职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。
一、本文提出的重要概念
1.超标准目标
超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。
2.岗位贡献价值
岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。3.晋升系数和工资增长系数晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。
二、建筑施工企业职业生涯通道设计
职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。
1.职业生涯通道的构成原则
（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。
（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。
（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。
（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。
2.建筑施工企业岗位归类
（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。
（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。
（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。
3.职业生涯通道路线
第一类，管理类岗位内部通道；
第二类，技术类岗位内部通道；
第三类，操作类岗位内部通道；
第四类，由技术类到管理类通道；
第五类，由管理类到技术类通道；
第六类：由操作类到技术类通道。
4.职业生涯通道选择方式
（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。
（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。
（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。
（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。
三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划
1.职业能力自我认知及调整
职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。
2.人格特征自我认知及调整
人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。
（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。
（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。
（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。3.自我培训自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。
四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划
1.培训需求分析
培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。
2.培训需求的主要内容
(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。
(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。
(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。
3.培训计划制定与实施
(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。
(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。
(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。
4.培训的方法
培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。
5.培训效果评价
培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。
五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划
1.晋升系数的数值与个人晋升系数
晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。
2.超标准目标
(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。
(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。
(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为0.1)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点,10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。
3.岗位贡献价值的数值
岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。
4.晋升计划与奖励计划
晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。
六、基于工资增长系数的增资计划
1.工资增长系数计算
工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。
2.增资计划
企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。
出口锐减、订单减少、开工不足、人力成本上升……这些自2011年下半年开始出现的“热词”，今年更加频繁地出现在我们的视野中。当前有许多企业都开始考虑冻结调薪计划和招聘计划，原有的经营管理策略也变得更加保守。宏观经济与实体经济的“减速+拐弯”（经济放缓+企业转型）所带来的双重影响不仅仅表现在企业的业绩上，还表现在人才管理上。处在危机之中的企业，又该如何用事业来保留人才呢？
人才晋升的常见误区
从某种意义上说，员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工，还会“制造”出一个不称职的管理者，进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以，在考察候选人时，还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评，做到“兼听则明”，将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类：
重业绩轻能力
大多数企业在提拔员工时，通常都会关注被提拔者的业绩，而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。
不可否认，业绩是工作能力最为重要的表现方式，业绩优秀的员工也确实有充分的理由获得更多奖励——这种奖励不仅是薪酬福利上的，还包括很多非物质奖励。但是，衡量管理者是否胜任或优秀，业绩只能作为其中的一个指标，除了业绩，还需要具备管理者所必需的基本能力，例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等，而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。“重业绩轻能力”的评判方法在选拔管理者上是一大忌。
考察不充分
晕轮效应（Halo Effect）造成的影响远比我们认知到的要大得多。人们很容易将某个人的优点放大，甚至延伸到与其原本优点不相关的方面。如果在提拔员工时陷入这个误区，就会导致许多潜在风险和隐患出现。例如，某个员工一直很勤恳，其上司恰恰很欣赏具有勤恳品质的员工，甚至将对该员工的好感放大，从而忽略了该员工的缺点，这就是典型的晕轮效应。如果仅仅是持有好感就将其招至麾下，最坏的结果也就是识人不当，但如果将这个勤恳的员工提拔到管理岗位，理由显然是不充分的。
忽略被提拔者的职业定位与偏好
不是所有的员工都能成为管理者，也不是所有的员工都乐于成为管理者，问题在于有相当多的领导认为所有员工都愿意成为管理者。在许多未导入宽带薪酬和多通道晋升机制的企业中，薪酬福利的提高确实能通过行政等级的提升来实现。
虽然在许多企业中，升职就是加薪的代名词，但同样不可忽视的是，仍有部分员工并不愿意担任管理职务，他们更愿意在原岗位上工作。在不了解被提拔者的职业定位与偏好的前提下一厢情愿地进行岗位提拔，不仅会使被提拔者产生抵触心理，还会让真正适合并且有意愿担任管理岗位的员工错失机会。
多通道晋升优势何在
多通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，例如技术通道、内部顾问通道等。与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制具有三大优点：
公平性与匹配度的结合
优秀的员工理应得到更多的关注和激励，但激励显然并不只能通过薪酬福利这一条渠道实现，企业还需要在职涯设计、专业发展上给予员工更多激励。此外，企业也应当重视一个现实问题——优秀的员工是否与管理岗位匹配。
多通道晋升提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度的有机结合。
拓宽职位发展通道
企业里的管理岗位永远是稀缺的。虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争势必会加速人才的流失。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上，开辟了更科学高效的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而降低了人才流失的风险。
丰富人才激励方式
人才的保留和激励方式最常见的有三种，即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。对某些员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。
依据马斯洛的需求层次理论，人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，会开始关注尊重和自我实现的需求，也就是对事业拓展的渴望。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后，单向的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题，因此，企业需要给予这些人才事业拓展的平台和机会，否则将会面临优秀人才的流失之忧。
如何建立多通道晋升机制
建立多通道晋升机制，大体上有四个步骤：
第一步：划分职位序列
职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。例如，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等；而一个代工企业，尽管人员规模可能达到数千乃至上万，例如给苹果代工的鸿海，但是人员都集中在生产制造部门，其岗位数量也非常有限，因此并不是具有完整职能的生产制造企业。
如果是职能较为齐全的企业，在职位序列划分上的通常做法是采取合并同类项，即根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列，例如研发与技术合并为技术序列，生产与质量管理合并为生产序列，销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列，其他的部门则设置成独立的序列。
第二步：构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系
构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。
在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。
需要特别注意的是：在同一序列或同一部门内的相同职位之间，例如总账会计与成本会计，在任职资格上最重要的差异并不仅是诸如工作经历和学历这类基本任职条件，而是涵盖了知识与技能的结构和知识与技能的层次上的差异，同时也包括能力素质的差异，例如，成本会计通常可以不需要熟悉公司的其他业务，但总账会计则必须深刻理解公司的业务以及公司所在行业的运作特点，表现在能力素质上就是总账会计要比成本会计具备更好的的沟通能力和整体性思维的素质。
建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。
第三步：设计晋升通道及晋升标准
专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实存在。例如生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。
晋升通道的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。
无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。标准的建立和选取，可以直接引用任职资格的相关要求，即无论是晋升还是平调，首先考虑候选人是否具备以及在多大程度上具备新岗位的任职资格，具体在此不再赘述。
第四步：依据评价机制履行评价流程
绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命的方式。任命制最大的弊端在于过分强调组织意图和长官意志，容易忽略被提拔者的意愿。最恰当的做法是采取以内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。具体如下：
1.内部公告与报名
将招聘职位或缺编的职位整理成招聘启事，并在启事上注明任职资格或报名条件，在企业内部进行公告，鼓励员工报名。除非明确要求某职位必须从内部招聘，否则内部公告可以与外部招聘同时进行。
2.职位申请与候选人评审
如果所招聘职位并非缺编而是取代现有的在职者，为避免引起不必要的麻烦，应对所有申请人的资料进行保密，在最终确定候选人之前避免对第三方公告。
候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成。最佳实践组合是人力资源部、用人部门负责人（或隔级上级）、分管副总三方合作组团。评审的内容包括任职资格、过往业绩、相关部门满意度评价以及下属反馈等。
3.公示
对通过终审的拟晋升人员进行公示。在指定时间内如无异议者即可履新；如有异议，可由评审委员会成员安排专人去核实情况，如异议不涉及法律法规及道德操守，也不违背任职资格，通常可以忽略不计。
4.入职宣誓
入职宣誓是指被提拔者入职之后，根据由新职位的职位说明书和绩效目标综合形成的目标责任书，在入职之后履行职位要求上的非绩效类的承诺，例如道德伦理、职业操守等。
入职宣誓不是简单的仪式，而是一种正式化、公开化的履约宣言——将自己的承诺公诸于众，让自己的行为与目标接受同事和领导的监督。
第五步：打通晋升通道与学习培训体系的接口
关键词：晋江市 人才 经济转型升级 支撑引领
工业经济时代是产业集聚人才，知识经济时代是人才引领产业，在国内外经济下行压力加大，晋江市经济社会发展的空间受限资源要素瓶颈进一步凸显，以及企业经济增长方式粗放产业层次偏低同质化竞争激烈创新步伐不快等内在问题逐渐显现的背景下，晋江市经济社会进入了创新驱动转型发展的关键时期，而创新驱动转型发展，根本在人才，关键在人才。
一、人才是推动晋江市经济社会发展的原生动力
改革开放以来，晋江市利用侨乡优势，以“敢闯、敢拼、敢为天下先”的创业精神，从“三闲”起步，先后经历了从“质节立市”到“品牌兴市”再到“改制上市”的三大里程碑式跨越发展，走出了一条独具特色的经济发展路子，县域经济连续14年位居全国第5～7位，综合实力持续位列全省县域首位，创造了闻名遐迩的“晋江经验”，形成比较明显的竞争优势。这主要得益于晋江市始终坚持把做好人才工作作为推进转型跨越的基础工程，培育了一支与经济发展阶段相匹配的人才队伍；得益于晋江市始终把实施“人才强市”作为经济社会发展的优先战略，创办了全国首家设在县域经济体的博士后科研工作站，举办了八期企业总裁研修班，出台了全省力度最大、覆盖最广的引才政策，成立了全国首个县级博士协会，引进了中国海峡（晋江）人才市场、智通人才连锁集团等人力资源专业机构，举办了首届“中国，福建海外人才创业周”晋江专场对接活动等，为晋江市经济发展产业升级注入了强大的活力提供了有力的支撑。
二、人才是经济社会转型升级的第一推手
（一）人才是加快提升区域竞争力的决定因素
区域发展的竞争，归根到底是人才的竞争，随着海西发展战略厦漳泉大都市区和泉州环湾城市的深入推进，区域一体。同城发展已是大势所趋，区域竞争已演变为人才竞争，晋江市只有迅速提升人才竞争力，才能在新一轮竞争中立于不败之地。但是，目前晋江市人才总节与经济社会发展不相适应的问题依然存在，高层次。高技能人才缺乏的问题比较突出，如在晋江市引进的优秀人才中，尚无国家“”入选，主要原因在于城市化水平明显滞后于工业化发展，城市环境对人才的吸引力不足，地域文化中还存在一定的排外倾向，缺乏一个“海纳百川”的人居环境。
（二）人才是加快产业转型升级的核心要素
人才作为一种特殊的战略资源，相对于物质资源、环境资源、资金资源，更具创造活力增长优势和可持续发展能力。加快产业升级和经济转型既要依托产业形成人才竞争的比较优势，又要领先人才优势快速发展创新型经济，以人才高地建设带动产业高地、创新高地建设，就晋江市产业发展现状：从全市看，以拼人力，高耗能，多占地的传统经济增长方式已经难以为继，生产环境、资源要素的制约，使我们再无法依靠粗放扩张实现可持续跨越式发展：从产业来看，三产弱而工业独大，工业又以劳动密集型产业为主，新兴产业高新产业占比例偏低，产能过剩、同质化竞争库存增加已成为传统产业当前最大难题：从企业来看，虽然民营企业遍地开花，但多数企业发展水平不高，刨新步伐还不快，缺少一批刨新型的领军企业。解决这一系列问题，根本的出路在于创新，关键要靠科技力量，而人才是创新的最核心最活跃的因素，也是创新创业的决定性因素。
（三）人才是加快城镇化建设的重要支撑
城镇化不是简单的造城运动，必须要注入人文理念才具备生命力。首先要理清新型城镇化需要什么样的人才，要根据产业发展做好人才顶层设计。针对长期以来城市化滞后于工业化的不利局面，晋江市提出“产业提升，城建提速”的发展战略，集中优势做大做强中心城区，统筹兼顾推进小城镇建设，加快全市转型升级，形成与经济结构调整相匹配的城市功能，在持续城市更新中提升城市品质，而要推进这一进程，建设新型城镇化，人力资源是不可或缺的第一要素
当务之急，我们需要一批优秀的城市设计师，急需一批城市规划，建筑学，土木工程，道路交通，风景园林等紧缺专业人才，来帮助规划我们的城市，营造良好的城市环境，并以此为平台吸引更多的人才等资源集聚，在推进城镇化的同时，还应根据城市功能定位，引进相应的人才，加快产业转型提升。
三、发挥人才在经济转型升级中的支撑引领作用
（一）注重高端引领，以更高的平台在助推产业转型升级上求突破
1.加快集聚培育各类领军人才。实践证明，加快集聚各类人才，特别是新兴产业领军人才，是实现经济转型升级最有效的途径。实施“智岭慧谷”计划，启动建设高端人才创业园。留学人员创业园和大学生创业园；实施“领军团队”计划，着力引进具有国内外前沿学术水平的海外高层次人才国家“”入选和两院院士，通过领军人才的引领带动，吸引一批创业创新团队；实施“领袖菁英”计划，培养一支具有战略眼光，勇于开拓进取的企业家和高管人才队伍，积极资助企业高管和技术人才到高等院校，科研院所以及著名企业研修培训；实施“金蓝领”计划，依托晋江市现有高职高专职业学校和行业龙头企业，启动建设一批高技能人才公共实训基地，技能大师工作室，为晋江市打造先进制造业基地提供人力支撑；实施“金梧桐”计划，启动建设集生活居住，文娱休闲和公共服务于一体的人才安居园，制作“优秀人才尊享服务一卡通”，使晋江市成为高层次人才创业生活的良好港湾；实施“人力共享”计划，成立“晋江市人力资源服务机构联盟”，积极引进国内外著名人力资源专业服务机构进驻，大力开展跨区域人才资源交流合作，提升人力资源专业化服务水平，为晋江市产业转型升级提供人才要素支撑。
2.构建高层次人才集聚平台。一是要继续完善博士后工作站的功能，博士后工作载体的建立一直是晋江市扶持企业创新的重要平台，博士后科研工作站为高等院校，高层次人才与企业搭起了联系桥梁，是产学研相结合的有效途径，要进一步注重依托博士后项目，实行“引进高校博士+科研团队”模式，以项目吸引博士后特别是工学，理学博士后进站，通过招收一名博士后，构建一个科研团队，培养一批创新人才，带动企业人才队伍整体水平的提升，二是要充分发挥晋江博士协会的集聚功能和桥梁作用、协会现有会员268名，分布在海外9个国家（地区）和国内18个城市，一半以上从事自然科学研究，要充分挖掘这部分资源，重点实施建言，助力，汇智，家园等“四项计划”，吸引更多高层次人才带项目，技术，团队前来晋江市发展，面向政府，企业和社会组织推广会员科研成果，构筑晋江发展的“人才库”“智囊团”和“创新源”、三是要积极争取全省首家专家服务基地落户晋江市、主动对接国家人社部开展的“万名专家服务基层计划”，积极争取省“专家服务基地”落户晋江市，集聚一批国内顶尖的院士专家到晋江市开展服务，以专家服务基地为平台，承接专家智力资源转移，组织专家进行项目研发，成果转化，合作攻关，培养人才，技术咨询等，进一步助推晋江市产业转型升级。四是要鼓励企业设立院士专家工作站，充分发挥现有国辉、盼盼、金保利等3家院士工作站的作用，通过院士的引领带动，吸引创新团队为企业的自主创新提供技术支撑。五是要推进晋台人才交流合作。依托“6・18”平台，加强与台湾著名人力资源服务机构的交流和合作，建立两岸人力资源机构联系合作机制，加强台湾专家成果的征集、推介、引进和对接，争取台湾专家带项目带资金带技术来晋江创业，鼓励晋江市企事业单位聘用台籍专业技术人员从事课题研究，项目咨询和技术指导。六是要创新人才引进方式。围绕产业提升和培育战略性新兴产业需要，根据主导产业，重点项目重点工程的发展方向，编制《晋江市紧缺急需人才引进目录》，采取“走出去请进来”“柔性”与“刚性”相结合的引进方式，大力引进各类急需急缺人才。七是要充分发挥“科技强市专家顾问团”的作用，为晋江市政府企业决策提供智囊支持。
3.构筑产学研对接平台。一是抓创新载体建设，支持企业设立技术研发中心、重点实验室等创新平台，聚集优秀研发人才，促进产学研一体化。同时，引导企业建立以高等高校，科研院所为依托，以项目合作为媒介，以高层次人才为纽带的利益共同体，围绕项目带动战略引进人才智力。二是抓创业载体建设、积极打造创新创意集聚区，高新技术孵化器和创新人才栖息地，加快三创园，洪山文创园、纺织服装研发基地等创业载体的建设，引进和培育一批创新创业领军人物，创新创业团队和创新创业人才，着力解决一些核心技术难题，创造一批高新技术成果，带动一个新兴产业。三是抓成果转化平台建设。借助“4・18”“6・18”“9・8”等项目对接平台，组织产业人才对接峰会“中国，福建海外人才创业周人才与项目晋江专场对接会”等活动，吸引海外人才来晋江创业和推动新型技术成果落地晋江市。四是抓公共研发平台建设。成立产业发展引导小组，聘请国内外科研院所的专家对晋江市食品、建陶、制鞋、纺织服装和机械装备等支柱产业生产。管理中的共性技术、关键技术进行广泛调研，有效地推进传统产业的技术创新和产业升级。五是抓校企合作平台建设。加强校地人才合作，深化与东华大学等院校在纺织鞋服技术的集成。孵化和集群产业化方面的合作，深化与北京大学在科技开发人才培养医疗卫生等方面的合作。适时举办全国性的校企人才合作峰会，加强晋江市企业与全国高等院校的长期流与合作，鼓励企业与高等院校。科研机构建立人才科技协作机制和产学研战略同盟，组织校企之间就人才培养。项目论证技术开发成果转化等方面开展广泛合作，增强企业核心竞争力。
（二）注重观念更新，以更实的举措在促进人才素质提升上求突破
1.实施人才素质提升工程。一是加强企业经营管理人才队伍建设，以新生代企业家为重点，继续举办不同专题的总裁班，通过到著名高校集中培训和到国内外著名企业跟班学习，进一步提高企业的现代经营管理水平，组织产业集群核心企业上市公司及上市后备企业的高层管理人员，围绕生产管理，营销企划，财务管控，采购物流，人力资源等五大通用模块进行分类培训、成立职业经理人协会，开展职业经理人的资质认证培训，逐步规范职业经理人市场，努力建设一支高素质的职业经理人队伍。二是加强专业技术人才队伍建设。推进专业技术人员继续教育的制度化，争取在晋江市设立非公经济组织中级专业技术职务评委会，并把评审工作覆盖到全市所有非公企业，促使现有专业技术人员有效更新知识体系，构建分层分类的专业技术人员培养体系，为高层次人才在科研项目申报、成果评选方面提供支持，在学习考察学术交流方面提供资助，不断提高专业技术人员的科学素养学术水平和创新能力。三是加强高技能人才队伍建设。实施高级技师培训工程，加快高技能人才培养示范基地建设，探索在重点行业企业设立技师工作站，培养一批适应晋江市发展需要的技师和高级技师。广泛开展各种形式的职业技能竞赛和岗位练兵活动，做好省首席高级技师和省优秀高技能人才推荐参评工作，激励技能人才向上发展。
2.加快开发培养本土人才 一是要提高晋江市乡土人才素质。在加强本土企业家培训的同时，切实加大对农村闲散人才的培训力度，鼓励企业使用本地人员，积极为农村闲散人才创造更多的就业机会，打人才“永久牌”，最大限度地盘活农村闲置人才资源。二是要积极引导毕业生自主创业，做好高校毕业生就业工作对于保障改善民生维护社会和谐稳定，对于优化人口结构，合理配置人才资源，集聚人气优势，推动城市转型升级具有重要意义，建议在洪山文创园建立大学生就业见习基地和创业孵化基地，作为吸纳，服务优秀高校毕业生的重要窗口；利用晋江市安置房资源，建立“大学生公寓”，以较廉价的租金出租给在晋江创业的高校毕业生；建立大学生创业服务平台，鼓励支持大学毕业生开办网店从事创业实践活动，提供创业辅导和便利条件，多渠道建立创业专项扶持资金，拓展大学生创业融资渠道、
3.打造高层次、全方位的人才培养平台 一是启动“晋江财智论坛”，定期邀请两岸四地一流的专家学者围绕晋江市的重要课题，热点问题进行传经布道，共享专家学者的思想盛宴，同时注意兼顾学院派和实战派专家的统筹选择。二是鼓励校企联合办学，走“校企合作，产学互动”的办学之路，推进高校与企业人才合作。三是积极引进高校到晋江市办学，积极推动“211”“985”高校到晋江市设立二级独立学院，重点构筑与晋江市产业发展需求相衔接的人才培养体系。四是大力发展实用型职业教育，立足区域经济发展，调整职业教育布局，统筹专业设置，重点培育面向先进制造业的实用型、技能型人才，做到专业对接岗位专业链对接产业链。五是开设网上继续教育培训系统，重点将非公企业人才继续教育纳入培训范畴，构筑企业终身教育体系。
（三）注重整体规划，以更宽的视野在忧化人才创业创新环境上求突破
1.优化政策体系。按照“突出业绩体现能力”的原则，采取多元评价要素，进一步细化优秀人才的认定标准，形成一个覆盖广泛，结构合理，梯次分明的优秀人才认定体系，努力建设人才政策洼地，充分集聚国内外各类优秀人才在晋江市创新创业。
2.优化生活环境 结合城镇化进程，探索通过租房补贴购房优惠建设人才公寓等方式，解决来晋人才“住房难”问题；结合户籍改革进程，完善人才居住证制度，让外来人才享有市民同等待遇，结合企业上市进程，倡导企业建立年薪制、股权制期权制等多元化分配体系，鼓励人才以技术专利管理等要素参与分配，让人才安居晋江，长留晋江。
3，优化人文环境。积极推荐各类人才参选参评党代表、人大代表、劳动模范荣誉市民“美丽晋江人”“三个文明”建设先进个人等社会荣誉，使外来人才人才享有实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感得到社会承认的荣誉感。
4，优化学术环境，进一步完善专家活动中心服务功能，为高层次人才提供优质的学术交流条件，探索成立晋江市职业经理人协会，为职业经理人和高层次人才提供一个分享经验沟通交流学术研讨的平台。
按照市区委统一部署和工作要求，__乡将村级党组织“升级晋档、科学发展”活动作为统揽农村工作的总抓手，突出农民增收，兼顾新农村建设各个方面，采取摸底子、定盘子、结对子、鼓袋子、做样子、抓票子、压担子“六子”联动，强力推进全乡村级党组织“升级晋档，科学发展”活动深入开展。
进村入户摸底子。该乡坚持把摸清底子、分级建档作为升级晋档工作的基础，组织联村部门、驻村干部逐村调研摸底，摸清全乡12个村经济社会发展现状和党建工作等综合情况，研究制定农民人均纯收入调查统计方案，分级对乡村干部进行专题辅导培训，确保农民人均纯收入数据客观真实，按照“升级晋档、科学发展”的要求，乡上分级建立台账，规范档案资料，形成表、卡、册、牌、网为一体的“升级晋档、科学发展”活动档案体系。
制定规划定盘子。为找准工作着力点，成立专题调研组，先后深入村组、深入农户农中调研，广泛征求意见建议，并组织部门负责人、各村党支部书记赴运溪乡、建民镇学习先进经验，召开座谈会进行讨论，进一步理清工作思路，明确工作重点。在此基础上，紧密结合乡情实际，研究制定实施方案和升级晋档规划，明确目标任务，力争到20__年，全乡农民人均纯收入达到5000元以上，一、二类村党组织达到全乡村级党组织总数的40%，四类村党组织减少到总数的10%以下。同时将升级晋档目标任务逐级分解落实到年度、到到部门、到村、到农户，推动活动有序开展。
一户一策鼓袋子。把增加农民收入、鼓起农民钱袋子作为升级晋档的核心来抓，积极探索农村工作新机制，从一家一户抓起，从具体产业项目抓起，做到“六到户”。一是摸底调查到户。组织干部按照一户一表要求，进村入户摸底调查，帮助农户算明白账，摸清农民收入来源，把农民收入构成吃透、底数搞清，明晰促进农民经营性、工资性、转移性、财产性收入增加的具体思路和实现途径。二是分级建档到户。根据农户收入状况，按照年人均纯收入8000元以上为示范户、5000-8000元为殷实户、3000-5000元为温饱户、3000元以下为帮扶户、农村低保、五保以及痴傻哑户为政策关怀户，对农户进行分类，分级建立农民增收工作档案。三是增收目标到户。一户一策，从壮大茶叶、畜牧、蚕桑、劳务输出等特色产业、促进农民转移就业等方面，帮助农户制定年度增收计划，并向农户发放增收明白卡，将增收措施细化到产业、到项目、到户、到人，落实帮扶人和联系电话。四是领导包抓到户。建立领导联村抓户制度，级领导、县直部门和驻县单位主要领导、乡镇副科级以上领导建立联系点，并且包抓2户以上产业大户和农村经纪人。五是结对帮扶到户。以农民人均纯收入低于5000元的农户为重点帮扶对象，对有劳动能力的，帮助选择1-2个( ）发展项目，掌握1门以上实用技术，解决生产经营过程中资金、流通等方面的困难。对缺乏劳动能力、生活困难的党员群众，进行定期或不定期走访，让他们感受到党和政府的温暖。六是考核奖励到户。每年在表彰奖励村党组织的同时，对发展变化较大的殷实户、温饱户、帮扶户等各类农户、产业大户和结对帮扶成效显著的党员干部同步表彰奖励。
整合项目抓票子。把村级党组织“升级晋档、科学发展”活动与“新农村示范村”、“扶贫开发重点村”、“一村一品示范村”建设紧密结合，规划先行，整合项目，捆绑投入，整村推进。各部门把升级晋档项目纳入全乡项目建设总盘子，重点向当年升级晋档的村倾斜，保证确定的重点村有序升级晋档。
为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性，特制定本管理制度。
第一条
员工晋升的基本原则及条件
1、符合公司及部门发展的实际需求。
2、晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。
3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。
4、晋升员工通过人事行政部的晋升考核。
第二条
人事审批权限
1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核，总经理任命。
2、部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核，人力资源部任命，总经理签批。
第三条
晋升管理流程
1、员工晋升申报
1.1.
由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。
1.2.
员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。
1.3.
人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。
2、组织晋升考核评估工作
2.1.晋升考核评估工作原则
2.1.1.充分尊重原则
人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。
2.1.2.充分负责原则
本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位（员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门）考核评估。
2.1.3.充分建议原则
针对极个别不符合条件，有重大素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人力资源部将向相应部门或执行委员会建议暂缓晋升。
2.2.晋升考核评估工作流程
2.2.1.人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的情况与晋升员工本人进行核对。
2.2.2.对晋升员工进行全面（员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门）考核评估。
2.2.3.评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。
2.2.4.人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告，报送执行委员会或部门管理会议审核。
2.2.5.部门主管以上级别员工的晋升，由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。
2.2.6.部门主管以下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由人力资源部主管审批意见，总经理签批。
3、员工晋升任命
3.1.人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。
3.2.任命公告将采用以下两种方式进行。
3.2.1.部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。
3.2.2.公司内部公告栏公告书或公司员工大会公布。
第四条
注意事项
1、各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。
2、特例需由人力资源部上报执行委员会，经总经理审批后方可执行。
3、所以晋升/晋级人员必须通过人力资源部晋级评估后方可任命。
4、日常考核由被提名人的直接经理负责，人力资源部有监督、考核的权利和义务。
本制度自颁布之日起开始执行。
某镇村级党组织升级晋档经验交流材料
某镇村级党组织升级晋档经验交流材料自3月份开展“升级晋档，科学发展”党建主题活动以来，**镇始终坚持深入实际、调查研究，创新载体、强化措施，充分发挥基层党组织的领导核心作用，把村级党组织升级晋档，科学发展作为统揽农村工作的抓手，通过“四个四”推动了此项活动的有效开展。一、开好“四会”，周密安排部署。一是参加好县委“升级晋档、科学发展”动员会，吃透了会议精神，精心谋划晋档工作；二是开好全镇动员部署会，周密安排。成立了以党委书记任组长，班子成员为成员的领导机构，健全完善了领导小组联席会议制度，落实工作任务。在充分准备的基础上，结合镇情，精心制定下发了实施意见，召开了镇村组三级参加的动员部署大会，统一思想，安排部署；三是开好业务工作培训会，打牢基础。采取镇上培训村组，村级发动农户的办法，先后3次对村党组织负责人进行系统业务培训，全镇累计培训达到6场次，培训人数180余人，为活动开展奠定了较好的基础；四是开好工作推进现场会，扎实推进。针对“升级晋档”活动每个阶段出现的问题，先后3次召开会议专题部署，7月上旬，组织7个村党支部书记、村主任，利用二天时间巡回各村进行评比检查，对照差距，查缺补漏，利用现场示范作用进行整体推进，切实保证了活动扎实有效开展。二、严把“四关”，夯实升级晋档基础。一是抓基础，摸底调查“实”。根据“升级晋档”活动的5个方面15项考核评价指标，细化调查摸底内容，制定下发了《**镇村级党组织基本情况摸底调查表》等系列套表，对全镇7个村，采取走访座谈、调查统计、实地查看等方式，全面细致地掌握各村基本情况，确保摸底数据真实准确；二是严审核，分类定级“严”。镇党委认真对照“升级晋档”活动考核评价指标，对各村据实考核，提出等级意见，报县委组织部审核，经审查核实后，分别建立了电子档案，确定全镇三类村1个、四类村6个；三是深谋划，规划制定“细”。依据调查统计基数，结合新农村建设等规划，找准切入点，明确增长点，逐村制定发展规划，细化分解任务，具体到项目、到户头、到人头，做到目标明确，措施具体，贴近实际。明确要求各村对“升级晋档”活动年度目标任务、关键性措施和达标时限向党员群众公开承诺，做到村上规划上墙，村级发展有年度目标责任书，户有增收明白卡；四是重落实，推进措施“硬”。以目标责任书方式落实村级工作责任，以“三融入三提升”活动契机，明确要求镇上领导率先垂范，每月到所联系的村不少于3次，解决影响升级晋档发展的问题。联村部门切实发挥职能作用，帮助村党组织“升级晋档”。镇村党组织充分发挥主观能动性，切实当好主人翁。严格考核奖惩，对率先晋升到二类村和进位两个档次的村级党组织予以授牌，给予一定奖励资金。对当年评比居本镇末位的村支部书记进行诫勉谈话，对任期连续两年居本镇末位的村支部书记进行调整。三、落实“四项举措”，扎实推进升级晋档。一是以促农增收为目标，大力推进新农村建设。坚持“一村一品”率先突破，稳步推进土地流转，围绕矿、药、畜等主导产业，大力推进集约化经营和规模化发展。通过抓技能培训，大力发展劳务经济，扩大劳务输出的规模，提高劳务经济的质量和效益。不断改善农业基础条件，扎实搞好水、电、路、电视、通讯等基础设施配套建设，达到我县新农村建设标准。逐村落实新的经济增长点，推进农村经济增长方式转变。二是深入开展“三帮三带三培养”活动，充分发挥党组织和党员队伍作用。通过活动的开展，使80％以上的农村党员干部成为懂技术、有项目、善营销的致富能人，每一名党员干部带动2-3户群众发展致富，逐步实现共同富裕。使农村基层党组织的“三力”进一步增强，引领群众发展“一村一品”的思路更加清晰，带领群众共同致富的效果更加明显，促进升级晋档；三是扎实开展三联共建主题活动，形成齐抓共管工作合力。实行“四个一”工作机制，即：一个村党支部，确定一名包抓领导，联系一个联建部门，落实一支联帮队伍；四是典型引导示范，整体推进。坚持因村制宜，对罗庄新农村示范村要求率先晋升到二类村、争建一类村，扶贫开发重点村率先从四类村晋升到二类村；对基础薄弱、后进的村，专题研究，提出加强措施，促使其尽快升级晋档。四、建立“四项机制”，聚集升级晋档工作合力。一是建立领导小组联席会议机制。成立了以党政办牵头，农林水、统计、民政等相关部门为主的活动领导小组，每月至少组织召开一次会议，通报工作进展情况，研究解决存在的重要问题，定期召开活动现场推进会，总结经验，不断推动活动深入开展，形成齐抓共管，群策群力的工作格局。二是建立定期汇报交流机制。对各村开展升级晋档活动实行程跟踪问效，采取跟踪督查、观摩评比、交流汇报、排名通报的方式，不打招呼，每月随机抽查，掌握进度。不定期通知村支书，专项汇报升级晋档开展情况，总结经验，寻找差距，解决问题。三是建立升级晋档目标承诺机制。结合党组织和党员双承诺活动的开展，把村级党组织升级晋档目标任务，写入党组织和党员承诺明白卡，并予以公示，置于群众监督之下，督促目标任务兑现。四是建立目标责任管理考核机制。层层签订目标责任书，明确任务，夯实责任，形成各司其责，齐抓共管的良好工作局面。把升级晋档工作纳入党建年度目标考核内容，重点考核，目标任务的完成与年度综合考核、评优树模、干部录用相结合，严格奖惩，推动了“升级严档”活动的纵深开展。
【关键词】城市轨道交通；人才培养；订单模式；晋升
随着我国城市规模的不断扩大，城市建设的快速发展，同市民日常生活、工作、出行密切相关的城市轨道交通，也迎来有史以来规模最大的投资和建设热潮。越来越多的城市争先恐后地进入“地铁时代”，一个新兴的地铁产业正在形成。随之而来的是对城市轨道交通人才的巨大需求。城市轨道交通运营人才，对身体和专业素质要求高、需求数量大，而在现有的教育体系中又没有成熟的城市轨道交通专业人才培养序列。因此，如何尽快培养出一支符合企业需求、专业素质高、能力强的专业人才团队，已成为众多城市轨道交通企业面临的最重要的课题。
一、城市轨道交通发展现状
发展城市轨道交通，解决城市交通拥堵，服务国民经济持续发展略已经成为共识。目前我国城市轨道建设已经进入快车道，来自建设部的最新统计显示，内地目前已有北京、天津、上海、广州等10个城市陆续修建地铁及轻轨线路并已投入运营，建成投入运营试运营的线路共有22条，运营及试运营里程超过600公里。而目前正在建设的轨道交通项目有12个城市的36条线路。此外，重庆、深圳、南京、杭州、武汉、成都、哈尔滨、长春、沈阳、西安、苏州等15个城市的城市轨道交通建设规划已得到国家相关部门的批复。这些项目总长约1700公里，总投资达到6200亿元，预计未来10年左右陆续建成并投入使用。
从城市轨道交通建设规划来看，以泛珠三角地区、长株潭为主的中南地区轨道交通建设也迎来黄金发展时期，根据报国家发改委审批的《长沙市城市快速轨道交通近期建设规划》，2015年前实施2号线一期工程和1号线一期工程以及长株潭轻轨方案；《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008～2020年）》提出建设开放的现代综合交通运输体系，规划广州、深圳、佛山、东莞城市轨道交通等重大项目。到2020年，珠三角城际轨道将达到1593公里，广州、深圳两大中心城市的城市轨道交通达到1093.8公里，长沙市轨道交通线路将达到50公里。伴随着我国城市轨道交通运输行业的飞速发展，不仅需要大量高素质、高技能专门人才，也对城市轨道交通运输行业企业的职后教育和员工培训提出了更新、更高的要求，这给轨道交通运营管理专业创造了更广阔的发展空间。我们应尽早制订人才战略，掌握人才需求规格，做好人才规划和储备。
二、城市轨道交通发展中人才培养存在的问题及原因分析
（1）城市轨道交通人才供不应求。人才缺乏主要原因来自以下几个方面：首先，杭州、成都等新建地铁的城市，原来在地铁相关人才方面没有储备。其次，虽然北京、上海等地地铁的历史比较悠久，有一些人员储备，但是由于新的技术、车型的使用，比如自动检票机、屏蔽门等，现有人员的知识和技能也有待提高，知识和经验都需要更新。最后轨道交通是新行业，开展相关专业的大专院校较少，设有与城市轨道交通相对应专业的高等院校不到十所。目前国内基本上没有城市轨道交通人才培养的专业院校，专业最相近的原铁道部所属的院校从北京交通大学、西南交通大学、中南大学铁道校区、兰州交通大学等高等院校，到郑州、武汉、西安、广州、湖南等铁路职业技术学院，其铁路特有专业如铁道运输、铁道车辆、铁道工程、铁道信号、铁道电气化等招生数量严重萎缩，或者为了扩大学生就业范围而干脆合并成了宽专业，造成有些铁路特有专业根本无法招到符合专业要求的人才。尤其现在面临铁路和城市轨道交通大发展时期，专业轨道交通人才出现紧缺现象在所难免。（2）专业要求有差距。大部分院校的教学组织仍然沿用了几十年一贯制的教学计划、教材和教学方式，各院校的教学组织与城市轨道交通产业的专业需求未能紧密结合，这也造成即使是专业相同或相近专业的学生到了企业仍然需要较长的培养和适应时间。尤其是轨道交通运营一线应用型人才，企业要求“拿来就用”。目前院校培养出来的学生在这方面还有很大的差距。（3）技能人才的争夺激烈。随着我国城市轨道交通建设的发展，可以预见往后几年的地铁人才，尤其是技能人才的争夺将异常激烈。地铁系统的维护与运营涉及电子、通信、信号、机械、液压、无线传输、计算机、消防、自动化、变电、接触网、电力机车等众多专业，而这些专业又是地铁的独有专业，导致了地铁技能人才的稀缺性。当前国内运作经验较为成熟的地铁公司屈指可数，较有代表性的是香港地铁、广州地铁、北京地铁、上海地铁。技能人才是保障地铁设备设施正常运行的主力，在技术攻关、技术改造、设备抢修等方面起到了非常重要的作用，具有多年技术经验的地铁人才将成为挖角的重点对象，与地铁拥有一些通用人才的铁路，也开始感受到了人才竞争的压力。若无合理的晋升机制来激励技能人才，将造成技能人才的大规模流失。
三、城市轨道交通人才培养途径
1.“订单”模式。所谓“订单式”培养，就是通过校企合作来“按需定教”。即根据企业生产岗位的需求，设置培养目标和教学计划，量体裁衣地培养人才，企业以提前介入学生的教学计划为主要手段，更好更快地满足企业的用人需求。具体操作可以按照以下程序进行。
（1）公开选拔订单班学生。公司可以派出由人事和专业人员组成的专门的招聘小组，在学校以宣讲的形式开展广泛的宣传，向学生全面介绍“订单式”人才培养模式的操作过程、企业的情况、工作岗位和基本待遇等。对自愿报名的学生进行严格的笔试、面试，并参考学生的在校成绩和表现，经过综合考核，当场公布考核结果，从报名学生中甄选出优秀学生组成订单班。（2）与学校签订订单式培养协议。“订单式”人才培养模式的核心内容是校企联合办学。为此，公司可与学校签订《校企合作订单式培养协议书》。协议本着互利、双赢的原则，明确校企双方的职责，学校须按企业要求培养人才，企业接纳合格的订单式培养的人才。（3）全面参与教学管理。订单协议签订后，公司可以派出管理或专业技术人员参与各院校专业指导委员会，从各专业的教学计划入手，根据人才培养目标、要求以及教育教学规律，对教学计划和课程体系进行重新分解与组合，共同确定订单班教学计划以及各门课程的教学大纲。同时，对订单班学生从师资、教材、实习安排等方面进行全面参与和管理，以培养企业满意的人才。（4）精心安排学生实习。订单班学生毕业前，公司与学校共同组织安排实习和岗前培训。公司挑选业务能力强、工作经验丰富的员工作为学生的理论教师和带教师傅，通过集体授课和师徒带教等多种方式，按照公司的上岗制度对学生进行严格考核，务必使学生在上岗前取得工作岗位的上岗证。这样，一方面节省了公司在新员工进入后的培训成本，另一方面也能更有效地安排好学生的实训。（5）考核验收。订单班学生的考核验收分为学校验收和公司考核两部分。在学校结束理论学习后，公司组织专业技术人员组成订单班验收组赴学校进行淘汰验收，结合验收理论考试成绩、学生在校学习成绩、操行表现等综合考虑确定合格人员。通过学校验收的学生方可进入公司实习。实习结束后，订单班学生需参加相应工种的上岗证取证考核。考核合格获得相应证书者被正式录用，否则予以淘汰。
2.企业内部培养模式。（1）加强专业技术人才队伍建设。重点培养和发展中青年科技骨干队伍，培养造就专业技术带头人。努力建设专业技术骨干人才队伍。推荐一批40岁以下、大专以上学历、具有初中级职称、在本专业发挥骨干作用的专业技术人员作为重点培养对象。突出专业技术人员管理――技术复合型的培养要求。有计划地开展关键管理岗位等上岗资格（任职资格）培训工作。组织开展对管理干部的年度考核工作。（2）加强生产技术人才队伍建设。通过培训重点的转移、培训内容的提升、培训资源的进一步整合优化和考核鉴定的日益规范，将生产技术人员培养成为既能动脑又能动手、既掌握一定现代科学知识又具有较高操作技能的复合型职业技能人才，使得具有较高的知识层次、较强创意和操作技能的“灰领”型技术人才成为体现企业未来发展的先导型人才，成为企业人才队伍的主体。同时，应结合建设发展，推进建设技术人员向运营管理转化，通过考核机制，实施专业培训，持续提高运营人才的专业技术水平。
3.优化技能人才晋升机制。市场竞争的实质就是人才的竞争，技能人才作为企业发展的三大支柱之一，已经成为城市轨道交通公司发展壮大的一个重要影响因素，面对城市轨道交通大规模发展的巨大机遇和挑战，为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展，城市轨道交通公司必须把技能人才问题当作企业的头等大事，优化技能人才晋升机制，吸引和留住优秀技能人才。技术等级的晋升是企业一种重要的激励措施，具有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部选拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。技能人才晋升关键环节的组织主要包括：
（1）成立晋升组织架构，明确分工。为确保晋升组织公开、公平、公证，分别设领导组、工作组、监督组，其中领导组由中心领导、部门经理组成，负责审定晋升方案、晋升人员的确定、争议事件的处理；工作组由人力资源室员工、部门技术室员工、综合室员工组成，负责专业各等级报名、资格审核工作，专业各等级理论、实操试题出题与审核，对专业各等级理论、实操成绩汇总统计，监督组由党群工作室组成，负责晋升过程的全面监督，对违纪事件进行调查。（2）公开晋升申报条件，进行考前摸底。上年度考评结果为基本称职、不称职，或受到行政处分、或年度应知应会考试不合格的员工取消本次岗位晋升资格。符合岗位说明书任职资格且年度综合考评结果为称职及以上的员工，自愿选择逐级、越级晋升方式中的任意一种方式。（3）岗位晋升评估项目设置。技能人才晋升评估工作按照工作业绩评价、拟晋升岗位技能评估及拟晋升岗位理论考试的顺序，分别对申报人员进行评估。工作业绩评价不合格者（工作绩效与本岗位评估两项目不合格）不得进入晋升评估下一环节。
参 考 文 献
[1]侯兴发．地铁公司技能人才晋升组织[J]．经营管理者．2010（4）
[2]余钢．城市轨道交通人才订单式培养模式探讨[J]．城市轨道交通研究．2009（7）
[3]陈义宜．理论联系实际构建“人才高地”――上海轨道交通网络人力资源开发的探索[J]．人才开发．2008（5）
[4]张伟瑾．上海城市轨道交通运营人才的培养[J]．城市轨道交通研究．2004（2）
【关键词】人力资源配置 规划 系统 竞争
一、建立完整的人力资源规划
一套合理健全完整的规划，才能确保其功能有效完整地发挥，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：
（一）晋升规划
晋升规划实际上是组织晋升政策的一种表达方式，对企业来说有计划的提升有能力的人，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达。例如晋升到上一级的平均年限和晋升比例。
（1）建立完整、准确的员工信息库并明确和清晰各分支部门组织架构图，避免人才搁置、利于人才重置。
（2）建立员工晋升通道，完善相应的考核机制和激励机制。
（二）补充规划
补充规划是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。补充规划和晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐渐向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。
（1）贯彻落实以人为本，人是第一资源的思想，建立一套公开、公平、公正高效的选人、育人、用人、留人机制。
（2）加强企业文化建设和基础管理，提升团队士气，提升管理效率，确保企业的稳定发展和战略目标的顺利实现。
（三）培训规划
人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
专业人员培训计划；部门培训计划；一般人员培训计划；选送进修计划；考核计划。
（四）调整规划
在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源调整规划通过有计划的人员内部流动来实现改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，薪酬规划也是必要的，未来的薪酬额取决于组织内的员工是如何分配的，不同的分布状况人工成本是不同的。
二、人员系统研究
做好人员系统研究，本着经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。
（1）进行机动性教育：形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行机动性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
（2）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。
（3）掌握员工需求：根据马斯洛的激励理论，人有5种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。
三、引入竞争机制，搞活人力资源管理
市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；那些思想保守，不善经营，不懂管理的“南郭先生”将会不断被新人取代。为此，企业人事管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业人事制度改革，改进人事管理方法，建立健全企业人才能上能下，能进能出的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
（1）建立健全企业组织架构：充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确了，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
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