系统总体设计
在民航气象信息安全综合监控系统中,通过网络远程监控技术实现对气象信息的各终端的重要信息进行监控。本系统拟采用网络化、集成化的C/S与B/S相结合总体架构模式,通过在各终端安装监控,监控在终端上采集相应的信息,并进行安全性判断,将判断结果发送给服务器,在服务器端将信息分类整理存入数据库。并根据监控显示终端的要求将相关信息提取显示到监控界面上或管理员的手机上,同时服务器也支持WEB访问,终端运行情况通过WEB获取。
系统模块设计
民航气象信息安全综合监控系统包含监控服务器系统和监控系统两个子系统。监控系统用于监控信息的采集和简单诊断,监控服务器系统主要用于对监控发送的监控信息的接收、存储管理、智能决策、告警信息、案例收集、统计分析等。
系统主要功能设计
监控功能网络:气象信息服务局域网网络运行实况;CPU、内存:终端的cpu、内存使用率;进程:终端重要进程监控;USB:终端usb使用情况;资料接收:终端气象资料接收情况监控(气象资料接收、采集的完整性、有效性、及时性);机房环境:机房的温、湿、烟监控。案例收集和智能决策功能在本系统设置智能决策模块,管理员将信息安全处理方案和应急预案不断积累整理录入解决方案数据库中,存储在监控服务器中。当发生不正常情况,用户确认收到告警信息时,系统智能决策模块根据当前情况进行判断,从解决方案数据库中搜索相应或相近的处理方案和应急预案显示到监控终端上,以供用户解决问题时参考。告警功能本系统对监控的到异常信息进行实时告警,以便维护人员及时关注设备状况。告警的形式为声音告警、图像、文本、短信告警相结合的方式。当故障出现5分钟内值班员还没有确认知道告警时,GPRS模块以短信的方式将告警内容的简述发送到值班人员的手机中,以防值班员离开监控终端时影响监控的及时性。信息安全事件日志管理功能在监控过程中,如果发生信息安全事件,在监控服务器中记录所有发生的信息安全事件发生的时间、主机或网络设备名称、内容等信息以便后期工作中查阅。设备运行统计和报告功能系统可以按小时、天、月、年统计对设备按类型进行故障统计,并形成报告文档。对于设备风险评估、设备更新有情业务提供有力的科学依据。
系统安全性设计
本系统应用过程中要将监控分系统安装至被监控终端上,监控信息从各个被监控的终端上汇总到监控服务器中。为了保证业务系统能够正常运行,监控系统要求安全可靠。因此,设计过程中将系统的可靠性和安全性。
一、在院长的领导下，全面负责院内感染的监测和控制，以提高医疗质量。
二、负责制定降低院内感染的各种措施和制度，并检查督促贯彻落实。
三、掌握院内感染的监测、控制动态，经常分析监控情况。有计划地开展院内感染流行病学的分析，查明原因，提出改进意见。
四、负责检查各科室消毒措施的落实情况，特别是抓好预防性消毒、经常性消毒和终未消毒。检查消毒效果，解决消毒过程中的问题。
五、对全院抗生素的使用情况进行调查研究，避免对病叫和带菌者使用不敏感的药物。
摘 要 田湾核电站是国内首个实现全数字化仪控系统的核电站，正常运行仪控系统采用西门子公司的TXP控制系统。文章简要介绍了田湾核电站TXP的系统构成和技术特点，总结了TXP系统自投运以来的主要故障及运行事件并进行简要分析，采取相应措施维护系统正常运行，保证机组安全稳定运行。
关键词 安全仪控系统 正常运行仪控系统
前言：
田湾核电站一期工程主仪控系统分别采用西门子公司的正常运行仪控系统TXP和AREVA公司的安全仪控系统TXS。TXP覆盖电站生产工艺系统的过程控制，具备相对完善的信息监视和集控功能。
一、TXP系统构成
TXP系统对应工艺系统主线设计有7个序列、6大功能区、22个功能子区、132个功能组，是目前运行和在建项目中自动化程度最高的系统之一。
TXP系统主要由OM690操作与监视系统，AS620自动控制系统、ES680工程设计与调试系统，DS670故障诊断系统，以及SINEC H1西门子网络通讯总线系统组成。
OM690操作和监测系统承担着过程控制过程信息和过程管理的任务，主要由数据处理单元PU服务器、存储单元SU服务器、操作终端OT、扩展单元XU及系统管理员站ESDBA组成。OM690用于对电厂工艺过程进行集中操作和监测，是电厂与操纵员之间强大的人机接口。
AS620自动控制系统为底层控制级子系统，各系统之间通过SINEC H1工厂总线（Plant Bus）与数据处理单元（PU）进行数据交换，通过单项控制层完成工艺参数采集处理、控制逻辑运算和命令输出。通过现场总线和TXS的优先级模件AV42相连，实现对安全及安全相关设备的控制与定期试验。
ES680工程设计与调试系统是TXP系统的组态和调试工具，主要用于OM690系统、AS620系统和总线系统的软件及硬件组态。
DS670故障诊断系统是一个专门用于TXP系统故障诊断的工具，通过画面集中显示TXP上层系统及AP故障报警信息，便于迅速查找故障点和故障原因。
所有仪控系统的数据通信由SINECH H1总线和PROFIBUS总线系统构成的终端总线、电厂总线和现场总线完成。终端总线用于PU、SU和OT之间的通信以及通过网关/网桥与其它仪控系统互相连接;电厂总线用于PU，AS620、ES680和DS670之间的通信，并通过网关与TXS系统相连。TXP系统通过终端总线与电厂总线把TXP系统各个部件连接在一起，实现相互通信，使各个系统构成一个完整的综合自动控制系统。
二、TXP系统运维分析
田湾核电站2007年投入商运后至今，TXP系统缺陷主要分为：系统模件缺陷、OM画面缺陷、OM系统软件类缺陷、OM系统硬件设备类缺陷和后备盘设备缺陷。
（一）系统模件缺陷
田湾核电站两台机组共计6000多块模件，自2007年至2015年，各类型模件故障共发生66次。仪控人员及时更换故障模件，总结设备故障规律;在就地控制设备实施技改时，利用AP离线传送代码的机会更换模件，减少设备误动。
为解决模件备件无法测试及培养上层系统维护人员，仪控人员于2013年成功搭建TXP控制系统测试装置，其结构与现场TXP系统结构一致。对于处理风险较大的故障，及更换AP处理器模件等，可以在科研平台进行模拟操作，然后在运行机组上应用，可有效排除设备本身故障并避免人因失误。
（二）OM画面缺陷
因TXP系统设计较早，画面复杂，存在部分参数测点不正确，KKS码错误，部分工艺流程需要实施技改导致画面需要变更等问题。因日常处理缺陷需要对修改画面进行传送，将短时间影响运行人员对设备的操作。为此，仪控人员利用大修期间集中处理各类画面缺陷。随着系统运行时间越来越长，此类缺陷也越来越少。
（三）OM系统软件缺陷
OM系统软件缺陷主要包括：OT趋势曲线无法连续显示缺陷;OM系统与外部系统通过XU进行数据通讯的进程短时中断，导致OM画面上相关测点变灰;AP与PU通讯进程短时中断导致出现G类报警并伴随设备失去操作监视的故障。
仪控人员利用大修对系统通信进行了优化：离线传送AP代码，减少数据寻址时间，但问题仍然存在。西门子技术人员来现场查看报警记录并进行分析，认为AP与PU通信中断导致了上述故障现象，通过分析监视软件收集到的AP与PU通信记录，发现PU中负责与AP进行通信的进程工作机制存在缺陷，德方对PU的通信机制进行优化，并在原厂进行测试后在田湾核电站对PU通信进程软件进行应用升级。
在检查PU的报警记录时，仪控人员发现某些信号在AP中与PU中不对应，在AP中定义了某些信号，但是在PU中没有使用，AP与PU中的信号不对应导致PU不断产生相关报警信息，浪费PU资源。仪控人员根据报警记录找到了这些信号，并在功能图中完成修改及代码传送工作，避免了PU重复发送报警信息，浪费系统资源。
（四）OM系统硬件设备类缺陷
OM上层系统服务器慢慢进入老化期，系统硬件设备缺陷主要为OT主机、PU、SU及ES680及其配套的设备故障;此外，还有TXP系统授时服务器故障，RAID磁盘阵列故障等。
从2007年到2011年，仪控人员先后实施了化水控制室OM系统硬件升级、TXP系统授时服务器、主控室RAID磁盘阵列升级等硬件改造工作。
2013年，仪控人员对OM690上层系统主要服务器实施替代升级。升级涉及PDM server、DS670、RAID磁盘阵列、PU、SU。PU、SU由SUN Enterprise250升级为SUN 240。新设备主机为双核双CPU运行方式，投运后调历史数据时系统响应速度非常快，设备未升级前调历史数据时易出现主机死机的情况。仪控人员还利用升级机会更换了ESFUP10主机硬件，升级后其OM画面软件编辑功能正常。
（五）后备盘设备缺陷
后备盘设备缺陷主要为主控室后备盘和备控室后备盘的指示表、手操器等设备故障，如1CWL57盘LT试灯按钮部分手操器不亮，更换故障报警喇叭CWL05等缺陷。
在处理CWL57盘试灯按钮不亮时，仪控人员更换手操器发现问题仍然存在;接着使用万用表测量手操器发出的4根信号线是否带电，明确每根信号线在试灯按钮按下后均正常带电（24v）;检查相应AP机柜中FUM511模件是否存在故障，更换模件后问题依然存在;联合TXS维护人员查找接线图后分析确认问题出在TXS侧：最终检查确定为CLF32机柜内一保险烧毁导致出现此保险所连接的设备在后备盘上的驱动按钮试灯不亮。更换故障保险后试灯按钮不亮问题解决。
在遇到后备盘试灯等不亮问题时，应先分析其共性特征：如是否为与安全系统相关的AV42模件驱动，全部分配在同一通道等，以便快速找到问题根源。
三、TXP大修主要经验反馈
田湾核电站两台机组分别经历了8次大修。对大修遇到的主要问题，仪控人员总结经验反馈并不断优化系统维护工作，使TXP系统安全稳定运行。
（一）AP离线传代码经验反馈
机组长时间运行后，需要清除系统中的垃圾文件使AP运行稳定。AP离线传代码可能导致设备误动，需要运行人员及各专业人员配合隔离就地设备。
以往传代码工作中，曾出现过引起风机跳机和部分设备停运的情况。为此，仪控人员总结出：在传送AP502/602，需将冷冻机切除避免跳机;在传送AP102/202/503/603时，需要将控制风机的顺控切除，否则将使反应堆厂房应急排风机停运;在传送AP104/404时，需切除喷淋换热器，否则将导致阀门保护停运。在传送放射性废气压缩机，需要切除，否则会保护停运。
实施大修工作前，仪控人员借鉴历史反馈经验，在各系统设备就地维护人员现场支持的情况下开始进行离线传代码工作，降低现场设备投运后清理代码风险不可控的情况。
（二）实施技改修改OM画面
大修期间实施的主要技改有：在TXP系统AP624增加发变组仪控测点，离线传送时出现错误;在AP602增加多个新测点，新测点定义分配在F2功能区;对主泵头箱实施技改，对AP607传代码失败等问题。
经过仪控人员分析，确认AP624根本原因为DB资源用尽，在确保机组安全检查及稳定性的前提下，使用命令清理AP624代码，再重新生传AP624离线代码，问题得到解决。
AP602与AP607为共性故障：新增测点和阀门定义功能区错误。TXP系统在原始设计时已经对各个AP所负责功能区进行了分配定义，AP602被定义为负责A5/A6功能区，AP607被定义为负责E1/E2/E4功能区，这些分别在工程师站ES680的ASR和PU的ASAN等通信进程中进行了定义，不能改动。对新增设备和测点定义在正确功能区的功能子组内重新定义并生成传送代码和画面后，各新增设备和测点信号在OM画面上显示正常。
针对TXP系统部分AP的DB块等资源已经用完等现象，仪控人员建议：TXP系统不能再大规模增加测点，以免机组运行期间出现故障。在以后的技改工作中，如果需要新增测点并重新定义时，一定要选择AP中已分配的功能区和功能组，否则AP无法与PU建立通信连接导致新增测点在OM画面无显示。
（三）处理总线交换机（OSM）故障
2015年4月期间，2号机化控OT报警监视窗口（ASD）多次重复闪发多个仪控G类报警，OT实时曲线在G类报警闪发期间，出现短时中断;5月期间，1号机组操作员站的报警监视窗口（ASD）多次出现终端总线和电厂总线报警，随后系统自动确认。通过DS670和现场机柜间检查发现，1号机主控电厂总线两个交换机闪发故障报警，终端总线也有OSM故障报警。
仪控人员更换OSM互联的光纤排查原因，同时通过分析OSM中的事件记录，以及更换OSM间互联的光纤后故障仍然存在判定通讯报警原因为2号机化控和1号机主控OSM硬件故障导致与其他OSM通讯中断。
田湾TXP系统的网络总线最多允许两个OSM同时故障，本次故障的发生一定程度上增加了TXP系统安全运行风险。仪控人员准备OSM备件，并参照故障OSM的配置，在TXP测试平台配置OSM通讯软件，并对文件配置进行验证后应用到机组更换故障OSM。更换2台机组故障OSM后，未再出现相同报警。
OSM故障表明设备已日趋老化。仪控人员立即采购补充OSM库存，并向德国西门子咨询OSM设备升级替代的可选方案，做好升级替代的前期准备工作。
（四）备份及安装优化
2015年大修时，仪控人员创新搭建了小型终端总线，与在运系统安全分离，离线进行服务器的操作系统和软件的安装。使用OT测试后证明硬盘完全可以正常使用。此方法的优势在于在不影响操纵员使用的情况下，完成含有最新数据的OT服务器硬盘安装，为设备维护提供了非常便捷的方法。
一、负责制定降低院内感染的各种措施和制度，并检查督促贯彻落实。
二、在院长的领导下，全面负责院内感染的监测和控制，以提高医疗质量。
三、对全院抗生素的使用情况进行调查研究，避免对病叫和带菌者使用不敏感的药物。
四、负责检查各科室消毒措施的落实情况，特别是抓好预防性消毒、经常性消毒和终未消毒。检查消毒效果，解决消毒过程中的问题。
五、掌握院内感染的监测、控制动态，经常分析监控情况。有计划地开展院内感染流行病学的分析，查明原因，提出改进意见。
一、负责制定降低院内感染的各种措施和制度，并检查督促贯彻落实。
二、在院长的领导下，全面负责院内感染的监测和控制，以提高医疗质量。
三、对全院抗生素的使用情况进行调查研究，避免对病叫和带菌者使用不敏感的药物。
四、负责检查各科室消毒措施的落实情况，特别是抓好预防性消毒、经常性消毒和终未消毒。检查消毒效果，解决消毒过程中的问题。
五、掌握院内感染的监测、控制动态，经常分析监控情况。有计划地开展院内感染流行病学的分析，查明原因，提出改进意见。
关键词：双盲法；痰涂片；质量控制；效果
结核分枝杆菌痰涂片显微镜检查是诊断传染性肺结核的关键，是发现传染性肺结核的重要手段之一，它对发现传染源、诊断、选择化疗方案、疗效评估及防治效果评价都具有重要意义。在结核病防治规划中，痰涂片镜检质量控制的有效性是关键。为更好地提高结核病实验室痰涂片镜检质量，市结核病防治所每年均采用双盲法复检痰涂片对各结核病实验室进行质控考核，现将北辰疾控中心2012-2014连续3年的第2次痰涂片镜检盲法复检结果进行汇总分析总结。
1材料与方法
1.1资料北辰区2012-2014年的第2次痰涂片镜检盲法复检结果反馈单。1.2方法由市结核病防治所按《中国结核病防治规划实施工作指南》[1]要求应用“双盲法复检”，定期安排区县级实验室的集中上报痰涂片，统一进行编号，依据随机分配交叉派发的原则将痰涂片分发到区县实验室作为第一复检者，进行痰片质量和镜下两方面评判。痰片质量包括肉眼观察痰膜的薄厚、面积、染色及脱落情况等。市疾病预防控制中心参比实验室作为第二复检者对复检后上交的痰涂片和结果进行再次判定，最终以原痰片结果为基础，以县级实验室复验痰片结果为参考，进行痰检质控判断。与原痰片结果完全符合者不再复验，最终复验痰片结果以终级痰检为准，总结反馈内容包括参与单位上交痰涂片的质控结果及作为第一复检者质控结果。
2结果
本中心2012-2014年第2次痰涂片镜检盲法复检结果反馈结果汇总，见表1、表2。
3讨论
本中心3年质控结果分析显示，依据卫生部结核病痰涂片质控要求符合率要达到96.00%，本中心总符合率为100.00%，同时在涂片质量上，痰细胞、厚薄、涂布面积、染色及痰膜脱落情况等合格率在95.00%以上，均达到卫生部90.00%要求[2]。表明本单位结核病痰检质量比较满意，显示痰检工作人员具有良好的职业素养和规范的工作程序。痰涂片检查是结核病诊断的“金标准”，同时是判断治疗效果的重要依据[3]。从痰标本的采集到制片、染色、镜检以及人员的职业素养等都对痰检质量和结果产生重要影响[4]。特别是在基层实验室开展有效的质量控制对执行好结核病控制项目是非常必要的。而且质控结果能客观真实地反映某一机构的实际痰检情况和水平，通过基层实验室间复检和市疾病预防控制中心参比实验室质控效果分析通报，有利于各基层实验室横向交流总结经验，进一步提高痰检符合率，提升痰检质量。
参考文献
[1]卫生部疾病控制司.中国结核病防治规划实施工作指南[M].北京：人民卫生出版社，2002：13-17.
[2]中国疾病预防控制中心.痰涂片镜检质量保证手册[M].北京：中国协和医科大学出版社，2004：5-18.
[3]洪建军，路丽苹，郭晓芹.从诊治和科研角度谈结核病人查痰的重要意义[J].上海预防医学，2016，28(3)：174．
这是典型的“结果导向”的营业管理，也是短缺经济时代典型的营销思维。
短缺经济时代，市场空间无限，市场增长潜力巨大，市场营销追求的是销售额和增长率。
过剩经济时代，市场几乎被瓜分完毕。企业所获得的市场增长，要么来自市场创新，要么从竞争对手那里争夺而来。企业的目标，首先是守住自己的市场阵地，然后才是获得增长。因此，过剩经济时代追求的是市场控制力。而市场控制力来源于对营销过程的控制力。
现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
现代营销管理最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。
企业采取“结果导向”的营销管理还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策、管理，显然不行。 对营销人员的过程管理
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。国内某知名企业集团曾经将对营销人员的过程管理发挥到了极致，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。该企业集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员即多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“行销日记”。营销人员回公司报销或述职时，管理人员要对照“日清单”核实票据的真实性，然后才予以报销。该企业集团对营销人员进行全过程控制的“三E管理”，起到了下列五个作用：第一，它使所有营销人员人工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观。第二，人是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再有提高，往往是惰性使然。我们曾经对部分营销人员进行过跟踪，发现大部分营销人员的有效工作时间不足二分之一。由于对营销人员的营销过程进行全方位的控制与管理，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩。第三，全方位过程控制的营销管理，通过营销人员每天记“行销日记”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步。第四，通过全过程控制的营销管理，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“行销日记”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 对市场的过程管理
大多数企业对市场的过程控制与管理，只管理到一级经销商。一旦产品进入流能领域，则无能为力。优秀企业不仅要管好一级经销商，甚至要一直管理到终端。凡是没有管理到终端的过程管理，都是不完整的管理。
对市场的过程控制与管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对市场的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，企业对营销人员握有奖惩和任免大权。而产品一旦进入市场，所经过的环节均是外部要素，是“不可控因素”。
对经销商的管理，是过程管理的难点。正是因为经销商不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。
对经销商的过程管理，主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。
对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某优秀家用电器公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除出公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成最优秀的经销商。 重视过程的营销考核
对营销人员和经销商的考核和奖惩是一个政策导向。企业是重视过程管理，还是重视结果管理，从考核和奖惩手段上就可以判别出来。
重视结果的企业，对营销人员和经销商的考核指标，通常只有销售额和回款率两大指标。对营销人员的收入分配，则通常采取“提成制”或“大包制”。对经销商的奖励，则通常是累进制的返利政策。
1、高目标、高激励。
2、激励对象尽可能向基层下移，激励指标尽可能细化。
3、视各岗位、各部门对指标的关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重。
4、薪酬发放分为月度基本工资、季度奖金、年终奖金三部分。其中月度基本工资按
公司相关管理制度的规定执行。季度或年终奖励的计算以“量、本、利”及质量、资金占用等项目为核心，按季度或年终实际完成情况计发。
5、中层以上管理岗位由公司直接考核或奖励，一般管理岗位由公司拨付月基本工资总额或季度、年度奖励总额，部门内部实行二次分配。
二、岗位工资人员薪酬标准的设立
（一）、原则
1、以股份公司的相关规定为依据，在股份公司规定范围值内，由公司结合各岗位具
体情况而定。
2、以同行业同岗位工资水平为参考依据。
3、向开发、技术、工艺人员以及营销、生产一线管理骨干倾斜。
4、向管理难度大、管理复杂、管理风险大的岗位倾斜。
5、向作出重大贡献的岗位或部门倾斜。
（二）、标准
1、中层以上管理岗位基本工资及年终奖励按股份公司相关规定执行。
2、一般管理岗位以04年应发工资标准为基础，达到05年确保目标水平时，另考虑
增加04年月应发工资标准1～1.5个月工资作为年终和季度奖励。
3、完成1000万元的经营利润奋斗目标，由总经理视具体情况按总额50～80万元对岗位
工资人员给予特别奖励，其中贡献特别突出者，最高可获得30000元奖励。
三、薪酬模式
（一）、中层以上管理岗位人员
1、月基本工资+年终奖励模式
该模式适用于公司高层管理岗位、管理中心下属各中层管理岗位。年终奖励额度占其
全年总收入水平的30%以上，行政级别越高，年终奖励部分占全年总收入水平比例越大。
2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式
该模式适用于除上述岗位以外的其余中层管理岗位，年终奖励部分占其全年总收入水平的20%，季度奖励部分占其全年总收入水平的20～30%。
（二）、一般管理岗位人员
1、月基本工资+年终奖励模式
该模式适用于管理中心下属各岗位、检验科下属岗位及营销、技质中心下属统计岗位，该类岗位工资人员不设季度奖励，部门月基本工资总额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。对该类人员设立年终奖，其年终奖励基金按月岗位工资标准的1～1.5个月及10%年终留存合并计算。
2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式
该模式适用于除上述岗位以外的其他管理岗位，该类岗位工资人员部门月基本工资总
额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。该类人员设季度奖励和年终奖励，季度奖励总额按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的70%作为季度奖励基数；年终奖励基金按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的30%及10%年终留存合并作为年终奖励基金。季度奖励及年终奖励分别按相应的计算办法执行。
四、年终奖励的计算
1、本办法适用于所有享受年终奖励的岗位工资人员。其中中高层管理人员年终奖励
的发放以完成股份公司下达的基本任务为核心奖励指标，完成基本任务后，年终奖励按以下办法执行。未完成基本任务，基本任务完成率每差1%，下述项目的应发额度下降3%。
2、年终奖励的计算
某岗位年终实发奖金=该岗位年终奖金基数×奖励系数×调控系数
×绩效评价系数
3、奖励系数的核定
序号
奖励项目
标的
系数
1合并经营利润
确保目标：500万元
奋斗目标：1000万元
1、完成确保目标标的，计奖励系数0.6。
2、未完确保目标标的，每差10万元，奖励系数下降0.1。
2
2R市场销售收入
89400万元
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每差100万元，奖励系数下降0.01。
3年末不良资产总额
在04年末实际总额基础上下降20%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每超5万元，奖励系数降0.01。
4月均资金占用总额与月均销售收入之比例（在04年基础上下降10%）
292%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每上升1%，奖励系数下降0.01。
5公司责任质量损失占全年销售收入比例（在04年基础上下降20%）
1.80%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每上升1%奖励系数下降0.01。
注：1）、年终奖金实际奖励系数即为上述各奖励项目按05年实际完成情况的计算值之和。
2）、上述各单项奖励系数下降额度最大下降为0止。
4、调控系数的确定版权所有
调控系数值为0.8～1.2，具体取值按以下原则执行：
（1）、考虑到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，针对不同部门、不同岗位，可以设立不同的调控系数，各岗位具体调控系数值的确定由公司办公会研究制定。
（2）、公司中层以上岗位，调控系数为1以上值时，全年总收入原则上不得突破集团公司制定的相应岗位年度总收入标准。
5、绩效评价系数的确定
绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。年末由公司办公会根据季度评选结果研究讨论后最终确定。
五、季度奖励的计算
1、本办法针对享受季度奖励的岗位工资人员设立。
2、季度奖励实行百分制评价。针对不同部门、不同岗位设立相应的奖励项目，同一
奖励项目、不同岗位设立不同分值，当月某岗位各奖励项目得分之和除以100即为季度奖金奖励系数，各岗位具体季度奖励项目及计分办法见附表一和附表二。
3、季度奖励的计算
某岗位季度实发奖金=该岗位季度奖金基数×季度奖金奖励系数×绩效评价系数
4、绩效评价系数的确定
绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。其中甲等员工如无法评出，则宁缺勿滥，丙等员工则必须评出。具体评定办法另文规定。
六、其他
1、一般岗位工资人员月基本工资标准在公司月基本工资总额范围内由各岗位直接上级提出分配方案，报各中心主任审核、总经理批准后执行。
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