一、加强股权控制，派出产权代表
一般而言，集团公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。集团公司可按以下标准做出选择：对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司应加强股权控制；对那些与集团公司核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的子公司可以采取退出策略。同时还应考虑子公司对集团公司效益的贡献，在综合权衡下做出取舍。
集团公司可以通过一定的法律程序，依据股权的多寡向成员公司委派董事长、副董事长、执行董事、董事监事及董事会主席等高层干部。他们作为集团公司的代表通过参与子公司监事会和董事会的日常活动，行使集团公司的权利。
二、设立财务结算中心
集团公司可以设立财务结算中心，并隶属于集团公司，由集团公司直接控制。结算中心在集团内部发挥资金信贷、监控、结算及资金信息管理等多项职能，集团内所有业务往来都通过结算中心进行处理。具体可以采取以下措施：
1只在集团公司设立一个账户，设立一个总出纳，所有子公司的财务收支都必须通过该银行账户，实行高度集中的货币资金管理，实行收支两条线管理和内部资金有偿使用；
2引入银行的资金结算、信贷、调剂、监控的管理职能，对子公司实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈；
3子公司不得用集团公司核拨的资金向外投资和转借，对核拨资金的安全性负责。
三、建立和完善财务报告制度
建立下级子公司向上级集团公司定期报告的财务制度。以有用性和重要性为财务信息质量标准，采取绝对报告标准与限制性报告标准相结合，对核心主导业务原则上采取绝对报告标准，相关非主导性业务可采用绝对报告和限制性报告标准相结合，非相关业务采用限制性报告标准。集团公司应对财务报告进行不定期抽查，保证下属子公司编报和披露的完整性。
四、加强内部审计监督
集团公司对子公司经常性的审计活动对经营层的违法乱纪的动机有一定的威慑力，而这种审计活动最好定期与不定期相结合。
就我国集团公司的内部审计具体而言，可以构建三种层次的审计模式：第一层次是在集团公司监事会内组建审计监控总部，作为集团公司实现出资者监督的职能机构；第二层次是在集团公司董事会下设置审计委员会；第三层次是对集团公司二级以下公司直接或间接参与审计监督。
在构建审计监控体系的同时，还应对审计机构和审计人员建立激励约束机制。如实行审计效果挂钩，按照基建工程、经济合同、财务收支、经济责任等审计中审减的外付款或收回资金所产生的直接效益给予奖励；建立漏审责任追究制度，明确审计人员在审计实施过程中造成重大审计错漏、重大线索遗失、或重大违纪违规事项不予披露所应承担的责任。
五、建立全面责任预算制度
预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制。具体而言包括以下内容：
1完善预算控制循环。完善预算控制循环是指完善从预算目标拟订与预算编制、责任落实与推动、业绩报告与偏差整治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。
2建立预算管理组织。目前较有效的是建立预算管理委员会，预算管理委员会是在集团公司董事会或经营者直接领导下的专门负责集团预算管理事务的常设权利机构，委员会可以下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等的具体执行机构。
3建立完善的财务预算监控系统，实施动态监控。包括：建立预算信息反馈系统、财会核算管理系统、建立预算执行评价管理系统。要明确，经过批准的预算就是企业法令，子公司都必须遵照执行。事后对执行结果进行综合分析，确定子公司经营者的业绩，为下年的预算编制积累资料。
4完善预算编制程序。以集团公司的发展规划为依据，以集团公司的方针、目标、利润为中心，以明确子公司的经营目标和责权为目的，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采用自上而下、自下而上、上下结合循环往复的程序进行预算编制。
关键词：董事会业绩绩效评估
关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。国内关于这方面的专题研讨也很有限，至今尚无全面系统的董事会业绩评价方案公布。在我国，许多(甚至是绝大部分)董事会都没有接受绩效评估。对董事会业绩缺乏客观评价，也许正是因为缺乏对董事会进行评估的体系。
一、公司为什么需要董事会绩效评价体系
首先，评估董事会的绩效将提高董事会成员履行其责任的动力。根据委托理论，董事会成员与股东之间也存在着利益冲突。虽然持股制度、法律责任、声誉等可以降低董事会与股东之间的利益冲突，但并不能完全消除这些冲突。因此董事会并没有足够的动力切实履行其责任。评估董事会的绩效将迫使董事会积极地监督和控制公司高层管理者，对高层管理者提供建议和咨询，评价和批准公司的战略等。因为如果董事会绩效评估的结果是不佳的，将损害到董事的声誉，从而导致其有可能被股东罢免。组织行为学研究也表明，当董事会成员行为需要公开时，他们就会采取与过去不同的行为方式(Diekmann，1997)。
其次，评估董事会的绩效可以改善公司董事会和管理层之间的工作关系。在绩效评估过程中，董事会成员坦率地面对他们的责任和考核结果，有助于保持董事会与CEO之间的权力平衡，能够防止CEO控制董事会或者对公司业绩不佳逃避责任，并且推行董事会绩效评估将使董事会和CEO投入更多的时间和精力于长期战略。
第三，评估董事会的绩效将有助于股东对董事会成员行为的监督。尽管董事会是股东聘请来监视公司管理层的，以确保公司管理层根据所有者的权益而不是他们自身的利益来经营公司，但是委托理论表明董事会成员与股东之间也存在着利益冲突。当股权比较分散时，每个股东都没有足够的动力花费高额的成本去了解董事会成员行为的有效性，通常只有在公司业绩不佳时，股东们才会抱怨董事会。通过评估董事会的绩效，则可以促使更多的股东关注董事会成员行为的有效性，并通过自己的投票权来影响董事会成员行为。
第四，评估董事会的绩效可以使董事会成员的报酬趋于合理。不管是对个人还是团体，我们总是基于分配给他们的责任来给予报酬。现行的报酬是否合理，是基于评估对象是否不断完成其责任而定的。随着对公司治理的重视，对董事的要求越来越高，董事的报酬也与日俱增，投资者当然想知道公司在支付给董事们股票期权和现金时，他们得到了什么回报，支付给董事们的报酬是否合理。通过评估董事会绩效，股东可以对董事的行为制定一个合理的价格。
最后，评估董事会的绩效可以避免董事会成员与高管人员相互勾结并损害股东利益。公司治理理论往往假设董事会代表股东对高管人员进行监督。然而，由于董事会成员往往由高管人员推选以及董事与高管人员相互在对方的公司交叉任职等原因，董事有可能与高管人员相互勾结，损害股东和公司利益。而通过评估董事会的绩效，而可以约束董事会成员与高管人员相互勾结的行为，因为透明的董事会行为，将使董事受到来自各方的监督。
二、构建董事会绩效评估体系
尽管公司业绩可能是考评董事会业绩的一个有效标准，但董事会的行为与公司业绩时间上不一致，会使得这种评价标准具有时滞性。竞争的反应，要求直接迅速的反馈。这需要对董事会行为进行直接的而不是间接的考评。董事会的业绩就像其所管理的公司业绩一样，只有依据预先设定的一些标准，才能对其行为和结果进行有效的评估。
(一)董事会的角色和责任 Zahra和pearce(1989)研究认为董事会主要有三种职能，即控制职能、战略职能和资源依赖职能。Jensen和Meckling(1976)提出公司所有权和控制权的分离将导致问题，由于信息的不完全和不对称，拥有信息优势的人存在潜在的机会主义行为，因此公司必须建立健全的监督机制以防止机会主义行为，减少成本，董事会就是公司最重要的内部监督机制，对公司的运作负有最终责任。Hermalin和Weisbach(2001)也明确指出，董事会是解决公司问题的均衡解，强调了董事会的监督职能。我国《公司法》赋予了董事会监督任命公司高管人员、评价管理业绩、审核制定公司战略、健全企业内部控制制度等权利，这些权利的行使是以能够反映股东利益的统一标准为基础的。
(二)谁来评估董事会业绩 1995年，美国的O’Neal对来自美国36家公司(其中有14家公司名列《财富》全球500强)的60位首席执行官和董事长进行了问卷调查，在回答“董事会应该对谁负责”时，几乎所有人都认为是“股东”；但在回答“由谁来对董事进行业绩评价”时，回答“董事长”是最多的，回答“股东”和“机构投资者”却是最少的。这个前后矛盾的结果表明了对董事会进行绩效评价所存在的困难。
董事会应该对股东和投资者负责，因此，应当由股东大会对董事会的绩效实施考核。并且我国《公司法》对于股东大会的职权也有明确界定，其中“选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项”和“审议批准董事会的报告”是就股东大会对董事和董事会有监督和考核权的明确诠释。但是在我国股权高度分散的情况下，股东大会评价董事会业绩的操作成本很高，并且也没有单个或部分股东能代表全体股东对董事会进行“公正的”评估。但如果由董事长进行评价可能会使人对评价是否公正客观存有疑虑。
笔者认为，董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。我国《公司法》对于监事会的职权有明确界定，“监事应对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督”以及“当董事和经理的行为损害公司的利益时，监事应要求董事和经理予以纠正”。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。
(三)建立关键绩效指标 董事会绩效评估的内容应根据董事会的职责来确定，并将董事会的责任和目标分解为可以实行的任务和行为，即用指标予以具体化。一旦定量化或行为化的指标明确以后，绩效的有效考评就可以依据特定的指标进行。
我们借鉴国外董事会绩效评估的研究成果，从董事会责任的考核目标开始，设计了一套董事会绩效评估“报告卡”。在报告卡中，我们从五个纬度、二十一个方面设置了董事会绩效评估报告卡，如表1：
1、公司的使命和哲学。作为公司治理的核心机制，董事会有责任构建良好的公司文化、价值观体系，使公司赢得良好的公众形象。因此，可以董事会参与决定公司远景或使命的有效性作为董事会在“公司的远景和使命”方面的评估指标；以公司的价值观体
系、良好的公司文化状况、贯穿于组织中的道德行为和遵从标准状况来考核董事会在公司的“哲学(包括价值观、道德观或社会责任心、公众形象等)”方面的业绩。
2、公司的目标、战略和结构。Parker(1979)提出了从战略职能角度来考核董事会的有效性。董事会最近将会(或曾经)花费大量时间和精力来考虑公司的长期目标以及实现这一目标的战略决策吗?如果有，这种努力是否形成董事会对未来目标和战略的认同，并且有没有形成文字?当董事会需要在未来的目标、战略、政策、重大投资项目等方面作出决策时，他是否有实践和能力，有效地作出这类决策，而不是琐事缠事?董事会是否定期检查公司的组织结构，并考虑将来可能的结构变更?Park认为，通过回答以上问题，可以评价董事会在战略职能方面的有效性，并找出需改进之处。
结合Parker的研究成果，可以董事会考虑公司长期目标所花费的时间和精力以及实现这一目标的战略决策的合理性来考核董事会在“公司目标”方面的业绩；以董事会参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，以及董事会监督战略计划制定过程并协助设立和阐明公司的战略方向的情况来考核董事会在“公司的战略”方面的业绩。在“公司结构”方面，可考核董事会定期检查公司组织结构的情况及其计划的公司治理结构的改进措施。在“公司换届(选拔关键人物)”方面，可考核董事会如何规划领导层的继任战略及其是否建立深厚的人才储备。
3、董事会与管理层的关系。为了更有效地实行对管理层的监督，以防止陷入管理层的控制，董事会必需依据公司章程和规则，定期检查董事会和管理层之间的权力分配，确定这些权力分配是否与公司业务变化的需求相一致。正如全美董事联合会的蓝带委员会(NACD Blue Ribbon Commission)建议的，为了实现有效地监督和避免涉入管理层的领域，董事会应定期审议在组建公司的文件和公司细则中规定的董事会与管理层之间权力的分配，并判断这些权力的授予是否符合企业不断变化的要求。Demb和Neubauer(1992)认为作为股东的委托人，董事会的绩效表现在对公司管理层行为的监督、董事会与管理层责任的分工、董事会对公司重大决策以及资源配置方案的有效性等方面。因此，可以董事会对管理人员授权的明确程度来考核董事会对“责任的分工”情况；以董事会是否定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况及其是否定期要求总经理提供年度计划和预算来考核董事会“对管理层的监督”；以董事会为管理层提供的建议数量和建议予以成功实施的比例来考核董事会“为管理层提供建议和咨询”的情况。在“考评管理层的业绩”方面，可考核董事会是否有一套合理的高层管理人员业绩考核标准，并考查董事会对高层管理人员的经营业绩与合法性的评估状况，以及对高层管理人员的薪酬安排状况。在“审视资源和能力”方面，可考核董事会利用新技术和资源以更好地交流企业绩效、或更加有效地参与企业监督的情况。可以内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量(包括信息的及时性、可靠性与透明度)以及董事会大部分决议的及时性来考核董事会在“信息的及时性和准确性”方面的业绩。在“董事会的决策”方面，可考核董事会帮助确立公司财务战略方案的情况和帮助决定资源配置方案的情况，可以管理层的知识结构、教育程度与培训次数和高层管理人员发展计划的实现程度来考核董事会对“管理层的改进”情况。
4、董事会边界的扩展。利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，这些利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义者等压力集团。企业的发展前景有赖于企业管理层对利益相关者利益要求的回应质量。作为公司与外界环境的信息桥梁，董事会承担了与利益相关者建立良好关系的责任。通过对几百名英国董事长的调查，《董事长指南：董事会的准则》(Good Practice for Directors：Standards for the Board)认为董事会的绩效还与董事会健全企业内部控制制度、完善风险控制相关。因此，在“董事会与权益者的关系(权益者的利益、沟通、好感和支持)”方面，可以董事会了解客户及供应商需求的次数，及其通过各种渠道(会议、访谈等)与外部公司治理结构、投资者、债权人和社区进行沟通的次数、及时性及有效性，股东及其他利益团体对董事会的支持与好感程度为指标进行考核。在“评价机会与威胁”方面，可以董事会考评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，及其开发为股东保值增值的风险管理框架情况为考核指标，并考察董事会的风险察别、监控和规避能力及其审视目前和将来公司的优势和劣势情况。
5、董事会的结构和规模。Chirs(2001)通过逐步回归分析表明，董事会规模、董事任职时间、董事的职责与董事会效率之间存在着重要的关系。Kose和Lemma(1998)也指出，决定董事会效率的因素是董事会规模、董事会的独立性及其构成、董事会成员素质状况和董事薪酬结构等。Lip ton和Lorsch(1992)对董事会规模与公司绩效之间的关系进行的实证研究，认为董事会的最佳规模为7～8人。因为如果董事会规模过大，将会导致协调和组织过程的效率损失；董事会规模过小，不能有效地提供多角度的决策咨询，降低了董事会的监督能力。董事会的独立性对其有效地行使职责是至关重要的，它在相当程度上使管理层对股东负责，并且是保证公司有效运作的基础。独立董事是体现董事会独立与管理层的重要方面。Mishra和Nielsen(1999)认为，用独立或外部董事比例作为刻画董事会独立性的一个关键指标是决定董事会效率的一个重要方面。
结合国外的实证研究结果和我国的情况，可以董事选举制度的合理程度和对选举制度的遵守情况来考核“董事的选举”，以独立董事比例的合理性及董事会规模的合理性来考核“董事会的组成”，以董事业绩的自我评价与相互评价情况来评估“董事的业绩考核”，以独立董事以及内部董事届期的合理性来考核“董事的届期”。
通过这个“报告卡”，可以评估董事会的绩效，确定董事会在哪些方面表现突出、在哪些方面表现良好、在哪些方面需要改进以及在哪些方面的行为是完全不能接受的。每一项具体指标的表现得分分为4个等级，0分代表难以接受的表现，1分代表需要改进的表现，2分代表良好的表现，3分代表优良突出的表现。每一项指标都有其侧重点，因此我们给予每个指标同样的权重，在综合分析时，可将董事会的总得分转化为百分制来考虑。
一、抓党风廉政建设责任制，落实分级负责的领导责任
为提升责任考核的科学化水平，创建了按年度下发党风廉政建设责任制考核标准的反腐倡廉工作新模式。一是责任内容个性化。把党风廉政建设要求与年度反腐倡廉工作实际相融合，作为评价标准。同时，坚持精益化的管理要求，把职能部门与基层单位的考核标准进行了区分与量身定做，针对其履责内容的差异，分别设置不同的考核内容。其中，针对基层单位，主要考核其反腐倡廉领导体制和工作机制是否健全并发挥作用，设置了40项考核内容，60个评分点；针对职能部门，重点考核其在加强本部门廉政风险防控和履行协同监督职责等方面的情况，设置了34项考核内容，48个评分点，确保年度考核评价的准确性、科学性。二是责任监督过程化。坚持把责任制执行情况的过程监督融入日常管理，实行日常考核、季度抽查、半年督查、定期报告和年终考核相结合，以及民主测评、班子和部门自评相结合的监督管理方式，突出全过程监督。三是考核结果等级化。年底，综合年度检查考核和日常监督情况，对各单位（部门）执行责任制情况进行综合定性，量化排名，在全局通报。并且，把考核结果纳入领导班子、领导干部的目标管理，纳入各单位（部门）的绩效薪酬、评先评优，与领导的选拔任用、责任追究等“双挂钩”“双兑现”。2012年，针对上年度各单位执行责任制情况存在的突出问题，共提出整改建议和意见57条；对发生效能监察报表不真实、监察建议整改不及时和优质服务不到位等问题的17个单位，累计扣罚绩效薪酬23次，责任处罚23人（科级干部11人），促进了分级负责的领导责任全面落实。
二、抓协同监督机制，落实分工负责的管理责任
为推动“部门各负其责，把反腐倡廉建设与生产经营管理等业务工作紧密结合”的工作机制有效运转，着力形成齐抓共管的反腐倡廉整体合力。永州公司借助协同监督平台，抓住权力运行的关键环节和重点岗位，实施严格管理，初步形成了管行为必须管思想，管结果必须管过程，管业务必须管廉洁的反腐倡廉整体合力。一是通过定期召开联席会议，听取各成员部门的监督工作情况汇报，分析存在的问题，共同研讨解决办法，有效促进了部门间的职能互补、信息互通，在加强横向协调的同时，促使各部门进一步加强自身的反腐倡廉建设。2012年，共同商讨议定反腐倡廉制度3项；收到各职能部门提交的协同监督情况报告36份；重要信息报告表5份，同时下发整改意见书5份，整改率达到100%。二是通过采取联合督查的监督措施，加大了对基层单位在各业务领域的纵向监督、过程管控和检查考核力度，突出了协同监督的纵向制约作用，促使“部门各负其责，把惩防体系建设与生产经营管理等业务工作紧密结合”的工作机制有效运转。从而，促进了监督效能的全面提升，反腐倡廉建设与企业运营管理得到深度融合。2012年，组织联合督查13次，发现问题466，整改率实现100%。三是通过采取职能部门定期提交协同监督情况报告、针对问题下发整改意见书，发现重要信息及时报告的“一书两报告”工作方式，突出对责任落实的过程监督，并纳入日常管理，促进了分工负责的管理责任落实到部门、到岗位。
【关键词】 COSO框架; 嵌入式财务治理; 风险管理
引 言
从2008年9月份开始爆发的金融危机正以愈演愈烈的态势在全球进一步蔓延。这场全球性的金融危机带给人们太多太多的思考。人们深刻地认识到,很多企业的破产、倒闭,与其自身薄弱的公司治理体制有着很深的关联性,从而引发人们对财务治理体制的改进与深思。如何构建有效的财务治理体系,已成为摆在公司治理层面前亟待解决的重大课题。
一、金融危机下财务治理核心问题透视
财务治理的根本出发点是基于权衡相关利益者关系前提下的股东权益最大化。为了实现这个目标,就必须付出一定的努力,协调各利益相关主体的关系,从而使企业的运营活动在正常轨道上健康运行。而企业的财务活动能否健康运行,在很大程度上取决于公司的财务治理体系是否科学、合理,财务治理效率是否高效。显而易见,应当着重解决财务治理中的几个核心层次的问题,方能有效构建、完善财务治理体系。
(一)强化风险管理与控制
企业面临的是一个复杂多变的动态经济环境,这就使得风险不可避免地产生于日常的生产活动中。财务管理本身是一项综合的风险管理活动,在风险与收益之间追求一种动态的平衡状态。而财务治理又是公司治理原则在财务管理活动中的具体应用。因此,财务治理同样应当从风险管理控制出发,做好风险评估与识别,并采取有效的方法进行风险应对,使得企业在较低的风险水平之上实现预期的收益目标,维持企业健康运转,保护投资者、经营者、债权人等利益相关者的合法权益,实现资本与价值的共赢。
(二)构建科学、合理的绩效评价体系
作为公司治理核心层次的财务治理,因涉及较高层次的“财权”配置,更加需要注重制度体系的运行效率,从而对该制度体系提出改进意见。财务治理绩效评价体系的构建,应当建立在治理规范已经全面完成的基础上,即每项治理行为都对应具体的操作指引标准,形成完善的规范体系。有了较全面的规范体系,再来设置一套评价指标体系,就显得更有据可依。绩效评价指标体系的构建应结合企业自身的特点,结合业务类型分类设置,指标设置宜细化,从而更加有效地评价治理制度的执行效率,科学评价财务治理的效果。
(三)内部治理和外部治理的有效融合
财务关系不仅仅局限于企业内部,更多的还涉及外部环境,如外部行业环境、政府管制、金融生态发展等。在一定程度上,外部治理环境与内部治理环境相比,更具重要性。要高度重视内部治理环境的持续变化,及时对内部治理环境中的变化作出快速反应,作出及时的应对措施。同时,应当强化外部治理生态的建设,例如主动接受行业和政府的有效监管,中介组织介入审查,从而促进治理水平的不断提高,有效保护利益相关者的利益。
基于上述的三点考虑,笔者认为,风险管理是财务治理的首要核心问题,所有的治理活动都应当围绕风险管理与控制来进行。也就是说,将风险管理做好了,就等于做好了财务治理的一大半,而这个风险管理与控制,又可以借助于被业界证明是行之有效的COSO报告框架来完成,从而有效防范风险,提高治理水平。
二、构建基于COSO框架的嵌入式财务治理体系
(一)COSO报告的基本框架
1.COSO报告概述
COSO是全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会(The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting)的英文缩写。根据萨班斯法案第404节条款以及美国证券交易委员会(SEC)的相应实施标准,要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度财务报告的内部控制的有效性。COSO框架已正式成为美国上市公司内部控制框架的参照性标准。
COSO报告提出内部控制是用以促进效率、减少资产损失风险、帮助保证财务报告的可靠性和对法律法规的遵从。COSO报告认为,内部控制有如下目标:经营的效率和效果(基本经济目标,包括绩效、利润目标和资源、安全);财务报告的可靠性(与对外公布的财务报表编制相关的,包括中期报告、合并财务报表中选取的数据的可靠性);符合相应的法律法规。
2.基本构成要素
(1)控制环境
控制环境包括组织人员的诚实、伦理价值和能力;管理层哲学和经营模式;管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式;董事会提供的关注和方向。控制环境影响员工的管理意识,是其他部分的基础。
(2)风险评估
风险评估是确认和分析实现目标过程中的相关风险,是形成管理何种风险的依据。它随经济、行业、监管和经营条件而不断变化,需建立一套机制来辨认和处理相应的风险。
(3)控制活动
控制活动是帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿于整个组织、各种层次和功能,包括各种活动如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。
(4)信息和沟通
信息系统产生各种报告,包括经营、财务、守规等方面,使得对经营的控制成为可能。处理的信息包括内部生成的数据,也包括可用于经营决策的外部事件、活动、状况的信息和外部报告。所有人员都要理解自己在控制系统中所处的位置以及相互的关系;必须认真对待控制赋予自己的责任,同时也必须同外部团体如客户、供货商、监管机构和股东进行有效的沟通。
(5)监控
监控在经营过程中进行,通过对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控,来评价系统运作的质量。不同评价的范围和步骤取决于风险的评估和执行中监控程序的有效性。对于内部控制的缺陷要及时向上级报告,严重的问题要报告到管理层高层和董事会。
从以上分析可以看出,COSO框架的五个重要组成部分都可以被很好地应用于财务治理活动中。因此,笔者构建了基于COSO框架的嵌入式财务治理体系,从而充分发挥COSO框架的优势作用,将COSO框架所蕴含的风险管理与控制思想理念运用到财务治理活动中来,提高财务治理水平。
(二)基于COSO框架的嵌入式财务治理体系的基本框架
按照COSO报告的要求,企业应当分别按照控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控五个方面来建立比较完善的风险管理框架体系,这样就形成一个比较完善的风险管理体系,从而将企业的风险水平控制在治理层可以容忍的合理水平之上。嵌入式财务治理的主要机理是要将外部的优势元素植入到被嵌入体内,形成有机的融合。
1.财务决策环节严格执行控制程序
COSO报告中的重要组成部分都要求企业经营层严格执行相应的标准化程序。相应的,作为财务管理的重要环节,财务决策尤其值得各利益相关者高度重视。财务决策并不是一项独立的单行工作,它需要与财务预测规划、分析紧密结合起来。这里最主要的是要分析财务决策的环境是否合法、合理、财务决策是否经过适当的授权、审批。另外,更重要的一点是财务决策的意图与基础是否符合COSO报告框架所规定的原则性总体要求。在国有股一股独大的上市公司或第一大股东持股意图改变的情况下,对于财务决策的行为一定要按照COSO报告的框架要求进行详细评估,从而评价其实施效果,采取相应的控制措施。
2.按COSO框架强化风险管理与控制
COSO报告框架本身就是基于风险管理而形成的一种制度安排,其在很大程度上已经被证明是行之有效的风险管理工具。COSO报告框架给出了如何识别风险以及评估风险的标准程序,可以将这些评估应用到财务治理活动中。比如,可以将风险识别的程序具体应用到项目投资决策、融资方案决策、营运资金决策等具体的财务治理活动中,相应地识别在进行这些决策行为时可能遇到的风险(可能性)和影响程度。在有了这些基础数据的基础之上,评估出总体的风险水平和风险分布概况,从而相应地作出风险应对方案,降低企业财务决策失败的概率,有效进行风险规避,保护投资者和利益相关者的合法权益。另外,在日常经营方面,同样可以应用COSO框架来进行风险管理。例如对客户的信用授权,同样可以采用COSO框架中风险识别与评估标准来审查评估客户的信用风险水平,决定授权信用额度,保证贷款的及时收回,降低企业的收账风险,保证资金的顺利流转。
3.按照COSO框架要素设计绩效指标体系
财务治理的效果如何,需要定期进行评价,动态、持续地进行监督,这样就需要设计一套绩效评价指标体系。按照财务治理的环节和财务治理的模块分别设置指标群,这些指标群就构成了一套完整的指标体系。上述的思想体系,可以用图1表示:
在每一个具体的财务治理项目中又可以设置具体的2~N级分类指标,这些分类指标可以按照COSO框架要素来设置。笔者以投资项目过程中的财务治理为例,设置财务治理绩效评价体系,如图2所示。
对于控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这5个具体的COSO框架要素的下一级,具体可根据各治理项目的不同特点设置更明细的指标评价项目,并赋予相应的参考数值。这样就形成一个较为客观、全面的治理绩效评价指标体系,可以全面、系统地对财务治理各组成项目对要素的治理效果进行科学、合理的评价,分析治理状况,提出较好的改进意见。
4.COSO框架指引的管理控制与激励
COSO报告框架的核心概念就是全面的风险管理与控制。风险的管理控制具体实施活动,终究要由相关人员来执行。因此,一个极为重要的问题呈现在我们面前:如何保证财务活动治理严格执行COSO报告框架的标准?
解决这个问题的关键在于对人的控制与激励,应当通过一种制度的安排来有效地对人员进行管理,使得治理活动的实施能够严格按照COSO报告框架的标准来执行。执行力的提高应当通过对人的激励与惩罚并重的原则来考量,设置一套完整的基于绩效考核的激励制度。基于此目的,笔者设置了基于绩效考核指标的薪酬与人事制度体系。
根据各治理环节的具体指标评价项目,按照评价指标考核计量各治理具体指标的完成情况,分别计量相应的考核等级,具体如表1所示。
这个指标体系的考核计量,不但分解到个人,还可以分解到各执行环节单位。比如分配到具体部门。设置按部门类别的考核计量表,如表2所示。
有了这些指标以后,就可以对各治理项目的执行人员进行相应的激励与惩罚,同样也可以设置比较完善的薪酬与人事激励体系。笔者主要是基于绩效的考核,设置直接与绩效挂钩的灵活的薪酬与人事体系,具体见表3所示。
建立了以上的绩效考核体系以后,就可以根据各治理环节与项目的具体执行情况,科学评价各治理人员的绩效状况,从而决定其薪酬与人事的相关处理,达到奖励先进、鞭策后进的目的,使财务治理在基于COSO框架的要求下健康、有序地进行。
三、实施基于COSO框架的嵌入式财务治理体系应关注的几个问题
由于嵌入式财务治理是一种新型的整合思维,是外生变量与内生变量综合作用的结果。加之,又引入了COSO报告框架要素,这就使得在具体实施嵌入式财务治理时会遇到很多的未知情况。为了使这种财务治理体系能够顺利、平稳地实施,需要重点关注以下几个方面的问题:
(一)动态环境下柔性财务治理体系
根据动态、变化的经济环境,企业应及时改善财务治理模式、治理手段,对与此相配套的治理指标体系都应及时作出调整。以变求不变,动中有静,静中有动,实施一种基于风险管理框架的柔性财务治理体系。
(二)财务治理与企业文化和谐发展
企业的运营靠人,财务治理的实施靠人,管理是无情的、冷冰冰的,但人是有情有义的,这就要求管理与企业文化要有机地融合在一起,用企业文化培养员工的责任意识、自豪感,从而自觉地实施财务治理,提高治理效率。
(三)科学设置指标体系
财务治理讲究的是效率,效率的评价又靠一整套指标体系,因此在很大程度上,指标体系的设置决定了治理的效率与评价。为了能够客观、公正地反映治理水平,应当结合企业的特点、业务类型的具体特征,科学设置基于COSO框架要求的指标体系,并且能够根据动态经济环境,及时进行指标体系的修正,从而合理评价治理状况。
(四)人事薪酬制度协调安排
人事与薪酬作为企业的核心要素,目前已受到极大的关注。在笔者上述基于绩效考核的人事与薪酬体系中,薪酬与人事与治理绩效直接挂钩,这就会导致同样的岗位,同样的部门薪酬、人事都会有较大的区别,使各部门员工有较大的意见或情绪。如果不妥善处理,会直接导致企业内部人心涣散,不利于企业的正常运营,将失去治理的初衷。
(五)外部中介机构评价指引与内部评价相结合
如果外部中介机构(如会计师事务所、管理咨询公司)能够参与到财务治理活动中来,则可很好地提高治理水平,但由于财务治理涉及到的是企业的核心机密,一般都不能向外界透露。笔者认为,可以从完善独立董事制度着手,发挥独立董事的专业智慧,为企业财务治理建言献策。但是值得一提的是,独立董事应当由证券市场提供,摆脱目前受管理控制的现状,真正体现独立的性质。
结 语
财务治理作为公司治理的核心范畴,其治理水平的高低直接影响到整个企业的公司治理状况。笔者通过引入外部变量的COSO报告框架,嵌入到传统财务治理体系中,将两者有机地融合,建立起比较完善的机遇绩效考核的指标评价体系,以期引导企业财务治理朝着规范、高效的方向迈进。此文仅是研究的雏形,有许多的观点还不完善,还有待于今后不断地研究完善。
【主要参考文献】
[1] 德姆塞茨,著.中译本.所有权、控制与企业[M].经济科学出版社,1999.
[2] 田志龙,等.我国股份公司治理结构的一些基本特征研究[J].管理世界,1997(2).
[3] 樊行健.公司治理与财务治理[J].会计研究,2005.12.
【关键词】 coso框架; 嵌入式财务治理; 风险管理
引 言
从2008年9月份开始爆发的金融危机正以愈演愈烈的态势在全球进一步蔓延。这场全球性的金融危机带给人们太多太多的思考。人们深刻地认识到,很多企业的破产、倒闭,与其自身薄弱的公司治理体制有着很深的关联性,从而引发人们对财务治理体制的改进与深思。如何构建有效的财务治理体系,已成为摆在公司治理层面前亟待解决的重大课题。
一、金融危机下财务治理核心问题透视
财务治理的根本出发点是基于权衡相关利益者关系前提下的股东权益最大化。为了实现这个目标,就必须付出一定的努力,协调各利益相关主体的关系,从而使企业的运营活动在正常轨道上健康运行。而企业的财务活动能否健康运行,在很大程度上取决于公司的财务治理体系是否科学、合理,财务治理效率是否高效。显而易见,应当着重解决财务治理中的几个核心层次的问题,方能有效构建、完善财务治理体系。
(一)强化风险管理与控制
企业面临的是一个复杂多变的动态经济环境,这就使得风险不可避免地产生于日常的生产活动中。财务管理本身是一项综合的风险管理活动,在风险与收益之间追求一种动态的平衡状态。而财务治理又是公司治理原则在财务管理活动中的具体应用。因此,财务治理同样应当从风险管理控制出发,做好风险评估与识别,并采取有效的方法进行风险应对,使得企业在较低的风险水平之上实现预期的收益目标,维持企业健康运转,保护投资者、经营者、债权人等利益相关者的合法权益,实现资本与价值的共赢。
(二)构建科学、合理的绩效评价体系
作为公司治理核心层次的财务治理,因涉及较高层次的“财权”配置,更加需要注重制度体系的运行效率,从而对该制度体系提出改进意见。财务治理绩效评价体系的构建,应当建立在治理规范已经全面完成的基础上,即每项治理行为都对应具体的操作指引标准,形成完善的规范体系。有了较全面的规范体系,再来设置一套评价指标体系,就显得更有据可依。绩效评价指标体系的构建应结合企业自身的特点,结合业务类型分类设置,指标设置宜细化,从而更加有效地评价治理制度的执行效率,科学评价财务治理的效果。
(三)内部治理和外部治理的有效融合
财务关系不仅仅局限于企业内部,更多的还涉及外部环境,如外部行业环境、政府管制、金融生态发展等。在一定程度上,外部治理环境与内部治理环境相比,更具重要性。要高度重视内部治理环境的持续变化,及时对内部治理环境中的变化作出快速反应,作出及时的应对措施。同时,应当强化外部治理生态的建设,例如主动接受行业和政府的有效监管,中介组织介入审查,从而促进治理水平的不断提高,有效保护利益相关者的利益。
基于上述的三点考虑,笔者认为,风险管理是财务治理的首要核心问题,所有的治理活动都应当围绕风险管理与控制来进行。也就是说,将风险管理做好了,就等于做好了财务治理的一大半,而这个风险管理与控制,又可以借助于被业界证明是行之有效的coso报告框架来完成,从而有效防范风险,提高治理水平。
二、构建基于coso框架的嵌入式财务治理体系
(一)coso报告的基本框架
1.coso报告概述
coso是全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会(the committee of sponsoring organizations of the national commission of fraudulent financial reporting)的英文缩写。根据萨班斯法案第404节条款以及美国证券交易委员会(sec)的相应实施标准,要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度财务报告的内部控制的有效性。coso框架已正式成为美国上市公司内部控制框架的参照性标准。
coso报告提出内部控制是用以促进效率、减少资产损失风险、帮助保证财务报告的可靠性和对法律法规的遵从。coso报告认为,内部控制有如下目标:经营的效率和效果(基本经济目标,包括绩效、利润目标和资源、安全);财务报告的可靠性(与对外公布的财务报表编制相关的,包括中期报告、合并财务报表中选取的数据的可靠性);符合相应的法律法规。
2.基本构成要素
(1)控制环境
控制环境包括组织人员的诚实、伦理价值和能力;管理层哲学和经营模式;管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式;董事会提供的关注和方向。控制环境影响员工的管理意识,是其他部分的基础。
(2)风险评估
风险评估是确认和分析实现目标过程中的相关风险,是形成管理何种风险的依据。它随经济、行业、监管和经营条件而不断变化,需建立一套机制来辨认和处理相应的风险。
(3)控制活动
控制活动是帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿于整个组织、各种层次和功能,包括各种活动如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。
(4)信息和沟通
信息系统产生各种报告,包括经营、财务、守规等方面,使得对经营的控制成为可能。处理的信息包括内部生成的数据,也包括可用于经营决策的外部事件、活动、状况的信息和外部报告。所有人员都要理解自己在控制系统中所处的位置以及相互的关系;必须认真对待控制赋予自己的责任,同时也必须同外部团体如客户、供货商、监管机构和股东进行有效的沟通。
(5)监控
监控在经营过程中进行,通过对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控,来评价系统运作的质量。不同评价的范围和步骤取决于风险的评估和执行中监控程序的有效性。对于内部控制的缺陷要及时向上级报告,严重的问题要报告到管理层高层和董事会。
从以上分析可以看出,coso框架的五个重要组成部分都可以被很好地应用于财务治理活动中。因此,笔者构建了基于coso框架的嵌入式财务治理体系,从而充分发挥coso框架的优势作用,将coso框架所蕴含的风险管理与控制思想理念运用到财务治理活动中来,提高财务治理水平。
(二)基于coso框架的嵌入式财务治理体系的基本框架
按照coso报告的要求,企业应当分别按照控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控五个方面来建立比较完善的风险管理框架体系,这样就形成一个比较完善的风险管理体系,从而将企业的风险水平控制在治理层可以容忍的合理水平之上。嵌入式财务治理的主要机理是要将外部的优势元素植入到被嵌入体内,形成有机的融合。
1.财务决策环节严格执行控制程序
coso报告中的重要组成部分都要求企业经营层严格执行相应的标准化程序。相应的,作为财务管理的重要环节,财务决策尤其值得各利益相关者高度重视。财务决策并不是一项独立的单行工作,它需要与财务预测规划、分析紧密结合起来。这里最主要的是要分析财务决策的环境是否合法、合理、财务决策是否经过适当的授权、审批。另外,更重要的一点是财务决策的意图与基础是否符合coso报告框架所规定的原则性总体要求。在国有股一股独大的上市公司或第一大股东持股意图改变的情况下,对于财务决策的行为一定要按照coso报告的框架要求进行详细评估,从而评价其实施效果,采取相应的控制措施。
2.按coso框架强化风险管理与控制
coso报告框架本身就是基于风险管理而形成的一种制度安排,其在很大程度上已经被证明是行之有效的风险管理工具。coso报告框架给出了如何识别风险以及评估风险的标准程序,可以将这些评估应用到财务治理活动中。比如,可以将风险识别的程序具体应用到项目投资决策、融资方案决策、营运资金决策等具体的财务治理活动中,相应地识别在进行这些决策行为时可能遇到的风险(可能性)和影响程度。在有了这些基础数据的基础之上,评估出总体的风险水平和风险分布概况,从而相应地作出风险应对方案,降低企业财务决策失败的概率,有效进行风险规避,保护投资者和利益相关者的合法权益。另外,在日常经营方面,同样可以应用coso框架来进行风险管理。例如对客户的信用授权,同样可以采用coso框架中风险识别与评估标准来审查评估客户的信用风险水平,决定授权信用额度,保证贷款的及时收回,降低企业的收账风险,保证资金的顺利流转。
3.按照coso框架要素设计绩效指标体系
财务治理的效果如何,需要定期进行评价,动态、持续地进行监督,这样就需要设计一套绩效评价指标体系。按照财务治理的环节和财务治理的模块分别设置指标群,这些指标群就构成了一套完整的指标体系。上述的思想体系,可以用图1表示:
在每一个具体的财务治理项目中又可以设置具体的2~n级分类指标,这些分类指标可以按照coso框架要素来设置。笔者以投资项目过程中的财务治理为例,设置财务治理绩效评价体系,如图2所示。
对于控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这5个具体的coso框架要素的下一级,具体可根据各治理项目的不同特点设置更明细的指标评价项目,并赋予相应的参考数值。这样就形成一个较为客观、全面的治理绩效评价指标体系,可以全面、系统地对财务治理各组成项目对要素的治理效果进行科学、合理的评价,分析治理状况,提出较好的改进意见。
4.coso框架指引的管理控制与激励
coso报告框架的核心概念就是全面的风险管理与控制。风险的管理控制具体实施活动,终究要由相关人员来执行。因此,一个极为重要的问题呈现在我们面前:如何保证财务活动治理严格执行coso报告框架的标准?
解决这个问题的关键在于对人的控制与激励,应当通过一种制度的安排来有效地对人员进行管理,使得治理活动的实施能够严格按照coso报告框架的标准来执行。执行力的提高应当通过对人的激励与惩罚并重的原则来考量,设置一套完整的基于绩效考核的激励制度。基于此目的,笔者设置了基于绩效考核指标的薪酬与人事制度体系。
根据各治理环节的具体指标评价项目,按照评价指标考核计量各治理具体指标的完成情况,分别计量相应的考核等级,具体如表1所示。
这个指标体系的考核计量,不但分解到个人,还可以分解到各执行环节单位。比如分配到具体部门。设置按部门类别的考核计量表,如表2所示。
有了这些指标以后,就可以对各治理项目的执行人员进行相应的激励与惩罚,同样也可以设置比较完善的薪酬与人事激励体系。笔者主要是基于绩效的考核,设置直接与绩效挂钩的灵活的薪酬与人事体系,具体见表3所示。
建立了以上的绩效考核体系以后,就可以根据各治理环节与项目的具体执行情况,科学评价各治理人员的绩效状况,从而决定其薪酬与人事的相关处理,达到奖励先进、鞭策后进的目的,使财务治理在基于coso框架的要求下健康、有序地进行。
三、实施基于coso框架的嵌入式财务治理体系应关注的几个问题
由于嵌入式财务治理是一种新型的整合思维,是外生变量与内生变量综合作用的结果。加之,又引入了coso报告框架要素,这就使得在具体实施嵌入式财务治理时会遇到很多的未知情况。为了使这种财务治理体系能够顺利、平稳地实施,需要重点关注以下几个方面的问题:
(一)动态环境下柔性财务治理体系
根据动态、变化的经济环境,企业应及时改善财务治理模式、治理手段,对与此相配套的治理指标体系都应及时作出调整。以变求不变,动中有静,静中有动,实施一种基于风险管理框架的柔性财务治理体系。
(二)财务治理与企业文化和谐发展
企业的运营靠人,财务治理的实施靠人,管理是无情的、冷冰冰的,但人是有情有义的,这就要求管理与企业文化要有机地融合在一起,用企业文化培养员工的责任意识、自豪感,从而自觉地实施财务治理,提高治理效率。
(三)科学设置指标体系
财务治理讲究的是效率,效率的评价又靠一整套指标体系,因此在很大程度上,指标体系的设置决定了治理的效率与评价。为了能够客观、公正地反映治理水平,应当结合企业的特点、业务类型的具体特征,科学设置基于coso框架要求的指标体系,并且能够根据动态经济环境,及时进行指标体系的修正,从而合理评价治理状况。
(四)人事薪酬制度协调安排
人事与薪酬作为企业的核心要素,目前已受到极大的关注。在笔者上述基于绩效考核的人事与薪酬体系中,薪酬与人事与治理绩效直接挂钩,这就会导致同样的岗位,同样的部门薪酬、人事都会有较大的区别,使各部门员工有较大的意见或情绪。如果不妥善处理,会直接导致企业内部人心涣散,不利于企业的正常运营,将失去治理的初衷。
(五)外部中介机构评价指引与内部评价相结合
如果外部中介机构(如会计师事务所、管理咨询公司)能够参与到财务治理活动中来,则可很好地提高治理水平,但由于财务治理涉及到的是企业的核心机密,一般都不能向外界透露。笔者认为,可以从完善独立董事制度着手,发挥独立董事的专业智慧,为企业财务治理建言献策。但是值得一提的是,独立董事应当由证券市场提供,摆脱目前受管理控制的现状,真正体现独立的性质。
结 语
财务治理作为公司治理的核心范畴,其治理水平的高低直接影响到整个企业的公司治理状况。笔者通过引入外部变量的coso报告框架,嵌入到传统财务治理体系中,将两者有机地融合,建立起比较完善的机遇绩效考核的指标评价体系,以期引导企业财务治理朝着规范、高效的方向迈进。此文仅是研究的雏形,有许多的观点还不完善,还有待于今后不断地研究完善。
【主要参考文献】
[1] 德姆塞茨,著.中译本.所有权、控制与企业[m].经济科学出版社,1999.
[2] 田志龙,等.我国股份公司治理结构的一些基本特征研究[j].管理世界,1997(2).
[3] 樊行健.公司治理与财务治理[j].会计研究,2005.12.
通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则，制定本考核办法。
第二条 原则
1、对本部中层干部及各中心支公司班子成员的考核应以其所承担的责任和其与公司签订的经营责任书为依据；
2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则，做到工资与效益挂钩。
3、充分结合公司本部和各中心支公司的实际情况，强调可操作性和适用性。
4、将考核的规范性和灵活性结合起来，但偏重于规范化。
第三条 考核对象
ⅰ类：中心支公司班子成员；
ⅱ类：分公司本部助理以上中层干部；
ⅲ类：中心支公司业管、理赔、财务负责人；
第四条 考核组织管理
1、分公司年度考核小组：
1.1 对被考核人工作述职进行评估；
1.2 最终处理年度考核申诉。
2、分公司人力资源部：
2.1 组织召开年度工作述职报告会；
2.2 组织进行年度目标任务考核；
2.3 组织进行中层干部民主评议；
2.4 负责考核记录的整理与保存；
2.5 负责考核结果的统计。
3、各中层干部：
3.1 按要求提交个人年度工作述职报告；
3.2 按要求填写年度工作目标任务考核表；
3.3 对考核方式与结果进行反馈。
第五条 具体考核方案
一、考核时间和周期
中心支公司班子成员及本部助理以上干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定，中心支公司业管、理赔、财务负责人一年进行一次考核，具体考核时间如下：
考核对象
考核具体时间
考核结果公布日
中心支公司班子成员
月 日－月 日
本部助理以上干部
中心支公司业管、理赔、财务负责人
二、考核方式
1、ⅰ类干部考核依照工作述职、总公司对中心支公司《经营管控和风险达标》、分公司年初和中心支公司签订的《经营目标责任状》及干部民主测评作为考核依据，年终由分公司设立的考核小组进行考核后由分公司人力资源部综合各部门考核意见，提出人事建议，提交分公司党委会审定，具体通过以下三种方式进行考核：
考核方式
考核维度与指标体系
考核工具
权重
考核人
工作述职考核
管理绩效
角色定位
职责履行
工作思路与计划
管理创新
标准格式的年度工作述职报告（附件）
20％
年度考核小组
目标任务考核
任务绩效
经济类指标（数据）
非经济类指标（专项工作）
年度绩效考核表（附件）
60％
自评、分管领导、总裁
民主评议
发展力评估
知识/能力/态度
民主评议表（附件）
20％
上级、同级、下级
2、ⅱ类干部按照如下二种方式进行考核：
考核方式
考核维度与指标体系
考核工具
权重
考核人
工作述职考核
管理绩效
角色定位
职责履行
工作思路与计划
管理创新
标准格式的年度工作述职报告（附件）
70％
年度考核小组
民主评议
发展力评估
知识/能力/态度
民主评议表（附件）
30％
上级、同级、下级
3、ⅲ类干部由分公司人力资源部依据条线部门及其所在中心支公司考核情况进行考核。
三、实施细则
1、工作述职考核
1.1 工作述职考核主体为年度考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，具体考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行；
1.2 各被考核人员在年度考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“年度工作述职报告”（格式说明见附件），每延迟一天扣1分，最多扣5分；
1.3 人力资源部在年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估；年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由人力资源部加权平均统计分数，并在述职会结束后公布得分。 2、工作绩效考核
2.1 人力资源部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核人员，各考核人员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分；
2.2 人力资源部将收齐的考核表交至相应部门领导和总经理室进行评分，并统计最终得分。
3、 民主评议
3.1 人力资源部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人；
3.2 人力资源部收集填写完毕的评议表，以去掉一个最高分及一个最低分然后加权平均的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。
第六条 考核结果的应用
一、考核结果影响各类干部的职务升降
1、进行职务晋升，必须具备以下条件；
（1）连续两年考核结果为优秀；
（2）在公司业务发展、技术创新及内部管理等方面做出特殊贡献者；
（3）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制
2、职务降聘或免聘；
(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；
(3)多次或重复违反公司规章制度者；
(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
二、考核结果与各类干部的薪酬挂钩
1、各中心支公司班子成员参见分公司年初和中支公司签订的目标责任状和民主测评确定年薪。
2、分公司管理部门助理以上干部根据年度考核结果（优秀按考核对象的20%）给与一次性年终奖励。
3、中心支公司业管、理赔、财务负责人根据年终考核结果分公司给与一次性奖励。
第七条 考核结果的计算
一、 考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；
二、 定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；
三、 计算公式：
i=指标1，2，3
第八条 考核等级表
考核得分
90分以上
80~89
70~79
60~69
60分以下
考核结果
优秀
良好
称职
一般
不称职
第九条 其他说明
一、年度考核资料由人力资源部负责整理、保存，不得随意泄漏任何考核资料；
二、本办法由分公司人力资源部负责解释；
三、本办法经分公司总经理室同意后，即日起实行。
第十条 附件
附件1：《年度工作述职报告评估表》
关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标
业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。
一、人民银行业绩考评工作的主要特点
(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。
(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。
因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。
二、存在的主要问题
由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：
(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。
(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。
(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。
三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。
(一)进一步明确考评项目
1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。
2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。
(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。
同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。
(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性
1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。
一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。
二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。
2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。
(1)考核指标中应体现有关分支行的试点工作成绩，即根据分支行完成试点工作任务的情况给予酌情加分。近年来，人总行相继推出了多个业务系统建设项目，如企业征信系统、小额支付系统等，业务系统建设的试点行在建设、推广过程中付出了大量的人力、物力和财力，在实践中对系统建设提出了许多积极、有效的建议，为人总行在全国推广系统积累宝贵经验。因此，在有关业务的考核指标中应增设试点行完成试点工作的奖励部分。
(1)公正性
这套评比标准所采纳的信息资料，包括企业的公开信息、企业已的全球年报、可持续发展报告(社会责任报告)以及在网络上的报告一仅以英文版本为准。全球范围内的AA Rating评比将两点纳入考虑范围：一是公司的全球报告，二是其分公司或其他运营分支的报告(从公司全球战略角度入手、并对全球范围内公司造成影响的报告)。由此保证对每家企业都审验相同的材料，从而使评比更具公正性。
(2)局限性
AA Rating作为一项评估工具，也存在一定的局限性：
相比之下，一些企业并不太习惯向公众披露信息。这在中国企业中是一种普遍情况。对外公司报告(从过去的财务报告直到现在的企业社会责任报告)并不是中国公司的普遍做法。
由于法律上的原因或其他原因，一些企业不愿进行公众披露，尤其当公司管理经营中出现问题时。
企业可能制定了相关政策或系统，但没有对外报告，因此得分不能反映其实际的社会责任情况(但另一方面也反映了公司在透明化建设上存在缺陷)。
由于年报的编制存在滞后性，报告只是企业近期表现的一个快照；但是企业当前的社会责任表现可能会与报告所反映的有所不同。
因此，AA Rating排名中的责任得分只具有指向性，而非判定性。即AA Rating的评分结果并不是对企业社会责任情况的绝对性判断，而是根据企业对外提供的信息所做出的判断，能够部分地反映企业社会责任履行情况。不可否认，企业履行社会责任的实际情况既可以优于报告所反映的，也可能没有达到报告中的水平。因此，AA Rating中的排名分数只能作为评判企业社会责任水平的一个参考。
3 评价标准建立的依据
AA Rating作为一种新型的工具，它的建立参考了现行一些得到国际上认可的标准和规范。这些标准和规范包括：AA1000系列、全球契约、GRI《可持续发展报告指南》等。AA1000系列标准和《指南》旨在提升组织的可持续发展绩效，包括AA1000第三方审验标准和AA1000利益相关方参与标准。AA1000第三方审验标准于2003年3月，对于如何推行独立、可信而有系统核实程序的第三方审验，标准为审验的关键要点提供指引。利益相关方参与标准(AA1000SES)是一系列指导实践的开放式框架条款，致力于提高利益相关方参与的计划、实施、评估、交流和审验质量。全球契约是联合国前秘书长科菲・安南先生倡议成立的，是企业实施关于环境、人权、腐败和劳工标准的十条原则。全球报告倡议组织是由多重利益相关方组成的倡议组织，定义公司如何向公众披露包括人权、劳工、审验和环境保护领域的经济、环境和社会业绩，并致力于推动其广泛传播。
这些标准和规范与AA Rating之间的关系如图7-1所示：AA1000系列为AA Rating提供了概念框架；AA1000利益相关方参与标准确定了AA Raring的核心内容I AA1000第三方审验标准构成了AA Rating的重要内容；而GRI《可持续发展报告指南》和全球契约则为AARating的部分评判标准提供了依据。
(1)AAl 000系列―从gating的概念框架
其中AA1000系列为AA Rating提供了概念框架。AA Rating遵从AA1000系列对于社会责任的定义。AA1000系列标准对“社会责任”的定义包括如下几方面：
公开透明：对利益相关方负责。
积极回应：回应利益相关方的要求。
严格遵循：遵循相关法律、标准、规定、原则、政策及其他自愿做出的承诺。
这也就意味着AA Rating采纳了AA1000中的“包容性”原则。“包容性”是指一家机构应做到以下几点：
应承诺找出并理解自身的社会、环境和经济绩效及影响以及其利益相关方的观点。
应承诺在其政策和实践方面，考虑并以一致的方式回应(无论是积极的还是消极的)其利益相关方的期望和需求。
应承诺为自己的决策、行动和所产生影响向其利益相关方做出解释。
而“包容性”的承诺受到AA1000系列标准三大原则的制约和管辖，这三大原则分别是：实质性、完整性和回应性。
实质性：要求了解涉及其利益相关方及机构自身利益的重要问题。
完整性：要求各机构充分理解利益相关方的实质性需要，即就上述实质性问题他们拥有的观点、需要、对机构绩效的期望以及他们的想法。
回应性：要求各机构不间断地回应利益相关方和机构的实质性需要。
(2)利益相关方参与―AA gating的核心内容
利益相关方参与是企业社会责任的核心要素，推动着整个企业的学习和变革。通过参与，企业可以更好地认识其对社会、经济和环境的影响以及这些方面所带来的挑战与机遇。企业将这种认识纳入到治理结构中，从而保证企业能在其核心决策活动中处理利益相关方问题，而不是把利益相关方问题作为孤立的附属。这样一来，非财务业绩也将成为战略的核心部分，并在企业的重要政策及承诺中表现出来。
利益相关方的参与是AA Rating的一个核心内容，影响着企业社会责任的其他五个方面，推动着整个企业的学习和变革。成员参与、公民投票、劳资对话协商等传统的参与方式，都已通过政策、标准、规章等形式得到了制度化。正是采用这些参与方式，企业才能对自己的利益相关方负责，并激励他们为企业的发展贡献力量。
利益相关方参与的程度同时也影响着AA Rating中定义的其他领域：良好的利益相关方参与必将积极有效地促进公司治理和绩效管理，使其制定更具有可持续性的发展战略，而公众披露也会更加透明，利益相关方的参与逐渐成为审验今后发展的关键因素。
要改善企业绩效，必须确保利益相关方的发言权，确保企业响应他们提出的要求。企业与各利益相关方之间的对话可以创造更多的价值，如提高企业的信誉、改善企业的口碑。为此，需要确立一种可信、有效的方式来建立并实施利益相关方的权益和企业的义务。
(5)第三方审验――AA Rating的重要方面
AA1000审验标准是AA Rating参考的一套适用范围广泛的标准，用于测评、证明、强化企业可持续发展报告及其深层程序、系统和能力的可信度和质量。审验还包括对上述的评估结果进行交流，帮助使用者确保这些主旨的可信度。
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