关键词：项目监理； 后评价； 探讨
Abstract: the supervision evaluation not only on the supervision work of the project during the construction are summarized, more important is to evaluate the whole process of project supervision activities and economic output, benefits; from the time span of speaking, after the evaluation from the supervision of bidding began to perform supervision contract, from the contents of speaking, relates to the supervision institution, technology, the effect of supervision, economic benefit, economic development of many aspects, its breadth and depth greatly exceeds the supervision report described the content. Of course, quality supervision summary report on project engineering is described in the evaluation of No.
Keywords: project management; evaluation; study
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
对希望通过项目监理总结积累经验教训、从而提高监理企业各部门业务能力而言，其作用极其有限。监理工作后评价一般可由监理企业内的工程管理部或者项目管理办公室牵头组织，各部门具体负责其中设计内容；公司总经理根据项目的重要性或特殊性也可选择性组织对某些项目监理工作进行后评价。
一、项目监理工作后评价的定义
借鉴项目后评价的内涵，对项目监理工作后评价可以定义为——有监理企业通过对所服务项目的监理全过程活动进行检查总结，通过真实有效的信息积累，编制工作管理数据库，总结经验教训，评价项目监理工作成效以及项目监理经济效益，并找出成功的经验及失败的原因，对日后监理项目的承接、监理机构的组织、项目监理活动的管理及监理经营活动的拓展等事项提出合理化建议。监理工作后评价可在工程竣工后着手编制，部分工程数据可在工程进行中进行收集，而质量保修期内监理活动总结则是监理工作后评价内不可缺少的一环内容。
二、项目监理工作后评价的特点：
项目监理工作后评价的特点是内控性和反馈性。
内控性是指评价工作由监理企业内部多部门协作完成，其评价结果受企业内部管控。项目监理管理经验总结由总监理工程师牵头完成，项目工程技术和经济指标收集整理以及因项目技术特点而丰富监理技术模板资料的工作则由企业总师办牵头完成，项目监理经济效益核算由公司财务部门完成，承接监理业务的决策分析及经营拓展可能性分析由公司经营部牵头完成，而由企业人力资源部门负责评价内容为公司内控资料，需针对性建立数据库，仅供企业内部人员分权限查阅。
反馈性则是项目监理工作后评价的又一特点。监理后评价完成后的数据、文字等结果需要及时反馈到企业决策层、执行层等各层级内部人员，便于相关人员在遇到相关项目运作时调阅参考。鉴于工程监理行业项目分散的特点，为查阅资料便利，可通过建立类似于“监理项目信息管理系统”这样的计算机网络数据库，使其作为监理工作后评价成果的载体，发挥后评价的作用，反馈性由此体现。
三、项目监理工作后评价的基本内容
项目监理工作后评价的基本内容就是在对项目监理成效、团队建设、经济效益、监理技术、经营拓展等进行评价的基础上，总结经验教训，提供参考建议。
（一）项目监理成效评价
项目监理成效评价包括了以下内容：
1、项目施工过程监理的回顾、总结。写明工程概况后，该部分内容主要是对监理“进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调”等诸多工作内容中，总监理工程师可以将工程管理中的心得体会坦率的写明，例如对于项目监理质量控制的评价，可以从控制手段的种类选择、利弊、有效性和最终成果等方面入手，配以图表、数据、影像资料进行前后对比分析，说明质量控制的成效。
2、质量保修期监理工作。由于质量保修期监理工作的特殊性，该阶段工作对项目监理成效和在业主中的口碑留意有特殊意义，故需单独列项进行分析。这往往是监理工作后评价中容易疏忽的一项；同时由于时间关系，也是可以延后评价的内容。该部分内容中，一方面需要总结具有项目特色的质量问题整改技术经验，另一方面需要总结协调处理保修期各方利益的方式方法。两者分别是监理人员专业知识和职业能力的集中体现。质量保修期监理工程的成败对其他项目具有重要借鉴意义。
3、非主观因素对监理成效的影响。前述两条更多的是监理自身努力对监理成效的影响，而实际工作中外在的因素对监理工作实效也能产生较大影响。本条可以从项目建设单位发出的一些指令、施工单位存在的一些客观情况，这些因素对监理成效的影响来进行客观分析评价，从中总结经验，寻找对策和方法，以供监理企业人员参考。
4、各方认可度总结。业主满意往往是监理企业首要的目标。监理部在自我转述业主的评价时，监理企业工程管理部往往可以通过调查表或电话访问的形式，对项目业主进行调查。调查可以让业主对监理质量控制、进度控制、投资控制等合约要求的各方面工作进行评价，然后得出总体结论。除业主满意度调查外，监理企业根据项目特点需要，也可以向服务的施工企业发放类似征求意见的表格，对监理服务满意度进行调查。相关表格中的满意度结论和建议即可以作为本条内容。不论第三方结论和建议或敷衍或中肯，其看法往往给自我评价提供了不同视角，这是值得珍视的。
（二）项目监理团队建设评价
项目监理团队建设评价包括以下内容：
1、监理组织结构及人员组建评价
众所周知，决定项目监理工作好坏的一个重要环节就是监理组织结构及人员组成。在探索实践中，组织结构评价主要就组织结构类型的选择、组织结构运行效能、优缺点进行分析总结。而人员组成方面的评价，则要对监理部人员专业、年龄、上岗证持有情况、到岗率等进行系统分析总结。通过多项目分析和积累，从而为不同执业资格等级、不同专业、年龄的监理人员如何寻求有效监理人数和有效搭配寻求经验。对项目监理过程中邀请专家进行技术指导和方案论证分析的可以特别说明。
2、监理团队建设及管理评价
有效的监理团队建设和管理对稳定项目监理人员、提高工作积极性和团队协作精神具有不可忽视的作用。监理团队建设评价，更多的可以从考虑主动提供监理人员培训、提升监理人员职称、掌握执业资格证书、集体业余活动、奖励与表彰等目前监理人员较为关心的内容进行。该部分内容可考虑在前述的“监理项目信息管理系统”内配套建立“监理人员档案数据库”，包含企业每位监理人员的专业、职称、执业资格、工作经历等个人信息，每完成一次项目评价，即丰富一次员工的档案数据。监理管理评价则包含监理部绩效考核及监理人员绩效考核，依据企业的考核制度对团队及个人进行考核，考核结果作为评价的内容。通过监理后评价体系内多项目的评价积累，可以发现企业考核制度的优缺点，便于适时调整。
（三）项目监理经济效益评价
项目监理经济效益是企业生存的基础。对项目监理经济效益评价，是项目监理后评价不可或缺的一个环节。对其分析可根据项目监理费用的不同分配方式分别进行，但需包括监理取费分析、监理成本分析、监理盈利指标分析等方面。考虑到现金流量对企业运转的重要性，包括延长期费用、履约保证金支付在内的付款方式也是评价的重要内容。通过多项目的积累分析，必然能总结出一些有针对性的监理合同条款和成本控制措施，以利于不同建设条件下的监理项目提高盈利水平，为企业发展打下坚实基础。
（四）项目监理技术评价
“做完一个工程，完成一次积累。”这是笔者初进入工程领域时便接受的谆谆教导，而在每次项目监理工作完成后，进行技术评价的目的亦需如此。技术评价可以包括以下内容：
工程技术和经济指标收集、整理、分析
为紧跟市场技术发展，掌握最新工程材料、工艺、技术发展和市场价格变化，项目监理部应负责收集包括电子版形式在内的各类相关资料。例如施工图纸（包括总分包图纸、图纸会审纪要、设计变更文件等）、合同文件（包括招标文件、总分包合同、询标纪要、商务标等）、施工组织设计、方案论证会议纪要等等。在完成基础技术、经济资料的收集和分类整理后，关键是进行分析；对项目的造价指标、工料耗用指标等进行计算统计，对工程造价趋势和工程技术发展趋势进行分析，从而便于监理企业内部交流学习。这对同事间拓展交流渠道，了解市场信息、丰富专业知识大有裨益。
丰富、更新监理资料模板
任何监理企业都具有从监理大纲、监理规划到监理细则等内容的模板和指导性文件，但往往随着建设科技的进步，新工艺、新规范、新材料的层出不穷，监理企业内部的技术文件需要及时进行丰富、更新和补充。而监理项目评价正好为监理技术资料模板的丰富、更新提供了直接素材。监理企业总师办在监理技术评价阶段，需对项目监理技术特色进行特别遴选，对例如超高层建筑、超深基坑围护、大型钢结构建筑、高档精装修住宅小区等项目中涉及的监理控制方法、控制要求进行实践到理论的经验总结，形成的文件可以丰富到监理企业的分类资料模版中。这往往使监理资料具有时代性可操作性。
（五）项目监理经营评价
项目监理经营评价包含了承接项目监理业务过程分析及经营拓展分析。承接监理业务过程包括了信息跟踪、营销公关、投标报价、监理大纲编制、合约谈判等各个环节。实践证明，这些环节往往不是企业经营部门独立所能承揽完成的，而是多部门人员参与协作完成；通过对这些环节的回顾和总结，既能够进一步完善企业内多部门的经营合作机制、推动经营责任制，又能牢固树立全员市场条件下的经营概念，同时总结竞争对手的经营方法，做到知己知彼；这些对新项目的承接具有重要意义。而经营拓展分析主要是对后评价项目所在的建设单位新投资项目信息进行跟踪，同时分析该建设单位对监理单位认可和潜在竞争对手情况，做出是否承揽业务和采取营销公关措施的判断等。
（六）后评价结论、经验教训及建设
1、项目监理工作后评价结论则主要对后评价各方面内容给予总结性阐述、例如对监理实效部分可以说明监理控制手段运用的成果，对经济效益评价部分则可以说明项目盈利水平等。
关键词：企业总经济师基本职责地位和作用
中图分类号： F 文献标识码： A 文章编号：
一、设置项目总经济师的必要性
当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。
项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:
(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，
从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。
(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。
(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。
(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。
(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。
要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。
(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。
结语：
总经济师，同总工程师、总会计师一样，是厂长（经理）的左膀右臂，是企业领导班子的主要成员之一。在厂长（经理）的领导下，主管其中一个或几个方面的工作。在领导班子中，总经济师的位置排在副厂长之后，但他的作用和职权并不亚于副厂长甚至还超过副厂长。企业经营包括人、财、物、产、供、销六个方面，其中至少有四个方面总经济师会直接主管或间接涉及到，比如物资、供应、销售和财务。
参考文献：
1. 何孔金.论总经济师和总会计师的职责[J ].管理现代化，1989(05).
【关键词】：路桥施工 、项目管理、法人管理、管控措施
【 abstract 】 this article through to the bridge and road project construction enterprise legal person for the project level control system are described, and puts forward the specific control measures.
【 key words 】 : road &bridge construction, project management, legal person management, control measures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
目前，随着路桥工程施工越来越科学化、规范化、程序化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理部在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人力资源、财务资金、分供方选择等关键要素进行集中式管理，最大限度地利用人力资源、资金、技术、信息、知识，实现项目管理的科学化、智能化、标准化，及时反馈市场和业主的需求，加快企业的管理和质量改进，缩短企业中间管理过程，提高资金局转率，实现企业效益最大化，实现高效率、集约化管理。下面从以下五个方面讨论企业法人对项目的管理措施。
1、一个主体原则
企业法人对项目的管理，不是简单的企业法人代表企业的某一个人管项目，而是企业作为项目管理的唯一法人主体，通过总部的各个职能部门，按照规定的标准流程、规章制度实现项目的协同运行，保证项目有效运行，总部作为利润中心和管理核心，项目经理部在企业法人授权下作为成本中心和履约执行机构，在实现目标利润的前提下，实现企业与客户，企业与分供方，企业与社会的多赢。
2、总部与项目两个层次原则
法人管项目的组织架构型式基本体现为：总部与项目经理部两个层次的关系，根据企业的经验总结，这种关系可以简单、通俗地理解为“大总部、小项目”或“强总部、精项目”。这种组织关系，不是讲规模的大小和简单的弱化项目经理部、强化总部，而是在企业总部建立业务专家库，打造公司的核心竞争力，对项目经理部提供现场指导服务和后方专业支持，在项目经理部所需资源方面提供及时、有效的支持。这样不仅可以减少项目的运营成本。当总部有新的理念或政策制度需要贯彻执行时，可通过项目经理部及时得到体现，而且客户面对的不仅仅是一个项目，而是项目背后强大的法人企业，从而能够给客户带来充分的信任。
企业层面实行均衡矩阵组织结构，在确保项目经理部履约能力的同时，强化总部的资源支持力度和职能监督控制力度。同时，总部职能部门作为归口部门，横向深入项目内部对相应岗位和人员进行统一协调管理。项目经理部统一实行“以成本控制为核心的项目经理负责制”项目管理模式，与该模式相对应的是强矩阵型组织结构，该组织结构与以往的以职能单元划分为基础的职能型项目组织结构不同的是，它重点了突出业务单元的主体责任，强化了职能单元的支持配合作用。在该组织结构形式下，每一个业务单元就是一个责任主体，它涵盖该业务单元范围内的所有职能，包括技术、分包、物资、成本、进度、质量、安全等全部的管理要素。它的特点在于责任主体明确，管理线条清晰，便于成本和目标的分解和控制，这也是项目经理负责制的实质。
企业法人通过分级授权将总部和项目有机地链接在一起，通过在项目实行决策主体和约束主体的方式确保项目在总部的管控下有序运行，通过信息化管理平台缩短企业总部与项目的信息流传递，缩短管理链接，提高企业与项目两个层次的高效互动。这种“大总部、小项目”的组织形式，也是适应市场，提升企业市场竞争力的需要，在与客户的接触中，展现
在客户面前的是一个企业整体的实力。
3、实施项目策划、成本预算及目标责任书三大管理措施原则
企业在项目投标阶段，由项目牵头人根据业主提供的招标文件及项目背景，同时结合现场实地考察情况编制投标项目策划，在项目策划中明确总进度计划，现场管理人员配置方案，分包采购方案、物资采购方案、模板架料配置方案、施工机械配置方案、办公设备配置方案、现场临建方案、现场临水临电方案、只要技术方案、资金计划等。正确地制定施工方案，采取合理的施工工艺和机械设备，有效地组织材料供应和采购，均衡安排施工，合理利用人力资源，减少材料的损耗等，做到能够降低工程成本、缩短工期。完整优化的投标项目策划是投标报价的基础依据。
项目中标以后进入实施阶段，由于现场的一些实际情况和原来投标时存在差异或者出现了一些新的情况，因此需要在原来投标阶段项目策划的基础上进一步深化和细化。但对于大的施工部署等不应有实质性变动。实施阶段的项目策划是编制预算成本的直接依据，也是项目经理部组织实施项目的纲领性文件。
项目实行“标价分离”的成本管理模式，在进入项目实施阶段后，由合约部门根据实际阶段的项目策划、合同文件、投标文件等资料编制项目预算成本，在编制过程中分析投标报价的盈亏风险，按照实际市场价格测算出合理的项目预算成本。明确区分投标盈亏和项目经营管理盈亏，充分调动项目经理部的积极性，促进项目经理部加强管理，争取利润最大化。在编制项目预算成本时，项目的盈亏点已经比较清楚。对于亏损的分项工程，应制定具体实施方案，通过更换材料，优化施工方案，集中采购，加强现场管理控制损耗等方式降低成本，最终达到扭亏为盈的目的。
在编制完成项目策划和成本预算后，公司总部要根据项目的具体状况，结合项目经理及项目团队的工作年限，工作经验，二次经营的能力等情况，与每个项目都会签订项目管理目标责任书。通过该责任书明确项目的管理目标，绩效考核，明晰公司对项目经理部的考核依据。通过这种目标责任书，加强公司对项目的在利润率、利润额、现金流量、质量、安全、环保、CI、科技创新等各个方面的目标考核机制，同时也应规定相应的奖惩方法。对项目经理进行适当授权，彻底转变传统项目管理中追求的单一利润目标的管理模式，实现企业法人对项目的有力控制。
利用上述项目管理的“三大原则”和相应的项目管理绩效考核制度，充分调动以项目经理为代表的项目经理部全体员工的工作积极性和主动性，确保完成既定的项目经营目标，同时保证项目经理部相关人员在完成既定目标后获得相应的绩效奖励。
4、确保人力资源、财务资金、物资采购、劳务分包的集中管理
【关键词】 风险识别 核心数据 二次经营
1 工程项目风险识别
风险的识别过程是企业工程项目风险管理问题的第一过程，它是企业工程项目风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，对于大型企业工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段风险、网络规划设计风险、配套采购风险和工程实施风险等。
工程实施风险包括研发技术风险、用户规范及需求更改风险、相关性风险、需求风险、技术风险等。
（1）需求风险。很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。（2）相关性风险。许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，以觉察潜在问题。（3）技术风险。企业工程项目实施中的风险识别，主要根据具体项目合同的建设要求、项目实施范围、项目相关软件产品、硬件设备、项目实施计划中的进度、费用和以前实施过的网络管理相关的项目实施经验及数据。通过对历史资料分析、采用头脑风暴评估法和专家调查法及以前的经验评估，得出两级WBS。
2 项目核心数据报告模块
项目核心数据报告模块是用于对核心数据进行统计，形成一系列的总结报告，例如：质量报告、成本偏差报告、进度偏差报告、顾客满意度报告。项目核心数据报告的内容完全是由客观数据构成，旨在提供详实、客观的统计数据，并不对数据进行深度挖掘和逻辑分析。
质量报告：提供了组织内某一时期质量方面的汇总信息。它是软件产品质量预测和质量预警的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的质量总结、以项目类型为单位的质量总结、以及以业务为单位的质量总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体质量总结。除了这些横向总结以外，质量报告还提供纵向的总结报告。
成本偏差：报告提供了组织内某一时期成本偏差的汇总信息。它是成本分析和成本偏差预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的成本偏差总结、以项目类型为单位的成本偏差总结、以项目团队为单位的成本偏差总结、以团队管理者为单位的成本偏差总结、以及以业务为单位的成本偏差总结等分类统计信息。
进度偏差报告：总结了进度组织在进度控制上的状况。进度偏差报告类似于成本偏差报告，区别在于成本偏差侧重于成本控制角度分析，进度偏差侧重于从进度控制角度进行分析。
顾客满意度报告：提供了组织内某一时期客户满意度调查报告的汇总信息。它是满意度问题调查和满意度预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的满意度总结、以客户关系水平为单位的满意度总结、以项目类型为单位的满意度总结、以项目团队为单位的满意度总结、以团队管理者为单位的满意度总结、以及以业务为单位的满意度总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体满意度总结。这些统计结果有助于管理者快速发现组织或管理级别的问题。
3 企业内部其它管理风险控制
企业内部其它管理风险控制，是指除了上文所讲的基于项目运作过程的风险控制、财务管理风险控制外，在项目管理的其它方面，比如：各职能部门的协调沟通，各职能部门、各岗位人员的责任划分落实，各职能部门、各岗位人员对企业各项制度、各种工作的执行情况等，在各部门工作缺乏协调沟通、人员岗位责任不清监管不力、缺乏制度与工作的执行力的情况下也会对企业带来很大的经营风险。
3.1 项目管理基本状况和存在的问题
（1）对项目管理存在认识上的误区，认为项目管理只是个别部门、个别业务系统、甚至是个别领导的事情，导致的危害是：一方面将项目管理的各个子系统孤立起来，不能对项目实施综合管理，项目的综合成本难以控制到最低水平，从而达不到项目管理的最优状态；另一方面不利于公司和项目经理部以及项目经理部各部门之间形成有效合力，相互之间的管理不协调降低了项目管理的力度，同时也降低了项目管理的效率。（2）公司对项目经理部上交比例测算不准，使公司与项目经理部的利益难以趋同，项目经理部往往采取逆向选择的方法，不但降低了风险抵押金的约束力，最终也侵害了公司的利益。（3）项目经理部内部没有建立健全明确的岗位责任制，没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，目标成本无法分解，无法真正落实到实施人和控制人身上，无法体现目标成本管理的过程控制。缺乏明确的岗位责任，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。
3.2 做好“二次经营”，降低经营风险
项目管理一直以来都是建筑企业管理的着力点，是实现工程项目各项目标的关键环节。做好项目管理工作，一是要统一认识，明确项目管理不是哪一个部门、哪一个业务系统、更不是哪一个领导的事情，而是一项综合的、全面的管理，涉及到生产、技术、安全、质量、环保、合同、预算、材料和财务等方方面面；联系着合同交底、成本计划书编制、施工组织设计与技术方案确定、劳务招标、材料采购、变更洽商、成本考核、剩余材料处理，实际成本支出确认以及编报工程结算资料等多个环节。因此需要公司和项目经理部以及项目经理部内部加强协作，形成齐抓共管、上下联动、相互支持的良好运行机制。二是要建立健全项目岗位责任制，推行责任化管理，明确项目经理部成员的责任区域，将目标责任量化、分解到每个人，形成相互联系、相互制约的责任链条。三是要建立以项目成本管理过程考核为核心，将项目工期、质量、安全以及各项目标纳入的综合考核体系。四是要建立奖罚分明的责任和权力、利益和风险相对等的激励和约束机制。五是要规范以成本计划书为龙头的项目管理流程，抓好项目管理的各个环节，加强整个项目管理过程的民主决策，形成工程项目的标准化、程序化、透明化管理。
参考文献：
关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
关键词：工程总承包；施工阶段；费用控制与管理
中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：16723198（2012）10011301
1 施工阶段工程总承包费用控制与管理
1.1 积极主动地做好资料凭证
在施工阶段现场的造价人员应积极主动地整理与业主相关的联系单、签证单、委托单和变更单等书面资料，切勿等工程完工后补签资料，以避免被动局面。在每份变更单下发前，造价人员均应根据合同约定确认变更单的责任承担方，对于因业主或监理单位超合同规定要求发生的变更单应先向业主发联系单，待业主回复意见后再向施工单位下发此类变更单。同时要及时统计与业主之间的任何往来文件所发生的费用，尽量准确，避免同一事项费用计算来回变化。
1.2 内部各专业应充分沟通、认识统一
施工阶段造价人员应定期与设计人员和采购人员沟通，以防止设计和采购超合同范围和标准的情况发生。设计人员和采购人员与业主之间的任何往来文件均应发现场项目部一份备案，项目造价人员要对这些往来文件进行归类分析，评价是否产生费用。如果现场项目部发现有超合同规定的情况应及时向业主发联系单，待业主确认事项和费用后再执行。
1.3 要选择有利的索赔方式
向业主索赔应分步进行，索赔前应先发工程联系单确认事实。事实确认后再发费用索赔报告，以提高索赔成功率。工程造价人员要在总承包合同约定的时间内上报总承包竣工结算书，最好在工程移交时同步完成总承包竣工结算书的编制及上报工作。
1.4 做好尾工处理和工程结算工作
参考近几年的国内总承包项目实际情况，多数总承包项目的尾工处理和结算谈判的时间仍很漫长。项目移交业主后大多项目仅造价人员在现场进行工程扫尾工作，结算进展慢，效率很不理想。因此，项目部人员应从项目一开始就对整个项目的尾工及结算工作进行整体策划，过程中及时处理索赔事项，做好过程结算工作，为工程结算奠定基础。项目移交后，总承包结算工作最好集中时间解决，尽量阶段性推进工作进展。
2 施工阶段工程分包费用控制与管理
2.1 熟悉解读各分包合同
分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。
2.2 抓住图纸会审工作核心
对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位施工。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。
2.3 深入细致做好分包工程各标段结算工作
总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。
项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。
在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。
项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。
2.4 及时处理争议问题
每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。
2.5 及时处理施工单位上报的联系单和签证单
各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。
2.6 结算人员要有责任心、有耐心
有责任心是每个工程结算人员必备的素质。同时，因大多分包工程结算过程比较漫长，结算时双方结算人员难免会发现各种各样的争议问题甚至为此争吵，因此参与结算的人员除了要具备过硬的专业技术能力和责任心外，还要有坚韧耐心。
摘要：不同的合同结构形式对工程造价有不同影响，选择哪种合同结构形式需考虑影响造价的主要因素有，业主自身的管理团队、总包单位的能力、减免税费、项目开办费等。
关键词：合同结构；工程造价；总包；平行承包
引言
建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。
在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种情况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包承担，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标采购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。
业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简单，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主承担的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简单，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增强。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加灵活，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。
具体分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。
1 业主建设项目管理团队的费用
做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
虽然现在各种咨询公司或是公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及出发点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般情况下如果业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会继续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，很多业主不愿意将工程项目完全依赖于总承包商，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。如果业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。
2 总承包管理费
业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
3 合理减少税费
根据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方提供的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些设备名单筹划自行采购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节省营业税降低工程费用。
4 项目开办费的计取
做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商承担并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所承担的费用及风险加大。这需要在合同中详细约定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。
5 支付资金的时间成本
一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。
关键词：合同结构；工程造价；总包；平行承包
引言
建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。
在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种情况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包承担，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标采购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。
业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简单，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主承担的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简单，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增强。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加灵活，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。
具体分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。
1 业主建设项目管理团队的费用
做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
虽然现在各种咨询公司或是公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及出发点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般情况下如果业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会继续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，很多业主不愿意将工程项目完全依赖于总承包商，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。如果业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。
2 总承包管理费
业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
3 合理减少税费
根据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方提供的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些设备名单筹划自行采购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节省营业税降低工程费用。
4 项目开办费的计取
做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商承担并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所承担的费用及风险加大。这需要在合同中详细约定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。
5 支付资金的时间成本
一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。
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