“在跨文化管理中,一个被普遍接受的观点是:在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此,进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

三、冲突管理,跨文化管理的核心

跨文化管理又称交叉文化管理,就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突,并据此创造出公司独特文化,从而形成卓越有效的管理过程。,其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

(一)跨文化冲突的特征

在进行全球营销时,跨国公司由于加入了另一种文化的观念,势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有:1、非线性不同质的文化像不同的水域,几片或多片水域的冲突与交融,常常表现出错综复杂的状态,因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行,其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的,因此,文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如,对于美国人而言,任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地,因此,许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲,人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月,麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆,尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权,但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯,麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西,这样才能在各种文化环境中生存。

(二)跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面,其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些,主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在激励方面,工资是调动员工积极性的关键因素,但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时,却适得其反,墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是,工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法,是一种谋生的手段。

在协调组织方面,跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事,一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动,造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方,还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时,只能请当地的巫师来驱邪加以解决。

在领导职权方面,中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气,对企业的产供销直接干预,甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上,终于将外方总经理气回国,企业陷入困境。

在人力资源管理方面,微软公司的原则是,需要人力时立即到市场上去找现成的,最短时间就能担当某个最具体的工作;培训5%的人员,另外的95%靠自学和在职“实习”;公司业务成长而员工没能“跟着成长”,就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”,在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。

四、跨文化管理的策略

(一)树立正确的跨文化管理的观念

首先承认并理解差异的客观存在,克服狭隘主义的思想,重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时,往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍,产生矛盾,从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义:一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为;二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变;因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决,但需较长的时间;人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势,恰当、充分地利用不同文化所表现的差异,为企业发展创造契机。西方有谚语:任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇,但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说:“我们企业内部的矛盾颇多,但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时,总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者,这使我们经常发生意见的碰撞,这样不同思想的碰撞就会产生新的想法,从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来,矛盾和冲突的正确对待,不仅不会形成障碍,反而会是企业发展的动力,企业创新的源泉。

第三,要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理,实行全员跨文化管理。这是因为:1、跨文化管理的客体是人,即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合,形成一种新型的文化,而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中,通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来,才能真正实现跨文化管理的目的,否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人,即企业的经营管理人员。在跨国公司中,母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,在跨国公司的资源转移中,除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人,因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责,同时要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥其重要作用,促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

(三)跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资,就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,而且和当地的消费者容易达成共识,雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪;有利于东道国在任用管理人员方面,主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度,选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展,无法形成一个集体价值的企业文化,使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化,以及人类种族之间的空前交往和融合,“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中,可采用以下的方法,来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”:(1)尽量选用拥有当地国籍的母国入;(2)选用具有母国国籍的外国入;(3)选用到母国留学、工作的当地外国入;(4)选用到当地留学、工作的母国入等。

2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次:(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,同时运行于公司的操作中,充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范。(2)隐去两者的主体文化,和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异,而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”,但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异,隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力,使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处,即使发生意见分歧,也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化,以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点,又与当地的文化环境相适应,既不同于母公司企业文化,又不同于当地企业文化,是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的,这中间存在一个价值标准的问题,只有将两种文化有机地融合在一起,才能既含有母公司的企业文化内涵,又能适应国外文化环境,从而体现跨国企业竞争优势。

4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同,母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体,可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候,由母公司派到子公司的管理人员,就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避,不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员,基于其母国文化和东道国文化的巨大不同,井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势,对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透,使母国文化在不知不觉中深入人心,东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时,由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同,而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的,与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国,然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西,然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费,使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略,是全球营销企业在进行国外直接投资时,直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司,对国外分公司的当地文化进行消灭,国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊,并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用,但从实际情况来看,这种模式采用得非常少。

总之,全球营销企业在进行跨文化管理时,应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上,选择自己的跨文化管理模式,从而使不同的文化达到最佳的结合,形成自己的核心竞争力。

五、跨文化培训,一个有效的途径

在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训,却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲,跨文化培训的主要方法就是对全体员工,尤其是非本地员,进行文化敏感性训练。

跨文化营销论文篇5

论文关键词:跨国营销;文化学习;文化适应;文化创新

当今世界,一国的国力很大程度上取决于该国的经济发展水平,而一国经济实力又在很大程度上取决于该国企业在国际经济竞争中的表现。纵观经济强国,无一不拥有一批跨国企业叱咤于国际经济舞台。WTO为中国企业提供了进入国际市场、成长为国际经济巨人的机会,但了解和熟悉国际市场,在欧美企业的母国与其展开竞争,尚须国内企业做出更大的努力。分析国内企业开展跨国营销的历程,我们发现,国内企业在适应异国市场的文化环境、运用我国的文化优势方面还存在很多问题,甚至可以说,绝大部分失败的案例都与此有关。因此,我国企业应该采取灵活而且务实的营销策略,去学习、适应不同文化,并在此基础上进行文化创新,把我们的文化传递到世界各国,同时把我们的产品和服务以一种文化的形式根植到其他国家。

一、文化学习

“知己知彼,百战不殆”,“学无止境”,这样的中国古语还有很多,它反映出中国有着好学的民族文化,如今我们的企业站在国际巨人们的面前还只有孩童般的幼小,这要求我们的企业更要致力于在跨国营销过程中的文化学习。

(一)必须学习外国企业在中国成功的文化适应和创新

第一,本土化是跨国公司的胜利之本。跨国公司在踏上中国国土的第一天就将中国本土化策略贯彻得淋漓尽致。利用中国本土化优势首先在于能够唤起中国受众的共鸣。它利用中国的民族性展现出一种中国受众所熟悉的文化,使拥有相同文化背景的受众才有能力完全知解。而且,由于本土化是相对小众的,或相对传统的,本土化表现或内容就往往会被蒙上一层神秘、奇特的色彩,容易博取受众的注意力。因此,跨国企业一到中国大多立即采取本土化的战略,以博得中国受众对品牌、对产品的亲切感,来消除文化不适。

第二,学习跨国公司政府公关、本土化亲善战略。跨国公司通常在未进入中国或者扎根中国后,都会采取政府公关的形式,以期与政府建立良好的关系。一方面,减少本企业在中国由于政治因素而遭受挫折的可能,另一方面,拉近与当地消费者的关系,使他们对本企业及其产品产生好感。摩托罗拉在进入中国之前就以巨额投资向高层表明扎根中国的决心,与中国政府的政策保持一致。从2000年开始,摩托罗拉主动承担起改善并协调中国与美国政府的关系,支持中国加入WTO,支持中国申办奥运会。又主动投资西部,投资希望工程,支持中国教育事业。摩托罗拉的努力得到了中国政府和社会各界的普遍赞扬,其企业品牌随着“社会好公民”的形象已经家喻户晓。

(二)汲取和学习我国企业在跨国经营中的失败教训和成功经验

中国近几年来涌现出许多跨国经营者,他们中的大部分都尝试过失败,但他们的失败为我们提供了宝贵的经验和教训,值得我们从学习和思考中做出正确的抉择。中国烟草代表团为推广中国烟文化,在美国的商品展览会门口公然敬烟,遭到反感,对我国营销界震动不小,营销者开始关注起对国外文化的学习。自象电池将“WHITEELEPHANT”作为品牌名称,兵败欧洲,因为在那里,白象被视作不吉祥的象征。这些都说明我国企业在营销方式中必须注意文化适应。

此外,海外“本土化”是我国任何企业都不能回避的一道“坎”,我国许多优秀企业一进入海外就开始实行海外本土化战略。海尔、TCL都任用了大量海外本土人才,在海外建立了生产、研发、营销机构,模仿海外企业的方式建立了最有效的组织结构,这样他们的产品也成了海外人民青睐的产品同时,我们还要学习他们坚持不放弃自己最优秀的东西,而不是一味去迎合异国文化。海尔用它的价廉质高的“中国造”,同样赢得了国际市场的尊重,海尔三位一体的当地化市场创新模式和对“品牌、市场、核心竞争力”的三大核心价值的“海尔化认识”使张瑞敏在哈佛讲台前赢得掌声。

(三)学习国际惯例、各国法律,遵守国际行业准则

中国的传统文化决定了中国人对法律和契约的意识淡薄,而恰恰相反,大多国家对法律和契约遵守的要求几乎接近于苛刻,在中国一纸合同对商人的制约或许远没有在国外市场上那样严格。这种文化差异所造成的冲突是不可调和的,这对我们的跨国企业提出了必需的学习和适应要求,否则很可能会使商业信誉扫地,无奈地退出国际市场的角逐。而且各国的法律繁多,且不尽相同,仅对广告法的不熟悉就会导致整个营销方案的全盘失败。各国法律对媒体的限制,会使我们文化传播受阻。我们惯用的价格战会被认为是不正当竞争,我们每推出一样新产品时都要考虑有没有侵犯别人的专利。我们只有学习和遵守这些规定、准则与法律才能防范于未然。

二、文化适应

文化的学习为我们提供了诸多成功的案例和失败的教训以及大量的信息,我们学习是为了更好的适应,在知己知彼的过程中,减少由差异而造成的冲突。

世界上有文字的文化超过450种。消费习惯、消费方式以及对商品和服务的感知方式都烙有自己的文化印记,使得消费者实际很难被取悦和满足。文化差异导致了更细的市场细分,市场细分程度越高对营销的适应要求也就越高。正如AlmaWintu—Wimsatt博士指出的那样:“在不了解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的行动”。并且从宏观上,对于今后的全球市场而言,一个企业如果做不到海外“本土化”,国际化也就无从谈起,它是企业国际化战略的一部分。因此,相对于不同的文化,我国企业应该采取灵活而且务实的营销策略,依靠人才当地化,选择适合目标市场国的内部组织管理形式,生产适应当地消费者嗜好的产品以满足不同文化下的消费者。

(一)人才国际化

文化上的当地化适应从根本上讲就是企业中人才在思想上的适应。因此许多跨国企业所迈出他们海外本土化的第一步就是人员的本土化,启用大量熟悉当地文化和市场的人才或者直接人才当地化。我国4A公司基本启用本土经理人,宝洁公司进入中国市场时用了一年时间就实现了99%的外籍员工+1%的本地员工到1%的外籍员工+99%的本地员工到100%的员工本地化的转变。这些优秀的企业采取人才本土化的策略,都为他们融人中国文化加快了步伐,同时也为我国企业提供了许多成功的经验和方法。启用大量本土员工首先是因为本土人更了解本土市场的情况,在具体业务操作上使企业少走弯路,减少“不适症”的时间;其次,本土人更懂得本土的人文,更能接近本土的员工及消费者,并且有利于去除沟通障碍,降低人力资本。

因此,我国企业在进入国际市场进行本地化适应时就必须经历人才当地化这一过程。预先培养一批熟悉当地文化的人才进入国际市场,然后启用部分当地人才,并逐步增加本土人才在整个企业管理层中的比例,直至最后完成人才全部本土化。目前,我国不少企业已经迈开了人才本土化的第一步,TCL成立TCL韩国控股有限公司,专门负责韩国市场的营销和推广工作,为此专门邀请到安明俊(原LG韩籍高层管理人员)出任总经理。

(二)寻找适应目标国的组织形式

相对于国内营销而言,跨国公司不仅仅局限于把每个子市场管理好,更重要的是要将所有的市场变成一个统一的灵活的整体,每一个子市场都要在配合整个跨国性集团全球战略的前提下,更好地发挥出自己的优势。尤其对于组织内部而言,由于不同国籍不同文化背景员工组成一个新的团体,跨国公司必须为他们的磨合付出耐心的等待和高额的协调管理费用。因此对于跨国集团来说,构建一个适应目标文化的组织形式显得尤为重要。这不仅是为了适应目标国消费者的文化,更是跨国公司在当地平稳发展的保障。

对我国目前大多数的企业而言,我们不是采取一种松散型模式,总公司放任各国子公司自由发展(这样容易造成失控,全球战略目标不一致),就是采用紧密型模式,总公司对每一个子公司都进行紧密的监督(这样的子公司没有独立的经营权,很不灵活)。

如今的跨国公司推出了一种“整合网络模式”,这是一种行之有效地协调内部组织的方法,能将松散型与紧密型有机结合起来,最大程度地发挥各自的优势,值得我们借鉴。

在这种组织模式中,母公司不用对每个子公司进行直接控制,只是有选择地对几个需要扶持的子公司进行直接管理,这样每个子公司就能自由地经营,按照当地文化的特点自行研发、生产、销售、招募人员,成为母公司思想、技能、能力、资源、知识的来源,而不仅仅是产品传递渠道的最末端或是母公司核心制定战略的实施者。各子公司之间也相互传递资源和信息,以保证配合母公司全球化战略的步伐一致。

(三)生产研发适应当地文化

由于受不同文化差异的影响,各地的消费者对不同产品的喜好有着巨大的差异。文化对产品的影响是与总的产品概念直接相联的。当文化不同时,其差异主要体现在人们的品味上。德国人的品位在本质上是根深蒂固的,它变化很慢而且具有持久品质,因而奔驰车设计变化很慢,且其处处加以平衡,使之看起来没有突兀之处。日本车设计注重细节,往往在近处端详十分美观,这与日本街道狭窄有关。而美国车在二三十米之外,才能看到它的真正之美——整体美。适应当地消费者的文化,生产符合他们对产品特性、审美、质地方面偏好的产品,是一个企业在一国市场上成功的保证。

我国企业在进行国际营销时,必须了解当地消费者的需求,生产出适合他们的东西,这样才能够避免由文化差异带来的新产品夭折;同时,由于原产地效应(由中国作为原产地生产的产品一般都被认为是低质的)很不利于中国企业的对外扩张,所以我们必须从质量抓起,重金聘请国外技术人员与国外实验室合作,面对国际品牌的挑战,降低“中国造”在质量方面的差距。另外,在国外寻找合适的原材料,将国际市场同时作为原材料的产地,既降低成本,又能适应当地人对产品质地的要求,并且为其他市场提供廉价原材料。同仁堂为我们提供了海外生产的成功经验,他们拓展澳大利亚市场时,进行完全的当地生产研发而且将所有的原料提供都基于当地,在此过程中他们发现当地鹿茸既优质又廉价,深受澳大利亚人们的喜爱,于是澳大利亚市场成了同仁堂鹿茸销售的主要目标市场和鹿茸原材料产地。

(四)营销方式的海外“本土化”

首先,一个好的品牌LOGO(标志),是我国企业走向国际化的第一步。要走出国门,成为全球化品牌,没有简化沟通的LOGO是不行的。为了实现与全球消费者的简单接触与沟通重塑LOGO势在必行。

其次,采取全球“地方化”策略。文化多元化与全球一体化经济趋势,使得跨国营销者在踏上异国国土的第一刻就开始思考适应当地文化的问题。当某个公司将其产品向一个新的国家推广时,为了增大成功的可能性,使产品和营销方式冒犯主人文化的机率减到最小,而又不能与跨国公司的统一的全球化战略相冲突,那只能创建一个全球化的战略主题对特定市场当地化,用一个公式简要表达,就是:

global(全球化)+locla(本土化):glocal(国际本土化)

它可以基本解决割裂全球化与本土化带来的错位问题(1)借助区域性文化(过于生辟的、小众的)传播对国际市场影响的无效;(2)进行国际营销时,不了解特定地区的民族习惯和风俗,甚至对该市场造成了民族伤害都未可知。

因此,我们只能采取“全球”地方化。“全球”地方化就是寻求一种统一,尤其是在一些战略性元素上。诸如,策略方法已经地方化的定位问题上,这是一种“全球化思想,地方化行动”的战略。如麦当劳在全球开设了无数的连锁店,并提供标准化菜单,而它在墨西哥提供了一种以浆果为主的饮料,在日本介绍了一种中国式炒饭,在澳大利亚提供羊肉馅饼。麦当劳把“全球”地方化战略发挥到淋漓尽致,在几乎未增加由于适应用户所需的成本的情况下,达到了地方化。这就是“全球化思考,民族化行动”的典型例证。广告文化特征的国际化与民族化要适时地结合在一起,方能达成广告效果。

三、文化创新

营销与文化的相互作用是双向的。它反映了不断变化的文化,同时也反过来改变了文化,营销是引起文化变革的动因之一。

跨国性的集团公司多少觉得他们在顺应环境变化过程中肩负着积极改变环境的责任。在顺应过程中要改变国际环境却是很难的,在这个过程中有些国际企业彻底放弃,成为只拥有中国名字的彻头彻尾的外国企业;也有的企业坚持不放弃自身优秀的东西。适应并不意味着一味的改变,作为一个中国企业,当我们真正要推向国际市场,让我们的产品、品牌.甚至我们的民族文化渗透到世界的每一个角落时,我们要做的不仅仅是全方位的本土化适应,而是文化创新,一种以本土化适应为前提的文化创新——在适应当地文化的情况下向当地的人们传递我们的文化,使她深入人心,或者,用我们最优秀的文化和当地最优秀的文化碰撞出一种更加杰出的文化。

(一)用长期的努力创造品牌,靠品牌创新独特产品文化

品牌包含着文化,品牌以文化来增加其商品附加值。品牌在吸收、借鉴文化时,本身也在创造一种新的文化,并引导消费者接受它成为某种时尚或产品的代名词。一个优秀的国际品牌包含了其独特的文化内涵,当消费者把品牌作为生活的一部分时,文化差异也被消除了。正如消费者们所认为的那样“我们不是在抽万宝路香烟,而是在追求西部牛仔精神”,“穿皮尔一卡丹,是穿法国的典雅”,“戴金利来领带,是为了进入男人的世界”。

目前中国的国际性品牌只是风毛麟角,我们不能再轻视品牌的力量,固执地认为与世界商人同分一杯羹条件只需好的产品和有竞争力的价格。中国已进入WTO,对所有优秀的民族企业来说,这是一次充满机遇的挑战,一次向整个世界展现自己,让整个世界知道我们品牌的机会。

但是塑造品牌,依靠品牌创造出一种文化,是一个长期、不容懈怠的过程,所以我们要做的是,用我们长期的努力去塑造一个国际性的品牌,并且,我们的品牌每到一处,必须实行文化本土化战略,将当地的传统文化融入自己的产品和品牌之中,以拉近与消费者的关系,挖掘消费文化内涵,在他们视我们的品牌为生活的一部分时,潜移默化地用品牌作为媒介将我们的文化传递给当地的消费者。

(二)注入中国优势文化,创新异国文化

这实际上是在注入我国文化的基础上对异国文化的创新。要在异国取得成功,并不意味着我们一味地去适应他们,去彻底迎合他们的习惯、口味、审美观,这样“中国制造”永远不会在世界舞台上崭露头角,所以我们必须在适应当地文化的基础上将中华民族的民族文化注入异国文化,对当地文化做出中国化的创新。

中华民族古老神秘,令人向往。日本的文字,印第安人的图腾.以及世界上每一个国家的唐人街上都充满了中国传统文化的气息。克林顿访华期间强烈要求攀登长城,中国结、中国剪纸成为赠送外国友人的佳品。虽然当今的世界是一个由欧美文化为主流文化的世界,但作为世界文明的发源地,中国的传统文化仍然为世界各地的人们向往着。中国文化又是一种与世界主流文化截然不同的文化,猎奇、时尚、突显个性的心态很容易使中国文化产品在国外掀起一种文化热潮,被人们接受。

因此.中国企业在进入国际市场后,要把中国传统文化尽快与当地文化融合。认真学习当地文化,寻找最为合适的文化融合点,注人中国特有的文化,将中国传统文化与当地文化碰撞出一种既能适应当地消费者,又能使我们的品牌文化发扬光大的优秀文化,创造出属于企业和品牌自己的文化,掀起一种新的文化热点。

因此具有深厚民族文化内涵的老字号有着代表中国强势的文化,他们就像是一座座金矿,必须进行源源不断的挖掘才会有取之不尽的财富。所以只有对老字号企业改革,将他们的产品、品牌、内部组织结构进行改进,以国际上优秀企业的标准来进行管理,然后把他们推向国际市场,使其成为宣传中国优秀文化、产品的先行军,将中国的产品与文化渗透到世界各地的消费者生活中,创造一种以“中国”为主题的品牌文化。

(三)在学习异国文化的过程中,对我国原有文化改进创新

这就是我们在适应和学习过程中的创新,取其精华,弃其糟粕,对我们原有的文化做出创新,让更好的文化指导企业向更好的方向发展。学习是重要的,但学习之后我们必须通过吸收,创造出一种真正适合我们自己的东西才是有意义的。学习并不盲从,适应并不抛弃,在适应的过程中将异国文化优势与中国传统文化的优势结合,碰撞出一种更加优秀的文化.这是每一个跨国营销者需要去尝试的。

中国复杂的餐饮文化在美国由全聚德的入主改变。全聚德改变了一道菜从头到尾由一个大厨完成的中国传统餐饮文化,而是学习美国,将复杂的烤鸭过程分成几十道工序,制定几十种工艺标准,有几十个厨师共同协作完成。这原是典型的美国餐饮文化特征,但全聚德引用后发现,这使中国餐饮文化中几个无法克服的弱点——每道菜质量不稳定,过分依靠个人力量(厨师)得到了解决。于是,在美国的中国餐馆纷纷效仿,中国传统的餐饮文化在受到美国式的冲击后,被创新成一种提高了规范性的新中国式餐饮文化。

(四)建立企业自己的核心价值观念,创新企业文化优秀的企业文化能够造就一个团结、高效的团队。我们要努力建立本企业自己的核心价值观念,让海外员工把这种文化与价值观当作非外来的、本土的东西来接受。优秀的企业能够建立自己独有的核心价值观,形成优秀的企业文化,使自己企业的核心价值观的建立与培养摆脱本土环境的影响,上升到全球的角度来看待这一问题。并把它植入到全球任何一个员工的心中,使他们的行为以此为准绳,不管他们所处的社会环境、地理位置是什么。

跨文化营销论文篇6

关键词:跨国保险公司文化差异市场营销

随着保险业的全球经营,跨国保险公司由于处在不同的文化背景下,由此可能产生的文化冲突,对一个渴望实现全球成功经营的公司来说,无疑是巨大的挑战。因此,跨国保险公司如何在异域文化中实施营销与管理是当前急需研究的课题。

一、认识文化差异

文化是社会生活的总和,它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素,它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。不同文化间的社会规范是不同的。跨国保险公司管理者首先要识别和区分文化差异,才能采取针对性的措施。文化差异是在各种人类关系中都存在的,它不只限于语言,还包括非语言沟通、宗教、时间、空间、颜色、数字、美学、风俗习惯、身份意识和食物偏好等,所有这些对不审慎的公司都是潜在的陷阱。

美国社会心理学家霍夫斯蒂特(GeertHofstede)认为文化不是一种个体特征,而是具有相同经验、受过相同教育的许多人共有的心理过程。接受教育的不同,经历的生活不同,使不同国家或地区的人们拥有不同的心理过程——不同的文化。霍夫斯蒂特根据他对60多个国家和地区中为同一跨国公司工作的16万名员工进行了问卷调查,提出了描述文化差异的四指标说,即:权力差距、防止不肯定性、个人主义与集体主义、价值观念的刚性与柔性。权力差距,指社会中权力弱或无权利者相信并接受“权力的分配是不公平的”这一观点的程度。相信与接受的程度越高,权力差距就越大。在权力差距大的文化中,下属对上级有强烈的依附性,公司多是集权型的。在权力差距小的文化中员工参与决策的程度高。防止不肯定性,是指在不确定性防止高的文化中,人们对安全(职业保障)有高度民主需求,十分相信绝对忠诚和专业知识;员工缺乏冒险精神。个人主义指人们只顾及自己及他们的家庭的倾向,集体主义指人们归属集体的倾向。价值观念的刚性是指一种以成功、金钱观念占主导地位的情形,价值观念的柔性是指关心别人关心生活质量占主导地位的情形。

二、文化因素影响保险公司跨国营销与管理

文化差异影响跨国保险公司经营管理的各个方面,从设立合资保险公司谈判到保险客户的搜寻、销售,从保单设计、投保、核保、交费到后续服务全过程。同时文化影响市场选择及进入市场的方法等。

1.文化影响市场选择

对一个国家文化的理解,将影响跨国保险公司经营战略中对市场领域的选择。国际上一些著名学者对这一问题有以下认识:市场营销专家认为,国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。创新波及理论认为,新思想的传播或交流,在文化背景相同的群体内部较容易,否则很困难。社会学家认为,世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中,内部同文同种,约定俗成相同,因此信息容易传播。而在低背景文化中,社会内部差异大,存在许多“亚文化”相互独立。这样信息既不易传播,也不易被接受,在保险上表现为新险种的创新过程中模仿者较少。跨国保险公司究竟选择那些国家作为自己的目标市场,必须结合各国的文化背景。

2.保险谈判过程的跨文化观点

谈判是至少两个团体试图就各自利益问题达成契约的过程,谈判包括两个范畴:谈判主题和谈判过程。在异质文化中,谈判过程是谈判中的关键障碍。不同的文化体系产生不同的谈判方式,在这种情况下,在对主题的会谈开始以前,首先要确定谈判过程。谈判的经典观点把谈判划分为四个阶段:无任务探索阶段、任务阶段、说服阶段和定约阶段。虽然所有的谈判都包括这四个阶段,但是当谈判双方来自不同的文化时,每个阶段的战略、技巧、内容、持续时间和次序,以及每个阶段的工作重点,将是不同的。

3.保险市场营销调研中文化因素

保险营销调研本质上是指收集、分析和展示与保险营销有关的信息。一般而言,调研的工具是一样的,但是所处的文化不同时,调研的环境和得出的结果会有很大的不同。保险市场调研可以利用直接数据或间接数据,直接数据是通过个人访问、调查、目标小组、观察和实验等方式采集,间接数据是已经存在的、公开的关于某地市场的资料。在这里面,文化的影响是很明显的。对直截数据的获得,上述五种数据采集方法都有潜在的文化缺陷并有可能导致错误的结论。因此,跨文化调研的基本问题是市场分析所得的结论的真实性和实际应用中的可行性。

4.保险产品设计、定价中的文化现象

财产保险和人身保险的险种的设计,必须符合当地的文化习惯。保费的确定是受诸如成本、需求条件和国家的法律等因素的影响。每一种文化对定价策略以及方法的应用都有其文化偏好。保险产品的费率、理赔率、回报率以及所在的文化也许将成为主要决定因素。收入、文化习惯和消费者偏好在国与国之间是不同的。因此,在不同的文化面前,不同的保险费水平及赔付水平也许会被接受或拒绝。

5.文化因素对营销方式的影响

目前,保险促销策略主要包括广告、人员推销、公共关系、网上营销等促销方式。每一种促销方法都有其适用性,文化对于沟通和信息的反映方式是不同的,如现今很多国家兴起的网络保险营销深受保户青睐,而一些国家的保险消费者却更加习惯人员上门推销。其营销方式的设计应随着文化的不同而不同。

6.个人推销保险的文化问题

个人推销保险是市场营销组合策略中最大的一个组成部分。由于遵循的文化规范不同,世界各地的保险消费者的需求和要求是不同的,而满足这种需求和要求的过程——个人销售过程也是不同的。在个人推销过程中,往往由于文化上的失礼而陷入困境的不乏其例,特别在人寿保险营销中,在有些国家一些忌讳的语言一定要避开。保险营销人员应该对文化差异有敏感性。另外,宗教和文化信仰常常会影响推销过程,以及处于跨文化的影响下风俗和习惯,都会为推销过程带来影响,譬如头衔的使用在不同的国家是不同的,因此必须加以注意。

7.保险售后服务中的文化因素

保险竞争日益激烈,保险服务日益成为保户关心的问题,发生保险责任事故后,保险公司应及时上门调查理赔。售后服务是整个产品的重要组织部分,如果没有协调一致,产品形象将受到极大损害。售后服务是国际竞争的强大武器,不仅能留住客户,而且能扩大收入。不同的文化背景决定着服务的提供者和消费者对需求内容的期望值和认同感,决定着他们怎样沟通、怎样交流、双方注重什么和如何反馈等。

8.管理者与当地员工之间的文化差异

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国保险公司管理者不相信员工,只“管”他们,而不会“理”他们,就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加,就会影响沟通,甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突,对职工采取情绪化的或非理性的态度,职工也会采取非理性的行动,这样,误会越多,矛盾越深,对立与冲突就成为必然,后果不堪设想。同时文化差异难于实现保险公司内部管理者与保险营销队伍的良好沟通。

三、文化差异对跨国保险公司组织机构运转效率的影响

由于价值取向的不同,必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式,而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国保险公司经营区位和员工国籍的多元化,这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上,人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大,增加组织协调的难度,甚至造成组织机构低效率运转。

四、解决文化差异下跨国保险公司营销的策略

1.管理人员和公司员工本土化

跨国经营的用人策略主要有母国化、东道国化、国际化等,但对于保险行业来说,应实行管理人员和公司员工本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国保险公司在海外进行投资经营,就必须雇用相当一部分的当地职员做管理人员及保险人,利用当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,而且和当地的消费者容易达成共识,雇用当地雇员无疑方便了跨国保险公司在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪;有利于东道国在任用管理人员方面,主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度,选用最适合该岗位的职员。随着全球营销中产品的快速创新和多样化,以及人类种族之间的空前交往和融合,本土化策略有利于按照当地文化习惯开发产品、实现保险销售。

2.根据各国文化习惯发展保险电子商务

保险电子商务的最终目标是实现电子交易,即通过网络实现投保、核保、理赔、给付,在通往这个最终目标的过程中,跨国保险公司需根据东道国的语言、信仰、价值观等,设计网上营销流程。电子商务将使保险公司之间的竞争由价格竞争转向技术与服务的竞争。保持与客户长期的、紧密的一对一方式的关系,一直是现代金融服务业追求的目标。随着电子商务技术的发展,保险公司可以通过电子商务系统向客户提供自动化的、专业的和个性化的咨询与产品组合,随时了解并最大限度地满足投保人对保险产品的个性化需求,甚至还可以让客户根据自身的实际需求酌情定制保单,使有效需求和有效供给得到统一。

3.加强保险管理人员和推销人员的培训

大多数公司一般注重对员工的保险专业知识和推销技巧的培训,常常忽略文化差异的培训,跨国保险公司要建立员工的跨文化培训制度,对全体员工,尤其是非本地员工,进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强员工对不同文化环境的反应和适应能力。培训通常的主要方式和内容包括:文化知识培训;语言培训;模拟培训;跨文化研究;心理培训;外交技能的培训。

4.在保险产品设计、定价中结合文化因素

在不同文化中的保险经营活动中,保险营销的最重要因素就是理解消费者观念、价值观和保户需求的差异。由于营销本身是基于满足客户的需求的,当这个需求在很大程度上以文化为基础时,所以成功的保险营销应该努力去理解所要开拓的市场文化规范。如果保险险种不被接受是因为其价值观或习惯没有充分满足人们的需求、或者没有充分满足特定社会文化的价值观,公司就必须根据市场需要制定新的险种。保险险种的设计、定价,必须符合当地的文化习惯。

参考文献:

跨文化营销论文篇7

二、文化因素对跨文化市场营销的影响一个国家的政策制定需要文化的沉淀,一个企业的经济决策需要文化的渗透,一个家庭的建立需要文化的包容。不容置疑,文化对营销领域的影响更为深远和巨大。

1.沟通方式对跨文化市场营销的影响沟通方式包括语言交流和非语言沟通。语言是构成一种文化的关键因素,是文化的一面镜子,语言表达了文化的思想特征。人们在交流和表达意图时,只有30% 的信息是通过语言来表达的,而剩余的70% 的信息则是通过非语言的途径体现的,非语言行为包括表情、眼神、姿势、衣着、空间距离等。

在跨文化市场营销中,无论是企业内部沟通方式,还是企业外部营销网和生意伙伴的沟通方式都对跨国营销影响非常大。文化对于沟通和信息反应的方式存在着很大的差异性。对时间持有非线性观念的文化提供分散的信息而且没有清晰的结论。对时间有线性观念的文化更趋向于使用直接指出观察者的可靠信息来源,并提供合理的论据和可视化信息。沟通方式在信息收集、传递、接收和评估中发挥着重要的作用。首先,语言是文化的载体,在沟通中,要讲究语言,使之成为说服的艺术,特别是在广告宣传上务必讲究语言艺术性和效果,使语言表述成为“说服的艺术”。其次,注重语言与非语言文化交际的作用。熟谙目标市场的语言及非语言文化交际(如面部表情、眼神的传递、四肢的摆位、空间距离的远近等) 是跨文化营销策略制胜的法宝。

2.价值观对跨文化市场营销的影响不同的时代具有不同的价值形态:农业社会寻求温饱的价值观;工业社会寻求物质成功的价值观;福利社会寻求自我表现的价值观。在现代价值体系中,工业社会兴起时独领的价值观即经济成就、经济增长、经济理性已被环保意识所取代,这也是人类社会的长期追求。一项民意测验表明,46% 的美国人声称他们是根据生产商或产品的环保声誉做出购买选择的,53% 的美国人出于对环境的考虑而放弃了某种产品的购买,更有高达76% 的美国人声称自己是环境保护主义者。在跨文化市场营销中,企业要面临市场国不同的价值观念。全球化的思考、本地化的运作,是对跨文化营销理念的最佳阐释。价值观的不同对跨文化营销者是一个信号,它召唤着营销人把目光放得更远、更宽。

跨文化营销论文篇8

    二、文化因素对跨文化市场营销的影响一个国家的政策制定需要文化的沉淀,一个企业的经济决策需要文化的渗透,一个家庭的建立需要文化的包容。不容置疑,文化对营销领域的影响更为深远和巨大。

    1.沟通方式对跨文化市场营销的影响沟通方式包括语言交流和非语言沟通。语言是构成一种文化的关键因素,是文化的一面镜子,语言表达了文化的思想特征。人们在交流和表达意图时,只有30% 的信息是通过语言来表达的,而剩余的70% 的信息则是通过非语言的途径体现的,非语言行为包括表情、眼神、姿势、衣着、空间距离等。

    在跨文化市场营销中,无论是企业内部沟通方式,还是企业外部营销网和生意伙伴的沟通方式都对跨国营销影响非常大。文化对于沟通和信息反应的方式存在着很大的差异性。对时间持有非线性观念的文化提供分散的信息而且没有清晰的结论。对时间有线性观念的文化更趋向于使用直接指出观察者的可靠信息来源,并提供合理的论据和可视化信息。沟通方式在信息收集、传递、接收和评估中发挥着重要的作用。首先,语言是文化的载体,在沟通中,要讲究语言,使之成为说服的艺术,特别是在广告宣传上务必讲究语言艺术性和效果,使语言表述成为“说服的艺术”。其次,注重语言与非语言文化交际的作用。熟谙目标市场的语言及非语言文化交际(如面部表情、眼神的传递、四肢的摆位、空间距离的远近等) 是跨文化营销策略制胜的法宝。

    2.价值观对跨文化市场营销的影响不同的时代具有不同的价值形态:农业社会寻求温饱的价值观;工业社会寻求物质成功的价值观;福利社会寻求自我表现的价值观。在现代价值体系中,工业社会兴起时独领风骚的价值观即经济成就、经济增长、经济理性已被环保意识所取代,这也是人类社会的长期追求。一项民意测验表明,46% 的美国人声称他们是根据生产商或产品的环保声誉做出购买选择的,53% 的美国人出于对环境的考虑而放弃了某种产品的购买,更有高达76% 的美国人声称自己是环境保护主义者。在跨文化市场营销中,企业要面临市场国不同的价值观念。全球化的思考、本地化的运作,是对跨文化营销理念的最佳阐释。价值观的不同对跨文化营销者是一个信号,它召唤着营销人把目光放得更远、更宽。

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