当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。要实现项目管理由粗放型向集约型转变，就必须重视项目业务管理。项目经营管理的主要业务是:计划经营业务、工程技术业务和财务会计业务，而计划经营业务是一个边缘型业务，与其他业务都有密切关系，同时又起到龙头作用。只有搞好计划经营业务，才能使整个项目的业务管理体系协调顺畅，才能使业务对经营管理起到细化、量化、控制、分析、总结的作用。因此，从提高项目业务管理总体水平的角度来看，设置项目总经济师是非常必要的。项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。
5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。
关键词 民用飞机；计划管理；模式；方法
中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03
1民用飞机项目管理情况简述
项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。
项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。
民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。
2民机项目研制程序
研制程序主要内容：
民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。
民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。
3 民机项目研制计划管理
3.1项目研制计划概述
3.1.1项目研制计划的目的和作用
项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。
3.1.2项目研制计划体系
民机项目研制计划体系图
计划体系结构：
民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。
一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。
在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。
计划层次划分：
1）第一层次计划（目标层）
里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。
零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。
2）第二层次计划（指导层）
Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。
3）第三层次计划（协调层）
Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。
Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。
4）第四层次计划（执行层）
年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。
月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。
专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。
3.2计划管理体系
民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。
主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。
设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。
3.3 项目计划管理与控制
在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。
形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。
按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。
建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。
加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。
在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。
4 结论
民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。
参考文献
关键词:工程项目；进度控制
Abstract: below mainly introduces the engineering project management to work on projects in the decomposition of the method; From the point of view of site construction management, this paper reviews the construction progress management in the role of project management and how well the construction schedule management some specific methods. Realize the progress of the projects of the control method.
Keywords: engineering projects; Schedule control
中图分类号：TV523 文献标识码：A 文章编号：
为了在规定的时间限制内，用良好的质量完成工程建设，以便于获得最大的收益，故一定要具备较好的项目管理水平.工程项目进度控制是项目管理三大控制之一，也是项目管理水平的重要标志.搞好工程项目进度控制是项目管理者的主要职责和主要技能.
1工作分解结构与组织分解结构
WBS指（WorkBreakdownStruc-ture)是指将整个项目由顶向下逐级分解成为一系列可管理的基本单元(图1).组织分解结构OBS是指执行工程建设项目的组织分层机构.WBS中最底层的基本单元一般称之为“工作包’.工作包的大小可依据项目的大小和复杂程度以及管理的需要来确定，但工作包必须具备以下属性:①明确的工作范围及工程量描述;②开始与结束的称志及质量要求;③它所消耗的资源需求，包括人力、设备、材料等.WBS是进度计划编制和预算编制的基础.确定WBS与OBS是对项目进度、费用、质量实施有效控制的一项非常重要的基础工作.
确定WBS和OBS后，即可建立WBS心BS这一个二维矩阵的内部联系，即把WBS中所含的工作任务(工作包)分配给OBS中相应的组织基本单元，从而建立起项目的职责分工矩阵.
2项目进度管理需要做好的工作
2. 1项目进度管理重点解决的问题
①建立项目管理的模式与组织机构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。
②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。
③制定一个切实可行的三级工程计划。建立三级进度管理体系。
2. 2三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位,包括业主、设计、监理施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。
2. 3三级计划进度管理体系的贯彻途径
2. 3. 1完善例会制度
①每周至少召开一次有各工区负责人参加的生产调度例会;
②各工区每周至少召开一次本工区的生产调度例会;
③必要时召开有关进度问题的专题会议。
2. 3. 2建立沟通渠道
①各施工工区负责人工作时间必须在岗,如临时外出必须通知其他相关成员,并做出相应安排②各施工工区相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关施工工区之间需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间应及时进行指导、反馈、建议等工作交流。
2. 3. 3三级计划进度管理体系的工作流程
(1)一级计划―――总控制进度计划
①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;
②总控制计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二要符合各已签订合同的工期规定;
(2)二级计划―――阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实。
②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致的情况,需经甲方认可,或修改后再报。
(3)三级计划―――周计划
①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以很大弥补。
③周计划的上报时间是本周生产调度例会之前。
3施工项目进度计划的实施
3. 1贯彻施工项目进度计划的准备工作
(1)组成计划实施的保证体系，工程项目的所有施工进度计划,包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划,都是围绕一个总任务而编制的;它们之间的关系是高层次计划为低层次计划的依据,低层次计划是高层次计划的具体化。在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致,计划目标是否层层分解,互相衔接。应组成一个计划实施的保证体系,以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。
(2)层层签订承包合同或下达施工任务书，施工项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。或者下达施工任务书,将作业下达到施工班组,明确具体施工任务,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。
(3)计划全面交底,发动群众实施计划施工进度计划的实施是全体工作人员共同的行动,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成群众的自觉行动,发挥群众的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作,可以根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。
3. 2施工项目进度计划的实施
(1)编制周、月(季度)作业计划，为了实施施工进度计划,将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力、机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本周、月(季度)的作业计划,使施工计划更具体、更切合实际和可行。在周、月(季度)计划中要明确:本周、月(季度)应完成的任务,所需要的各种物资及设备,提高劳动生产率和节约措施。
(2)签发施工任务书，编制好周、月(季度)作业计划以后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式促其进一步落实。施工任务书是向班组下达的责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。
(3)做好施工进度记录,填好施工进度统计表在计划任务完成的过程中,各级执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息,因此要求实事求是记载,并填好有关图表。
(4)做好施工中的调度工作，施工中的调度是施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划顺利实施的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,排出各种矛盾,加强各薄弱环节,实现动态平衡,保证完成作业计划和实现进度目标。
【关键词】： Project 项目管理 运用
中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：
1、引言
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理常常会遇到很大的困难，而运用Microsoft Project 2010软件则可以在网络平台上来轻松高效的管理项目。
在对外经营上，我公司使用Project软件安排设计进度，与甲方进行商务谈判，设计内容和进度横道图的直观展示得到众多甲方的认可。在公司对内项目管理上，我公司借助Project软件平台，项目经理、部门经理、工程设计主持人和专业负责人同时对在手项目的进度、人员、成本等进行有效管理。
项目设计进度管理
2.1 Project软件在各设计阶段的运用
建筑设计主要阶段为前期、规划方案设计、单体方案设计、初步设计、施工图和后期服务。
在前期合同谈判阶段，项目部用Project软件制定了项目个阶段的主要内容和进度节点，用甘特图直观的与甲方进行工期计划讨论，Project甘特图直观的显示了项目各阶段内容、工期、开始时间、完成时间以及任务间的相互衔接关系。
合同签订后，项目部对项目进行控制管理，项目经理组织工程设计主持人和各专业负责人对项目各阶段设计内容及进度进行分析讨论，采用头脑风暴法结合公司制定的工作流程，对项目各设计阶段进行详细的工作分解，形成本项目工作内容Project模版，上传至Project服务器平台，然后根据甲方进度需求进行进度分析和人力资源配置。
初步设计阶段开始前，工程设计主持人组织各专业负责人召开本阶段进度会，制定各专业配合进度节点，填写在Project公共平台上。配合进度节点制定后，各专业负责人再根据配合进度节点制定本专业详细进度计划，为本专业每项工作内容制定开始时间和完成时间，并配置上人力资源，到Project服务器，每位设计人员都能在Project平台上看到自己的工作内容及进度安排。
施工图阶段，各专业的配合更加紧密，Project软件为各专业的交流提供了很好的平台。
为了跟踪项目，控制好项目，工程设计主持人在Project平台上控制并更新配合进度节点，专业负责人控制并更新详细设计进度计划，在实际进度与计划进度存在较大差异时，及时向部门经理申请，调整人力资源，确保项目按期保质保量完成。
后期服务阶段，运用Project软件统计各部门参加工地服务的时间及人员。
2.2各设计阶段Projec t软件具体操作步骤如下：
2.2.1制定项目计划
制定项目计划，就是为了完成目标，展开的一系列的活动计划。项目经理根据甲方进度需求制定整个项目的进度计划，工程设计主持人根据项目经理制定阶段进度节点，组织各专业召开进度会制定详细的配合进度计划，各专业负责人根据配合进度计划，分别制定好各专业的详细进度计划，并与合作人员进行沟通、安排任务、确定任务所消耗时间以及任务的顺序等。
2.2.2项目计划
项目计划完成后，就需要向有关人员进行告知。项目经理、工程设计主持人、专业负责人制定好项目进度计划后就可以到Project服务器，让项目上的所有人员都能清楚的知道自己的任务及所有项目的进度。
2.2.3跟踪项目进度及调整计划
为了完成项目目标，会展开一系列的活动，这就需要对每一项任务进行跟踪并了解其完成情况。当其出现问题时应根据实际情况需要对计划进行调整，以保证进展顺利，最终完成目标。若项目的某个环节延迟，要及时评审，确定是否与之相关环节也要调整，在实际工期落后的情况下，增加人力资源，确保项目按时完成。同时Project软件会对比显示计划工期和实际工期，便于记录项目的过程，更好的把控项目。
2.2.4完成项目
完成项目目标，是展开活动的最终目标。任何项目都不可能无期限延续，项目结束后，设计人员Project任务表中将不再出现新的任务。
2.2.5总结项目并完成存档
完成项目后，需要对项目进行总结。项目成功之处是什么、错误又是什么，都要进行详细分析并作出报告。各专业要将设计成果归档，以便为今后的项目提供参考及教训。
3、部门人力资源管理
在项目管理中，人力资源管理是关键，项目的成败、项目是否能盈利，关键在于人力资源的使用及调配，如何能方便而快捷的掌握人力资源的使用状况？Project软件的使用解决了这方面的问题了，公司各层领导能在Project平台上清楚地掌握公司人力资源的使用状况，从而合理有效地安排人员。
各专业负责人在为每个项目的工作内容配置好人员后，Project网络版会将所有项目的人员汇总成报表，让部门经理清楚而直观的看到某段时间的人员工时的饱满情况，能看到哪些人员工作任务过重出现加班情况，哪些人员工作任务较轻，工时安排不够，从而对部门的人员进行调整，达到饱和与平衡。
管理各部门的人力资源可采用项目周例会的形式，项目总监召集项目经理、部门经理、工程设计主持人每周开2小时左右的会议，对项目进行梳理，在Project网络平台上根据项目需要调整人力资源安排，以达到高效快捷的控制项目。
4、项目成本管理
使用Project可以对计算生产成本起到辅助作用。在项目计划阶段，通过编制项目计划，进行任务分配，可以估算每个资源（人员及材料）的工作量或使用量，从而估算整个项目的成本。项目的跟踪与更新阶段，通过各个任务分解及资源工时的详细信息，核算每个资源在这个项目中的实际工作量，从而计算出项目的实际成本。
在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2010的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
5、总结
采用Project 2010网络版对项目前期商务谈判及项目过程管理都能取得较好的效果，既便于与甲方商谈进度的直观沟通，又便于内部设计人员的沟通交流，更是高效的进行了进度与人员的控制，方便各层领导查看各类型报表，是项目管理的好帮手。
参考文献
关键词：任务跟踪；任务管理；项目
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）04-0065-03
Analysis and Design for Task Tracking Management System Based on PDCA
ZHANG Li-ping，WANG Xiao-jing
（School of Information Sciences and Technologies， Jiujiang University， Jiujiang 332005， China）
Abstract： With the rapid development of the Internet， enterprise information construction is imminent. Scientific information management has become a reality for enterprise to achieve task tracking management. Task tracking management system according to the present situation of task management tradition， put forward analysis function module of the system analysis， the operation flow and the analysis of the system， design the system， using C#， HTML， CSS， jQuery， Ajax and other development technology， to realize the task tracking management system， improve the level of scientific management of enterprises and the level of information， so as to achieve the task of tracking the scientific and effective management.
Key words： task tracking； task management； project
企业管理趋向精细化，为了达成个人和企业工作目标的过程管理，运用PDCA循环管理思想，即通过P（Plan 计划）、D（Do实施）、C（Check核查）、A（Action处置）四个步骤组成的循环管理方式[1]，能够满足这种要求。任务跟踪管理系统就是PDCA管理思想在企业中的实际应用，目前应用越来越普遍，几乎每个企业都需要相应的任务管理系统[2]。
目前大多数企业都实现了办公自动化，他们使用许多办公软件，如备忘录、记事本、Office（Word、Excel、Visio）、MicrosoftProject、MindManager等等，较之于传统的纯文本式管理已经取得很大的进步，尽管如此，任务跟踪管理过程也还存在很多问题[3]。一是任务跟踪管理效率低下，管理者不能实时跟进任务的进度，而是要通过员工逐级向上汇报；二是信息化程度低，管理者不能第一时间了解到所有的数据，这将导致资源分配不合理；三是投入成本高，传统的任务跟踪管理不仅要投入大量的人力物力，还要投入大量的财力，由于任务耗时过长，占用大量资金，导致资金周转率低[4]。
传统的文本式管理存在众多问题，但是任务跟踪管理系统则可以很好地解决这些问题，具有许多实用意义，如：
1）有效提高团队和个人的工作效率，避免员工拿着纸质文件到处签字盖章，任务管理更加规范化。
2）增强任务跟踪管理信息化程度，跟踪反馈及时有效。
3）降低运I成本，无纸化是任务跟踪管理系统的最大特点之一，它即节约了印刷成本，还节省了员工的大量工作时间，从而降低人工成本。
4）提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。
5）增强员工对企业的认同感和归属感，从而提高员工的工作积极性，进而提高企业的凝聚力和竞争力。
1 系统需求分析
1.1 业务功能分析
1）项目定义：对项目进行定义，强调项目的详细程度，包括项目名称、创建人、项目优先级、状态、项目介绍、预计开始时间、预计结束时间、实际开始时间、实际结束时间、项目描述等等信息，利于下属明确目标。项目由领导创建，一个项目分“已创建”、“项目计划”、“委托下达”、“项目完成”四种状态。领导创建项目后再为项目创建项目计划，项目计划创建时为“项目计划”状态，项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态，点击项目完成按钮时状态为“项目完成”。
2）项目计划定义：对已经创建的项目进行工作内容的分解形成若干个项目计划，从项目计划名称、创建人、项目计划描述、优先级、所属项目、开始时间、结束时间等方面进行详细描述。一个项目可以分解为多个项目计划，这样做的优势是提高工作效率，加快达成项目目标的速度。项目计划有“项目计划”、“委托下达”、“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“审核完成”六种状态。项目计划创建时为“项目计划”状态；项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态；被分解的任务的反馈提交时为“待审核”状态；反馈审核通过时为“审核完成”状态，否则为“不通过”状态。
3）项目计划下达：项目计划创建以后则可以将项目计划下达给某个主管或者多个主管。
4）项目查看：项目创建好之后，领导可以查看项目的状态，实时跟踪项目的状态。
5）任务定义：主管对领导指派的项目计划进行分解形成任务，完成初步目标。任务由主管，一个任务分“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“待实施”、“实施中”、“待验收”“验收不通过”、“验收通过”八种状态。主管创建任务时，该任务为“待审核”状态；领导审核通过后为“审核通过”状态，否则为“审核不通过”状态；员工执行任务时，该任务为“实施中”状态；主管反馈计划后，任务为“待验收”钐；领导验收后为“验收通过”状态，否则为“验收不通过”状态 。
6）任务查看：主管可以查看自己创建的任务，并实时跟踪任务，普通员工可以查看指派给自己的任务。
7）任务策划：体现一个任务实施的具体过程，由员工创建。任务策划状态有“待审核” 、“审核通过”、“不通过”、“待验收”、“验收通过 ”、“验收不通过”。
8）统计报表：管理员和领导可以查看项目统计报表、项目计划统计报表和任务统计报表。可按时间查询，根据关键字模糊查询，如名称、主管、实施人。
9）发送邮件：项目计划、任务指派是可以发送邮件提醒对方的，如有需要也可以通过邮件进行沟通。
1.2 业务流程分析
结合企业业务流的思想，任务跟踪管理系统的主要业务流程如下。首先由领导制定项目并将项目分解为若干个项目计划，将项目计划指派给某个团队，然后由主管分解项目计划为任务，领导对分解后的任务进行审核，审核不通过就重新分解，审核通过则主管将任务指派给员工，员工针对任务制定任务策划并进行总结反馈后，主管进行验收，如果验收不通过则员工需要重做，通过则由领导再验收，领导通过则此次任务完成，如果不通过则返回给主管，再由主管返回给员工重做。系统业务流程图如图1所示，直观的体现了领导对主管的直接管理关系，主管对员工的直接管理关系，以及领导对员工的间接管理关系。
1.3 角色分析
任务跟踪管理系统主要涉及系统管理员、领导、主管、员工等四类角色，其中领导、主管、员工三种角色有隶属关系，四种角色的权限分配如下。
系统管理员主要负责基础数据的维护和统计信息的查看，包括添加其他用户并分配其角色、录入部门信息、进行信息管理以及查看统计信息。
领导角色主要负责项目信息的创建、维护和跟踪，以及统计信息的查看，包括创建项目并创建项目计划，然后将项目计划指派给某个主管，可以跟踪项目实施情况以及查看自己和主管的工作统计数据。
主管的主要负责项目计划的实施，权限包括项目计划的分解，创建任务描述，并将该任务分配给其下属的员工，主管可以指定某一个员工完成任务，也可以指定为多个员工完成任务，可以跟踪任务的实施情况。
员工角色主要负责任务的方案制定和实施，即将上级主管分配的任务分解为具体的任务策划并反馈。
2 系统设计
2.1 系统功能模块设计
根据需求分析，可以得到任务跟踪管理系统功能结构，所要实现的功能主要有：管理信息模块、项目管理模块、任务管理模块、我的任务模块、邮件管理模块。
1）管理信息模块
该模块由用户管理、信息管理、信息、部门管理、统计查询几个内容组成。
管理员用户登录系统后，可以对用户管理部门进行增、删、改、查操作，对信息管理进行删、改、查操作，可以在信息编辑信息并，在统计管理查看统计信息。
2）项目管理模块
该模块由添加项目、项目管理、任务审核、统计查询组成。
领导进入系统后可以添加项目并创建项目计划，还可以对其做修改、查看操作，查看统计信息，在任务审核中审核主管的任务。
3）任务管理模块
该模块由我的项目计划、任务策划审核、任务策划验收组成。
主管进入系统后可以对任务进行增、改、查操作及查看任务进程、审核任务策划。
4）我的任务模块
通过该模块员工用户可以查看指派给自己的任务并做任务策划，并可以进行修改、查看。
5）邮件管理模块
该模块有私人收件箱、官方收件箱、发件箱。用户进入系统后可以对所有人发送邮件、查看收到的邮件和已发送的邮件。系统功能结构如图2所示。
2.2 系统架构设计
系统结构主要使用的MVC的三层开发模式：视图层（View），控制层（Control）和模型层（Model）[5]。视图层使用HTML、CSS、jQuery、Ajax等技术，展现出了系统中所有HTML页面数据及CSS等。其他两层主要使用C#技术。控制层处于视图层与模型层之间，主要用来接收用户发送的请求，并根据用户的请求上交给对应模型层进行处理。因此搭建起了模型和视图之间的关系，接下来共同完成用户的请求。模型层包含了业务的逻辑层及DB层，主要用来进行业务逻辑处理，并且与数据库进行交互。具体架构如图3所示。
3 结束语
任务跟踪管理系统已经开发完成，实现了领导对项目的跟踪，主管对任务的跟踪，员工对任务的实施。本系统运用的是模块化设计方法，将系统的方便、易用等特点的设计思想贯穿于不同的模块当中，从而方便了程序的扩展应用，同时也增加了各个模块之间的独立性。系统充分展示了企业的业务流管理过程，成功地实现了PDCA循环管理思想的软件化。
任务跟踪管理系统满足中小型企业的基本工作需要，满足敏捷管理的要求，降低运营成本，提高了工作效率，增强任务跟踪管理信息化程度，同时提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。
由于基于管理扁平化思想来设计系统，将管理层压缩至两层，加上实施层，总共三层用户，这种设计在降低管理成本的同时，也存在不足之处，即不能任意的增加管理层，以细化大型超大型项目的管理。使用过程中，员工角色用户可以充当基层管理层，任务的具体实施过程由非用户的员工去完成。系统后续的改进方向，就是让企业定制管理层，以提高任务跟踪管理系统的通用性。
参考文献：
[1] 黄栌. PDCA循环在企业人力资源成本管理中的运用[J]. 经济师， 2016（9）： 262-264.
[2] 谢清钟， 陈雪梅. 软件项目管理中的跟踪与监控问题研究[J]. 广东科技， 2012（9）： 178-179.
[3] 王晓静， 冉从林. 九江车务段生产管理信息系统的设计[J]. 铁道运输与经济， 2013， 35（8）： 38-42.
项目策划对项目设计工作具有统领性指导作用，是项目进度管理的主要依据，是项目计划管理的基础，项目设计工作开始时，就应认真做好项目策划工作，编制项目策划文件。编制项目策划文件时应做到以下几点：①全面覆盖项目主要设计工作。策划文件应包括项目设计涉及到的各专业所有主要工作内容，特别是影响设计直线工期的内容，要保证不缺项、不遗漏。否则，必然会影响项目的整体进度。②策划文件进度安排应合理、可行。进度安排应密切结合设计流程，以设计流程为主线，结合流程上各专业设计工作的合理时间进行进度安排，重点保证互提接口时间，同时充分兼顾各专业设计人员的平均生产能力和设计中的不可控因素，综合考虑、统筹安排。在优先保证直线工期上进度安排的同时，适当调整非直线工期的进度安排，以使各专业劳动力输出相对均衡。③特殊专业设计工作进度安排要有一定的弹性。项目设计过程中的不可控因素很多，有些也并非设计单位可以完全控制，如水库工作、环保工作等。因此，在编制策划文件时，对于难以控制的设计内容在进度安排上应保持一定的弹性，尽量避免因进度频繁调整而引起的计划失效问题。水电站设计工作涉及水库、环保、水工、机电等数十个专业，项目经理仅仅依靠个人能力是难以编好项目策划文件的。因此，在编制策划文件时，项目经理应和各专业充分沟通，先行协商确定直线工期上各专业的控制节点，在此基础上，再确定各专业设计工作的进度安排，形成完整的策划文件。编制策划文件可以考虑采用网络图方法，这样不仅专业间逻辑关系清楚，而且进度调整方便。强化专业管理是项目计划管理的核心在平衡矩阵式项目管理模式中，项目经理对项目成员的控制力较专业设计部门要弱，对项目成员收入水平的影响也十分有限，同时在设计环节之后，还有校核、审查两道环节，这些都是项目经理难以控制的。因此，项目经理虽然被赋予了进度管理的职责，但由于设计自身的专业性和平衡矩阵模式下项目经理的非独立性(仍然隶属于某一专业，在行政上缺乏相应的权利)，项目管理仍然要依靠专业管理。在平衡矩阵模式下，加强项目管理就应进一步强化专业管理，使专业管理成为项目计划管理的核心。强化专业管理可以从以下几个方面考虑：①加强企业文化建设，提高专业设计人员的工作积极性。企业文化是企业发展强大的隐形驱动力，优秀的企业文化是一种“粘合剂”和“催化剂”，它可以把企业员工紧密的粘合、团结在一起，使员工步调一致，共同为企业的发展壮大不断努力。②提升项目策划文件的权威性、严肃性。项目策划文件是项目计划管理的基础性文件，是企业按照合同要求完成设计工作的保障性文件，企业应通过各种行政手段，提升策划文件权威性和严肃性。同时，要严格控制策划文件的调整，促使各专业设计部门想方设法完成生产任务。③进一步强化专业室管理工作。各专业设计部门要赋予专业室充分的人力资源调动权限，减轻专业室主任的生产科研压力，使其有足够的权限和精力从事专业室管理工作。同时，要提高各级对专业室工作的认可程度，在晋升、收入等方面充分考虑，以吸引优秀的技术管理人才从事专业室管理工作。④完善考核分配体系，制定配套的激励与处罚办法。一是要在院级层面建立完善的项目考核及费用分配体系，在费用分配时不仅考虑完成的工作量，同时考虑工作的完成时间，两者结合，提高专业设计部门调动资源按计划、甚至提前完成生产任务的积极性。二是要督促各专业设计部门建立科学、合理的专业劳动分配定额，将职工的个人收入与完成的设计任务密切结合，促使职工通过多干项目来提高收入水平。
落实项目经理项目管理职责是计划管理的灵魂平衡矩阵式项目管理模式较职能式的最大优点就是有了从事项目管理工作的项目经理，项目的统筹安排和综合协调工作得到了加强，项目管理变得更加的专业化。因此，在平衡矩阵模式下开展项目管理工作，就要充分发挥平衡矩阵模式下项目经理角色的作用，使得项目经理成为项目策划、项目执行和项目管理工作的核心，将落实项目经理项目管理职责当作企业加强计划管理的灵魂来抓。落实项目经理项目管理职责主要应落实以下职责：①落实项目经理的项目策划文件编制职责。计划管理部门在向项目经理下达生产任务的同时，要对策划文件的编制提出时间要求，同时要组织对策划文件编制的全面性、合理性和可行性进行评估。对于编制较差的策划文件，要责成项目经理重新编制，直至合格。同时，计划管理部门也可以策划文件编制范本，指导项目经理编制策划文件；②落实项目经理的进度管理职责。计划管理部门可定期对项目策划文件执行情况进行检查通报，并将检查结果和项目经理工作费用挂钩，将所管项目的执行情况和职务晋升及日后项目经理聘任挂钩，促使项目经理积极履行进度管理职责。落实项目经理一定的技术决策职责。在以专业管理为基础的技术管理体系下，企业应制定各级产品、各级人员技术管理职责规定，赋予项目经理一定的技术决策权限，使其在权限内可以及时、迅速的做出相关技术决策，提高技术决策的时效性。④落实项目经理的费用管理职责。一是要赋予项目经理设计费用的分配权利，使得项目经理在安排生产任务的同时，可以向有关专业生产部门明确费用，做到任务和费用同时下达，调动专业生产部门执行项目经理决策的积极性。二是要赋予项目经理设计费用的统筹规划职责，使其在安排设计工作时必须综合考虑设计费用的开支情况，保证合同任务的执行情况和生产费用的支出情况基本协调，避免生产费用不足的问题。⑤落实项目经理的业主管理职责。在项目计划管理工作中，难免会出现业主要求和实际工作出现偏差的情况，此时要通过项目经理及时的向业主说明情况，同时将业主的相关合理要求通过项目经理贯穿到设计工作中，在提高设计工作质量的同时，提高业主对项目的满意度，有效弥补由经营部门单一进行业主管理的不足。发挥计划管理部门的监督协调作用是计划管理的重要补充“权利失去监督容易滋生懒惰”，计划管理部门对项目策划的执行情况进行监督，不仅有利于项目经理自觉组织实施项目生产工作，而且，监督过程中计划管理部门可以主动的了解项目进展情况及存在问题，协助项目经理实施项目管理工作，促进项目生产任务的按计划完成。在平衡矩阵模式下，项目经理的“权力”较弱，对各专业设计部门的约束力也不强，缺少计划管理部门的监督与协调，项目经理将会面临设计任务难以妥善安排、专业接口得到不及时落实、协调工作难以见到实效、各专业工作积极性差等问题，影响项目设计工作的正常开展。因此，发挥计划管理部门的监督与协调作用，借助其行政上的约束力量，将会对项目经理项目管理工作起到重要的补充作用。计划管理部门的监督协调重点应从以下几个方面考虑：①实施项目管理信息化建设，建立项目计划管理动态跟踪系统。#p#分页标题#e#
目前，设计单位都存在着项目多、计划管理部门人员少的普遍问题，1名计划管理人员往往负责着10多个项目的计划管理工作，依靠传统的管理手段，计划管理人员很难高效地掌握诸多项目的生产进度。因此，借助信息技术带来的多项目管理优势，开发符合企业管理体系的计划管理动态跟踪系统，将极大的提高计划管理人员的工作效率，有利于计划管理部门开展多项目精细化管理工作。②计划管理部门的监督协调要紧紧依靠项目经理。项目讲理是项目生产组织实施工作的责任主体，它对项目策划文件最为熟悉，对各专业工作也较为清楚，项目生产过程中初期监督协调工作应由项目经理负责。当项目经理协调工作难以开展，或者难以奏效时，再由计划管理部门进行协调，这样可以把有限的管理资源充分利用。③计划管理部门的监督协调要以解决问题为最终目的。在“金字塔”式企业权利等级制度下，每级或每个人对资源的调动能力是不一样的，因此，当某级的监督协调工作难以发挥作用时，要善于利用高一级人员的管理权利来促使监督协调工作的实施，最终要以解决生产问题为最终目的。④计划管理部门在计划管控方面应重点突出，紧抓直线工期上控制性节点。企业中的项目有大有小，进度要求有急有缓，因此计划管理部门在计划管控方面应综合权衡，对于重点、难点项目应重点管控，在全院范围内筹措资源，实施“精细化”管理工作，切实提高重点、难点项目的进度保障支持力度。同时，在某一项目的进度管理工作中，要以直线工期上控制性节点为重点，以设计接口为突破口，以理顺各专业设计输入目的，做好单个项目的进度管控工作。⑤要培养一批具有较强专业技术基础和协调管理能力的计划管理人员。计划管理人员的专业技术基础和协调管理能力直接影响问题协调的效果，对于水电站勘测设计管理这样涉及多专业、多领域工作，任何个人在起初工作时都是难以完全胜任的。因此，企业要不断创造条件，通过参加各类设计联络会、技术协调会、技术评审会和培训等方式，不断提升企业计划管理人员的技术知识和管理能力，为其更好的开展计划管理工作奠定基础、创造条件。
做好项目策划工作，编制全面、合理、可行的策划文件是项目计划管理工作的基础。在平衡矩阵式项目管理模式下，进一步强化专业管理的核心地位，有利于发挥专业室管理职能，有利于发挥专业管理的规模经济效益。落实项目经理的项目策划职责、项目进度管理职责、一定的项目质量管理职责和项目费用管理职责，可以提高项目经理的“权威”，提高专业生产部门执行项目经理决策的自觉性，从而更好地发挥平衡矩阵式项目管理模式下项目经理角色的作用。针对项目经理职权弱这一平衡矩阵式项目管理模式固有的缺点，计划管理部门应加强对项目经理实施职责权限的支持保障工作，加大对项目经理反映的生产问题的监督协调力度，在逐步落实、提高项目经理项目管理职权的同时，弥补项目经理项目管理工作的不足，两者相得益彰，共同作用，促使项目设计工作顺利进行。认真做好项目策划工作、强化专业室管理作用、全面落实项目经理各项管理职责、充分发挥计划管理部门的监督协调作用是平衡矩阵模式下促使项目设计工作顺利开展的四大要素。在该模式下开展计划管理工作，就是要尽力使这四大因素协同作用，以充分发挥企业各种资源的合力，最终实现企业计划管理工作的目的。
作者：陈军强 单位：中国水电顾问集团西北勘测设计研究院
［关键词］轨道车辆制造；信息化；项目管理
0引言
当今是知识的时代，也是轨道车辆制造迅速发展的时代。德国正在提出并实践工业4.0的概念，我国提出了2025年工业发展规划，移动信息化互联网经济在全球的兴盛日益显著，这意味着，一切旧的秩序和规则正在被颠覆和重构，打乱布局意味着风险，也孕育着机遇。而项目管理信息化对轨道车辆制造项目，打破企业原有的、习惯的、按部就班的模式具有关键性的作用，这个项目管理信息化模式比以往的模式决策更准，行动更快，效果更好，可形成对轨道车辆制造更有效的管理模式。通过信息化项目管理，可整合轨道车辆制造项目管理实施过程中产生的大量管理、技术文件及实践经验，重视显性和隐性项目知识的管理，呈现和轨道项目相关的信息知识、技术诀窍、智力资本、专业技能。
1轨道车辆制造企业中的项目信息化管理核心
构建轨道车辆制造项目信息化管理平台，围绕服务用户的宗旨，统一企业战略和企业项目之间的关系。项目信息化管理平台在轨道车辆制造项目中具有指挥和统领全局的作用，其具有指导性、发展性和计划性的特点，项目信息化管理平台与企业品牌战略相辅相成。项目管理者通过项目信息化管理，将利用有限的资源，运用项目管理的方法、工具和理论，以及企业战略规划的指导思想，对轨道车辆制造项目全部过程进行有效管理。项目信息化管理平台直接指向产品增值的制造环节，在项目信息化管理平台上实现管理流程持续优化，管理方法的标准化，实现轨道车辆制造项目流程的高效率、高效益。
2轨道车辆制造项目信息化管理整体框架
轨道车辆制造项目信息化管理整体框架，包括轨道车辆制造业务需求与系统IT需求。业务需求包括项目平台主门户管理、个人中心管理、项目主业务链管理、部门业务链管理、时间管理、范围管理、成本管理、文档管理、问题管理、风险管理以及变更管理等项目管理功能；市场投标期间市场信息管理、客户信息管理、合同信息管理、驻外机构信息管理以及部门日常任务管理。IT需求包括用户管理、权限管理、流程管理等基础平台功能。
3轨道车辆制造企业项目信息化管理平台的搭建
在轨道车辆制造企业中，搭建项目信息化管理平台主要分为3大部分。
3.1平台主门户管理
平台主门户管理包括行业动态、业主动态、通知通报、项目在世界地图上的分布、项目信息、公司简介、部门职责、组织机构图、大事记以及联系方式等。平台门户定期更新轨道车辆制造项目第一手资讯、政策、商机和技术，最专业的价值传递。关注高速铁路、普铁、城轨、城际、高速磁浮以及有轨电车，以轨道车辆制造项目执行状态展示（第一时间得到执行项目的进度、成本、质量、风险和交付物的状态）为核心，业主动态为导向，通知通报为项目管控工具，打造轨道车辆制造项目展示及管理平台。
3.2单项目管理
单项目管理中项目管理分为两类：投标项目和正在执行项目。每个项目中包括项目基本信息、计划管理、业务管理、风险管理、问题管理、变更管理、保密管理、文档管理、资源管理、成本管理、质量管理以及干系人管理。以PMI项目管理为指导思想，构建轨道车辆制造单项目信息化管理平台。
第一，项目基本信息包含项目概况（客户名称、出口地区、出口国家、运营路线、主要技术参数、编组数、公司名称、招标时间、中标时间、签约时间、立项时间、厂内是否立项和合同是否生效）、合同信息（合同编号、买方、卖方、业务类别、签约时间、合同交车时间、合同保质期结束时间和首列车上线运营时间）。单项目项目组织机构图，展示单项目进度、成本、风险、交付物以及质量等，方便项目管理者对单项目整体状况进行跟踪。
第二，根据项目整合管理原理，搭建项目信息化管理计划编辑器。计划编辑器是计划管理的核心功能，计划编辑器具体功能模块包括项目总体执行计划、项目主计划、各个项目专业子计划。相关人员通过计划编辑器，编辑各种计划任务。计划任务包含基线时间、计划时间、实际时间、工期、责任人、里程碑、交付物、重要节点、质量门、回款节点、合同移交物以及三人小组管理，通过红、黄、蓝、绿预警灯判断任务完成情况，留存计划版本，下发计划任务，实现项目重要信息资源共享。市场部前期主计划移交至项目部，实现项目部与市场部主计划无缝对接，整体控制项目进展。计划编辑器可实现轨道车辆制造项目业务链标准化，轨道车辆制造项目业务链包括市场培育阶段S1、市场筛选阶段S2、市场销售阶段S3、本地化建厂阶段L1、项目准备阶段P1、研发设计阶段P2、采购执行阶段P3、工艺准备阶段P4、生产制造阶段P5、现场验收阶段P6、售后服务阶段P7以及项目收尾阶段P8，明确各个阶段里程碑、交付物、重要节点和回款节点，编制各个阶段流程、规范及各个阶段文件交付物标准化，将上述各阶段整合在轨道车辆制造信息化项目管理平台中进行管控。基于国际化的项目管理理论，进行项目全生命周期的全知识领域的过程动态管控，提升项目的执行效率。在计划编辑器中重点实现在轨道项目生命周期业务链实现工作分解结构：轨道项目管理中范围管理的核心工具为工作分解结构（WBS），对于轨道车辆制造项目同样适用，且意义重大。
轨道车辆制造项目往往具有周期长、投资大、业务跨领域、系统集成性强等特点，是一项综合性的大型项目。在轨道车辆制造项目生命周期中，可将其划分为各个阶段，通过轨道车辆制造项目生命周期各个阶段的工作任务进行分解，将每项工作任务分解到最底层工作包，所有的工作分解任务涵盖轨道车辆制造项目各项业务，使各个阶段工作任务一目了然，清晰可见。当所有工作任务分解完成后，为每项工作任务进行编码，编码完成后，实行滚动式规划各个工作任务的逻辑关系，并依据历史经验将各个工作任务分配假设的平均工期（无法假设的工期，暂定使用项目管理中的80小时工作原则），实现轨道车辆制造项目管理标准化、规范化、透明化。在项目生命周期各个阶段中设置关键点，这些关键点主要分为质量门、里程碑、重要节点，其中，质量门为项目生命周期阶段的硬性指标，过质量门需要交付一定的成果，如果质量门没有通过，则意味着无法进行下一阶段的任务工作；里程碑和重要节点，可方便轨道车辆制造项目管理者对重要事件的管控，以及整体进度上的宏观管控。对每项工作任务分解指定唯一的责任团队，此责任团队负责在执行工作任务的同时，进行问题、风险的累积，最终形成问题库、风险库，使在轨道车辆制造其他项目执行时，可以借鉴原来发生过的问题、风险及相应的应对措施。计划编辑器工作分解结构能够体现轨道车辆制造项目的特性及计划的特点，分工明确，工作标准清晰，工作接口清晰，可搭建系统内部及系统之间高效、协同的项目管理信息化工作平台。
计划编辑器的作用是，实现轨道项目各个管理工作的互相协调，并在相互矛盾、相互竞争的项目资源中寻找最佳平衡点，如，部门与部门之间的结合点；研发、设计、工艺、采购和质量等专业之间的结合点；负责人与负责人的结合点；工序与工序的结合点。轨道车辆制造项目管理最薄弱之处就是这些结合点。搭建项目信息化管理计划编辑器，可实现在互相竞争的轨道项目各个子计划之间的整合，即时间、范围、质量、成本等计划的整合；实现轨道车辆制造项目中各个项目专业经理、业主、承包商、高层领导等主要干系人业务上的整合，通过计划编辑器实时与项目主要干系人进行主动、全面、及时的沟通，了解他们对轨道车辆制造项目的需求，通过标准、细致的协调管理，达到干系人需求之间的平衡；实现轨道项目所需要各个专业之间的整合，如设计、工艺、采购的整合；实现轨道车辆制造项目项目管理工作与技术工作之间的整合。计划编辑器以整合管理为主，强调各部门、专业分工负责，完成各自范围内的工作，并实时监控计划的关键路径，自动统计整体项目拖延时间，为项目按时按期完成提供重要保障。计划编辑器作为正式的项目管理计划工作授权系统，指导和管理轨道车辆制造项目各类计划的执行。
第三，搭建轨道车辆制造项目各个业务管理模块，整合各个专业平台进展状况，包括项目周例会、月进度报告总结、专题会议纪要；设计特殊工程及试验模块，是设计部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、重量控制报告和试验进度报告；工艺、生产、发运模块，是工艺部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、模型车发运方案和正式车发运方案；采购管理模块，是采购部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、三人小组管理、开口项管理和采购合同管理。通过轨道车辆制造项目信息化管理平台业务管理，收集各个系统项目工作的总结和评价，建立收集渠道。
第四，根据轨道车辆制造项目管理的特点，结合计划编辑器功能，搭建轨道车辆制造变更控制系统及配置控制系统。变更控制系统通过计划编辑器，编制变更控制计划，收集各个专业干系人变更请求。在轨道车辆制造项目管理过程中，任何干系人都可以提出变更请求，通过信息化变更控制系统，第一时间记录变更请求，并记录变更的是什么，为什么要进行变更，变更可能会产生哪些后果，这些变更请求会在第一时间送达项目经理在项目信息化管理平台中的个人工作中心，项目经理审查所有的变更请求后，根据变更请求的紧急程度和重要性，通过项目管理信息化平台，征求主要干系人对变更的意见，根据这些意见召开变更控制会议，评审变更对整个项目的影响，对于有严重影响的变更，在变更控制系统中由变更控制委员会、项目发起人、公司高层领导进行审批。变革请求在变更控制系统获得批准后，变更控制系统会通过计划编辑器第一时间将变更影响通知到各个专业干系人，各个专业干系人收到变更批准后，及时执行变更，项目经理通过变更控制系统，跟踪、监控变更的执行情况。轨道车辆制造项目变更控制系统包括所需文档，审批层次、监控程序，是正式书面控制程序的集合。配置控制系统记录轨道车辆制造产品功能重要技术参数的变更，在系统中主要有4个方面的功能：识别和记录轨道车辆制造项目重要功能技术参数；跟踪、监控这些参数，控制重要参数的变更，记录变更影响；按照已变更的参数执行轨道车辆制造项目，报告参数实际情况；审计所有的参数变更，轨道车辆制造产品发挥特定的功能。变更控制系统和配置控制系统是轨道车辆制造项目信息化管理的重要组成部分，也是轨道车辆制造项目管理能否成功的决定因素之一。
第五，搭建风险管理模块。在计划编辑器实现轨道车辆制造项目业务链标准化后，将风险管理模块与轨道车辆制造项目标准业务链相结合，对轨道车辆制造项目管理全生命周期或阶段进行整体规划，根据项目范围说明书、WBS、WBS词典规划风险管理范围，确认全生命周期每个阶段工作包可能产生的风险是什么。通过与计划编辑器结合，重点管理轨道车辆制造项目的范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、结构风险、重量风险、协调风险以及业主变更风险。在计划编辑器中的轨道车辆制造项目标准业务链各个阶段中，将上述风险与各个阶段工作任务分解、一一对应关联，并单独建立风险分析模块，主要采用改进的CRM（持续风险管理）模型，内容包括风险识别、风险分析、风险计划、风险应对、风险有效性跟踪、风险控制以及风险再评估。同时，在模块中建立轨道车辆制造项目管理风险库，规定风险评价基准、风险的角色与职责、风险模版、风险描述格式、风险术语和决策者所需级别，总结已发生轨道车辆制造的车辆制造项目风险，总结风险发生的规律，建立信息化风险管理模型，汇总风险触发条件及风险应对措施。利用计划编辑器自动发任务的特性，第一时间将风险清单发至风险相关干系人，使干系人全面了解项目风险。建立轨道车辆制造项目风险管理应对、跟踪、控制模块，通过此模块，降低轨道车辆制造项目风险发生的概率及后果产生的影响，认清风险发生的主体，对轨道车辆制造项目风险进行跟踪，评估项目风险发生时应对措施的有效性。实现风险管控专人负责，对风险监控信息进行反馈，风险管理者要有能力判断风险是否已经解除并重新识别新风险。最终获得轨道车辆制造项目干系人对风险管理的持续支持和参与。
第六，建立质量管理模块。在模块中定义质量要求和标准，通过计划编辑器编写质量管理计划、过程改进计划。将质量管理计划、过程改进计划任务下发到各个干系人的个人中心，各个干系人在系统上完成检查具体轨道车辆制造项目管理工作、项目可交付物是否符合相关质量标准，并在模块中记录检查结果及质量持续改进的方法。在质量管理模块中设置质量审计模块，规定质量审计的程序、方法、内容，定期对轨道车辆制造项目进行独立、结构化的审核，从而实现轨道车辆制造项目质量的持续改进。
第七，搭建成本管理模块，根据计划编辑器中的主轨道项目管理计划、子轨道项目管理计划的进度活动，估算进度活动的成本，按主轨道项目管理计划中的重要节点，汇总各个进度活动的成本，各个重要节点成本再逐层向上汇总，形成成本基准。在成本管理模块中，由公司各个部门定义科目，并将科目名称统一，由专家或高层定义应急储备，当所有成本归集后，由公司高层定义管理储备，最终形成项目预算。在轨道车辆制造项目执行过程中，成本管理模块将定期比较预算与实际发生的成本，形成挣值分析线，项目管理人员通过挣值分析线，分析成本偏差，再通过计划编辑器中主轨道项目管理计划，找到造成成本偏差的节点，如果成本偏差较小，直接在成本管理模块中记录成本偏差信息；如果成本偏差较大，通过变更控制系统，正式提出变更请求。
第八，搭建知识管理模块，以计划编辑器中轨道车辆制造项目业务链为核心，以质量门、里程碑、重要节点为节点，对轨道车辆制造项目业务链中的输出物分阶段进行统计，统计每个阶段相应节点交付物是否提交、验收、批复，统计相应阶段交付物提交的交付率、验收率、批复率，在知识管理模块中形成阶段性的报表。在知识管理模块统计单项目下所有的文档、经验教训、总结、会议纪要、进度报告和项目启动，或收尾相关资料、工作绩效报告等重要文档信息，并将这些文档与轨道车辆制造项目业务链中12个阶段相关联。将单项目下各种资源整合为动态的知识管理体系，并在轨道车辆制造项目管理内部形成影响力，以促进项目管理知识的创新。
3.3搭建个人中心及子部门管理模块
个人中心模块包括项目任务接收、日常工作任务接收、文档任务接收、审批任务接收、要到期各项任务通知提醒和任务负责人通知提醒，方便项目管理人员及时、有效地完成任务。通过日常任务模块，按照计划管理模式，有计划发放部门日常任务，通过红、黄、蓝、绿灯判断任务状态，从源头改善部门日常计划管理，实现各项任务的及时下发，监控任务执行情况。
4结语
轨道车辆制造项目信息化管理平台，在轨道车辆制造项目管理方面的作用显著，将项目管理中的工具和方法应用在信息化中，可提高轨道车辆制造项目管理团队的工作效率，最终提高整个轨道车辆制造项目的核心竞争力，对轨道车辆制造项目发展提供一条崭新的发展路径。
主要参考文献
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关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。
审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。
(一)建立和完善审计管理的制度框架
尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。
(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位
1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。
2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。
3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。
4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。
5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。
(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战
改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：
1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。
2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。
3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。
(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性
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