关键词：债务融资；经营绩效；债务期限结构；债务来源结构；倒“U”形
中图分类号：F276.6文献标识码：A文章编号：1008-2670(2012)02-0036-08
收稿日期：2011-10-30
基金项目：山东省自然科学基金项目“中国持续巨额贸易顺差调整中的财政政策可运用空间研究”（Y2008H24）。
作者简介：崔晓燕（1977-），女，山东平度人，经济学博士，山东财经大学金融学院副教授，研究方向：资本市场、国际金融；王梅（1971-），女，山东莱阳人，管理学硕士，山东财经大学继续教育学院讲师，研究方向：财务管理。
一、引言
上市公司债务融资对经营绩效的影响，即债务融资治理效应，是指债务融资的存在及其比率变动、期限结构对上市公司经营绩效以及公司价值的影响。该命题的研究内容主要包括：债务融资的存在能否改善公司治理结构，进而提升公司经营绩效；债务融资比率的变动如何影响公司绩效；是否存在最优债务融资比率值（或区间），以及债务融资期限结构对公司经营绩效是否产生影响等。
自20世纪50年代Modigliani & Miller提出MM定理以来，理论界对债务融资的治理效应进行了大量的论述，并形成了一些富有代表性的理论观点，如成本理论、不对称信息理论、产品市场理论、公司控制权理论等。总体来说，国外理论界对公司债务融资的治理效应是存在争论的，比较主流的观点是：债务融资有着积极的治理效应，在某个适当的区间内，债务融资比率的上升有助于提升公司的经营绩效。但是，如果债务融资比率过高，则财务压力和破产成本的加重会对公司经营绩效产生负面影响。
西方理论界对债务融资治理效应的上述分析结论是否适用于我国的制造业上市公司？他们的理论能否有效解释我国制造业上市公司的实际情况？本文结合已有理论成果对上述问题进行实证分析，以期为我国制造业上市公司的债务治理效应提供经验性结论。
二、相关文献综述
关于债务融资治理效应的实证研究文献，理论界主要围绕着两个问题展开，即债务融资水平及债务期限结构是否影响公司经营绩效。对于第一个问题，国外学者的研究结果大多表明，债务融资水平与公司经营绩效之间呈正相关关系，而国内学者的研究则大致存在三种结论。于东智［1］以2000年12月31日前上市的非金融类公司为样本进行研究，得出负债率与公司绩效为负相关的结论；封［2］根据资产负债率均值将所选总样本分为两个子样本，然后分别进行OLS估计，发现两组样本的债务融资与经营绩效均呈显著负相关关系；毛英等［3］选取我国沪市制造类、水电煤气供应类等六类共648家上市公司2004-2006年的数据为样本，运用EVA方法进行了研究，结果表明，除水电煤气供应行业外，资本结构与企业绩效为显著负相关关系。与上述研究得到的负相关结论不同，汪辉［4］运用OLS方法研究了1998-2000年非金融类上市公司债务融资比率对经营绩效的影响，发现债务融资具有显著增加公司价值的作用；范从来等［5］以长江三角洲地区制造业上市公司为样本的OLS估计结果同样表明，公司债务融资比率与经营绩效为显著的正相关关系，但债务融资对公司价值的提升作用有限；张锦铭［6］根据资产负债率高低将所选总样本分为八个分区间，在此基础上构造静态面板数据模型，结果发现债务融资比率与经营绩效呈近似倒U形关系，上市公司的最优债务融资比率在0.3左右；褚玉春［7］以2001-2007年由485家制造业企业相应指标构成的平衡面板数据为总样本，运用GMM研究了债务融资与经营绩效的关系，发现公司经营绩效与债务融资比率呈倒U形，最优债务融资比率区间为（0.35，0.4］；储成兵［8］利用710家上市公司2008-2009年的财务数据，运用主成分分析法进行了研究，发现上市公司债务融资与公司治理绩效在不同的资产负债率区间表现为不同的相关性。
山东财政学院学报2012年第2期崔晓燕，王梅：我国制造业上市公司债务融资治理效应的实证分析与第一个问题形成的大量研究成果相比，理论界就第二个问题，即债务期限结构与经营绩效的关系进行的研究则匮乏得多。Barclay［9］的实证研究结论表明长期负债比率（期限在三年以上的负债占负债总额的比重）与经营绩效呈显著负相关的关系；而Schiantarell和Srivastava［10］以及Schiantarell和Schbenelli［11］的相关研究则均表明债务期限与公司经营业绩呈显著正相关。国内学者袁卫秋［12］认为债务期限与经营业绩之间为正相关关系，适当延长债务期限能够改善上市公司的经营业绩。胜等［13］基于2003-2006年中国制造业上市公司的研究则表明，短期负债比率与公司绩效呈显著负相关、长期负债比率与公司绩效呈显著正相关。
可以看出，前述关于债务融资对经营绩效影响的实证研究文献，理论界大多围绕着企业债务融资水平与经营绩效的关系展开研究，深入探讨债务期限结构与债务来源结构对公司经营绩效影响的相关研究则甚少。而且，以债务融资水平对经营绩效影响为研究对象的文献，也多是基于所选总样本做公司价值对债务比率的总体线性回归，而理论和实际情况均表明，上述两个指标之间并不一定呈现简单的线性关系。区别于已有的研究文献，本文的主要创新在于：第一，以中国制造业上市公司为例，同时研究债务融资水平、期限结构与来源结构对公司经营绩效的影响；第二，按资产负债率、年平均长期负债比率、年平均短期负债比率高低分别将总样本划分区间，在各分区间内构建panel data模型分别对债务融资水平、债务期限结构与经营绩效的关系进行深入研究，以得到更为准确的结论。
三、变量选取、模型设定与实证检验思路
（一）样本选择与数据来源
本文以上海证券交易所和深圳证券交易所所有A股制造业上市公司为样本，利用2004-2009年的年度数据考察上市公司债务融资与经营绩效的关系。在选取样本的过程中，剔除了被ST或PT的公司、资产负债率大于1的异常公司以及部分数据缺失的公司，最终确定由723家制造业上市公司6年的相应指标构成的平衡面板数据集作为研究样本。所有数据均来自锐思（RESSET）金融数据库。
（二）变量定义
1.被解释变量（经营绩效）的度量指标。衡量公司经营绩效的指标有总资产收益率、净资产收益率、主营业务收益率和营业收益率等账面利润指标以及托宾Q值等市场价值指标。由于总资产收益率反映了企业的综合盈利能力，对企业绩效具有较强的说服力，因此本文选取总资产收益率来衡量公司的经营绩效。
2.解释变量的度量指标。在考察上市公司债务融资水平对公司经营绩效的影响时，债务融资水平为解释变量，在此将资产负债率作为其度量指标；在考察上市公司债务融资期限结构对公司经营绩效的影响时，长期负债占总负债的比率以及短期负债占总负债的比率为解释变量，分别将长期负债率和短期负债率作为其度量指标；在考察上市公司债务融资来源结构对公司经营绩效的影响时，银行借款率、商业信用率以及公司债券率为被解释变量，分别将上述三个指标作为其度量指标。
3.控制变量的选择。在公司经营活动中，诸多因素会对其经营绩效产生影响，为准确确定债务融资对公司经营绩效的真实影响，本文以公司规模来控制公司内部因素对经营绩效可能产生的影响；此外，公司运营的外部环境因素（如利率、通货膨胀、经济周期和需求冲击等宏观经济因素）也可能会对公司经营绩效产生影响，为此，本文引入时间虚拟变量作为控制变量以考虑时间因素的影响。
上述所有变量的定义如表1所示。
表1变量定义表
员工绩效考核管理办法一第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
①考核总分90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
②90分考核总分80分，良好，当月实发绩效工资80%;
③80分考核总分60分，合格，当月实发绩效工资60%;
④60分考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
⑤50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
员工绩效考核管理办法二第1条绩效考核目的
1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。
3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
员工绩效考核管理办法三第一章 总 则
一、考核目的
根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;
3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则;
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章 业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位 考核指标 奖励办法 处罚办法
融资担保部(1-6部) 融资收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)享受实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入0.5%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约(含各分公司及办事处) 保费收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际到帐保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 保费收入 管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入2%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成;
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司 标的物金额及所收佣金的比例。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
3)按实际所收佣金____%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。
投管公司 咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益 由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：
月度指标考核(咨询及资金拆借等)：
1、完成月度目标任务：
1)享受全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
2、完成年度目标任务：
1)按3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
Abstract： DB general contracting model， as a widely used international project transaction way， its performance has been the hot topic at home and abroad for DB researchers. For the domestic and international study of the performance of DB model， on the one hand is to try to give a more reasonable and effective performance evaluation system， on the other hand is a comparative study with the performance of the DB mode and the traditional DBB， CM @ risk and other mode as well as the DB mode case studies. In this paper， the results of these two aspects of the study were summarized and reviewed and a brief commentary was conducted to give some inspiration for the research on the performance of China's DB general contracting model.
关键词： DB总承包模式；绩效；研究综述
Key words： DB general contracting mode；performance；review
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0099-03
1 DB总承包模式的绩效评价指标体系研究
Songer和Molenaar[1][2]对美国的DB总承包模式进行了一系列全面而又系统的研究，其中一个很重要的部分便是对DB模式绩效指标的选择和绩效评价模型的构建。1997年，他们通过重要性排序和专家结构访谈确定对项目绩效影响最深的前5个项目特征：项目范围定义，业主与承包商之间对范围定义的共识，业主方的工程经验，业主方配备的工作人员，确定的成本。1998年，以上述项目特征指标为研究基础，他们收集了122个公共部门的DB工程项目数据对项目特征与项目绩效之间的线性回归关系进行了探索。其中项目绩效指标的选取为：成本，工期，业主总体满意度，是否符合使用者期望以及工程项目管理负担。采用统计学方法构建了项目特征与项目绩效之间的最优预测模型，研究结果表明，除项目管理负担一项出现较大矛盾外，这个模型对其余4项绩效指标都有不错的预测性。Florence[3][4]对DB模式在新加坡的应用进行了深入、细致的研究。2004年，通过对公共部门业主的调查展开了DB项目总承包商的服务质量研究，给出了项目服务质量计算模型SERVUAL。随后，他对业主、总承包商、咨询工程师或设计师三个项目参与主体进行广泛调研，从质量、工期、造价三个方向研究了新加坡DB模式的绩效情况，给出了较为全面的绩效评价指标。如质量指标包含功能性质量，建筑质量，技术质量，工艺质量；功能性质量指标进一步具体为：与客户期望的一致性和业主的总体满意度。Edmond和Albert[5]提出衡量一个项目的成功与否是件困难的事，关于成功的标准更是难以达成一致的见解。他们在香港就如何评价DB项目绩效展开了研究，建立了一个评价指标的方程式，将相关指标分为主观指标和客观指标两大类，在充分调研的基础上得出4个最重要的绩效评价指标：工期，造价，质量（材料和工艺）以及功能性（项目要求说明书的一致性），根据帕累托原则，即著名的80/20原则，这4个最重要的指标就可以用来衡量DB模式的绩效了。国内的杨秋波和陈勇强[6]在对DB与DBB工程项目绩效比较研究中提出了相应的项目绩效评价体系，此评价体系由成本、进度、安全、变更、返工5个一级指标，成本变化率、施工成本变化率、人员伤亡率、成本变更变化率、项目工期变化率、返工工期比率等共12个二级指标及相应的指标定义说明构成，但所有指标中没有包涵质量相关指标。
2 DB总承包模式绩效评价研究
2.1 DB总承包模式绩效比较研究 自上世纪90年代开始，一大批学者通过对大量实践工程项目数据收集和统计分析，对DB模式绩效进行比较研究。Roth[7]对海军保育设施6个DB工程及6个DBB工程进行对比研究，证明DB工程能有效降低成本，减少工期变更和设计变更。但涉及样本太小，说服力不够。Mark Konchar[8]等收集了351个美国工程项目的数据，使用多变量模型对DBB模式、DB模式、CM-at risk模式在成本、工期、质量三方面进行了系统的对比，研究发现采用DB模式的工程在成本和工期方面有显著优势，此外，在项目质量方面，DB模式与传统DBB模式、CM-at risk模式表现相当，甚至DB模式更好。Ibbs[9]等对美国建筑业协会数据库中67个全球项目进行定量研究，通过对DB、DBB及其他模式成本变更、工期变更、生产率变更的绝对值和相对值数据分析得到：DB项目在缩短工期上较DBB项目优势显著；就成本而言，却没多大改善；项目管理团队以及承包商经验比项目交付方式对项目绩效有更大的影响。2006年，美国联邦高速公路管理局通过对DB高速项目和相似的DBB高速项目进行对比研究，发现DB模式较DBB模式有较高的成本增长，较低的工期增长。Darren[10]等从工期和造价两方面对NAVFAC机构的39个DBB工程和38个DB工程进行比较研究，结果指出：对建筑工程项目，DB模式较DBB模式在成本、质量、工期上有较大优势，DB模式能缩短工期，降低成本，且有较低的工期增长和成本增长。Pramen[11]等根据130个高速公路项目的数据从工期和成本两方面对比了DB和DBB模式的绩效，研究表明，DB模式在建造速度和项目移交速度方面有显著优势，在成本以及工期变更导致的成本变化方面无显著差异。
2.2 DB总承包模式绩效案例研究 1996年，Songer和Molenaar对美国公共部门和私人企业对待DB模式态度的研究中指出，选择DB模式最重要的因素是它能缩短工期及降低造价。随后，Molenaar和Songer[12]对公共部门DB项目的绩效进行案例研究，结果显示DB工程在工期和造价两方面绩效表现出色，且其中75%的工程在招标前设计程度仅为25%。在满足业主的期望及业主总体满意度上也表现优秀，但研究表明DB项目管理负担较重，管理难度增大。Warne[13]对21个DB高速公路项目绩效进行评估，得出DB项目总造价变更率低，造价确定性高，且大部分DB项目都能保证在预定工期内完工。
3 DB总承包模式绩效研究评述
3.1 对DB总承包模式绩效评价指标体系研究的评述 Songer等的研究给出了DB模式发达国家如何评价DB工程项目成功与否的标准，即评价DB模式绩效的相应指标。他们得出的绩效预测模型所需项目特征指标基本为项目未开始招标之前可获得的数据信息，可操作性较强，对于有意愿采用或初次采用DB模式的业主预先评估项目的绩效水平很有帮助。DB模式在新加坡的发展介于我国与西方发达国家之间，Florence对DB模式绩效的研究对我国这方面的研究非常有借鉴意义。Emond和Albert对香港DB项目绩效的研究得出的绩效指标与Songer及Florence基本一致。杨秋波等的研究没有对相关指标在国内展开实证调研，其评价体系在国内的适用性受到质疑。但是针对我国DB工程项目数量少，DB工程成功实践经验相对欠缺，此指标所涉及到的相应变量均为较容易获得的工程数据，对已完工的DB工程项目绩效评价有一定实用性，此体系的构建对我国DB模式绩效研究的推动具有一定意义。
DB总承包模式绩效评价涉及到项目交易的全过程，全方位。评价指标需要微观与宏观指标相结合，主观与客观指标相结合，定性与定量指标相结合。因此，DB总承包模式的绩效评价体系主要由质量、工期、造价3个宏观指标构成，其中质量可分为项目总体质量、项目工程主体质量和项目服务质量，总体质量通过与客户对项目期望保持一致及客户对项目总体满意度2个指标衡量。工程主体质量通过其材料、施工方法、施工工艺选择等指标评价，项目服务质量则涉及总承包商的可靠性、专注度、对业主要求响应程度等指标。项目工期通过定量指标如是否在项目工期内完工，项目总体工期变更率，项目施工工期变更率，单位工期变更率，设计变更、合同纠纷导致的项目工期变更率等进行工期绩效评价。项目造价绩效通过总体造价，单位造价，项目交易成本（如招投标成本），返工造成造价变更，合同纠纷造成造价变更等定量指标评价。以上给出指标体系作为建议指标体系，具体操作时需根据工程项目具体情况进行增删，方能更好的评价相应工程项目绩效。
3.2 对DB总承包模式绩效评价研究的评述 DB总承包模式绩效评价研究一直是国内外学者研究的热点，对于DB模式具有缩短项目工期的优势，学术界基本达成了一致的看法，但在造价、质量以及变更等其他指标上不同的学者得出了不同的研究成果。
在项目造价绩效比较研究中，大部分学者的研究证明DB模式相对其他模式具有确定成本，降低造价的优势，只有少数研究，如Ibbs，杨秋波及Pramen的研究得出DB项目在成本上较其他模式并无显著差异，甚至有时较传统DBB模式更差。对于项目质量这一难以衡量的抽象指标，只有一部分学者通过一些定性指标对质量绩效进行了研究，研究结果更多的倾向于DB模式能在一定程度上提高项目质量。而研究的不足之处在于大部分学者的研究集中与对DB和DBB模式的比较，只有极少数的学者将CM@risk等其他模式也纳入对比研究当中。对DB模式的案例研究则得出了比较乐观的结果，研究显示DB项目在质量，工期，造价三方面的总体绩效水平较高，能更好的保证项目在给定工期和造价范围内高质量的顺利完工。不过，DB项目各参与方也都认为DB项目管理负担较重，管理起来较为困难。
4 结束语
总体来说，研究表明DB模式较传统DBB模式等其他模式具有一定的优势，但由于各国政治、经济、市场等环境的不同，建筑市场的发育程度更是参差不齐，不同国家的绩效评价指标体系下得出的绩效水平是否具有一般性，是否也同样适用于我国，这还待具体的、进一步的考证。在当前我国建筑市场发育还不成熟，相关法律、规范制度还很欠缺的大环境下，我国DB总承包模式的绩效研究及如何发挥DB模式的优势推动我国建筑市场的发展研究值得给予足够的重视。
参考文献：
[1]Anthony D.Songer，Keith R.Molenaar.Project Characteristics for Successful Public-Sector Design-Build[J].Journal of Construction Engineering and Management，1997，123：34-40.
[2]Keith R.Molenaar，Anthony D.Songer. Model for Public Sector Design-Build Project Selection[J].Journal of Construction Engineering and Management， 1998：467-479.
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力
（2）部属培育
（3）士气
（4）目标达成
（5）责任感
（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
关键词：创业板、资本机构、公司绩效
一、引言
对主板市场上市公司资本结构以及上市公司资本结构与绩效的关系问题的研究，一直是理论界讨论的热点且取得了大量的成果。
创业板市场作为新兴的资本市场，其与主板市场有所不同，创业板市场主要针对扶持中小型企业与高科技企业的筹资并进行资本运作的市场，其入市门槛低，注重企业的增长潜力与成长性的开发，重视创新企业的发展，相对于主板市场而言，创业板市场具有较高的前瞻性，注重公司发展前景与增长潜力；另一方面，创业板市场的推出为中小型企业提供了更广泛的融资渠道，很大程度上解决了中小型企业融资难的问题。从而大大改善了我国的风险投资环境，使得资本市场的运作更加活跃、通畅。但是，由于上市条件较主板市场宽松，因此，创业板市场上市公司的风险性也相对较高，对于企业信息披露的要求就更加苛刻。从国外来看，创业板市场已经存在很长时间，而我国创业板市场刚刚兴起，从对资本结构与绩效的关系研究上看，我国理论界以创业板市场为对象进行的研究还很不够。
创业板市场注重高科技企业与创新型企业的资本运作，作为我国资本市场的重要组成部分，他的进一步完善对投资通路的扩展必将产生深远的影响。在创业板市场下，上市公司的成长性、上市公司的资本结构与绩效的关系等都是非常值得探讨的问题，其得到的结论对于创业板市场以及中国资本市场的健康发展将具有十分重要的意义。
二、文献综述
公司绩效反映的是公司经营业绩和效率，对公司绩效的评价指标有很多，近几年，国内外很多专家学者围绕公司绩效做了大量的实证研究，采用的研究方法主要有财务指标评价法、市场价值评价法以及经济增加值评价法。
财务指标评价法主要是通过销售利润率、净资产利润率、总资产利润率和每股收益等传统的公司绩效评价指标来衡量企业绩效的，这些传统的绩效评价指标具有较高的综合性，能够综合的衡量企业的绩效，主要包括衡量上市公司绩效的盈利能力、偿债能力、营运能力、现金流量能力以及成长性五个方面指标，相比单一指标的绩效评价存在一定的优势，但由于资本结构和偿债能力指标具有一定的相似性，因此，对衡量结果将产生一定的影响。
国外很多理论界人士倾向于通过对市场价值指标托宾q值的测评来衡量上市公司的绩效问题，其主要原因是托宾q值能够更好的体现企业现时价值和企业未来的增值潜力。其计算公式如下：q=企业市场价值/企业重置成本。但是由于国内证券市场信息披露不对称、国家相关的法规政策、经济发展情况、利率水平以及企业自身经营状况等因素都较国外存在很大差距，在样本数据的收集上受到很大的限制，因此，采用托宾q值进行衡量的公司绩效水平的波动性较大，准确程度不高。
基于以上两种评价方法的诸多不足，上个世纪90年代美国思腾思特公司设计了一种新的绩效评价方法，即eva评价法。该方法在计算企业成本时，在考虑公司债务成本的同时，也考虑了公司的权益成本，通过计算经济增加值来衡量公司的绩效水平。但是，由于eva评价指标是绝对值指标，不能有效控制企业与各部门之间的规模差异。其次，eva的测量需要借助财务会计中的数值进行测量，因此，存在较高的人为操纵性，进而容易导致功能失调或激励失灵。最后，eva对权力的分离有一定的要求，应用不够广泛。
masulis(1983)运用后期权衡理论进行了实证研究，其实证研究结果表明：公司的负债水平与公司绩效呈正相关关系，同时得出进一步的结论，只有当负债水平在0.23一0.45之间时才能够对公司绩效产生影响。
bradley等(1984)通过选取1962-1981年间的公司作为研究对象，其中包括：25个行业中的851家企业，在对这些企业的数据进行实证分析之后，得到的结论是：公司的负债水平与公司的价值之间是负相关关系。
肖作平(2005)选取1995年-2002年的204家非金融上市企业为研究对象，在运用三阶最小二乘法的模型对相应的财务数据进行相关性估计的同时，采用资本结构与企业绩效模型对这204家非金融上市企业的财务数据进行实证分析，其实证研究结果表明:资本结构与企业绩效是呈显著的负相关关系的，并且资本结构与企业绩效之间存在一种互动关系。
鲁靖文、朱淑芳(2008)以上市公司的年终财务数据作为测量依据，选取2003年-2006年间的234家上市公司作为研究对象，通过建立资本结构与公司绩效模型对上述234家上市公司的年终财务数据进行实证研究，其研究结果表明:资本结构与公司绩效的关系是呈负相关关系，有些年份资本结构与公司绩效之间存在二次线性相关性。
周三深(2009)以2007年沪深两市a股上市公司的财务数据为依据，选取沪深两市a股上市公司为研究对象，对其资本结构与公司绩效关系进行深入研究。首先，构建综合绩效指标与资本结构模型，然后，运用主成分分析方法分析出反映公司绩效指标的综合绩效指标，最后，建立资本结构与综合绩效指标模型，通过一系列分析结果表明：公司的长期负债率与公司综合绩效呈负相关关系，而短期负债率、资产负债率、有息负债率、无息负债率与公司综合绩效则呈正相关关系。
三、理论分析与研究假设
关于资本结构与公司绩效的关系，国内外学者作了很多理论研究，但对于创业板市场上市公司的研究还尚不多见。在创业板市场中资本结构与公司绩效的关系是怎样的？资本机构是如何影响公司绩效的？影响的程度有多大等成为本文关注的重点。
通过研究国内外有关资本结构与公司绩效关系的理论和相关文献，在已有研究成果的的基础上，针对创业板市场上市公司的资本机构与绩效关系，提出以下几点假设：
假设一：创业板上市公司的资产负债率与公司绩效呈正相关关系。资产负债率是公司年末负债总额同资产总额的比率。良好的资产负债率水平可以发挥财务杠杆效应使企业获利。资产负债率偏高会影响公司的偿债能力，资产负债率偏低则会影响企业成长速度。创业板上市公司的高成长性使其需要更多资金支持，因此，在一个合理的范围内，资产负债率与公司绩效水平呈正相关关系。
假设二：创业板上市公司的流动负债率与公司绩效成正相关关系。创业板上市公司的特点是公司规模小、成长性较高。对于高成长性的公司，其成长速度越快，对资金的需求也就越大，当其成长的速度高于获取利润的速度时，为了满足资金周转的需要，便需要向外界快速融资，因此，其主要偏向于短期负债融资，也就是流动负债融资。
假设三：创业板上市公司的长期资本负债率与公司绩效成负相关关系。创业板上市公司主要偏向于短期负债融资，其长期负债一般很少，有的甚至为零。长期负债的增加将对公司偿债能力产生影响，偿债能力的下降将进一步影响公司的绩效水平。因此，长期资本负责率对公司绩效产生负面影响。
四、研究方法与模型构建
1．变量的选择
研究变量包括自变量和因变量。本文选取公司绩效作为本次研究的因变量（y），其变量为净资产收益率（roe）。本文以资产负债率（dar）、流动负债率(sdar)、长期资本负债率（ldar）和总资产的对数值（lna）作为本次研究的自变量。
其计算公式如下：净资产收益率（roe）=本期净利润/ 本期所有者权益；资产负债率（dar） = 负债总额/ 资产总额；流动负债率(sdar)=短期负债/负债总额；长期资本负债率（ldar）=长期负债/(长期负债+股东权益)；总资产的对数值（lna）=公司年末总资产的对数值。
2．模型构建
本文采用多元线性回归的方法，建立一个多变量回归模型对影响公司绩效的资本结构因素进行分析，研究其之间存在的关系，具体的模型构建如下:
y= a+β1x1+β2x2+β3x3+β4x4+ε
其中：y为净资产负债率；a为常数项；βi为第i个变量的回归系数；xi为第i个公司绩效的影响因素；ε为随机变量。其中x1代表资产负债率，x2代表流动负债率，x3代表长期资本负债率，x4代表总资产的对数值。
3．数据来源
本文数据主要来源于巨潮资讯网创业板信息披露平台和深圳证券交易所中创业板板块的年度报告以及国泰安数据库。
4．样本选择
本文随机选取深圳交易所创业板市场的上市公司作为研究对象，选取创业板中前225家上市公司，查阅其2010年年度报告之后，剔除掉数据不全的公司，若这些公司纳入研究样本中将影响研究结果。在剩余的189家中，剔除掉st的公司，这些公司或出现财务状况异常的情况，或已连续亏损两年以上。再剔除掉资产负债率大于1的公司，这类公司已经资不抵债，存在退市可能，不能体现公司的正常负债水平。最终得到174家样本公司年度财务报告的数据，并对其进行spss多元线性回归。
五、实验过程
本文采用多元线性回归的方法，为了提高实验结果的可信程度，采用逐步回归法消除自变量的多重共线性，选出具有显著关系的自变量x1、x3和x4，自变量x2被剔除，建立拟合回归方程对所建立模型进行拟合程度检验，如表1所示。
从表1中可以看出，模型1的r square为0.361，模型2的r square为0.525，模型3的r square为0.545，说明模型3较模型1、模型2的拟合优度明显提高，总体看来模型的拟合程度比较理想。说明自变量对公司绩效的影响程度达到了50%以上。
从表2中我们可以看出，模型1 的f检验的统计量观察值为98.535，相应的概率p值为0，小于0.05；模型2的f统计量观察值为94.643，相应的p值为0，小于0.05；模型3的f统计量观察值为67.813，相应的p值为0。三个模型均能通过了方程显著性检验，说明三个模型回归系数都显著不为0。可以认为y（净资产负债率）与x1（资产负债率）、x3（长期资本负债率）、x4（总资产的对数值）之间有线性关系。
a. dependent variable: roe
表3是对模型回归系数的显著性检验，根据模型3建立的多元线性回归方程为：y= 1.203+0.326x1-0.413x3-0.056 x4，经t检验方程常数项以及各自变量的概率p值均为0，全都小于0.05，说明资产负债率、长期资本负债率和总资产的对数值对公司绩效均具有显著性意义。
其中，公司的资产负债率x1的偏归系数为0.326，表示资产负债率每升高一个单位，企业绩效水平上升0.326个单位。公司的长期资本负债率x2的偏归系数为-0.423，表示公司的长期负债率每升高一个单位，企业绩效水平下降0.423个单位。公司的总资产的对数值x3的偏归系数为-0.056，表示公司的总值产的对数每升高一个单位，企业绩效水平下降-0.056个单位。
六、研究结论与局限性
1．研究结论
由以上实验数据，我们可以得到一下结论：
（1）资产负债率对公司绩效有显著影响，且呈正相关关系，与假设1相一致。因此，创业板上市公司应在合理的范围内适当提高其资产负债率，使其发挥财务光杆效应，降低融资成本，提高公司绩效水平。
（2）由于自变量x2在试验中被剔除，且其p值大于0.05，没有通过显著性检验，假设2没有得到证实。其原因可能是由于创业板市场风险大，贷款利息高，融资困难，再加上其中一些新兴成长型企业，通过短期融资方式筹集的资金难以在短时间内转化为利润，因此，流动负债率对公司的绩效影响很小。
（3）公司的长期资本负债率与公司绩效成负相关关系，且相关性显著，与假设相反。其可能的原因是，长期资本负债率的增加会加重公司的负担，影响其偿债能力，进而影响公司绩效。
根据资本结构的指标对公司绩效的影响，公司应结合自身情况，相应调整公司资本结构，提高公司的绩效水平。
2．研究的局限性
（1）本次研究的数据取自巨潮资讯网创业板信息披露平台和深圳证券交易所中创业板板块的年度报告以及国泰安数据库，由于创业板市场刚刚兴起，政府及相关机构对其监管不够严格，其资本结构也不够完善，导致上市公司信息披露的情况存在很多不足，因此，可能影响本次研究的准确性。
（2）本文出于数据收集等原因，仅选取净资产收益率（roe）作为公司绩效的指标，而影响公司绩效的因素还有很多，因此，也在一定程度上影响了研究结果。
（3）在模型建立方面，本文采用的实证研究模型是多元线性回归模型，研究只涉及公司的财务指标部分，而对于非财务指标部分没有进行相应研究，因此，在模型建立方面仍有待完善。
参考文献：
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关键词：商业银行 绩效评价体系 优化 内源性 策略取向
我国商业银行绩效评价体系优化的内源性
我国商业银行采取以总行、支行关系为基础的垂直型控股组织，总行从产权上与若干支行发生联系，支行是总行具有绝对控股地位的下属企业。组织关系上，总行和支行均具有各自独立的法人地位，且总行主要以股权产权为纽带垂直向下控制，在商业银行内部居于主导地位，是商业银行发展目标制定的组织者和实施整体高效运转的指挥者。由于我国商业银行绩效评价是总行对支行及其主要经营者在一定时期里所取得的经济效益和经营绩效进行评价的行为，是基于商业银行战略动态评价总行目标的完成程度并及时反馈信息的过程，因此，一方面我国商业银行绩效评价体系应作为与市场经济条件下现代企业制度相适应的一种新型管理手段，以科学发展观为指导，依据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可度量的评价值，据以对评价对象总体进行综合评价。在评价过程中，应特别关注支行的资产质量和经营安全，因为市场经济体制下支行是总行利润的主要来源，总行只是一个管理中心；另一方面，考虑到我国商业银行绩效评价体系始终以战略目标为指导，并通过绩效评价监督和控制支行的实施过程，所以它对支行的绩效评价结果将有利于总行的长远发展，并能有效防止支行经营者的短期行为。我国商业银行绩效评价体系的优化内源于总行与支行间的委托关系。作为委托人的总行和作为人的支行之间的目标并不完全一致，总行希望通过各种方式来监督和激励支行，使之尽其所能，为总行谋取最大利益，因此总行会要求支行提供必要的用以反映经营成果的最重要的信息如会计信息，来判断支行是否努力。但支行具有直接的经营权，如果有效的监督激励机制缺失，支行会为顾及自身利益，粉饰业绩并控制信息的输出。
基于总行和支行间的委托关系，总行实施资本控制和业绩评价的主要理论依据是委托理论。从所有者和经营者的目标来看，总行的目标是资本增值最大化，在两权分立条件下总行的战略目标是通过委托支行经营者来实现的，因此作为总行人的支行经营者，其目标应与总行的目标一致。但在委托双方信息不对称、层次多、跨度大的情况下，支行经营者可能会为了追求个人效用最大化和支行的利益而背弃总行的目标。总行为避免此种损失，实现自己的战略目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，即对支行的经营者进行激励和监督。据此，我们可将我国商业银行现行绩效评价体系优化的内源性具体化为：
一是随着现代企业制度的建立和完善，我国商业银行的监管与评价方式也应随之而发生变化。商业银行是以股权产权为主要纽带的经济联合体，其内部评价是国有企业监管的一个重要组成部分。我国商业银行绩效评价体系的优化不仅体现了服务于政府监管职能的转变，更是总行作为出资人对支行行使出资人权利的需要。二是商业银行绩效评价体系的优化有利于促进支行经营观念和发展战略的转变。绩效评价是根据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可以度量的评价值，据以对评价对象总体进行评价的一种综合分析方法。在竞争日益激烈的市场环境下，商业银行能否长期立于不败之地，取决于商业银行的市场核心竞争力。商业银行绩效评价体系的优化可促使支行在经营过程中变过去“争投入”、“上项目”而不顾成本的经营观念为不仅关心当期利润增长，更要考虑经营目标的成本投入以增强资产营运能力、偿债能力和长期发展能力，进而实现其效益增长的长期化。三是商业银行绩效评价体系的优化有助于总行更为准确地掌握支行的信息，促进真实经济效益的提高。由于商业银行各支行经营状况的好坏，是总行战略决策、管理水平和支行经营者主观努力等各项因素综合作用的结果，因此虽然各支行规模、所处地域等可能不同，但通过运用同规模、同地域等的评价标准值进行分析对比，仍可使总行较容易地了解到支行在业内所处的位置及与先进水平相比存在的差距及成因，进而有的放矢地帮助支行制订改进措施。商业银行总行作为指挥中心，需要准确真实地了解支行经营过程中的重要信息，因为只有建立在准确的信息基础上，总行才能对支行的经营效益作出客观准确的评价并帮助支行努力提高经营效益。
我国商业银行绩效评价体系优化的策略取向
科学发展观要求我们必须基于商业银行组织体制的需要，以商业银行自身战略为导向，以实现整体绩效最大化为目的，设计可操作的指标体系和评价方法，以适应动态变化的市场环境。我国商业银行绩效评价体系优化内源性的深层分析，为完善其绩效评价体系提供了一些基本思路：
我国商业银行绩效评价体系的优化应与国家标准相衔接。国家财政部推出的《国有资本金绩效评价体系》和中国银监会颁布的《股份制商业银行风险评级体系》为我们提供了国际上通用的企业绩效的评判方法，评价指标集中于资本充足、安全、管理、盈利、流动性和市场风险敏感性状况等方面，评价内容广泛，采用的标准值也是经大量数据测算，评价结果综合性强。由于我国商业银行总行对支行的绩效评价，是政府对国有企业监管链条中的重要组成部分，因此其评价基础应当与政府对企业的评价保持一致，这有助于政府、总行和支行形成合力，利于国民经济及商业银行的可持续健康发展。
基于绩效评价不仅是控制的手段和激励的前提，也是战略管理的一个有效工具，我国商业银行绩效评价体系的优化务必更新观念，转换思路，系统地考虑评价的导向作用，而不必过多干预或规定实现目标的具体方法，以便充分发挥支行的创造性和主观能动性，使其更好地为总行目标服务。同时，由于传统绩效评价方法虽已初步形成了一个较完整、有层次、长短结合的体系，并在实践活动中产生了较好的效果，但在当前从传统经营管理转向战略管理的变革中却表现出明显的缺陷，这使商业银行总行难以全面真实和客观地分析支行的经营绩效，无法深入、长久地对支行的发展远景作出预测和决策。鉴于此，商业银行绩效评价体系的优化需立足于商业银行整体竞争力的提升和整体战略的实现。
商业银行的战略总目标为其所有者设定，它具体化为财务上财富的最大化和公司价值的最大化等目标。对分行而言，为实现总行的战略总目标，必须考虑影响总目标实现的关键因素，并以完善激励与绩效评价措施作为实现总目标的手段。由于总行目标与分行经营者的目标可能不一致，如对分行目标设定与考核时，若只关注资本报酬率，就有可能使分行的经营存在短期化的行为趋向，其投资决策的标准也会随之发生变化，而这些变化可能都是与总行长期发展的理念不相符合的。因此，我国商业银行绩效评价体系的优化，必须使为分行最大现实利益而工作的经营者所作出的决策有助于总行总目标的实现，这在相当大的程度上决定了商业银行绩效评价体系的优化程度。基于此，我国商业银行绩效评价体系的优化应以总行经营战略目标为导向，以影响行业绩效的关键因素为着眼点，依据提供绩效反馈的需要来完善绩效评价体系。
现代企业经营环境下不存在普遍适用的绩效评价体系，它需要商业银行根据战略要求、经营环境及发展阶段来具体选择与此密切相关的评价指标。我国商业银行绩效评价体系的优化应兼顾几方面的平衡：一是财务指标与非财务指标间的平衡。财务指标如经营利润、投资报酬率等易从财务报表中取得，而事实上很多非财务指标在管理中更易为经营者所接受、理解和量化。通常只有当财务状况恶化程度相当高时，较差的非财务绩效如顾客满意度等的影响才能通过财务指标反映出来，可见一些财务绩效会服从于非财务绩效，因此绩效评价体系的优化应做到财务绩效与非财务绩效的均衡。二是全局性指标与局部性指标间的平衡。评价是主观的，它反映评价主体的主观意志和战略目的。如商业银行总行有明确的战略目标与要求，而分行是在违背总行经营战略的基础上追求利益最大化，则从性质上可以判定分行的经营绩效并不是总行所期望的，应视为没有完成总行的目标。三是盈利性指标与流动性指标间的平衡。商业银行绩效评价体系的优化，不能只关注其赢利性，而必须了解其资产质量及其流动性。只有将盈利作为长期可持续发展的目标来追求时，评价指标才仅用盈利指标，否则评价指标的设计都须盈利性与流动性兼顾。四是结果性指标与过程性指标间的平衡。商业银行绩效评价的范围不应局限于影响当期结果的有关因素，影响过程的驱动因素也应被纳入绩效评价体系，要变以往单纯注重结果为结果与过程并重，同时过程指标的设置必须以支持结果指标为前提，从而保证过程对结果的支持。
我国商业银行存在与发展的深层次原因是自身的计划成本低于市场的交易成本，即内部平均计划成本低于市场交易成本。商业银行计划成本是自身制度、内部资源、组织、能力及政治、文化等要素综合作用的结果，它会随着要素的变化而变化，这就要求我国商业银行绩效评价体系的优化必须考虑自身制度、组织机构、资源能力、外部环境等影响其绩效的要素。同时，在绩效评价实践中，由于环境的多变和组织的分权，要考虑到分行经营者仅能对可控事件与可控成本负责。可控性是直接受经营者控制的事项或领域，这一事项或领域可以是成本中心，也可以是利润中心，从商业银行总行看则是投资中心，成本中心的可控对象是其成本，经营者只对其成本负责；利润中心的可控对象是其利润，经营者只对现有资产规模的使用效能与赢利实现负责。为使商业银行内部可控界线明确合理，我们需要对可控范围内的管理事项进行完全放权，只有责任明确、权力落实，才能保证责任者的绩效可以被度量。如果出现因外部市场环境变动而致使不可控因素出现，则需在绩效评价时剔除对绩效产生负面影响的因素，而从效率上对经营者进行评价。
我国商业银行绩效评价体系的优化，应关注基于科学定量分析方法解决商业银行绩效评价体系与战略目标间的相关性问题。一方面，可通过建立数学分析模型并进行相关分析，为评价体系的构建提供科学依据。另一方面，由于商业银行绩效评价的结果关系到支行未来的发展态势，如对支行绩效的评价，不仅关系到其报告期的奖惩，还关系到其今后经营性质范围的调整、地位的升降等，因此，在绩效评价体系中，应建立起评价结果的应用模型，使商业银行的战略管理系统更趋完善。
由于绩效评价本身是主观的行为，而主观的行为必须以客观的事实为依据。因此，为保证我国商业银行绩效评价的结果尽可能公正与公平，一是应增加市场本身对绩效的评价，可在评价指标设计上加大市场的份量，减少人为的成分，因为市场相对而言是公正公平的；二是当不能完全将市场作为评价依据时，需要从内部机制上保证评价的公正与公平，可在商业银行内部选择具有独立身份的外部人员来对经营者进行评价，而不由经营者直接参与对自身的评价；三是应确定合理的评价标准值。选择标准值时应把握：符合商业银行长期规划和整体利益要求；将支行分成成长段、维持段、收获等不同的战略发展阶段，如支行近期的发展战略为成长阶段，其盈利能力指标会相对低一些；体现总行对支行的政策导向等。
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关键词：绩效管理；民族传统体育学专业；学生管理；实证研究
绩效管理是一个信息获得和应用的过程，即采用科学的方法，按照一定的标准在一定的时间周期和考核范围对部门及员工的工作绩效做出客观、公正的考核，并根据考核结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差，对部门和员工做出各种必要的奖惩及相关活动，以此建立起激励与约束机制，促进经营管理的改善，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强组织凝聚力，提高组织经济效益的目的，最终实现组织的总体战略目标的过程。
绩效管理本质上是管理组织绩效的实现，即通过制定绩效目标和计划，过程控制，实施考核，运用考核结果（即反馈）进行人力资源管理决策和培训发展的循环系统。它是在“新公共管理运动”的影响下，不断地批判和吸收传统的绩效考核（评估），并开始从赢利性组织向诸如政府、医院和学校等公共部门扩展。但是，由于计划经济体制下各种壁垒的阻滞，绩效管理系统观点和思想并没有在高校学生管理中得到很好的运用。
本研究选取100名民族传统体育学专业学生作为研究对象，采用现场研究方法设置试验组（50人）和控制组（50人），对试验组进行学生绩效管理控制，检验在民族传统体育学专业学生中间实施绩效管理是否有显著差异。
1.实验设计
1.1学生绩效管理模型
本研究将绩效管理理论引入到民族传统体育学专业学生的管理工作实践中，构建从目标到结果一整套的任务定向、反馈、激励、评价控制模型，即制定目标和绩效计划、过程监控、绩效考核、考核结果运用四个环节的学生绩效管理模型（见图1）。
1.2学生绩效考核指标
绩效考核兼顾结果和过程两方面，前者是产量、成绩、目标实现情况等可以衡量指标，而后者则从产生结果的过程入手，指那些与既定目标有关的行为，认为行为本身就是绩效。本研究的学生绩效包括思想品德、专业技能、文化成绩、综合能力四个指标，具体见表 1。
2.实验过程
本研究采取准实验研究范式。选取武汉专业技能学院武术学院2004级100名学生为试验对象，其中50人组成试验组被试，另50人为控制组。从2006年9月至2007年9月对学生进行试验。试验分以下四阶段：
第一阶段：制定目标和绩效计划（2006年8月）
在学期初期，辅导员根据本学期各个科目的考核指标和学校学生工作计划等制定年级目标，学生据此制定详细个人计划（目标）。辅导员再对学生计划进行审核，帮助学生进行合理化调整，最终争取实现学生个人和班级目标的统一。
第二阶段：过程监控（2006年10月―2007年6月）
在学生实施计划的过程中，由辅导员对学生绩效进行阶段性反馈、监督和指导（每个月1－2次）。通过上课考勤、作业情况、自习检查以及参加活动记录等方面对学生的行为进行总结反馈，对于达到行为规范的学生予以鼓励，对于没有达到目标的学生辅导员要积极的与他们沟通反馈，分析其原因，共同商讨新的解决办法。这个过程强调辅导员对学生的心理支持，如多接触学生，关心了解学生的生活等，经常提醒学生的日常行为。
第三阶段：绩效考核（2007年7月）
在学期末对学生进行绩效考核，考核的标准为第一阶段商定的计划。根据试验组总评的分数与控制组总评的分数进行比较，通过显著性差异检验绩效管理应用于学生管理中的效果。本阶段的重点是保证考核的公平、公正性，客观真实地评价学生绩效。
第四阶段：考核结果运用（2007年9月）
考核结束后，根据结果对优秀学生或进步大的学生进行奖励，包括公开表扬、奖学金等；对后进学生采取谈心沟通等方式，帮助其解决问题。同时以考核结果为依据，制定新一轮的绩效计划。
3.试验数据
根据试验组与控制组共100名实验对象2006学年第一学期和第二学期的期末综合考评成绩，运用SPSS11.5统计软件对试验组与控制组的相关数据进行描述性统计和t检验。
3.3.1试验组与控制组差异检验
结果表明，控制组第一、第二两个学期学生绩效除了在文化成绩和综合能力两方面有显著差异外，其他方面均未有明显差别。结果见表2。
经过第二学期对试验组实施绩效管理，到期末进行考核，通过t检验发现第二学期试验组与控制组学生绩效在思想品德、专业技能、综合能力和总评上都有显著差别。结果见表3：
表4为试验处理前后试验组绩效差异比较（前第一学期与后第二学期）。同样采取t检验方法，考察试验前后学生绩效是否发生显著变化。结果显示，试验组被试前后的学生绩效发生了显著差异，其中思想品德、专业技能、文化成绩、综合能力、总评都达到了非常显著的水平，且各项目第二学期的平均数都高于第一学期。而控制组被试在没有接受试验处理的情况下，其学生绩效并没有显著差异。
注（表2）：*表示p＜.05
4.实验分析
4.1实验有效性讨论
本研究采取准实验研究范式，在实际的学校情景中对学生进行试验干预。为了取得有效的结果，控制试验组之间的无关因素的影响，我们采取了纵向研究的方法，即被试来自同一个专业年级，学习内容、接触的校内外活动大致相同，从而增加了试验组之间的可比性。
通过考察试验组与控制组的起始绩效水平，发现两个组的被试在思想品德、文化成绩、专业技能、综合能力总评四个方面都没有显著的差异，t检验结果p值都显著大于0.1，表明试验组之间的思想品德、文化成绩、专业技能、综合能力等方面的指标是大致相同的，这就从被试的个体差异上控制了无关变量对试验结果的影响。同时为进一步证明试验结果的有效性，我们还考察了控制组被试两个学期学生绩效的差异情况，发现他们除了文化成绩和综合能力外，其他方面没有显著区别，这个数据为我们论证试验处理的有效性提供了有利的证据。
在学期初制定目标和绩效计划，不仅包括学业课程计划，还包括参加社会实践等其他计划。目标为行动指引了方向，学生就能按照既定目标进行实践。在实践过程中，教师不断对学生予以督促和支持，特别是心理上的关怀，不但保证学生坚持执行计划，还能有效的培养学生的同理心，将自己得到的关怀和帮助也用同样的方法传递给他人，从而使自己形成良好的助人为乐的品德情操和积极向上、开朗大方的性格特征。公正、公平的期末学生绩效考核使学生能够检查自己绩效计划的完成情况，在进行总结之后发现自己的优点和不足，进而增强自我学习动机，养成自主管理的习惯，同时为改进个人绩效计划奠定基础。学校在考核后根据绩效对学生进行物质和精神奖励，对学生的综合素质的提高起到推波助澜的作用。
4.2学生绩效管理结果分析
表3结果显示，在接受试验处理之后，试验组与控制组相比，学生绩效都有显著的差异，具体表现在试验组被试的思想品德、专业技能、综合能力等三个方面都显著的优于控制组，总评提高了十个百分点。表4结果显示试验组第一学期与第二学期前后绩效比较，思想品德、文化成绩、专业技能、综合能力等四个方面都显著提高，总评提高了十个百分点，明显优于控制组学生的绩效考核。从这个结果我们可以看出，将绩效管理方法引入民族传统体育学专业的学生管理实践当中，能使学生的专业技能和综合素质都得到明显提高。
5.结论
在民族传统体育学专业学生的日常管理中采取绩效管理的思想与方法，可以显著提高学生的专业水平和文化成绩，特别是对提高学生的思想道德素质和综合能力方面有积极的作用。绩效管理的四个阶段――制定目标和绩效计划、过程监控、绩效考核、考核结果运用相辅相成，缺一不可，同时必须强调绩效过程和结果。将绩效管理引入学生管理是一个有意的尝试，其作用还需在实践中不断论证、探索和更新，以便更好的将绩效管理思想与学生管理特点联系起来，总结出适合于学生的绩效管理方法，从而更加有效地提高学生思想品德、文化成绩、专业技能、综合能力等绩效，最终实现学校、社会对培养合格建设人才的共同目标。
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