时间飞逝，又是新的半年，那么酒店前台主管下半年个人工作计划该怎样写呢?下面就是小编给大家带来的酒店前台主管下半年个人工作计划2020范例，希望大家喜欢!
酒店前台主管下半年个人工作计划(一)
⑴协助经理做好前厅的整体运营工作，并对人员进行合理的安排，安排好店员工的住宿问题;
⑵每天能按时做3次例会，并在例会中提出一天工作的不足，并及时采取相应的应对措施，同时要对当天的工作进行总结，做好记录;
⑶制定店内工作表。让前厅员工按照当天的工作表进行工作，并把重要事情标注在工作表内。制定店内工作表是为了能更好的熟知当天的工作任务，这样也能体现工作的透明度和工作进度;
⑷掌握每天的客流量和营业额，并对周客流量和月客流量进行统计，制定相应的营销方案，同时根据周周之间、月月之间的营业额进行对比，找出其中的不足，做出总结和相应的应对措施;
⑸做好本部门的消防安全的“三一”工作，做到每天一检查，每周一培训，每月一演习，并做好相应的记录;
⑹督导迎送服务。贯彻执行服务程序，满足客人的合理要求;
⑺参加前厅的接待工作，并把在工作中发现的问题进行记录，同时做出相应的改进方案;
⑻制定培训计划。正确的对员工进行一系列的培训，对工作中发现的问题进一步的加强，避免以后工作中出现。协助员工树立正确的价值观和酒店道德;
⑼与前台收银的紧密配合，要对每天的营业额进行记录。掌握当天备用金的领用，合理安排零钱，保证收银员的正常结账;
⑽对客人投诉的处理。客投主要分为：“当面投诉”“电话投诉”“书面投诉”三种，酒店主要以当面投诉较多。无论哪种投诉，都要站在客人的立场，首先要在感情上获得好感和信任，对于客人提出的要求，如果能当面解决的就立即解决。如果解决不了，要第一时间通知上级领导，并与领导做出相应的解决方案，在第一时间给客人解决。如果出现指定人员投诉的话，首先要和当事人进行了解情况，如果在自己的权限能解决的问题，就自己解决，如果超出了自己的工作能力，就应立即请示上级领导，如实汇报情况，与领导商议解决方案，并提出自己的想法，在第一时间内给客人解决，并告知客人对指定投诉人员的处理意见，然后给客人进行道歉，不要让客人带走不满意的情绪走。这样的客诉一定要站在公司利益和客人利益双赢的状态处理。
酒店前台主管下半年个人工作计划(二)
时间飞逝，又是新的半年。新的半年开启新的希望，新的起点引领新的梦想。我作为酒店餐饮领班，根据公司领导的工作安排及上半年的工作经验总结作出下半年的工作计划。
一、厅面现场管
1、礼节礼貌要求每天例会反复练习，员工见到客人要礼貌用语，特别是前台收银和区域看位服务人员要求做到一呼便应，要求把礼节礼貌应用到工作中的每一点滴，员工之间相互监督，共同进步。
2、班前坚持对仪容仪表的的检查，仪容仪表不合格者要求..合格后方可上岗，岗上发现仪容问题立即指正，监督对客礼仪礼貌的运用，员工养成一种良好的态度。
3、严抓定岗定位和服务意识，提高服务效率，针对服务人员在用餐高峰期的时候进行合.的调配，以领班或助长为中心随时支援忙档的区域，其他人员各负其责，明确各自的工作内容，进行分工合作。
4、提倡效率服务，要求员工只要有客人需要服务的立即进行为客人服务。
5、物品管.从大件物品到小件物品不管是客损或者自然损坏，凡事都要求做到有章可循、有据可查、有人执行、有人临督、跟单到人、有所总结。
6、卫生管.公共区域，要求保洁人员看到有异物或者脏物必须马上清洁。各区域的卫生要求沙发表面、四周及餐桌、地面、无尘无水渍、摆放.齐、无倾斜。
7、用餐时段由于客人到店比较.中，往往会出现客人排队的现象，客人会表现出不耐烦。这时就需要领班组长人员作好接待高峰前的接待准备，以减少客人等候时间，同时也应注意桌位，确保无误。做好解释工作，缩短等候时间，认真接待好每一桌客人，做到忙而不乱。
8、自助餐是餐厅厅新开项目，为了进一部的提升自助餐服务的质量，制定了《自助餐服务.体实操方案》，进一步规范了自助餐服务的操作流程和服务标准。
9、建立餐厅案例收.制度，减少顾客投诉几率，收.餐厅顾客对服务质量、品质等方面的投诉，作为改善日常管.及服务提供重要依据，餐厅所有人员对收.的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使日常服务更具针对性，减少了顾客的投诉几率。
二、员工日常管
1、新员工作为餐厅人员的重要组成部分，能否快速的融入团队、调.好转型心态将直接影响服务质量及团队建设。根据新员工特点及入职情况，开展专题培训，请保留此标记员工的心态，正视角色转化，认识餐饮行业特点。使新员工在心.上作好充分的思想准备，缓解了因角色转变的不适应而造成的不满情绪，加快了融入餐饮团队的步伐。
2、注重员工的成长，时刻关注员工的心态，要求保持良好的工作状态，不定期组织员工进行学习，并以对员工进行考核，检查培训效果，发现不足之处及时弥补，并对培训计划加以改进，每月定期找员工谈心做思想工作，了解他们近期的工作情况从中发现问题解决问题。
3、结合工作实际加强培训，目的是为了提高工作效率，使管.更加规范有效。并结合日常餐厅案例分析的形式进行剖析，使员员对日常服务有了全新的认识和.解，在日常服务意识上形成了一致。
三、工作中存在不足
1、在工作的过程中不够细节化，工作安排不合.，工作较多的情况下，主次不是很分明。
2、部门之间欠缺沟通，常常是出了事以后才发现问题的存在。
3、培训过程中互动环节不多，减少了生气和活力
四、201某年工作计划
1、做好内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽惫芾?，在管理上做到制度严明，分工明确。
2、在现有的例会基础上进一步深化例会的内容，提升研讨的深度和广度，把服务质量研讨会建设成为所有服务人员的沟通，相互学习，相互借鉴，分享服务经验，激发思想
3、将在现有服务水准的基础上对服务进行创新提升，主抓服务细节和人性化服务，提高服务人员的入职资格，提升服务员的薪酬考核待遇标准，加强日常服务，树立优质服务窗口，制造服务亮点，在品牌的基础上再创新的服务品牌。
4、在物品管理上责任到人，有章可循，有据可查，有人执行，有人监督。
5、加大力度对会员客户的维护。
五、对餐厅.体管.经营的策划
1、严格管理制度、用工培训制度，划分明确岗位考核等级，增强员工竞争意识，提高个人素质及工作效率。
2、增强员工效益意识，加强成本控制，节约费用开支。培训员工养成良好的节约习惯，合.用水用电等，发现浪费现象，及时制止并严格执行相关处罚制度。
3、加强部门之间协调关系。
4、重食品安全卫生，抓好各项安全管.。
5、开展多渠道宣传，促销活动并与周边各公司相互合作，增加会员率。
酒店前台主管下半年个人工作计划(三)
前厅部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能接受考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，如果培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，本职计划每月根据员工接受业务的进度和运用的情况进行必要的每周一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟。同时在每月5日前向总办与人力资源部上交上月的培训总结与本月的培训计划进行监督。
一、加强员工的销售意识和技巧，提高入住率
酒店经过了十九年的风风雨雨，随着时间的逝去酒店的硬件设施也跟着陈旧、老化，面对江门的酒店行业市场，竞争很激烈，也可说是任重道远。因酒店的硬件设施的陈旧、老化，时常出现工程问题影响对客的正常服务，对于高档次的客人会随着装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，作为酒店的成员，深知客房是酒店经济创收的重要部门之一，也是利润的一个部门，因此作为酒店的每一位成员都有责任、有义务做好销售工作。要想为了更好的做好销售工作，本职计划对前台接待员进行培训售房方式方法与实战技巧，同时灌输酒店当局领导的指示，强调员工在接待过程中“只要是到总台的客人我们都应想办法把客人留下来”的宗旨，尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。
二、加强各类报表及报关数据的管理
今年是奥运年，中国将会有世界各国人士因某而来到中国，面对世界各国人士突如其来的“进攻”，作为酒店行业的接待部门，为了保证酒店的各项工作能正常进行，本职将严格要求前台接待处做好登记关、上传关，前台按照公安局的规定对每位入住的客人进行入住登记，并将资料输入电脑，客人的资料通过酒店的上传系统及时的向当地安全局进行报告，认真执行公安局下发的通知。同时将委派专人专管宾客资料信息、相关数据报表。
三、响应酒店领导提倡“节能降耗”的口号
节能降耗是很多酒店一直在号召这个口号，本部也将响应酒店领导的号召，严格要求每位员工用好每一张纸、每一支笔，以旧换新，将废旧的纸张收集裁剪成册供一线岗位应急之用。同时对大堂灯光、空调的开关控制、办公室用电、前台部门电脑用电进行合理的调整与规划。
四、保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解便于工作的开展与实施
计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，根据员工提出合理性的要求，本职将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，做力所能及的。如果解决不了的将上报酒店领导。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视。
五、做好部门内部的质检工作
计划每个月对部门员工进行一次质检，主要检查各岗位员工的仪容仪表、礼节礼貌、岗位操作技能与踪合应变能力。质检人由部门的大堂副理、分部领班、经理组成。对在质检出存在问题的给一定时间进行整改，在规定的时间若没有整改完成将进行个人的经济罚款处理。
酒店前台主管下半年个人工作计划(四)
因前台接待人员及机修人员的专业知识不够专业和广泛，服务细节有所欠缺，在与客户接触时，他们有时无法提供顾客所需要的服务，甚至让顾客产生不信任感。所以我们需继续加强对前台接待人员及机修人员的专业知识培训，提高业务能力，加强技术水平;在服务过程中，服务人员应做到换位思考，替客户着想，为顾客提供实在的服务，向顾客提出建设性的建议，使我们的服务能够让客户更加满意。
一、总结上半年工作
以往我们售后因前台及车间的各项标准流程不是十分到位，且工作人员面对工作时并不是十分细心，致使在一些可避免的工作细节上犯错误，故在下半年我们需增强管理人员、职工对工作的责任心，让职工知道目前企业现状和未来规划，及市场和未来走势，让他们意识到自己的稳定工作和收入公司的的企业发展是直接挂勾，从而使得员工们由被动变主动。从现在的服务行业来看，公司想长期稳定的发展，服务是重中之重。前台接待是别克售后对外窗口，前台接待人员的一举一动，代表着别克售后部的形象，所以我们必为别克售后部乃至企业树立良好形象，在客户心目中得到认可，这样我们企业才能继续发展壮大下去。
从营销策略上，上半年别克售后部在忠诚客户维系上有所不足，客户在不断新增时也有着一定量的流失，所以下半年我们必须培养和维护一批长期稳定与我们合作的老客户，发展新的忠诚客户。我们会从日常工作中给这些客户真正的关心，当然照顾是建立在互惠互利的基础上，只有这样我们在市场好与坏的时候，我们都能度过，让这部分客户始终跟着我们走，真正做到“比你更关心你”。
价格合理化。价格的高低也是左右客户进厂的重要因素之一，而为客户提供更优质的服务和合理的价格，并且时时刻刻从客户的角度出发制定合理的维修方案，从而为客户省钱，进而超越客户期望值。
在目前市场环境下，各企业都处于微利或赔钱的状态下，这就需要我们企业每一名管理人员、员工节支降耗，为企业节约每一分钱，做为别克售后应从招待费、日常工作用品等方面中进行节约。
1、做好内部人员管，在管.上做到制度严明，分工明确。
2、在现有的例会基础上进一步深化例会的内容，提升研讨的深度和广度，把服务质量研讨会建设成为所有服务人员的沟通平台，相互学习，相互借鉴，分享服务经验，激发思想。
3、将在现有服务水准的基础上对服务进行创新提升，主抓服务细节和人性化服务，提高服务人员的入职资格，提升服务员的薪酬考核待遇标准，加强日常服务，树立优质服务窗口，制造服务亮点，在品牌的基础上再创新的服务品牌。
4、在物品管.上责任到人，有章可循，有据可查，有人执行，有人监督。
5、加大力度对会员客户的维护。
6、严格管.制度、用工培训制度，划分明确岗位考核等级，增强员工竞争意识，提高个人素质及工作效率。
7、增强员工效益意识，加强成本控制，节约费用开支。培训员工养成良好的节约习惯，合.用水用电等，发现浪费现象，及时制止并严格执行相关处罚制度。
8、加强部门之间协调关系。
9、重食品安全卫生，抓好各项安全管理。
二、下半年工作计划
我认为酒店的前厅主管的工作主要分为以下几点：
⑴协助经理做好前厅的整体运营工作，并对人员进行合理的安排，安排好店员工的住宿问题;
⑵每天能按时做3次例会，并在例会中提出一天工作的不足，并及时采取相应的应对措施，同时要对当天的工作进行总结，做好记录;
⑶制定店内工作表。让前厅员工按照当天的工作表进行工作，并把重要事情标注在工作表内。制定店内工作表是为了能更好的熟知当天的工作任务，这样也能体现工作的透明度和工作进度;
⑷掌握每天的客流量和营业额，并对周客流量和月客流量进行统计，制定相应的营销方案，同时根据周周之间、月月之间的营业额进行对比，找出其中的不足，做出总结和相应的应对措施;
⑸做好本部门的消防安全的“三一”工作，做到每天一检查，每周一培训，每月一演习，并做好相应的记录;
⑹督导迎送服务。贯彻执行服务程序，满足客人的合理要求;
⑺参加前厅的接待工作，并把在工作中发现的问题进行记录，同时做出相应的改进方案;⑻制定培训计划。正确的对员工进行一系列的培训，对工作中发现的问题进一步的加强，避免以后工作中出现。协助员工树立正确的价值观和酒店道德;
⑼与前台收银的紧密配合，要对每天的营业额进行记录。掌握当天备用金的领用，合理安排零钱，保证收银员的正常结账;
【关键词】精益造船 准时生产（jit） 拉动式生产 推动式生产
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的jeffery和philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船jit的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提供产品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见图1。
这样，船台大合拢计划就成为jit生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100teu-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100teu-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100teu-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100teu-28的分段划分为例如图2：
根据计划，1100teu-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如hb05和hb04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，hb05在分段建造工序需要建造30天，ht11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船jit中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100teu-28下水时间是2007.4.24，那么1100teu-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第n季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第m月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对n季度以及m月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出n季度以及m月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船jit生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提供产品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，hb05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到hb05分段建造工序（船二车间）领取hb05分段到“东区船台的船台2”,而hb05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]jeffrey k..liker, thomas lamb. what is lean ship construction and repair[j]. journal of ship production. 2002, 18 (3):121.
[3]philip c..koenig, hitoshi narita, koichi baba. lean production in the japanese shipbuilding industry?journal of ship production. 2002, 18 (3): 167-174.
【关键词】精益造船 准时生产（JIT） 拉动式生产 推动式生产
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的Jeffery和Philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船JIT的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提供产品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见图1。
这样，船台大合拢计划就成为JIT生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100TEU-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100TEU-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100TEU-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100TEU-28的分段划分为例如图2：
根据计划，1100TEU-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如HB05和HB04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船JIT中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100TEU-28下水时间是2007.4.24，那么1100TEU-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第N季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第M月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对N季度以及M月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出N季度以及M月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船JIT生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提供产品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，HB05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到HB05分段建造工序（船二车间）领取HB05分段到“东区船台的船台2”，而HB05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.
[3]Philip C..Koenig， Hitoshi Narita， Koichi Baba. Lean Production in the Japanese Shipbuilding Industry?Journal of ship production. 2002， 18 (3): 167-174.
本文主要论述如何通过建设规划管理、决策、服务信息平台，实现城市规划信息资源的共享与服务，最终建立一个统一的信息平台为规划管理的全过程服务，从而真正实现“阳光规划”。
[关键词]：城市规划，信息资源，共享，服务
前言
近年来，经济全球化和全球信息化形势突飞猛进，信息技术及其应用已经渗透到经济和社会的各个领域，成为提升产业结构和素质、提高劳动生产率、推动经济增长、增强国家综合实力的最先进的生产力。
信息技术的诞生和应用，也给规划行业带来一系列令人惊讶的变化，与此同时，一些“弊端”正逐渐展露出来，一个重要的问题就是——不同的系统、不同的应用、不同的技术平台，将规划部门陷在信息难以全面流动的“信息孤岛”之间。如何帮助规划部门冲出孤岛？在现有的环境中，采用集成的技术及产品，将数据、系统或应用整合，是一种正在被重视的解决之道，它可以帮助规划部门摆脱现处的困境：庞大的系统、低效的运行、决策的困难……，为此，一些行业人士正在大力提倡冲出孤岛的“治本”之策——进行“规划信息资源的共享与整合”。
目前，无论政府部门还是企事业单位的信息化工作领导、信息中心负责人(CIO)和信息化建设骨干们，都已经普遍认识到信息化建设是复杂的社会技术系统工程，要获得成功，首先就要做好总体规划。但是，有些单位的总体规划从调研到讨论制订、到项目审批通过，再到最终实施，常常几年过去了，需求发生变化，技术设备也已更新换代，规划显然已经“过时”，没有充分发挥到其应有的作用。
一．问题的提出
乌鲁木齐规划管理局的信息代建设在经过多年的建设后已经在全局实现了规划管理、审批的信息化。但是因为每一个系统都是自成体系，各个系统之间无法进行协同工作，各系统之间都需要数据共享，没有实现真正的“阳光规划”，因此建立一个统一的信息平台为规划管理的全过程服务是需要解决的一个重要问题。
二．问题的研究
基于以上问题的提出，我局认为很有必通过建设乌鲁木齐规划管理信息系统将以上各种系统整合在一起，建立一个统一的标准，形成健全和完善的机制，最终实现在统一的平台上互通互联，保证信息上传下达，实现城市规划部门的快速响应，避免信息孤岛的形成。使它能够为规划部门提供更具体、更科学、更有时效的决策支持，为全面实现规划部门的办公自动化建立坚实的基础。
三．实施解决
乌鲁木齐规划管理信息系统在经过几年的建设，本着“统筹规划、实用先行、讲求实效”的原则，以规划实施管理业务为主体，以规划管理业务所包含的几何信息和属性信息为数据资源，形成一套以综合数据库和GIS平台为基础、以计算机为支持工具的图文一体化办公自动化系统，在规划局内部为各级管理人员和技术人员创建良好的数据环境、分析环境、评价环境和管理环境，降低劳动强度，提高工作质量和工作效率，改善管理机制，形成全局（包括七个分局和联办大厅）联网和高效、协同运作体系。
为实现一个统一的信息平台，乌鲁木齐市城市规划管理局在行政上实行了“三个统一”。即由信息中心作为乌鲁木齐市城市规划管理局全部信息收集、管理、的机构，统一管理体制，统一管理制度，以此为依据实现信息共享、资源共享。同时，乌鲁木齐城市规划管理局以“提高工作质量和工作效率，改善管理机制、建立共享信息平台”为主要的工作出发点，查漏补缺。在原来的基础上又进行了“二大平台”、“四大库”的建设，具体体现为“二大平台”指规划管理、决策、服务信息平台建设和“三网一库”（内网、专网、办公业务信息资源库）的网络安全平台建设，“四大库”指1.地下管线数据库；2.规划历史蓝、红线审批库；3.全市道路建筑控制线图形库；4.影像、声像数据库。
四．为了配合规划信息平台的建设，目前完成并投入使用了地下管线信息系统、行政办公和理信息系统以及公众服务系统
1.地下管线信息系统
城市地下管线近年来建设速度快，数量大。但是，由于历史和现实的原因，地下管线的资料不清、不全、质量不高的问题十分突出，不能及时准确为地下管线综合规划、设计、建设提供准确依据，已成为我市城市建设和发展的瓶颈。因此地下管线的正常运行是现代化城市高效率、高质量运转的保证。数字化的管线信息在制定切实可行、技术先进和经济合理的规划设计与管理方案中有着重要的作用。
我局在经过广泛的调研的基础上确定使用AutocadMap作为地下管线信息系统的开发平台，采用现代化高新技术——地理信息系统（GIS）、物探技术、测量技术、计算机技术及相关信息管理技术建设而成，改变了传统的地下管线管理手段和方式。实现了GIS分析、计算机辅助管线设计（CAD），集数据采集、监理、建库、动态更新、综合分析与处理于一体。借助三维建模与视觉仿真等高新技术手段，将城市现状直观地展现出来，以便规划设计与规划管理工作者对各种规划设计方案进行辅助设计与方案评审，并为有关领导做出最终决策提供帮助。
2.行政办公管理信息系统
为规划行政管理信息化建设提供的网络应用平台，它协助用户构建信息化的支撑环境，为“电子政务”提供基础的信息平台。用户可以轻松、快捷、高效地完成各类公文办理及其他行政工作，能满足日常行政办公的所有内容和实现网络及远程行政管理。
3，公众服务系统
目前提供的公众服务系统主要包含四方面的内容：
①电话语音查询系统：通过计算机技术和通讯技术使用户通过可以方便、快捷地获得项目的办理指南、咨询方式和办理的进度等信息，支持语音呼入功能、语音呼出功能及文字传真和手机短信业务。
②IC卡及触摸查询系统：通过电子媒介IC卡及触摸屏实现信息的无障碍服务，可以IC卡机读取或通过触摸屏输入IC卡号查询项目的办理进度。
③规划新时空网站：除一般网站的特点外还包括：基本城市规划公示、查询、信息、远程报建、网络交互办公、规划法律法规规范查询、基于三维仿真的网络模型等功能。从而建立了社会公众反馈信息的网上途径，加强服务和监管力度。
五．“三网一库”网络安全平台建设
“三网一库”主要由内网、专网、外网、办公业务信息资源库组成，为保证每一部分网络、数据安全，同时不同用户又能访问到需要的内容。我们建立了由涉及网络安全的软硬件：防火墙、分析机、动态防护系统和RSA双因素安全认证系统紧密结合构成。规划网络动态防护系统秉承“战场体系对抗”的攻防战略思想，提出了“智能型积极防护”的网络安全理念，保护关键性网络信息资产。为每个用户发放RSA双因素认证令牌该令牌密码每分钟变化一次，令牌密码是用户登录不同网络、系统认证密码，不同用户根据令牌设置权限来访问不同的网络、系统。
该网络安全系统的运行，保证用户的应用系统数据安全，保证只有本系统合法的用户才能使用访问网络和使用应用系统。在该网络和基础和安全保证上，我们充分利用网络资源搭建信息平台，实现全规划局部门之间的信息互联互通，规划局七个分局实现了与规划局机关的网络互联，各规划分局可以通过网络进行案卷办理和审批及资料的查询、借阅。同时与城建档案馆就及时掌握信息与建设单位签定《档案报送责任书》，城建档案馆及时对建设单位进行档案指导。在建设单位完成向城建档案馆移交档案后，规划局可通过网络查看建设单位的档案移交情况发放《建设工程规划许可证》和《竣工认可书》。
六．四大信息库及工程地质数据库
1.地下管线数据库
地下管线数据库有二部分的数据组成1.地下管线普查数据2.地下管线竣工验收数据3.工程地质数据。
地下管线普查是加强城市地下空间管理和城市规划、建设与管理的一项重要基础工作。去年我局受政府委托全面开始全市地下管线普查工作。
在进行地下管线普查工作的同时，我局的城建档案馆在2003年正式成立地下管线竣工验收办公室，主要进行2003年1月以来所有完成的城市地下管线的竣工验收工作。该竣工验收数据库保证了在进行完成城市地下管线普查后地下管线数据的现势性。使用竣工验收数据库的内容直接更新现状管线数据库，为今后城市地下管线的规划设计、施工、检修、事故分析提供决策依据。超级秘书网
2.规划历史红、蓝线审批库：
该审批信息库包括了1992年以来规划局所有审批完成的所有建筑蓝、红线的图形数据库和其对应的属性信息数据库及编制完成的各项规划编制成果（控制性详细规划、小区规划、市政管线规划等）。这类数据是规划局审批业务地的主体，对规划建设项目审批工作有关直接的实用性和现势性。除了被查询利用和快速跟踪更新外，它们所起的作用更深层次的在于规范规划审批流程，避免同一地块重复审批与错漏现象的发生，同时也有利于领导掌握全局。超级秘书网
3.建筑控制线图形库
道路建筑控制线图形库主要包括全市所有巷道以上道路的道路控制线、规划建筑线和现状道路断面和规划道路断面图。该图形库的建设为规划设计起到了控制和监督的作用。
4.影像、声像多媒体数据库
影像、声像多媒体数据库主要包括我市所有重要工程、大型工程的照片、录像资料。所有道路改扩建、新建的前后对照的录像资料和照片，以及重要的全市城建规划建设会议的录像资料。以上资料在辅助规划决策中起到了参考、借鉴、警示作用。
七．前景展望
乌鲁木齐城市规划管理信息系统在辅助城市规划管理和规划设计中发挥了很大的作用，特别是数据库中存储的大量的不同时期不同深度的规划成果，为今后各阶段的规划设计提供了丰富、详实的基础资料和参考。不仅能提供现状数据与图纸资料，还能输出已完成的规划设计成果及相关资料，可直接用于城市规划的编制工作中，使城市规划的编制在系统、全面、详细的基础上展开，大大减轻了以往城市规划设计工作中繁重的资料搜集的工作量。
利用GIS软件强大的空间分析查询统计功能，在完备的数据库基础上，使城市规划走向多方案比较与方案优化的科学途径。就目前而言，规划设计利用CAD大多还处于单纯的辅助绘图的层次上，如果利用GIS软件的功能，规划方案有关的数据、指标提取统计分析等均可自动完成，从而使规划设计工作的效率与成果水平均产生质的飞跃。
完善乌鲁木齐市规划信息系统，应向大小两个尺度方向进行。一是建立城市设计可视化信息系统，开展规划人员在五维（XYZT(时间)I（属性））虚拟城市环境中进行规划与决策，从而提高分格能力和准确性。这对于保证城市规划具有前瞻性及提长城市品位有着重要意义。
其次利用现有的地形图库、规划图库、制约因素图库、地下管线数据库、城建档案数据库为基础，进行系统整合，科学分类，变独享资料为共享资料。为公众企业或其他部门提供有偿服务，引导公众参与城市规划与设计并监督城市规划实施，使城市规划部门从过去单独的资源消耗部门向资源生产服务部门转变，从过去只重管理向既重管理又重服务转变，推动城市规划的实施与管理机制的创新，即城市规划的管理机制由单一的行政审批逐渐转向由行政机制、市场机制和法制管理共同发挥作用。
参考文献：
《乌鲁木齐市城市规划管理信息系统(详细设计)》，2002,乌鲁木齐市城市规划管理局
关键词：幕墙施工材料，计划编制，材料台账
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
绪论
幕墙施工管理各方面工作中，材料的组织管理直接影响着施工进度、质量、施工成本的管理效果，科学有效、严谨适用的材料管理对优化施工进度，控制施工质量，节约施工成本将起到重要作用。
一、幕墙材料计划管理
工程施工阶段，每月月末要提出下月的材料配套计划。材料需求信息反馈到工程部、设计部、采购部，使相关专业部门根据施工需求相互协调沟通，统筹安排材料从设计下单、材料采购到配送工作。
1、材料计划的主要问题
上月计划的材料，在本月迟迟未能发货进场，打乱了本月的施工计划，项目部不得不紧急调整，迫使本月施工计划适应材料进场计划；材料未按施工顺序进场，如本月现场只需要钢龙骨、铝龙骨及配套转接件，但胶条和密封胶等却一同到了现场，产生材料积压；材料进场不配套，如钢件、钢材、螺栓、垫片等材料到了，但铝材由于开模、生产、运输周期太长延迟发货；面板材料未按施工工作面顺序进场，现场施工长时间不能保证分段、分面完成封闭，影响形象进度按计划完成。
2、材料计划问题的预防
（1）严格认真编制材料进场计划，材料计划要由专业的，富有实践经验的人员编制，首先是月计划，然后每周要有周材料计划，要保证材料需求信息的准确传达。（2）材料进场计划最忌讳不分材料种类，不遵循施工工序，一张计划表汇集所有材料，这样会使材料提前进场造成闲置积压。材料进场计划实际就是材料的配套计划，所谓配套，就是严格遵循施工工序，精确把握材料配备周期，对项目材料采购单的二次加工工作。（3）客观预测不同种类材料的采购周期，重点把握采购、生产周期长，在市场中材料品牌属垄断地位的材料采购周期，要在掌握确实可靠的信息之后，再决定后续材料的排产备料，以免产生材料积压。（4）面板如玻璃、石材、铝板等，这类材料的厂商接到生产订单之后，排产的第一项工作就是优化套裁，目的是控制材料损耗，使原材利用率最优。容易出现的后果是面板材料未按工作面要求进场，现场施工长时间不能形成完整工作面。应对的关键是控制好面板材料的第一批次发货,第一次的面板材料是按照要求的工作面发的货，难么后续的材料也好控制。
二、幕墙材料进场检验
1、幕墙材料封样
封样环节往往暴露的问题比较多，主要表现在：型材、玻璃、石材等样品颜色，五金件规格、型号开启方式等，长时间设计院、业主等单位不能确认，拖延材料采购合同签订时间。封样工作拖延的原因一般都是公司内部对封样工作重视度不够，设计部、采购部与项目部未有充分配合，这样的结果是封样工作耗费时间超出预想时间，或虽封样完成，但为施工过程中遗留下难解的问题，如材料虽然封了样，但是材料的采购成本或是价格比其它品牌材料高，使用起来不划算。为预防此类问题的出现，设计部、采购部与项目部应有充分配合，也就是从材料技术角度、价格角度、施工角度达成一致，然后与设计院、业主协调沟通达成一致。
2、材料进场检验
材料进场检验关是施工材料质量控制的重要环节。从两方面来谈，一是数量上；二是质量上。材料进场数量清点是有技巧的，而且要具有责任心和良好的工作态度。材料的出厂装车码放对现场清点工作影响很大，材料装车要按规格、尺寸分类码放，每种材料出厂前要统一标识。这项工作大部分材料商都能做到，但事实上还是总在材料清点工作上出问题，主要表现在：进场材料数量、编号与发货清单数量、编号不符；进场材料由于规格种类繁多，移交给劳务队伍工作量大。产生以上问题的原因主要有材料在装车时，材料商出货人员工作失误，出货清单打错；幕墙材料的种类、规格、尺寸繁多，再加上送货数量多，为现场清点造成困难；由于建筑工程的特点，施工材料经常是在晚上进场，材料商要求当天收货，当天签收；现场的收货人员大部分是项目部其它岗位兼职，数量清点工作缺乏责任心。以上问题的对策是对于大宗的施工材料，在采购合同签订时要求每批材料要有材料商的专门出货人员押车随材料一同进场，与施工单位收货人员共同清点，确认。施工单位负责材料接收的人员要设专人负责，材料移交劳务队伍要求有书面确认。进场材料质量把关包括现场检查，审查出厂合格证、检测报告、材质证明等。发现材料有不合格品、破损等问题，与送货人员确认之后当场退回。认真负责，一丝不苟，严格遵守材料管理制度，是做好以上质量工作的关键。
三、幕墙材料现场管理
1、材料现场堆放与入库
材料接收移交到劳务队伍之后，应监督劳务队伍将材料按种类、规格、型号、编号分类码放、挂标识。现场临时堆放区内的材料应整齐码放，保持现场清洁。五金件、小附件、密封胶等材料收货当天入库，办理入库手续。这样便于施工过程中的材料分组备料。玻璃、石材等易损材料，应减少二次搬运，尽量一次运输到位，以便减少破损率。小附件等材料执行材料领料出库制度，当天材料当天用完，若剩余则当天入库。严格执行现场材料管理制度和材料出入库制度才是管理好现场材料的根本。
2、材料管理台账
项目材料信息台账是每个幕墙公司要求必须要做的，台账主要记录和反映现场材料的到货情况。在这项工作上容易出现台账与现场实际材料不符；台账信息反映不及时；某种材料到货情况查找困难等情况。原因是材料台账表格的设置有问题，缺乏可操作性，材料台账设置过于繁琐，为操作人员增添难以负荷的工作量。项目的信息台账其实它的作用很简单，就是能够及时反映材料到货信息，为项目部的施工提供材料信息。若材料台账在表格设置上过于繁琐，就会增添重复的工作，项目的材料员难以承担工作负荷，结果适得其反。预防材料台账混乱的策略是首先简化台账表格，只要求它反映到货信息即可，记录材料进货种类、规格、数量、供货厂家、所属采购单号等信息，只要能起到及时向项目施工管理人员，工程计调负责人反映材料日常到货信息即可。材料员的主要精力还是要放在对现场实际的材料监管方面，重点负责对原始到货记录的保管。
结论
施工现场材料要从计划上开始提前预测问题出现的风险，制定预防措施，并保持计划的动态调整，纠偏，保证现场材料从计划、进场、到现场管理，现场使用按计划进行；材料的进场与现场管理是材料管理的实施环节，执行过程中它在检验着计划执行的效果。在严格遵守材料管理制度，保持高度责任心和工作态度的前提下努力把现场材料管理好，才能为施工进度、质量、成本等其它方面管理工作打下坚实的基础。
参考文献
关键词：P3软件 管理模式 工程组 计划盘点 计划落实
台山电厂规划8X600MW机组，是目前国内在建电厂中规划最大的电厂。分两期建成，目前在建的是一期首两台600MW机组工程。业主通过全国招标，#1机组土建安装由我局和广东火电合作中标。我局主要负责#1机土建和化水、循环水进水土建的施工，在该项目业主非常重视P3软件和MIS系统的使用，为我们在该项目用好P3软件提供了外部保证条件。本文就我局在台山电厂工程项目如何运用P3软件来管理施工计划和控制施工进度作一实际介绍。至于P3的资源、费用加载在此暂不多述。
1、工程项目管理模式
在该项目管理中我局采用了项目部下设分公司的管理模式。分别设置了主厂房、化水项目一分公司，集控楼、炉后项目二分公司，循环水进水项目三分公司，主厂房钢结构吊装四分公司，止水帷幕项目五分公司。各分公司与项目部签订内部分包合同，在经济上相对独立。这样在工程管理上项目部必须采取一种更科学、更有效的手段才能保证各分公司的进度、质量、安全完全在项目部的控制中。P3软件的使用使项目部完全掌握了分公司的施工进度，使项目部更有效地管理施工计划。实践证明，这种项目管理模式使用P3软件来控制施工进度是比较有成效的。
2、P3总体计划的编制
P3总体计划的编制由项目部总工来组织，由项目部计划主管带领各分公司计划专职（由各分公司现场技术主管担任）统一完成。P3作业代码采用7位，如作业：#1机A列柱#4~#6轴基础，其作业代码用1AAB005来表示。第1位"1"代表#1机组，"2"代表#2机组，"9"代表系统；第2位"A"代表建筑工程，"B"代表安装工程；第3位"A"代表主厂房土建工程，"B"代表锅炉房土建工程，依次类推；第4位"B"代表主厂房地下结构，"C"代表主厂房汽机间上部结构，依次类推。WBS码结构及编码规则如下图示。
在总体P3计划编制时，各分公司计划专职根据项目部要求，先进行项目分解，完成后由项目部总工审核其项目分解和分解条目工期的合理性。项目部计划主管根据业主要求先建立P3总体计划的主/子工程（工程组），我们建立工程组TSAC代表台电一期首两台A标段工程，再分别建立各分公司负责的子工程，如1CVL A标主厂房土建工程，9WTR A标化水系统工程等等。然后由各分公司计划专职把项目分解分别导入各自负责的子工程，连接作业逻辑关系即可完成。总体P3计划工程组TSAC完成后，由项目部总工组织项目部各部门及各分公司施工员以上的技术人员共同审核。经过分析调整基本达成一致意见后，建立目标工程TSMB，并报业主审批。
3、P3计划的定期盘点和周计划的发放
施工现场实际进度在变化中，现行计划亦要随之而动态变化。这就需要定期对现行计划进行更新、调整和盘点，以始终保持现行计划的可实现性和指导性。P3计划的定期盘点就是定期对现行计划输入工程进度信息，预测正在进行中作业可能的进展情况，更新数据日期然后进度计算。数据日期线往前移动后，计划执行情况随之反映出来。计划的执行过程关键路线也会随进度而变化，这是我们应特别关注之一。对于由于进度拖后而产生负总浮时的路线，我们要认真分析计划拖后的原因，以及调整计划执行的措施。在台山电厂项目，每周二上午由项目部计划主管召集各分公司计划专职共同进行P3计划的盘点，做好计划盘点记录。计划盘点调整完后，对现行计划过滤下周P3计划（P3周计划采用幕布的办法表示，见下图）。P3周计划由项目部总工签发项目部调度、项目部部位主管、各分公司经理、施工员、班组长，做到周计划层层落实。
4、P3周计划的检查落实
在台山电厂项目，项目部定期每周二下午召开以计划为主线的工程协调会。在协调会上，项目部对照上周P3周计划逐条检查计划完成情况，对于未完成作业条目，分公司要说明原因和分析采取的措施。项目部计划主管要对本周P3计划盘点调整情况，和P3盘点后现行计划变化情况作出盘点报告，分析下周P3计划可能存在的风险因素，尽力确保下周P3周计划的落实。
5、P3软件使用的效果
一、人民银行中心支行实施综合柜员制的必要性分析
(一)提高工作效率、改进金融服务质量的需要
实行综合柜员制，能够结合营业部门核算业务种类和数量，合理配置柜员，均衡各岗位工作量，彻底解决业务量不均衡问题。而且目前会计核算采取双人经办方式，如有一人暂时离岗则使得业务无法进行，导致工作效率低下、服务质量不高。而综合柜员制的激励约束机制能够解决现有核算方式下的推诿扯皮问题，提升金融服务质量。改善央行服务形象。
(二)节约人力资源、降低核算成本的需要
现行核算体制以环节控制为主，岗位设置较多，人员配备相应增多，而综合柜员制以事权划分为主，要求柜员独立完成权限内的各项业务处理，即以较少的人员占用承担原有或更多的会计核算任务，实现柜员效用最大化，从而节约人力资源，降低核算成本。
(三)增强责任意识、消除相互依赖心理、提升会计核算工作安全度的需要
现行会计核算考核评价以业务质量为标准，相关岗位、环节一体承担，责权利不明确，在实现相互制约的同时也形成了相互依赖。综合柜员制实行按柜员单独考核评价机制，责权利明确，有利于柜员消除依赖心理，进一步强化自我责任意识，做好岗位工作。
(四)适应ACS系统推广应用的需要
实行综合柜员制能够适应ACS系统推广应用的需要，为系统推广提前做好相关准备工作。一是业务处理方面，综合柜员制的施行使得核算流程相对简化，柜员个人的权责和工作能力得到突出和体现，能够为会计核算全国数据集中的实施积累管理经验和锻炼会计人员队伍；二是人员分流方面，ACS系统上线运行后必将产生人员分流，实行综合柜员制目的之一是减少人员占用，能够提前解决人员分流问题，这对分流人员及时转型、及早转换和适应其他专业岗位工作大有裨益。
二、人民银行中心支行综合柜员制改革思路
(一)制度框架修改
取消会计制度中前台业务必须双人经办的强制性规定，修改岗位设置和人员配备方面的相关配套制度，设立以事权划分及权责分离为基本框架的综合柜员制度，合理界定前后台职责范围，引入“经办一审核”制度，在明确事权分离、完善审批授权制度的前提下，设定柜员业务处理权限，由其独立完成相关业务处理，以会计主管事前审签和事中授权、后台监督等制度实现对柜员的柜面监督，强化业务交接、岗位轮换和强制休假等内部控制制度，建立起以综合柜员制为核心的会计内部管理控制制度和会计核算制度体系，并逐步加以规范和完善。
(二)业务流程再造
建立和完善以“经办一审核”为基本操作程序的业务流程，根据事权划分办法，合理界定柜员有权单独处理的业务种类和金额上限，在业务处理权限范围内，柜员能够单独处理相关业务，形成“柜员受理柜砥业务一会计主管事前审签相关票据凭证――柜员处理账务――后台综合人员监督”的业务流程，在此业务流程中，超权限业务经由会计主管实时审批授权后方可办理。
为便于业务流程实施，可将核算系统与事后监督系统有机整合，打破现有核算系统柜组界限，将核算业务划归前台、事后监督业务划归后台：区分业务种类赋予其不同的交易码，通过选择交易码。柜员能够进入不同的业务处理界面办理相关业务；在事权分离基础上以系统权限卡实现对柜员的“硬控制”，引入按柜员平账功能，实现柜员与系统的双线复核，从而有效落实内部控制制度，确保业务处理安全有效。
(三)业务整合
实行综合柜员制需对核算业务重新进行整合，在此基础上实现事权划分，以明确各岗位人员的责权利。即在核算组织形式上明确划分出前后台，将各类柜面业务划归前台，将对柜面业务的复核职责及其他需内部处理的业务划归后台，同时区分各类业务风险和相关管理要求设定业务处理权限(包括业务种类和金额)，以便落实监控措施。
(四)岗位设置
依据整合后的业务种类划分，区分前后台可分别设置如下岗位：前台综合柜员岗位，包括柜员岗和会计主管岗(该岗人员亦兼后台事后监督主管岗)：后台设置综合岗，并配备相应人员(各行可结合本行实际业务量进行一岗多人的安排)，赋予其相应职权。按照这种岗位设置，现有10多个岗位可合并为4个岗位，最少人员配备减至4人，其中柜员岗配备2人，分别负责前台一般核算业务和支付清算业务，并负责凭证签收登记，负责掌管和使用对应的业务公章、转讫章、现金收付讫章；综合岗配备1人，负责后台综合业务处理；会计主管岗配备1人，负责前后台管理与控制，并负责掌管密押密钥以及除柜员用章外的其他业务用章。
(五)岗位管理
实行综合柜员制需要落实有关内控管理要求，强化岗位管理与控制工作。一般包括：柜员、综合人员、会计主管之间不得相互兼岗；在一岗一人情况下，柜员、综合人员、会计主管人员个别离岗时，由机动人员顶岗；建立完善岗位分工授权与交接制度，加强对岗位间人员交流的管理；同时加强对内外账务核对及重要会计物品管理，以便岗位间牵制制约制度得到有效落实。
(六)风险防范
经过上述业务整合与岗位调整，各个柜员承担的核算职责加重，职权相应扩大，因此，内部管理与风险防控必须到位，基本模式为变原双人经办相互牵制为会计主管实时监控、后台实时复核，在划分事权、明确权责基础上，会计主管享有并落实对所有核算业务和其他各岗位的管理权和监控权，具体制度和措施如下：一是通过审签外来票据凭证验证柜面业务的真实性、合规性，加强事前审查；二是实施重大会计事项审批，对柜员超权限业务实行实时审批和登记备案制度，强化事中控制；三是后台实时复核，进一步核实业务处理的真实性、完整性和准确性；四是实行后台每日对账制度，通过网上对账系统实现及时对账，必要时实行面对面对账；五是全面落实岗位轮换和强制休假制度，定期不定期对柜员操作及其相关业务处理情况实施检查监督。
计划，是指管理者根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。具体来说，就是单位、部门或者个人为了更好地完成一定时期内的工作任务，根据党和国家的路线、方针和政策，依据上级机关的有关精神以及本单位、本部门或本人的实际情况，把指导思想、工作目标、进度要求、方法措施等写成的书面材料。
【关键词】
航天研究所；综合管理计划
计划对于一个组织是至关重要的。它存在于组织的各个层次的管理活动中，对于组织的发展起着“指引方向，指导工作；提供控制标准，保障目标完成；降低风险，把握机遇；减少浪费，提高效益”的巨大作用。可以说，作为一个管理者，他的首要职责就是要学会制定计划。现阶段，计划作为现代管理的核心手段，已经被包括军工单位在内的全世界绝大多数企业所认可，并在其应用中被不断发展和优化。纵观航天系统内以军品为主业的研究所，贯穿于其整个发展的中心任务都是要完成科研生产任务，如何确保型号研制进度、如何确保长远发展是研究所始终都要面对的课题。综合管理计划旨在依据战略规划的目标要求、上级单位和本单位的工作重点，按年度对全所管理工作进行组织、策划，并对执行情况进行监督和考核，确保实现组织目标。目前，航天系统内大部分单位是以科研生产计划为主线，管理计划并行的模式，管理计划对于全所科研生产工作发挥着重要的支撑和保障作用。经过5年来的发展和完善，此项工作已成为S所日常管理的重要工作之一，形成了长期有效的管理机制。下面结合S所综合管理计划工作的现状，为航天研究所的综合管理工作提出建议。
一、S所综合管理计划的应用现状
S所各级领导一直以来高度重视此项工作，于建所之初便制定了综合管理计划的所级管理办法。同时，鉴于办公室在机关管理、综合协调等方面的天然优势，S所将办公室定为综合管理计划的牵头管理部门。自2009年起，S所每年年初都制定下发当年的综合管理计划，其中，2009年以红头文件形式下发，2010年起作为独立项目产品直接在AVIDM平台（一个拥有自主知识产权、基于Web的企业级协同产品研制管理系统）上编制、运行。所主要领导更是对综合管理计划的编制、分解、落实和考核等方面工作进行了多次指导，为此项工作长期有效运行奠定了基础。从数量上看，2011年，S所共下发综合管理计划1045条，2012年939条，2013年890条，内容上基本覆盖了全所日常管理工作。目前，综合管理计划以年度计划的形式进行管理。从计划架构上看，综合管理计划共分为二级，第一级为纲要类计划，即机关各处室在该年度内需要完成的业务的模块名称，此级计划较为粗泛，基本是按照机关各处室的业务分工形成的。第二级是执行类计划，即各职能部门按照职能分工对纲要类计划中的业务进行分解细化，明确完成形式、完成时间和计划执行人。通过前期的持续完善，综合管理计划工作基本形成了一套较为成熟、合理的工作流程。包括计划的编制、下发、完成确认、调整、取消等环节一直坚持报主要所领导、主管所领导审批的流程，既维护了管理计划的严肃性，也进一步发挥了计划对实际工作的督促指导作用。经过5年来的不断摸索和实践，综合管理计划工作已经成为S所管理过程中不可或缺的手段之一，效果不断显现，对提高机关办事效率、提升综合管理能力发挥了积极作用。在综合管理计划持续的监督、管控下，S所的管理水平得到了明显提高和长足进步。
二、存在的不足和问题
（一）计划分解颗粒度不统一。
由于缺乏分解标准，各职能部门分解后的计划呈现出粗细不统一、过于追求工作项目数量等现象。例如，性质相似的管理工作有的分解为一条持续计划，有的则按照季度甚至月份分解为多条计划；有的分解到具体工作项，有的则在工作项的基础上继续细化，分解至完成此项工作的各个步骤，造成部分单位的工作量与计划数量不匹配，统计结果缺乏科学性。
（二）涵盖内容亟待完善。
作为机关工作的重要组成部分，S所综合管理计划目前并未包含临时性工作。临时性工作由于是来自上级单位和领导的临时性要求，计划性较低，但从工作重要性、工作量上看，并不亚于常例性工作，部分工作甚至对全局有着重要影响。临时性工作管理的缺失导致现行管理计划系统并不能客观、完整地反映出全所管理工作的情况。
（三）综合性管理工作的管理模式尚待明确。
S所综合管理计划中的各项计划均为“业务谁主管、计划谁制定、任务谁提交”，目前并不允许机关各处室之间或机关对研究室下达计划任务。面对综合性较强的全局性管理业务，现有管理模式并不能满足其交叉耦合、相互协作的特点，目前只能以独立于综合管理计划之外的形式在AVIDM平台上进行单独管理，导致了有多个平行于综合管理计划的产品在同时运行，比较混乱，不利于统一管理。
（四）承载综合管理计划的系统平台需进一步完善。
作为大型的综合管理项目，S所综合管理计划目前依托AVIDM平台运行。对于综合管理计划而言，诸如分级（所、室二级计划）管理、审批流程固化等功能尚不完善，需要针对综合管理计划工作的特点进行技术升级，为提升全所管理能力提供更加优秀的信息化平台。
（五）对机关考核的作用还需进一步加强。
综合管理计划依据年度工作要点和责任令分解制定，而年度工作要点和责任令则是全所发展规划分解细化的产物，因此综合管理计划可以说是机关工作对所纲领性文件的具体落实，对于机关全年工作发挥着指导、督促和考核的作用。目前S所对机关考核并没有利用综合管理计划的统计结果。
三、综合管理计划后续工作思路的思考与建议
目前，S所综合管理计划工作虽然已经形成了一套比较完整、合理的工作流程，并成为督促落实管理工作的重要手段之一。但目前在平台开发、编制规范、考核等诸多方面还存在着不足，不同程度地阻碍了综合管理计划充分发挥应有的作用。后续，综合管理计划工作应在以下几个方面进行改进，为实现组织目标提供更加显著的推动力。
（一）明确作用，统一认识。
在实际工作中体会到，工作的开展情况很大程度取决于对工作的重视程度和定位。综合管理计划是对全所管理工作进行策划、执行和考核的重要手段，机关人员尤其是机关领导要充分认识到综合管理计划的重要性，树立“计划就是命令”的理念，消除用计划条数体现工作量的思想，维护计划的严肃性，通过对管理计划的敬畏，切实完成好管理工作，服务全所中心任务。
（二）制定完善计划编制规范。
归口管理部门要根据S所实际情况研究计划的编制标准，具体应包括计划的表述标准、分解颗粒度标准和审批标准等。通过对编制标准的研究、制定，使管理人员更加高效、高质地编制计划，同时使管理计划真正反映出机关各处室全年工作的成绩和不足，促进管理水平的提高。
（三）探索综合性管理工作的管理模式。
建议放开横向分解任务的限制，借鉴科研生产中“总体—分系统”模式，由业务归口单位组织策划，明确责任单位和配合单位，由所办公室在年初将此类工作汇总，经所领导审批后纳入到现有的综合管理计划中视同一般的管理计划管理、考核。
（四）完善临时性工作的管理。
建议将重要的临时性工作加入综合管理系统统一管理，建立相关审批流程，由临时性工作的责任单位发出请求，主管所领导审核，所长批准。此举可以更加客观地体现机关各处室的工作量，同时也提高综合管理计划的完整性。
（五）提高信息化平台的适应性。
目前，全所的管理业务作为一个项目放在系统里进行编制、执行、考核，建议由办公室牵头、信息化部门提供技术支持，对现有存在的不适应点进行升级完善，增加所、室二级的管理、考核和统计功能，限定所级管理计划的审批级别，加强管理计划的规范性。
（六）加大对管理计划完成情况的考核力度。
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