（华东师范大学公共管理学院，上海200062）
摘 要：现阶段，我国绝大多数企业的绩效管理并没有进入到系统化的阶段，仍然停留在简单运用平衡记分卡、目标管理法等工具的阶段。本文旨在通过详细分析绩效管理系统，为企业绩效管理的进一步发展与完善提供思路。
关键词 ：绩效；系统；目标管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0253-01
收稿日期：2014-07-12
作者简介：汪婷婷（1993-），女，汉，安徽省铜陵市人，华东师范大学公共管理学院本科在读。
一、绩效
绩效包含了两个层次，一个是指组织的绩效，一个是指员工个人的绩效。对于什么是绩效，一直存在着三种看法，一种是绩效结果论，是人们为达到某种目标所从事的特定活动而实现的成果；另一种是绩效行为论，强调员工的行为；第三种是绩效过程论，认为绩效是行为与结果的统一体。笔者认为，应该根据不同的职位、不同的行业来确定绩效的具体含义。例如，对于销售职位而言，绩效考核应该更多关注的是员工的结果而非行为。
二、绩效管理
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理包括绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈等内容。
三、绩效管理系统
从系统论的角度来看，绩效管理是一系列的管理活动以保证组织目标能够以既有效率，又有效果的行为方式被持续地实现。绩效管理贯穿于组织、部门、工作流程和员工个人的管理过程中。绩效管理系统包含了战略目标设定、战略目标分解、绩效计划制定、绩效追踪辅导、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈七个步骤。此外，新一轮的绩效管理系统又从战略目标的分解开始，如此形成了一个环形。
（一）战略目标制定
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想实现自身的可持续发展，在市场上保持长久的竞争地位，必须建立适合时展、适合自身情况的战略、愿景和使命。绩效管理是为了使员工的行为和结果符合公司战略的需求，实现战略目标是绩效管理的最终目的。绩效目标由战略目标分解而来。
（二）战略目标分解
战略目标是整个企业的目标，绩效目标分为企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。通过目标管理法、鱼骨法等方法将战略目标层层分解，从而得到各层级的绩效目标。在分解过程中要注意运用逆向思维检查分解后的绩效目标实现之后是否可以实现原始目标。
（三）绩效计划制定
绩效计划是顺利开展绩效管理的前提，绩效计划包含了准备阶段、确定绩效标准、确定绩效目标、沟通阶段、审定和确认五个步骤。在准备阶段，需要收集好组织信息、部门信息和个人信息，以便制定个的绩效计划。在确定绩效标准时要根据工作说明书、工作规范、胜任特征模型等来确定合理的评价标准。在确定绩效目标的时候，要运用目标管理法确保与员工达成一致，制定的目标要符合SMART原则。
（四）绩效追踪辅导
绩效管理并不是简单为了让员工保持高效率的工作态度，同时，也帮助员工提高自身的能力，因此，绩效追踪辅导是非常重要的一步。辅导的主要目的有三个：及时帮助员工了解自己工作的进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；必要时指导员工完成特定的工作任务；使工作变成一个学习过程。
（五）绩效监控
绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为和绩效目标实施情况进行监控，并提供必要的工作指导和工作支持的过程。其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。绩效监控旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效；绩效监控是一个持续的沟通过程；绩效辅导和收集绩效信息是绩效监控的重要任务。
（六）绩效考核
绩效考核是在绩效周期结束的时候，对员工绩效目标完成情况的检查。绩效考核结果往往与员工的晋升、薪酬相挂钩。绩效考核中最关键的考核方法的选择。
（七）绩效反馈
绩效考核结果不能仅仅运用在员工的晋升和薪酬上，也应该关注员工绩效的改进。在经济快速发展、人力资源越来越重要的今天，如果仅仅关注员工是否为企业创造价值，那么企业可能很难获得员工的忠诚。
四、结束语
绩效管理是企业人力资源管理中非常重要的一个模块，绩效管理不等同于绩效考核，也并非简单运用绩效管理工具，而应该从战略出发，从系统论的角度进行绩效管理。
参考文献：
[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社：2011，301-202.
[2]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社：2014，187-188.
[3]赵慧娟.创新战略下企业绩效管理系统再造[J].中国人力资源开发，2011（1）：17-21.
关键词：绩效管理系统问题解析 Abstract: This paper is according to the practice of the author in the performance management in the enterprise for many years. It is common to the performance management system problems, clear performance management thinking, and puts forward some countermeasures.
Key words: performance management; system analysis;
中图分类号：C94 文献标识码：A文章编号：
科学有效的绩效管理能够激发员工的工作潜能和绩效，促进组织长短期目标的完成；而无效的绩效管理不仅不能导出良好的组织和个人绩效结果，还会带给企业很多负面影响。本文将对绩效管理在各个环节存在的主要问题和常见问题逐一进行解析。
一、绩效管理基础方面的问题
这类问题是最容易被忽视的问题,也是最难解决的问题。很多人在实施绩效管理之前往往忽视对绩效管理基础方面的评估工作，建立的绩效管理体系肯定不能与企业实际情况相匹配。即便是考核出现了很多问题，仍不没有意识到问题的所在，而是不断在考核方案上下工夫。可以说这种做法并没有找到问题的真正原因所在。
（一）组织内部的责任体系不健全
没有责任体系就谈不上对绩效的管理，组织内部是否形成了良好的责任体系是推行绩效考核的第一基础。这体现在部门职责划分是否清晰、岗位职责界定是否清晰完备、岗位纵向横向关系是否明确等方面。如果上述情况没有得到明确的话，将会严重影响绩效考核的科学性和公平性。
（二）评估能力与绩效管理体系不相匹配
评估能力包括两个方面：一是评估数据的管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析等。很多企业具有ERP系统，这对绩效考核是一个良好的支撑。一般而言，生成的业绩数据越有价值、评估能力越高，就越能够保证绩效考核的科学性；反之则绩效管理的效果就越差。如果数据管理能力不足，那么企业还需采用其他绩效考核的辅助手段，比如采用强制分布技术以避免考核结果过于趋中。二是各级管理者的业绩沟通技能是一项重要的评估能力。它是绩效管理体系对组织中人力资源要素的能力要求，它作用于绩效目标的形成、绩效辅导和绩效结果反馈等几个环节，还包括能否关注于业绩结果的原因追溯和未来业绩的提升和改善。
（三）绩效文化阻碍了绩效体系的运行
绩效文化与企业其他方面的文化不同，它对绩效管理体系运行的影响是相对比较明显的。员工和各级管理者对绩效考核是否认同、重视程度和认识是否科学等因素都会在绩效目标设定、绩效过程、考核结果形成以及绩效结果应用等考核环节产生影响。
二、考核模式选择方面的问题及其对策
绩效考核有两种模式，一是基于组织绩效；二是基于员工个人绩效。
选择基于员工绩效的管理模式往往会减弱对组织整体绩效的关注，即个人绩效可能不足以对组织绩效形成有力的支持；而选择组织绩效模式，关键在于各级管理者绩效责任的落实，同时，选择组织绩效模式对企业的管理基础的要求相对更高。
笔者认为，绩效管理体系可以实施分级搭建。公司高管团队承担组织层面的业绩，企业中层负责部门一级的业绩，员工承担岗位一级的个人绩效。这样可以使得两种模式都到一定程度的兼顾，这也是针对处在不同层级的员工采用与其相适应的考核方式，不仅是合理的，也是可行的。
三、绩效管理方案设计方面存在的问题及其对策
绩效管理方案设计是一项专业很强的工作，它要求在管理指标甄选、目标设定、考核方式及其考核技术等方面都要科学的予以设计。
（一）考核内容事无巨细
最初的绩效考核是以传统的德、能、勤、绩方式来设计的，现在有些企业仍在实施这种考核内容。毋庸置疑，绩效考核仅仅是众多管理工具中的一种，但在设计绩效考核方案时经常忘记了这一点。常见的问题是把公司要规范的员工行为一股脑地列入考核内容中去。这样的考核方案肯定抓不住考核重点，丧失了绩效考核的导向性。特别是中高层级人员的考核更要与组织业务战略紧密相关，突出考核重点。
（二）绩效目标设定的问题
众所周知，目标设定应遵循SMART原则，目标的设定要让员工跳一跳才能够着，既要可达，还要具有一定的挑战性。过低会失去考核意义，过高则会对考核人工作的积极性严重挫伤。处于中间层级的各级管理者既是上级的考核对象，还是下级的考核人。这往往会导致绩效目标设定偏低的现象发生。解决的对策是首先形成公司一级的目标，然后层层分解，用上一级目标框住下一级目标，而下一级指标要对上级指标形成有力支持。关于绩效目标设定过高问题，实践上的常用做法是设定两级目标，一级是保本目标，二级是争取目标。
（三）关于绩效强制分布技术应用的问题
实践中，强制分布产生的问题主要有两个：一是一刀切，没有对具体部门具体分析，对所有部门均采用同样的强制分布政策。这对团队业绩很好或者超额完成任务的团队产生严重打击；二是实施强制分布会给绩效结果面谈带来很大压力，很多团队领导不进行绩效沟通面谈。
解决上述两个问题的建议是区别对待：即重视团队整体业绩的考核，对于业绩优秀或者超额完成任务的团队不做员工不合格比例的强制要求，而对于业绩一般或者没有完成考核任务的团队实施强制分布要求。同样，为了加强激励，对业绩好和不好的团队，分配不同的优秀个人比例。
四、绩效管理在实施方面存在的问题及其对策
（一）人力资源部门在绩效管理中的地位和作用
很多人认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导也这么认为。很多企业的人力资源部门在绩效管理方面大包大揽往往是不得已而为之。笔者根据自己的管理实践，建议放开员工一级的绩效考核，让业务经理全面操控自己部门员工的绩效管理。人力资源部门把精力放在绩效管理的系统搭建和部门团队绩效管理方面，并通过制定规则确保业务经理们正确行使绩效管理责任。
（二）忽视绩效沟通是绩效管理不佳的重要原因
首先，绩效沟通表现为各级领导要和下属沟通绩效计划。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。只有和下属明确了这些内容，下属在工作中才有了方向和目标。
其次，绩效沟通表现为绩效辅导沟通。绩效辅导的目的在于管理者需要掌握员工工作进展状况，对员工难以克服的问题和障碍提供资源和智力支持。另外，在客观条件发生较大变化时，对员工的绩效计划及时予以调整。各级领导在这方面存在的主要问题是没有管理意识或时间管理不科学，对员工的绩效辅导不够充分。还有部分领导过度强调结果导向，这些因素都将使得各级管理者忽视过程管理。
最后，绩效沟通表现为绩效结果的反馈和改进建议沟通。大量的管理实践显示，各级管理者在这方面做的非常不够，特别是对于那些绩效表现不好的员工，更是难以克服心理障碍来进行必要的沟通。
解决上述三方面存在的问题，可以考虑三类对策：一是需要对各级管理者在理念方面不断予以培训和强化；二是形成绩效沟通的明确规定，考核结束后，人力资源部门可以进行情况摸查；三是通过部门业绩向部门领导传递管理压力，以促进其管理责任的落实。
五、绩效结果应用存在的问题及其对策
绩效考核刚步入中国时，很多推行绩效考核的人并没有把绩效结果应用到薪酬模块，这种做法遭到了业界的批评。后来绩效考核应用于薪酬模块得到了企业老板们的大力赞赏，现在似乎有过度应用的倾向。更有甚者，有的企业采用了末位淘汰制的做法，这种做法已经引起了社会的普遍关注，2008年1月1日开始实施的新劳动合同法对末尾淘汰辞退员工的做法已经定义为非法。
绩效考核最终的目的是激励和促进个人和组织绩效的提升，但过度的引用绩效结果，将会使得员工由关注绩效转换成关注奖罚结果。绩效考核应该以激励为主，以惩罚为辅；关注绩效结果，更要关注绩效管理的导向性作用。
六、结语
综上所述，绩效管理是一项系统工程，它以组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等条件具备基本的合理性为运作基础，以持续提升组织和员工的能力和绩效为目的，是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈组成的循环系统。它是否能够有效科学的运行，不仅取决于管理方案的各环节的技术设计，还与企业文化、各级管理者的绩效理念和绩效沟通能力密切相关。本文对绩效管理系统常见的问题进行了剖析，并结合笔者的管理实践提出了相应的建议和对策。
参考文献：
（1）浅谈企业管理中的绩效评估代嘉惠
（2）业绩评估的困境与策略刘春鸣
（3）论企业发展型绩效评估模式及其主要特点 黄赤、王成全
一、为什么要进行绩效管理
企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的，并能给企业和员工带来非常多的好处。
（一）是组织的需要
一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。
1、它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。
2、组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。
而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。
（二）是管理者进行管理的需要
绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
（三）是员工个人成长的需要
绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。
1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？
2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。
总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。
二、绩效管理中应注意的问题
（一）绩效管理的观念与定位，不能孤立看待绩效评价
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
1、绩效管理与绩效评价的区别：
绩效管理：
一个完整的管理过程；
侧重于信息沟通与绩效提高；
伴随管理活动的全过程；
事先的沟通与承诺；
绩效评价：
管理过程中的局部环节和手段；
侧重于判断的评估；
只出现在特定时期；
事后的评价。
2、有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效评价相关的持续沟通的过程以及为提高绩效所会出的努力。
成功的债效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。
（二）系统设计
1、评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。
2、绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需求。
3、要建立良好的、系统的绩效标准设定，要从工作中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。
（三）绩效管理的过程
在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。
1、被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。（绩效标准就应在工作之前确定，不能在评估前确定）
2、评价者了解被评价者的绩效，评价要客观、公正。
（四）组织对绩效管理的理念和行动
设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。
绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要。
绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。
三、绩效管理系统
绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。
1、绩效计划
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。
在员工的绩效计划表中至少应包含的：
员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？
2、绩效的实施与管理
制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。
3、绩效的评价
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈面谈
绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。
经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评价的结果具有多种用途。
四、绩效管理的目的和用途
1、提高的价值和竞争优势。
2、实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高。
3、定义和沟通对员工的期望。
4、提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来。
5、提供对好的绩效表现认可准则。
6、指导解决绩效问题。
7、岗位轮换的依据，使员工在未来的职位上得到。
绩效管理体系考核指标优化。目前，烟草系统内部的绩效考核只是对企业职工工作业绩的评价，绩效考核指标的确立也只与职工个人工作成绩相关，指标简单、形式单一。而且，烟草系统的绩效考核管理注重的职工的基本技能，经常忽略职工岗位测评和能力水平的考核，长此以往，被考核的企业职工也是疲于应付，导致烟草系统无法得到职工真实的综合能力评价。现代市场经济环境下，烟草系统需要明确每个职工的岗位职责，创造积极向上的工作环境，保证企业职工的个人潜能能够得到最大发挥，并以此作为企业绩效考核的标准，对职工进行考核测评。运用能力素质模型判断不同岗位职工的能力素质特征，以及其胜任该岗位的实际能力。
建立有效的考核反馈机制。在传统烟草系统的绩效考核管理体系环境下，没有完善可靠的监督机制和反馈机制，企业绩效考核管理的最终目标是有效提高企业运营绩效，并不是对职工的惩罚与奖励，目前，烟草系统绩效考核管理的应用仅仅是对职工绩效工资的发放额度，并没有真正应用到企业职工培训学习、干部任免的过程中。因此，在烟草系统竞争日益激烈的背景下，企业要想在烟草行业中保持一定优势，必须建立完善的绩效考核管理体系，不断改善和提高企业与职工的个人绩效水平，才能真正实现烟草系统的战略发展目标。为了保障烟草系统绩效考核管理体系的科学实施，需要制定良好的沟通反馈机制，创建多元化绩效考核管理结果应用制度。
烟草系统绩效管理体系优化方案构建建议
制定科学合理的绩效管理指标。烟草系统在制定绩效管理体系时，不能单一注重绩效考核指标的确立，要特别重视绩效考核管理机制的发挥作用。由于烟草企业绩效考核管理的最终目的是有效提高企业工作效率和生产质量，因此，在绩效考核指标确立过程中，应该着重考虑职工对企业的贡献。
提高绩效管理评价的合理性。烟草系统在制定企业业绩指标时，需要对企业职工进行绩效考核管理的培训与辅导。烟草系统的绩效管理在性能要求和实际使用方式方面具有较大差别，正确的绩效管理方式是考核与反馈相互结合，企业管理人员完成业绩考核工作的优劣情况不仅与与职工打分评定相关，还需要管理人员与企业职工进行绩效面谈，确保反馈渠道畅通，持续改善企业业绩。
【关键词】 救捞；绩效管理；关键指标体系（KPI）
为响应国家对事业单位提出的新要求，推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实，救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验，从2011年起，计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位，于2010年启动前期准备工作，形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。
1 开展救捞绩效考核基本情况
救捞绩效考核的发展是理念创新的过程，也是理念实践的过程。通过思路创新，救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系：考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次；考核指标涵盖综合管理、专项工作（救助、打捞、飞行）及安全管理等三大内容；考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成，有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。
通过实施综合绩效考核，救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高，精细化管理不断优化，科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。
2 绩效考核在企事业单位的实施
为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况，开阔眼界和思路，查找自身存在的困难和问题，为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力，交通运输部救捞局组成调研组，于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作，并制定了详细的调研计划，制作了调研提纲和调查问卷，有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位（中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等）开展了调研工作。
通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式，调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况，并就相关问题与调研单位进行深入探讨。
2.1 现 状
2.1.1 普遍建立绩效考核体系
调研发现，各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析，形成岗位说明书，明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容，建立健全了绩效考核规章制度，初步建立了绩效考核体系。
2.1.2 逐步加深绩效考核意识
通过座谈和问卷调查，78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理，其余的21.2%认为有必要开展绩效管理；基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。
2.1.3 绩效考核有待进一步完善
调查发现，绩效考核工作有时只停留在表面，还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”，集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面；在考核主体的确定上，对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议，大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”，设置多个考核主体，而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”，超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。
2.1.4 绩效管理需实现战略引领
调查显示，超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系，也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而，绩效管理体系的构建还处于初步阶段，许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度，并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施，致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。
2.2 启 示
此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门，又有进行广泛实践的企事业单位；既有各级领导干部，又有具体工作人员，因此，具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。
2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施
（1）强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础，包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容；岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度，是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系，为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。
（2）突出核心指标。考核指标的制定需经历简繁简的过程，是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系，又要做到统筹兼顾、突出重点，重视核心指标的引入，尤其是在考核履职情况的同时，将个人能力素质考核指标纳入其中。
（3）加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例，原则上应达到30%。同时，将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩，突出综合绩效考核的导向性和权威性；加强反馈机制，引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。
（4）充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资，对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义；另一方面是事业单位分类改革的影响，既要考虑各事业单位的不同性质（包括经费总量及划拨方式等），又要兼顾各自的实际承受能力。
（5）加快建设人力资源信息系统。调研发现，大型国企均已实现绩效考核的信息化管理，而事业单位多为传统人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于统一考核指标和评分标准的口径。
2.2.2 推动绩效管理体系转变
实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促进救捞系统认真履职的发动机，是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下，开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径，是全局性重点工作，因此，加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变，具有重大意义和深远影响。
2.2.3 强化战略管理思维引导
在未来发展中，救捞系统要立足于“四个交通”的建设，坚定不移地强化“四项战略”的实施，研究制定救捞战略发展规划，加强顶层设计和长远规划，把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合，以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念，进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性，提高工作的系统性、预见性和创造性。
绩效管理与战略管理相联系，凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中，积极强化战略管理的引导作用，不仅有利于提高绩效管理水平，而且有利于实现救捞系统的战略目标。
3 建立救捞系统绩效管理体系的举措
为充分借鉴调研的成果，调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措，将救捞系统战略目标分解为部门和职工，形成绩效指标体系，并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。
3.1 基本思路
以战略思维为引导，以改革创新为动力，以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点，根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求，综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况，不断完善救捞系统战略性绩效管理体系，全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略，加快推进“四个转变”，即：发展战略由行业战略向国家战略转变；待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变；防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变；救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。
3.2 主要举措
建立救捞系统战略性绩效管理体系，主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。
3.2.1 目标体系
建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。
（1）工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划（20142020年）》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见（20122020年）》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作，分析战略实施的关键因素，形成工作目标。通过战略目标的分解，制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标，确保各项工作的“战略导向”。
（2）绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系（KPI），是战略性绩效管理的基础，是将战略目标分解为可操作目标的工具，是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。
在救捞系统战略性绩效管理体系中，以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力，主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等；打捞工作的核心在于价值链整合，即价值创造、价值评价和价值分配等，主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面；通用工作的核心在于组织执行力，即能够推动落实各项工作，并完成战略目标的能力，主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面；职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度（职业道德）考核等部分。
3.2.2 实施体系
绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础，包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中，各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议，对考核情况进行监督，及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题，并通过绩效辅导和绩效改进手段，保证绩效考核工作顺利完成，使战略目标落到实处。
3.2.3 制度体系
绩效管理制度是绩效管理体系有序运行的有力支撑，能够体现公平、公正原则。建立与绩效管理相配套的包括绩效考核管理规定及实施细则、职工个人绩效申诉、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核结果应用等管理制度，使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。
在如何界定教育绩效这个问题上，似乎教育专业人员与教育行政人员走到了两个极端，也很难有对两者进行调和的可能。在教育实践中，尽管教师绩效工资政策己经普遍实施，但学校和教师对这个政策的排斥力度仍然很大，这一政策在学校中的实施成效也不明显。从以上分析可见，不论是作为教育专业人员的学校和教师，还是作为政策决策者和执行者的教育行政管理人员，他们的观点都有一定的道理。但是，既然双方都有一定的道理，那就意味着每方都有吸纳对方合理性道理的必要。如果教育专业人员仍然坚持教育绩效与学生学习成果的分离论，认为这会有利于学校和教师专业自主权的增大，也会让教育活动更符合学生成长的天性，但如此一来，集体教育的规模效应就难以实现，教育教学资源的有效使用就非常困难，对优秀教师和学校的激励也会显得无力。同样地，如果教育行政管理人员仍然坚持教育绩效与学生学习成果的强关联论，认为这会释放出那些优秀教师和学校的办学活力，那么，在客观上它也会挫伤学校和教师的教学积极性，甚至引发更为短视的教育教学行为。
若要协调教育专业人员和教育行政人员之间的观点，就必须从教育系统建设的视角来审视教育绩效管理，毕竟教育绩效管理只是学校管理体系中的一个部分。很明显，在学校管理体系里，如果不把教师教学行为与学生学习成果关联起来，则既会导致教师个体教学行为的低效，也会降低教师间在助力学生学习上的合作意愿;但如果把管理体系完全建立在绩效管理上，这也会让教师只做有利于学生短期成绩的事，而对学生长期发展不再引领和关心。因此，在整个学校管理体系中，需要在效率提升方面，理解并落实教育绩效管理;与此同时，还需要开发更多的管理工具，激励教师对学生全面发展和可持续发展给予持续引领，鼓励教师在教学岗位上不断充实自己的教学实力，让教师为学生提供更丰富的学习资源和学习机会。与教育系统的复杂性一样，学校管理体系也应该是各种管理工具的集合。要解决不同的管理问题，自然需要不同的管理工具;也因为有不同的管理工具，才能解决不同的管理问题，从而保证整个教育系统的有效运行。
教育教学过程，既不像产品生产那样可控制，也不像商品销售那样可计量。但是，为了让整个教育教学过程更加科学化和透明化，就需要对教的投入与学的产出进行量化，这既能够明晰教与学的过程，又可以据此考核教师教学绩效，奖励教师投入，激励教师更愿意投入。但是，不论是教的过程，还是学的过程，我们都还须明白，除了科学的力量之外，仍然需要大家主观的努力。不论是教的周期，还是学的周期，都不是一个封闭的循环，而是一次长程的旅行。今天的教师投入往往换不来学生明天的收获，而是为后天的收获、甚至更遥远的未来打下基础。因此，当我们期待用绩效管理提高教育效率时，还要考虑到，教育不但要效率，还需要更为长远的等待。当我们期待用绩效管理激励教师更愿意投入时，既要考虑到教师会为了绩效工资而受到激励，但也要考虑到如何培育教师愿意长期坚持和不懈努力的动因，也就是他们对教育事业的热爱，以及在教育事业过程中收获的成就感与荣誉感。未来教育绩效管理的方向，将逐步从以个人德、才、资为主转换到以教师专业发展、教师质量和教学业绩与质量为主，使得工资水平和结构既体现教师自身的素质与能力，又反映他们的教学业绩与质量。
对待教育发展的态度，一直在人性化与技术化之间徘徊。不管是教育目标的人性化，还是教育过程的人性化，始终是教育的内在需求。但越是人性化的教育目标，越是人性化的教育过程，虽然让我们获知了教育本质，但在教育效率上却让我们越来越难以忍受。尤其是随着大规模教育的开展，对教育效率的追求开始成为教育发展中的主要矛盾，于是教育技术化开始成为教育发展的主攻方向。在硬件的技术化上，还是深受教育部门喜欢的，毕竟可以减轻或替代教育中的大量劳务类工作;但在软件上的技术化，尤其是在管理上的技术化，虽然也可以提高教育效率，却一直很少有机会进入教育领域。即使进入教育领域，也由于与教育人性化目标和过程的冲突，受到大家的抵制与排斥。事实上，在教育领域中实施绩效管理，一方面旨在提高教育领域的管理效率，通过管理方式的更新与优化，来提升大规模教育的办学效率;另一方面，还希望通过对教育绩效的深入探讨与科学界定，从技术层面将原本人性化的教育过程与目标，转化为更具可操作性和可测量的技术与目标，从而推动教育发展水平的提升。
因此，我们一方面需要从管理学的视角来理解绩效管理。但我们更需要从教育学的视角来建构绩效管理。只有把绩效管理融入学校管理体系之中，在学校管理中找准自己独有的功能定位，才可以避免与学校管理既有模式的对抗，而有了与既有模式的妥协，有了绩效管理独有功能的发挥，才可能最终推进整个教育体系、教育效率的提高和教育品质的提升。（本文由提供，如有更多需要，可登陆 咨询客服。）
【关键词】绩效管理;erp
1 项目研发背景
绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。
国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的 发展 时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定 科学 的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。
笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有 现代 化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。
因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在erp系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。
2 绩效管理系统研发思路及构架
2.1 研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、kpi管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位kpi。
2.2 系统构架:绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分:
2.2.1 绩效计划:即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。
2.2.2 动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
2.2.3 绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。
2.2.4 绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。
2.2.5 绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。
图1
作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。
3 绩效管理系统的信息化
3.1 实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。
绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过erp进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过erp能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。
3.2 绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司erp系统完成,在erp系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。
功能模块见如图1:
本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:
3.2.1 流程图,见图2。
3.2.2 流程说明
图2
(1)绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。
(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。
(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。
(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并。
(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。
4 结论
笔者通过建立 科学 合理的公司绩效管理系统,实现了“计划管理为龙头、预算管理为基础、财务管理为核心、过程控制为保障”的经营管理思路;实现了管理重心下移,充分发挥部门负责人的领导、管理作用。通过调研了解到,与同行业同规模设备管理 企业 对比,因公司实施绩效评价体系,人员精简近800人,按人工成本6万元/年 计算 ,每年仅人工成本节约近4800万元。
参考 文献
由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。
1 绩效管理系统的目标
我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：
指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。
绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。
绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。
在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：
（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；
（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；
（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。
2 绩效管理系统总体框架
系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。
外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步
业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。
绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。
门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。
3 绩效管理业务分析
3.1 业务范围
绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：
（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；
（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；
（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；
（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。
3.2 业务特点
班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：
3.2.1 工作效率和工作质量并重
一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。
3.2.2 工作协作要求高
班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。
3.2.3 工作多样化、分工细致
不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。
3.2.4 有具体的作业规范要求
无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。
4 绩效管理体系
班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。
绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。
绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。
绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。
绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。
绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。
绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。
5 结束语
随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。
绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。
参考文献
[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.
[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.
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