关键词：财务管理模式；创新
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
一、非运输企业组织现状
目前，全局直属非运输企业19家，承担经营任务340亿元，占全局经营任务的35％。从企业构成情况看，二级企业总量近220家，企业主要有3种组织形式，即子公司、分公司和事业部。其中以子、分公司为主，分公司比例达到60％左右。而随着企业专业化、规模化、扁平化的管理模式深入发展，总分公司形式将是企业未来主要的组织框架。
二、总分公司财务管理模式构建
在以总分公司结构为主的企业架构下，总公司应以实现整体效益最大化、提高各级企业实力、增强持续发展能力，作为企业最终目标。通过采取集中管理与委托授权相结合的管理模式，实现对分公司的有效管理。关键环节的具体操作如下：
1.财务委派。集团总公司向各分公司委派财务主管，财务主管相对独立于分公司，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在总公司。财务委派制实现了总公司对分公司的有效集权，有利于财务主管充分发挥监督管理作用。
2.预算管理。总公司根据年度经营、投资、开发等预算目标，将有关经营指标分解下达给各分公司。分公司结合本企业生产经营实际，细化企业业务、收入、支出、资金等预算指标，再按分工逐级分解。总公司对分公司的预算目标拥有最终决定权，在预算执行过程中，可根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。
3.可控授权。按照有利于提高分公司经营自，体现“权责”对等的原则，结合多元化经营环境下对分公司的管理要求，梳理企业日常支出项目，对于分公司生产经营的直接费用，如生产成本、营业税金、人员工资、社会保险以及管理费用中的办公、劳动保护等日常经营支出，实行在预算额度内授权管理。
4.非控审批。在生产经营过程中会产一些具有特殊性或重要性的费用支出，如劳务派遣费、广告费、关联交易、与运输站段的相关维护费用等等。对于这些分公司自身不便于管理或无法控制的项目支出，应将其管理权限上移，由总公司统一规定，对所涉项目单独下达支出标准，实行专项管理。相关费用支出前一律要取得总公司的审核同意。
5.大额核准。总公司依据分公司行业现状、经营特点及支出特征，对各分公司超过一定标准限额的大额资金支付，实行总公司审核批准制度，超过分公司审批权限的经济事项，一律由总公司专业部门审核批准。
6.财务监察。对分公司建立会计监察和预算监察相结合的财务监察制度。会计监察针对会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等，进行有效的监督管理；预算监察是对分公司预算编制体系的合理性、预算的分解落实与执行、考核体系的有效性等进行的检查和评估，是一种管理性监察。通过财务监察活动，做到事前、事中、事后的过程控制，达到防范企业经营风险、保障企业经营质量的目的。
三、管理模式推进的配套保障措施
为确保财务管理模式的健康运行，总公司应做好相关制度办法的配套补充，以满足整个管理模式的运行需要，达到合理、有序、有效的管理目标，实现企业预期管理。
1.加强组织领导，确保有序推进取得实效
管理模式的成功与否，除了制度本身的科学性外，更为重要的是人的执行因素，其实施应用必将牵汲到各方的利益。各级管理的认可与支持，是推进新型管理的重要组织保障，更是管理模式顺利实施和成功应用的关键。因此，必须加强对该项管理的组织领导，从总公司到分公司，逐级明确相关部门、企业管理职责，按照“谁决策谁负责、谁支配谁负责”的原则，从领导、组织、人员上保证管理模式的推广应用，确保管理模式取得实效，达到预期管理目标。
2.加强对委派财务主管的管理与考核，发挥关键人员作用
在管理模式中财务主管作为核心人员，发挥着不可替代的作用，其作用的发挥将直接决定整个管理的成败。因此，要注重委派财务主管的管理与考核，既要充分调动其积极主动性，又要确保监督管理职能的认真落实，发挥委派人员的服务、管理与监督职能。总公司采取月度小结、季度考核和年度述职相结合的方式，做好对委派财务主管的管理考核工作。
3.细化成本费用支出项目，明确管理责任
根据分公司经营特点、费用支出特性、管理参与度、可控性、重要性以及与运输业的关联度等，细化费用支出项目分类，明确分公司管理项目和总公司管理项目，按着“谁使用谁负责、谁管理谁负责”的原则，实行分类管理、明确责任、区别考核。以保证费用支出的合规、有序、可控。
4.下达资金审批权限，防范资金风险
按照分公司日常经营和大宗贸易等重要业务类型，并结合企业历史数据，测算并下达分公司资金支付审批限额，严格控制企业资金支付额度，严格控制资金支付流程，提高资金使用效率、防范企业资金风险。
5.完善监察制度，发挥防范、修正及激励功能
完善修订财务监察的形式和内容，将收入专户管理、费用支付审批、大额资金运用、内控制度的落实等作为监察重点，特别注意将监控关键点前移，进一步减少企业经营风险。将财务监察结果与分公司班子及财务经理的考核、奖惩、任用等充分结合，形成一套监控全面、约束到位、激励有效的财务监察机制。
参与文献：
[1]毛哲.中国铁路体制改革相关法律问题研究[D].兰州大学，2009.
[2]宁超.企业集团绩效评价问题研究[J].北方经济，2009（11）.
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已摘要：文章通过分析现阶段部分企业集团在财务管理及控制中存在的主要问题，指出建立全方位财务控制管理体系的重要性；进一步从全方位财务控制及模式的角度，分析了建立全方位财务控制体系中的控制模式选择、步骤，最后从财务控制与战略控制、会计控制相结合的两个要点，补充说明了建立全方位财务控制体系能够增强企业集团防范风险的能力，提高企业集团的规模经济效益。
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
关键词：集团财务管理 分权模式 集权模式 混合模式
企业集团是由若干法人组成的具有多层次、结构的经济组织。一方面集团公司可按有限责任公司组成，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权。企业集团为谋求企业价值最大化，实行产权和经营权分离，两权的分离决定了现代企业制度下集团公司内部出现了多层次委托关系。企业集团既是经营者又是投资者，使集团内部财务功能发生了新的变化，产生了出资资本与接受资本的投融资关系、收益分配关系以及确保资本保值增值而形成的资产经营和财务约束等一系列财务关系。由于其组织结构的复杂性，以及面临市场竞争的日趋激烈，客观上要求企业集团必须加强财务控制，提高管理水平。集团的财务管理应致力于将企业集团资源加以整合优化，使资源投入最小而其利用效率最高，为集团企业创造内部竞争优势，达到企业集团整体价值最大的目标。因此，建立高效的财务管理模式对企业集团来说是十分关键的问题。
企业集团财务管理的主要内容包括：(1)集团筹资管理，即要筹资集团经营所需资金，实现集团内部的资金流动与优化配置，从而达到集团整体的资本结构最优化，降低资金成本和财务风险；(2)集团投资管理，即对投资项目进行可行性研究，力求提高投资报酬!降低风险"集团公司可根据利润最大化的原则和集团战略需要来拟订投资方案，采用科学的理论和方法,建立一套完整的投资决策体系；(3)利润分配管理，利润分配是集团企业经济效益分配的核心内容。母公司对子公司、分公司实行目标考核制，确定利润分配制度。集团财务管理还包括：制定符合企业发展战略的财务管理战略；设计符合自身特点的财务管理模式；建立有效的企业内部控制系统；以及确定投资融资方案、投资项目规划与审批、预算编制与管理、资金与资本运作、财务业绩考评以及日常业务审计监督等诸多方面内容。
一、集团财务管理模式分析
任何企业集团的财务管理必须以价值创造为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团经济资源，发挥集团整体优势，规避经营风险，降低财务成本，提高资本的运营效率。就目前的情况看，我国企业集团公司财务管理模式一般可分为“集权式”、“分权式”和“混合式”三种。
1、集权式财务管理
集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。在集权型财务控制模式下，母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在两个方面：一是对所有重大财务决策事项的直接决策权。子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等重大财务事项由母公司统一管理；二是对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。因此该模式是一种完全“垂直”的模式，母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。
集权式财务管理模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大，而且由母公司管理层统一决策，有利于规范子公司的行动，最大限度地发挥企业集权的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。这种模式有利于发挥母公司的资金和财务调节功能，在整个集团内部按专业化分工协作的要求，把重大投资决策权集中在公司总部，确保集团重点支出， 优化了资源的合理配置；有利于保证和实现企业集团的整体发展目标，实现企业集团利益的最大化；通过集团产品结构和组织结构的整体优化，减少子公司的监管成本，取得规模效益；有利于融资决策，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通。该模式也存在不少缺点：一是子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性；二是容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用；三是子公司灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。
2、分权式财务管理
与集权式相对应的另一种财务管理模式是分权式财务管理。在这种模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。母公司对子公司的管理主要是基于结果的考核，它是建立在一种完全的委托－受托责任基础上的。作为委托方的母公司，一方面需要有明确的财务目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予财权和相应的责任；而作为受托方的子公司，一方面要对子公司的财务情况负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的全部财务计划，由母公司对其财务计划的执行进行监控，并对执行的结果进行严格考核。分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说,母公司为了发挥企业集团的协同效应，从战略角度出发,必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。
分权式财务管理有利于鼓励子公司积极参与竞争；在经济利益分配上，母公司往往把利益分配倾向于子公司，以增强其实力；可以充分调动子公司的积极性；可以减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。但这种财务管理模式也有它不利的一面：一是难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；二是弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者,从而造成子公司"内部人控制"问题,。
3、混合式的财务管理模式
财务控制权的过于集中，集团财务运行必然僵化，子公司缺乏经营的积极性；财务控制权过于分散，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
混合式的财务管理模式并不是集团母公司与子公司间简单地平分集团的财务控制权。该财务管理模式下，企业集团应实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法， 分设两级财会机构进行管理。企业集团应根据集团自身特点，用公司章程的形式，合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配；在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即以资金流动为纽带。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式的不足。
二、我国企业集团财务管理模式的现实选择
一般来讲，集团公司财务管理模式选择的要受诸多因素的影响，包括：发展战略。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定。集团公司通常对集团核心子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制，采用集权式财务管理模式；而对于那些非核心的成员企业，通常实行分权管理；股权结构。如果子公司是独资经营，那么控股公司有比较大的余地采用集权式的财务管理模式，将更有利于控股公司的全盘财务调度，而如果控股公司的司是合资经营，考虑到合资人影响，在财务管理模式上会倾向于分散权限；竞争环境。市场竞争要求子公司对市场和经营环境的变化做出迅速反应，要求子公司必须拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权；集团规模。如果企业集团以一个主体企业为核心、子公司较少、相互间的生产经营关系比较密切，那么主体企业的财务工作量较大，集团会比较偏向于采用集权式财务管理模式，而当集团子公司较多，经营多元化，集团比较偏向于实行分权式财务管理；管理层的经营理念。集团公司的管理层风格也是影响企业集团财务管理模式选择的关键因素之一。如果集团公司经营者倾向于分权式管理，那么其采用分权式的财务管理模式的可能性将会很大，而如果集团公司的经营者更倾向于集权式管理，那么其采用集权式的财务管理模式的可能性将会很大。
以上海标准技术发展有限公司为例，该公司是由国内著名标准化机构——上海市标准化研究院为促进国有资产保值增值而组建的一个资产营运实体。上海标准化研究院组建这一公司是针对目前该院投资企业存在产权管理分散、监控困难、资产使用效率不高的现状，而进行的产权和企业管理体制改革。改革后，由该院授权上海标准技术发展有限公司统一管理、经营原该院投资企业。由此可以看出，上海标准技术发展集团公司的设立主要是为了解决对原投资企业财务管理混乱对问题。根据上面的标准，本文认为应采用集权式的财务管理模式，才能有助于达到完善法人治理结构；维护资产权益，控制降低资产经营风险；盘活低效资产，防止国有资产流失；提高资产收益，实现经营资产保值增值的目的。
我国企业集团财务管理模式选择与设计除了要考虑以上几点因素以为，还要注意以下几个方面：完善财务组织机构。一个理想的集团财务管理组织机构应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层的控制系统；建立健全各项规章制度。集团公司应根据实际情况和经营特点制定统一的!操作性强的财务会计制度、重要财务决策的审批程序和账务处理程序、子公司向母公司定期报送报表制度以及母子公司之间定期信息交流制度等；建立健全财务监控机制。要确保集团资产的流动性!收益性和安全性，有效地防范经营风险和财务风险，最根本就是要建立健企业集团内部监控制度；加强全面财务预算管理。在企业集团内部实行全面强化的预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，还有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标；加强资金集中管理。资金管理则是企业财务管理的中心， 为保证资金的安全性，以及保值增值，母公司应特别注意加强资金的集中管理。
参考文献：
（1）赵云飞．集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探[j]．科技情报开发与经济, 2005(3)
（2）高洪时．企业集团财务管理体制研究[j]. 南通职业大学学报, 2004(3)
摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性，认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式，主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。最后，文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。
企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制，其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。
一、企业集团财务控制模式
企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容：(1)母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。(2)资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。(3)详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。(4)子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容：(1)在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。(2)分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。(3)子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。
这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。
3、折中型财务控制模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1)集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2)根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3)子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4)财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。
二、我国企业集团财务控制的基本取向
财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。
(l)从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。
(2)从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
(3)从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。
三、折中型模式下需注意的几个问题
1、控制主体—集团董事会
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。
2、控制方式—激励机制与约束手段的统一
为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。
3、控制手段—信息系统的建设
根据理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
四、小结
通过对企业集团财务控制模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。
参考文献
[1]毛伯林、赵德武．中国会计管理模式研究[M]．西南财经大学出版社1990,4
[2]汤谷良．财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造[J]．会计研究,2000,3
[3]王斌．企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[M]．经济科学出版社，2002,3
[4]席酉民．企业集团发展模式与运行制比较[M]．机械工业出版社，2003,3
摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性，认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式，主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。最后，文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。
企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制，其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。
一、企业集团财务控制模式
企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武 1990)。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容：(1) 在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。(2) 分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。(3) 子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。
这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。
3、折中型财务控制模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1) 集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2) 根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3) 子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4) 财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。
二、我国企业集团财务控制的基本取向
财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。
(l) 从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。
(2) 从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
(3) 从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。
三、折中型模式下需注意的几个问题
1、控制主体—集团董事会
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良 2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。
2、控制方式—激励机制与约束手段的统一
为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。
3、控制手段—信息系统的建设
根据理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
四、小结
通过对企业集团财务控制模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。
参考文献
[1]毛伯林、赵德武．中国会计管理模式研究[m]．西南财经大学出版社 1990,4
[2]汤谷良．财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造[j]．会计研究,2000,3
[3]王斌．企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[m]．经济科学出版社，2002,3
[4]席酉民．企业集团发展模式与运行制比较[m]．机械工业出版社，2003,3
集团企业作为一种大型的经济联合体，是以大型企业为核心，跨行业、跨地区，为了共同利益通过多种方式对其子成员企业进行控制和影响，始终按照总公司经营理念运营的经济实体。集团企业的出现使得企业的发展规模越来越扩大化，不仅仅是局限于小规模的私营企业。集团企业的形成，采取正规的管理模式进行跨区域的统一管理，使自身规模得以发展壮大，也使得社会经济向更加健康的方向发展。
财务管理是一个企业的核心，是企业赖以生存的经济源体。在企业持续发展的过程中，无论是何种形式、何种规模的企业都离不开财务管理。有效的财务管理使得企业能够不断地的发展壮大，并将可持续的经营下去。而集团企业是跨区域大规模进行管理的企业，甚至是跨行业的管理模式，像这种大型的经济联合体能否稳定有序发展，都不可避免的取决于财务管理的优劣。集团企业的财务管理由于其自身性质的特殊性决定了其必然会有一个相较一般普通企业要更复杂的财务管理模式，因为这一管理模式必须基于集团整体来对多个企业进行财务的规划和控制。
二、集团企业现行财务管理模式
1.集权式财务管理模式
集权式财务管理模式是指集团企业母公司拥有财务决策的所有权利，母公司对子公司财务进行严格管控，子公司负责执行母公司的财务规划。集权式财务管理模式方便集团母公司对子公司的统一管理，有助于资金的统一分配，实时监控资金流向，降低财务风险，优化现金和税收管理。也就是说，集权式的财务管理模式在相对于集团自身来说可以更加快速的实施自己的财务监控，子公司的财务部门没有对自身财务控制及决策的权利，这在一定程度上降低了集团企业的行政成本，同时也有利于企业集团能够更加灵活的调配资金。
但是，集权式的存在必然也存在一定的弊端。首先，集权式的财务管理严格限制了子公司的自主权，导致子公司在经营方面无法做到灵活机动，严重挫伤了子公司经营管理者的积极性，甚至是限制了子公司的发展壮大。因为集团企业是一个涵盖多方面的复合体，行业的不同使得集团企业无法合理的安排和考虑到子公司的单独发展。其次，集权式财务管理将资金统一在母公司进行管理，决策的风险性就会覆盖整个集团的子公司，决定着整个集团的命运，因此一旦母公司决策失误将会影响整个集团公司的安危。再者，集权式的财务管理模式将会增加企业的决策成本。
因此，集权式的财务管理模式多出现于集团企业形成的初期，各方面相对来说都是比较薄弱，子公司也缺乏自我管理的能力，需要母公司对子公司进行统一的管理。
2.分权式财务管理模式
分权式财务管理模式相对于集权式财务管理模式来讲，子公司拥有了财务管理的决策权，不再完全受集团母公司的严格管控，大大增加了子公司运转的灵活性和创造性。有利于子公司根据市场需求时刻调整经营方针和资金分配，调动了子公司经营管理者的积极性;财务管理的权利下放也在一定程度上减少了母公司决策失败的风险。
与集权式财务管理模式一样，分权式财务管理模式同样具有一定弊端。首先，分权式财务管理，导致子公司财务权利过大，一旦决策失误将会殃及整个集团公司，母公司难以实现对子公司的统一管理和控制;其次，分权式财务管理模式不利于母公司及时发现子公司存在的风险和问题;由此可见，分权管理方式容易造成各个子公司之间难以统一，增加了集团企业的管理风险，不利于整个企业的宏观调控发展。
3.集权和分权相结合的财务管理模式
正是由于集权式和分权式财务管理利弊，二者相结合的方式便是扬长避短，融合两种方式的优点，弥补各自的不足而形成的第三种财务管理模式。在分权的基础之上，加以适当的集权管理，既不对子公司全面管控，也不完全下放母公司财务管理权力，让子公司在根据市场发展的情况做出合理的决策，自主经营、自负盈亏，同时保留集团母公司对重大事件的最高决策权。
集权和分权相结合的财务管理模式，不仅能够良好地发挥母公司的宏观调控功能，另一方面大大激发了子公司的发展积极性和创造性，但是，不同子公司的经营模式和对集团企业母公司的影响不同，所以，结合式财务管理的模式最难把握的是集权和分权的度，是如何权衡集权和分权的程度和范围。如果母公司对子公司集权程度过高，则会出现影响子公司正常运营的局面;如果母公司对子公司分权程度过高，则会造成子公司脱离管控的情况。
三、当前集团企业财务管理中存在的问题
1.集团企业财务管理定位不明确
我们国家许多集团企业在财务管理方面并没有明确制定集权式、分权式或者结合式财务管理方式，所以在管理中不但没有避开三种财务管理模式的弊端，而是恰恰将所有不足之处完全显现出来，对集团公司的整体利益造成了相当程度的影响。例如，高度集权式的财务管理模式就会出现子公司企业无法调动财产的分配权，在出现变动的情况下无法及时有效的解决现实问题。而过于分散的分权式财务管理模式就会造成子公司随意分配资源，脱离集团企业的管理。
在考虑到这些弊端的情况下，集团企业在选择的过程中就会出现无法准确定位自身的管理模式，而在现实的企业运行中也没有根据自身的状况与特点准确的定位自身的财务管理模式，如此一来更加会造成集团企业财务管理模式混乱的局面，制约着企业的发展。
2.集团企业财务管理缺乏监管
在我们国家的管理现状中人情非常吃得开，国家审计对集团企业的财务监管方面尤为明显，只有在出现事故了才去审查其中问题，忽略了审计的事前控制和事中控制。国家审计的人情监管，在一定程度上鼓励了集团企业内部会计监管的不规范，导致整个集团企业财务监管尤其薄弱。
缺乏监管造成集团企业内部管理混乱甚至导致集团企业解散的案例有很多。例如，蒙牛乳业集团在对资金流向的有效控制上缺乏一定的监控与监管，与控制完全是脱离了关系，失去了审计监督的存在的监督意义。这样一来就会出现企业的管理人员来引导着企业的财务管理方向，造成企业的财务管理模式随着会计核算的方式，而会计核算又是遵循领导人员的意思走，也就形成了制度如同虚设的管理局面，领导的意思高于一切的观念已深入到企业的内部。由此可见，缺乏监管使得企业在运行的过程中容易出现主观臆断性，制度已经失去了其存在的意义。
3.集团企业资金管理混乱
首先，集团企业资金筹措渠道单一，无法运用更好的资金筹措方式进行融资，严重影响了集团公司的发展壮大;其次，集团企业缺乏科学的投资方向，母公司和子公司责任不明确，投资混乱，影响集团企业的经济效益;再次，集团企业规模较大，内部管理人员分帮结派，资金难以统一管理，无法实现大笔资金投资的利益最大化;最后，集团企业资金缺乏合理预算和规划，集团企业资金庞大，但是，缺乏资金预算机制，导致资金使用随意，影响集团企业的整体经济效益。
以上种种情形都说明了集团企业的资金管理的混乱性，以及资金管理混乱所造成的严重后果。资金作为企业运作之源，如若不能够得到充分合理的运用就无法实现其存在的价值性，企业的发展无非就是发展壮大，扩大规模，持续发展，实现经济效益的最大化。而集团企业在实现其规模企业的前提下没有管理好集团企业的资金，不仅使得集团企业无法实现效益的最大化，还会面临企业破产的风险。由此可见，资金的管理混乱给集团企业带来了巨大的风险，不管是在筹资、投资或是经营中都会制约着企业的发展。
四、关于集团企业财务管理模式选择的几点建议
1.明确集团企业财务管理体系
集团企业要对公司财务进行良好的管理，必须建立有效的财务管理体系，让公司上下在财务方面都有规矩可循。集团母公司可设立相应的财务管理委员会，并派遣财务人员对子公司财务进行规范和约束，更好的确保母公司总体财务目标的实现。集团母公司对子公司财务人员进行统一管理，配合派遣人员对子公司的经营和资金流向进行相应的监控，以便公司财务逐步走向正规，提供集团企业的综合效益。
明确集团企业财务管理模式，使得各子公司以及母公司的相关管理人员明确自身的职责所在，实行集团企业集权式与分权式财务管理模式相结合的管理模式，有效的将两者的优势相结合，并避免两者的弊端左右了集团企业的财务管理模式的运行。这样一来就会有利于集团企业在使得子公司在经营的过程中既能够根据自身的经营状况合理的分配资源，又可以同时对子公司进行监管，避免其盲目的发展给母公司造成一定的损失。
2.加强对集团企业的财务监管
财务监管是一个企业发展的重中之重，财务管理中财务监管是不可或缺的主要方面之一。任何企业的经营都离不开企业的财务监管，通过财务的监管可以实时的监控资金的来源与流向，更加真实有效的反应企业的经营效益。财务监管可以使得企业通过企业内部的管理发现内部运行存在的问题，及时发现问题并有效的额解决问题。
而集团企业规模巨大，资金流动庞大，如果没有合理的监管机制，容易滋生腐败，阻碍企业健康有序发展，甚至对经济市场造成不良影响。所以，集团企业必须建立相应的资金内部审计制度，对财务会计信息和实际经营情况进行监督管理，明确资金走向，加强对企业资产的控制，遏制不良现象的发生。
3.建立全面合理的预算机制
集团企业建立财务预算机制可以有效对资金进行管控，保证资金流动的正常，促进企业生产经营活动的有效进行。全面而合理的预算是集团企业能够实施有效监管的主要方面。母公司企业通过对集团企业的发展进行后期的规划，通过提出的发展目标而制定出长期发展的计划，将制定的计划分化到子公司的各个分布。这一规划的制定要充分考虑到宏观经济形势、市场经济形势以及自身企业的发展特点，切合实际的进行全面预算管理可以有计划的统筹。而子公司可以根据母公司下达的全面预算的目标与计划结合自身的形势进行合理的规划。
由此可见，建立全面而合理的预算机制不仅仅可以使得集团企业在发展的过程中有计划地发展，也可以在运行的过程中将计划与实际进行有效的对比，及时的发现问题并解决问题，实现集团企业的发展目标，真正实现集团企业的集团化经营模式。
【关键词】集团公司 财务管控 模式
自改革开放以来，通过兼并、收购、重组等形式形成的集团公司日益成为我国重要的经济实体。集团公司组织规模一般较大，内部成员单位较多，股权关系复杂，一般包括母公司、子公司、合营公司、联营公司、参股公司等不同的公司形式。集团公司涉及的产业领域可能是单一的，也可能是多元的。集团公司的经营范围可能集中在某个区域，也可能分布全国各地或者是跨国公司。集团公司作为航母式企业，一般比单个公司具备更大的经济总量、更强的竞争能力、更优越的市场地位和更广阔的发展空间。总的来说，集团公司由于在规模、技术、资金、业务等方面具备较大优势，正在我国经济发展中发挥越来越重要的作用。
一、财务管控模式的种类
财务管控的核心问题就是财务控制权的分散以及集中问题。根据集团公司管理力度的不同，财务管控的模式主要有三种：集中管控模式、强内审模式和垂直管控模式。
1.集中管控模式。在这种模式下，集团公司对下属子公司、分公司的财务决策实现高度集中与统一，子、分公司的财务决策权十分有限，甚至不设立专门的财务部门，如华为、IBM等。其优点在于集团内部的财务决策都由集团总部制定，能充分实现管控协同效应；通过集中管理资金，有效降低综合资金成本，合理控制财务风险；通过人力资源管理、全面预算等手段，能充分调动集团的人、财、物、信息等资源。其缺点是不利于调动下属公司的积极性与主动性。目前，一些跨国公司、大型央企等都采用此种财务管控模式。
2.强内审模式。在该模式下，集团公司给予子公司、分公司很大的财务自主决策权，子、分公司通常会设立独立的财务部；集团公司则通过强化内部审计来实现对子公司的财务管控。该模式可以说是一种“放权”模式，能够充分调动下属公司的积极性，减轻母公司或总公司的决策压力。但该模式重在控制结果，容易增加运营风险和决策风险，不利于实现资金的规模经济效应，影响集团公司整体管理效率的提升。
3.垂直管控模式。集团公司总部对子公司、分公司的财务部实行垂直管理，子、分公司通常会设立财务部门，但财务负责人由集团统一管理、委派、考核。也就是说，子、分公司财务部门的业务受集团财务部门的直接领导和管辖。在这种模式下，财务人员能够较好地贯彻和执行集团公司的管理意图；但缺点也很明显，即在子、分公司利益与集团整体不一致时，会滋生和助长内部矛盾，降低管理效率和决策速度，下属公司可能会因为追求自身利益而与财务委派人员达成某种妥协或交易。目前，我国采用这一管控模式的集团公司数量较多。
二、财务管控应遵循的原则
1.合法性原则。集团公司在进行财务管控时，应遵循我国《公司法》《税法》《合同法》等法律法规的规定，在法律法规政策允许的范围内，选择适合本集团的财务管控模式，处理好集权与分权的关系，避免出现法律纠纷和合约纠纷而给公司带来不必要的麻烦和损失。
2.经济性原则。财务管控的目的是为了提高集团整体管理的效率和效益。如果实施财务管控的成本高于所产生的效益，则在经济上是不合理的，集团就没有必要去实施这种管控。采用哪种管控模式，应衡量每种模式的得失利弊，权衡之后再作决策。
3.激励与约束相结合原则。集团公司财务管控模式归根到底是财权的集中与分配的问题。集团公司权力过大，会影响下属公司员工的工作积极性；但过度分权，容易出现财务失控的现象。因此，选择财务管控模式时，应考虑激励与约束的关系，集权与分权要适度，既不能管得过死，也不能放任自流。
三、财务管控的主要手段
1.财务制度。集团公司财务制度是公司在整个财务管理过程中的依据和指导性文件。除了遵守国家统一的财经法律法规和会计政策之外，集团公司可以依据自身的管理需要，制定符合本集团实际情况的财务制度，统一规范公司的账务处理、成本控制、费用报销、投资与融资、资产管理、资本运营等，并通过制度的约束来加强对下属公司的财务管控，实现集团公司的财务目标。
2.资金管理。资金管理是最直接和最有效的财务管控手段。资金管理的范畴包括资金的筹集、资金的分配和使用。在日常经营管理中，通常需要对资金进行汇集、上缴、拨付等。大型集团公司一般通过设立财务公司或财务结算中心的方式来对资金进行统一的管理和调配。例如，有些集团公司实行收支两条线管理，所有的销售收入上缴集团公司，生产性支出和资本性支出由集团公司统一拨付；采用“统借统还、集中管理”的债务管理模式；下属公司不得擅自对外提供经济担保等。
3.预算管理。集团公司可以通过全面预算管理来实现对下属公司的财务管控。全面预算包括经营预算和财务预算。经营预算包括生产预算、采购预算、销售预算、费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算等。财务预算包括现金预算、资本预算、利润预算等。集团公司可以通过预算的编制、执行和考核等，指导和监控下属公司的经营活动，考核其经营成果，保障集团战略目标的实现。
4.人员委派。直接委派子公司、分公司的财务负责人，也是集团公司常用的财务管控手段之一。财务负责人可以是公司财务总监，也可以是财务经理或财务主管等。集团公司通常统一选拔、任命和考核下属公司的财务负责人，并对其任职资格、任职年限、工作职责、管理权限、业绩考核、薪酬制度等作出明确、具体的规定。财务负责人需要向总公司或母公司汇报工作，包括定期汇报和重大事项汇报。
5.内部审计。内部审计也是集团公司对下属子公司、分公司等进行财务管控的一个有效手段。很多大型集团公司都设有内部审计部门，定期对子、分公司等进行内部审计，以考核下属各公司财务收支的合法性、合规性，实施离任审计和绩效审计等。
四、财务管控模式的选择
1.集团发展阶段。企业发展一般经历有四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。在创业期，企业规模通常较小，资金不够充裕，此时，为了激发下属公司的创业热情，鼓励下属公司进行业务扩张，应该采用分权的财务管控模式，即强内审模式；待公司进入成长期后，业务稳步增长，资金流入和流出加大，此时应当将财务决策权逐步收回，采用垂直管控模式；当公司发展到成熟期了，此时资产规模和业务规模较大，应采用集权式财务管控模式，以充分发挥集团的管理协同效应，提高资金使用效益。
2.集团产业结构。集团公司下属子公司、控股公司、参股公司较多，业务经营可能集中在一个行业，也可能分布在多个行业。单一化集团公司可以采用集中管控模式，充分发挥集团公司整体的资源优势和管理优势，降低管理成本；多元化集团公司可以采用强内审模式或垂直管控模式，给下属企业更多的财务决策自，以服务于企业的实际经营业务。
3.集团组建方式。目前我国企业集团的组建方式主要有三种：第一种是通过公司之间的兼并重组、收购、股权交易等形成的集团公司；第二种是政府主导下的“拉郎配”式的组建方式，主要体现的是政府意志，形成的大多是由同行业公司组成的松散型集团公司；第三种是政府行业主管部门转制形成的集团公司。集团公司的组建方式对财务管控模式会产生一定的影响。在第二种方式下，集团公司很难实施财务集中管控模式；在第三种方式下，集团公司一般不会采用强内审模式。
4.集团股权结构。集团公司股权结构比较复杂，一般包括子公司、联营公司、合营公司和参股公司等。对于控股子公司，集团公司可以采用集中管控模式或垂直管控模式；对其他关联公司，则采用分权式管控模式，即强内审模式较为适宜。
5.集团管理水平。集团公司采用哪种财务管控模式，与管理制度健全与否，管理者的素质、层次以及管理水平息息相关。如果管理制度不完善，制度执行力度不够，管理水平尚处于低层次，集团公司应该考虑采用集中管控或者垂直管控模式，借以加强集团整体的营运水平和能力，并有效控制风险。
集团公司采用哪种财务管控模式，要根据自身经营管理的特点以及三种模式的优劣来进行选择。但无论采用哪种模式，根本的出发点是要提升集团公司整体管理的效率和经济效益，降低经营风险和财务风险，实现企业价值或者股东财富最大化。
（作者为博士研究生、CPA）
参考文献
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关键词：企业集团 财务管控
一、企业集团财务管控的必要性
在众多的企业集团中，有的昙花一现，有的成为百年老店；有的发展迅速，有的举步维艰。造成企业集团不同发展状况的，除市场因素外，财务管控水平的高低是不可忽视的重要衡量指标，越来越多的企业家和专家意识到集团财务管控的重要性和必要性。
1.企业集团财务管控相比单一企业财务管理的复杂性
一是财务主体多元化。集团内各子公司作为企业法人，具有独立的经营管理机构和财务、法律边界，财务管控目的和内容难以有效统一。二是财务决策多层级化。母公司与各子公司处于不同的管理层级，财务决策需逐级执行与反馈，导致财务管控效率相对较低。三是经营业务多元化。企业集团普遍采用多元化经营，对财务管理方式提出不同的要求，增加了财务管控的难度。
2.所有者财务与经营者财务管理目标的差异
现代企业制度两权分离必然导致所有者财务与经营者财务管理目标的不完全一致。所有者财务与经营者财务之间的矛盾主要体现在企业长期利益和短期利益上：所有者财务更关心公司的长期发展，经营者财务更关心任期内企业的效益以及这种效益转化为个人利益的可能，必然导致二者之间的矛盾。
3.财务资源的相对稀缺性
在企业集团中，资金等各种财务资源分散在各子公司中，难以有效发挥协同效益，比如不同子公司之间“存贷双高”等就反映了集团整体资源的闲置浪费。集中财务资源，提高其整体收益，是企业集团加强财务管控的重要目的。
4.信息数据传导的弱化
真实有效的信息数据是管理者进行各项经营决策的重要依据。在企业集团中，因法人主体数量多、管理层级多、业务多元化和企业规模大等因素，信息数据从基层单位传递到集团母公司，存在逐级弱化的情况，甚至出现信息失真和信息孤岛，严重影响经营决策的信息数据基础。
二、企业集团财务管控模式的选择
（一）财务管控模式
1.集权型财务管控
集权型财务控制模式是将所有战略决策和经营控制权都集中在母公司，子公司没有财务决策权，只是负责具体执行母公司的财务管理要求。集权型管理又称作“垂直型”财务管理。集权型财务管控的主要优点有：能控制子公司的财务行为，能实现集团财务战略的统一，母公司对子公司的协调能力较强；主要缺点有：对母公司财务管理者专业能力等要求较高，权力过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性和创造力。
2.分权型财务管控
分权型财务管控模式是母公司不干预子公司的生产经营和财务活动，子公司在财权设置、财务战略、资金管理等方面均有充分的决策权。分权型模式主要优点有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性，财务决策周期短、针对性强；主要缺点有：企业集团内部财务目标的不协调，统筹使用集团资源受到一定限制，影响规模经济效益的发挥，整体财务风险防范能力较弱。
3.平衡型财务管控
平衡型财务管控是指在企业集团内同时实行集权与分权制度。母公司制定统一的财务管理制度，明确财务权限等，同时对部分财务权限实行集中管理，部分财务决策由子公司自主进行。平衡型财务管控的主要优点是在发挥母公司统一协调的总体功能基础上，调动子公司的积极性和创造性；但其不足之处是难以有效把握集权与分权的“尺度”。
（二）影响财务管控模式的相关因素
1.集团财务管控要与公司发展战略相适应
（1）资本管理型。是指母公司对下属子公司的管理控制主要通过资本手段来实现，对子公司具体经营基本不加干涉，主要关注财务目标的实现。
（2）战略管理型。是指母公司的核心功能为战略规划，其与子公司的关系主要通过战略规划和协调而建立，很少干预子公司的具体日常经营活动。
（3）运营管理型。母公司通过业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理，强调集团经营行为的统一。
财务管控模式的选择，首先取决于公司的发展战略。资本管理型公司，宜采取分权型财务管控模式；战略管理型公司，宜采用平衡型财务管控模式，即对投资权决策等重大财务事项集中控制，对其他财务事项由子公司自主进行；运营控制型公司，则适宜采用集权型财务管控模式。
2.集团财务管控要与公司产业发展相适应
企业集团根据其产品和业务来划分，可以分为产品型企业、横向型企业、纵向型企业和资本型企业。产品型企业是指集团经营相同或相似的产品；横向型企业是指企业经营多样产品，但总体集中在一个大行业内；纵向型企业是指其产品处于一个行业产业链的不同阶段；资本型企业则属于投资多元化，没有行业领域限制。
在产品型公司中，集团内各单位在业务上有较大联系，财务管控集权化程度要求高；对横向型和纵向型集团，可以采用集权为主、分权为辅的财务管控模式；对资本型企业，财务管控则应以分权为主。
3.财务管控要区分不同子公司与母公司的关联度
在一个既定的企业集团中，根据“战略关联度”和“股权集中度”两个关键考量因素的组合，可以形成四个象限（详见象限图）。
第Ⅰ象限的子公司属于集团战略主业，且处于控股状态，是集团财务资源配置的重点，宜采用集权型财务管控；第Ⅳ象限的子公司属于集团战略主业，是集团未来发展的重点，但母公司持股比例较低，难以做到集权管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不属集团战略主业，但集团持股比例较高，处于控股状态。这类子企业不是集团未来发展的重点，一般出现在集团战略转型过程中，对此集团没有必要浪费管理资源采用集权型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不属于集团战略发展主业，持股比例也不高，是集团未来退出的项目，宜采取分权型财务管控模式。
当然，财务管控模式还受企业文化、管理者素质等其他因素的影响。财务管控模式并无绝对的好坏之分，能够适合实际管理需求，促进集团发展的就是好的。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。“集中而不集权，分权而不分散”的财务管控也是一种比较适宜的模式。
三、加强企业集团财务管控的建议
集团公司财务应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控上；二级子公司则以管理会计和核算会计并重；实际经营和业务单位则应以核算会计为主。对于完全集权和完全分权型的财务管控，其特点相对明显，在此不再阐述。对很多企业集团，适合采用平衡型财务管控模式。下面以平衡型财务管控为对象提出有关建议。
（一）平衡型集团财务管控的总体思路
“分层管理、统分结合”分别从横向和纵向层面对集团整体财务进行管理，是较为适合平衡型财务管控模式的一种思路。纵向管理是“集团财务―产业公司财务―产品公司财务”三级财务管理模式，统一建立会计核算、资金管理、预算管理、财务信息管理体系等，强调体系化；横向管理则要求各级财务职责定位清晰，要对所在子公司提供支持服务和管理监督。
（二）平衡型财务管控模式下母公司的职能定位
对平衡型财务管控，母公司要做到集权有道、放权有序，要明确哪些要管、哪些可以不管；要有所为、有所不为。因此，母公司的职能定位就显得非常重要。总体而言，母公司要具有“四个中心”的职能。
（1）经营管理信息汇集中心。信息是决策的基础，是母公司实施财务管控的前提。在企业集团经营管理多元化和复杂化的情况下，母公司要加强信息化建设，通过现代化和互联网手段，对经营管理信息及时汇集并分类整理。
（2）财务资源集中运营中心。财务资源是集团财务管控的重中之重。通常意义上讲，财务资源主要是资金。“以资金为纽带、以信息为中心”是财务管控的重要原则。资源集中管控的中心是资金集中管控，集团母公司应尽可能对资金进行集中管理，一方面提高集团资金效率，一方面防范资金运营风险。
（3）重大财务事项决策中心。对于投资、担保等重大财务事项，由于其对企业经营影响程度较大，一般应由母公司统一决策，进行事前管理。同时，还要加强对重大财务事项的检查和监督。
（4）高级财务人员管理中心。财务管控取得实效的重要因素就是拥有一支高素质且执行力强的财务队伍。财务人员特别是高级财务人员的归属及考核等，直接关系到集团财务管控的落地及实施效果。母公司可通过高级财务人员集中委派、集中考核、集中培养等，打造财务管控所需的财务队伍。
（三）集团财务管控要权责利明晰
权责利明晰且对等是集团财务管控的重要要求。权责利不明晰，就会导致管理流程的混乱、管理效率低；权责利不对等，就会挫伤财务人员的积极性。对于平衡型财务管控，可以对主要财务管理内容进行规范和标准化，以明晰权责利（详见右表）。
（四）集团财务管控要遵循成本效益原则
财务管控实施的最终目的是为了提高企业集团的效益。在选择集团财务管控模式时，应当考虑财务管控的成本以及由此带来的效益，只有带来的效益超过集团财务管控的成本时，集团财务管控实施才有意义。管理的本质是促进企业发展，提高企业经济效益，不要为了管理而管理。
（五）集团财务管控要因地制宜、循序渐进
不同企业集团具有不同的发展历史和企业文化，对财务管控有不同的要求和接受程度。集团财务管控要本着实事求是的原则，与集团具体情况相结合。同时，可按照先易后难、先全资后控股等原则，逐步推进财务管控。
（本文作者为高级会计师、全国会计领军人才企业第十期学员）
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