一、2020年工作总结
1、2020年主要工作完成情况
（1）整体工作完成情况概述
2020年科创园工作主要围绕项目管理规划、目标团队筹划及实施、前期介入、各类方案计划策划执行四大项，整体工作有计划、有方案、有落实、有跟踪，基本达到预期目标，同时也为二期开展工作打下良好基础。
以下为2020年一期项目重点项工作描述：
1）规划项目管理整体布局，树立目标感
紧跟公司发展步伐，顺应市场规律，商办项目发展在既定的高起点、高标准、高要求三“高”立足点，并定位于努力建设成为优品质商务区、优人文办公区、优花园式社区三“优”业态体系；
根据总部战略发展要求，并结合项目自身条件，制定了项目发展规划，力争以项目为基础，赢口碑、立品质、树标杆。
2）筹划、谋划项目团队建设，建立“融创合作”团队
为实现项目发展目标，需要一支相互协作、互惠创新、齐肩并行的“年轻”团队，总公司对项目管理团队建设提出了高要求，将团队打造成会经营创新目标而努力奋进；让身处其中每一位员工有优越感、使命感；
在团队组建过程中，优选主管（领班）团队，慧选及提拔一期优质员工、严格把控招聘用人关、精选优化精炼培训课题，将打造一支经理会经营、会分析、会筹划、主管（领班）懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队。
强化培训，优改培训模式，因材施教，针对各部门各岗位理论结合实际，以下为采取的培训措施：
①了解熟悉公司企业文化、管理制度，强化主人翁意识、重视团队管理；
②编写项目应知应会，了解并熟知项目；
③重点培训公司作业标准规范、作业流程，让员工知道怎么做、如何做、会做；
④强化一路带一路思维，经理带主管、主管带部门、老人带新人、互相学习共同提高；
⑤重视理论结合实际，通过现场演练、操作，了解自身不足，并持续改进；
⑥培养正气，工程、客服全员参加安防军事训练，熔炼团队风貌、通过训练增进互相了解、相互磨合，平弃部门墙、培养协作意识；
⑦培养学习型团队，带进来走出去，重视创新，通过员工访谈等形式了解员工真实内在想法；
⑧复制一期标准，创新二期品质，新员工到岗一星期集中于一期岗位，脱坯留“精”；
⑨强化服务精神培训，硬化行为、影响习惯。
3）计划在前、沟通在中、落实在实，重视前期介入
根据《住建部物业承接查验办法》，组织召开专题会议落实对一期项目前期介入工作的重点安排及要求，以下为前期介入工作的描述
为规避后期物业管理风险、降低管理成本、软化服务与管理纠纷，对项目公共环境、公共设施设备、公共场地等进行了全面查验，1月份安排工程人员进行专职前期介入工作，对项目设计缺陷、工程瑕疵等进行沟通，已逐步进行优化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控风险上公司领导及项目组织与地产相关部门召开多次专题会议，如停车场收费管控方案、交房入伙方案、标识标牌方案、分户验收等专项会议，确定责任主体，多维度的集中良策，为项目发展献策献计；
③计划在前、落地在实，12月份项目工程部全员统计项目公共设施设备数量、型号及各项数据参数，根据公司要求，已完成电梯、排水系统、消防风机、配电箱等系统台账工作，为后期设施设备的维修提供了保障；
④熟悉现场、了解“家底”、掌握工程进度、重视设备安装调试，“偷师学艺”为我用；通过对项目各项情况的熟悉了解，把控管理细节，与设备厂家及时沟通，掌握设备运行及维修情况。
4）精炼方案，重点谋划、切合实际
为切合实际的抓好项目计划管理工作，根据各阶段工作重点拟定策划各项工作内容，并对各项计划方案做到有重点、有支撑、有依据、能落实、能评判，6月初编制交房倒排工作计划，落实到项目、专业部门各层面、各责任人，有条不紊的开展前期物业管理工作；
2、工作经验总结及工作存在问题
（1）主要工作经验
1）前期介入的重要性、必要性
开展前期介入物业管理活动，是为更早、更深入的了解熟知项目状态，通过对项目分布布局、区域规划、人员环境配置、设计缺陷、分户验收、承接查验、接管验收、户型分析、装修管理等全面的介入，为后期物业管理活动的实施提供前期支撑，也间接给后期项目运营在管理成本、时间效能、品质建设上带来“利好”。
2）强化培训、注重员工综合服务素养的培养
2020年自各部门团队组建以来，培训工作以进一步强化基础知识、基础业务、基础标准、基础素养“四基”工作为重点，根据公司发展的需要和员工的具体情况，分层次，有重点的开展各个岗位的有效培训，提高全体员工的整体素质。
首先，通过企业文化、管理制度、项目目标、团队建设培训留住认同公司员工，第一层“存留”；其次通过集中式理论、军事训练，了解团队集体、掌握工作标准、熟悉操作流程，争强项目团队向心力，留住愿意做事、想做事员工，做到第二层“蜕皮”；其三，通过培训考核展现培训效果，挖掘管理型、进取型、创新型员工，做到第三层“提精”；第四，通过培训中学习、学习中成长，注重员工个性化，了解综合素养的差异性，做到第四层团队“融创”。
3）良好的计划及方案，将直接影响工作效能
凡事预则立，不预则废，为把工作效率最大化，实现项目短期及长期目标，项目团队初期已灌输主管要回计划时间、计划节点、计划效能，一线员工会计划管理自身8小时；通过计划管理作为项目规范的前置，起到了各项工作的协调和组织作用，很好的进行了有效协调、明确分工、提升了执行力，在工作节点问题上保持部门之间的意见统一，贯彻落实到位，既可以提升工作效率，也可以优化项目运作流程，从而有效提升项目运营实力。
（2）工作存在的问题
1）新团队缺乏时间磨合
一期项目团队自2020年6月份组建以来，管理团队之间、部门与部门之间、新员工与项目、老员工与新项目之间均存在一些“陌生”，对物业服务、项目经营管理缺乏认知；
2）专业知识欠缺、综合服务素养亟待提高
因新员工、初入门员工居多，导致对物业服务的了解不深、专业不清，虽通过专业培训、集中培训方式有明显提升，但展现的专业服务形象、专业能力需要时间的影响，需要工作氛围的影响；
3）因对工作标准的认知不准，执质力欠缺
执质力强调的是执行后产生的效能及质量，团队有存在对工作标准及工作流程的认知，会存在工作方法不准确、工作标准不统一、工作行为不一致，管理人员对工作的安排未进行合理协调分配、执行层面员工缺乏对安排工作的详细了解、工作当中未执行好过程跟踪、要求未灌输到“度”；
4）前期工作随意性较强，强调主观，缺乏对事务的分析
没有调查就没有发言权，主管层面管理人员缺乏对部门工作、计划工作的合理筹划，前期在部门的培训、计划拟定、方案落实中表现为少调查、少分析、少沟通，管理存在粗放式，不能合理结合有效资源进行有效筹划；
二、2021年工作计划
1、2021年经济指标
经营指标
全年经营目标
营业收入（万元）
营业成本（万元）
利润总额（万元）
管理面积（平方米）
86031.76
其 它
2、2021年重点工作
伴随着2020年度项目团队筹建、前期介入工作开展、项目发展规划、后期物业管理计划方案落实实施、项目交付各项工作的有序推进，2021年将为项目经营管理目标而努力前行。
为了项目顺利的运营发展，2021年项目将在标准化复制、规范化运行、品牌化推广进程中，大力提升，实现硬落地、软着陆，主要从以下几个方向加以推进：
（1）、紧跟目标责任状，务实落地各项指标
根据总部责任状各项指标，严抓各项指标的落实落地，做到项目的经营管理、目标管理，让全员有紧迫感、危机意识，目标犹在、使命必达；
（2）、确定项目人文建设，给业主、员工带来优越感
项目的发展需要文化作为基石，只有营造特有的物业服务团队氛围、打造宜居、人文的商务办公社区氛围，才会使团队更有认同感、归属感、凝聚力，才会使业主感受到“幸福就在您身边”的服务；
（3）、推新除旧、展示专业、推广风采、获取认同
首先依据公司编制体系文件中的作业标准、作业规范、作业流程，让员工会做事、能做事并能做好事；其次将一期现有标准进行复制，结合项目实际情况做好标准的磨合对接；第三精耕细做、努力创新，展现优质服务风采、提供差异化菜单式服务；
（4）、严抓装修监管，树标杆
首先严格执行装修管控方案、遵照装修路线，对人、车、物进出严格把控；其次落实楼宇管家、工程维修、安防巡查、保洁巡视无死角监管，针对原则问题不妥协、严处理，对装修监管人员放权并给予资源协助；其三严格把控装修报批、装修重点温馨提示、装修巡查、装修验收及装修材料收集工作，做好前期预防及跟踪服务工作；
（5）、夯实基础业务管理，完善项目资料收集、公共设施设备出新改造、台账建立
2021年为项目基础工作年，项目将严格对照省、市优标准及公司体系文件要求，高标准、严要求落实基础资料的收集入档、设备房出新、台账整理，规范项目管理为后期项目创优夯实基础；
（6）、努力抓多种经营、节能降耗，提升项目团队经营管理
经济基础决定上层建筑，在项目运行上严把关，在材料物资采购、人员风险管控、公共财产规避风险、公共设施设备节能降耗及外部单位合作等各方面，做到防内耗、资源合理整合、降低风险；
（7）、笃行创新，严抓落实，高起点、高标准、严要求落实培训，全面提升服务素质
为打造一支经理会经营、会分析、会筹划、部门负责人懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队，需要对整体培训进行构思，也将是展现服务团队良好的契机；
【关键词】人力资源计划 团队建设 员工需求 团队激励 领导力
对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。据统计，全世界所有项目的成功率为25%，项目失败的重要原因就是人的原因。一个项目的成功与否在很大程度上取决于良好的项目团队管理。项目团队管理的作用就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。
本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一，一般项目团队管理的包括的内容。其二，如何激励项目团队并提高项目绩效。
一、一般团队管理的包括的内容
项目团队管理的一般包括：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。
（一）制定人力资源计划
人力资源计划编制，是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程，根据项目具体的时间计划及活动资源需求，通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划，它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。
通过编制人力资源计划，能够识别出拥有项目所需技能的人力资源，调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本，是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中，力求角色和职责的清晰，避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。
（二）组建项目团队
项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进协同工作。
组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。例如，核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请，结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决，如软件外包临时聘用，以满足项目需要。
（三）项目团队建设
项目团队组建完成之后，为了提高项目组成成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，并最终按时保质地完成项目目标，在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。
例如，在项目团队建设的初期，由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来，各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的个性，很难在短时间内形成具有凝聚力的团队，并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此，项目经理首先要进行的就是培训，目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样，如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识，了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等，最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。
为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态，可以安排较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。
如果项目进度控制有压力，长期强制项目组成员加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此，可以在可支配范围内给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也互帮互助和鼓励。
团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的，遵循五阶段规律：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设，运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。
（四）管理项目团队
管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更，以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察和多交谈，一旦发现情绪不对，要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。
二、如何激励项目团队并提高项目绩效
作为项目经理，要想成功而顺利地完成项目，必须建设一支高效的团队。那么，如何才能打造一支高效的团队呢？
（一）发掘员工需求，设定共同的目标
在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，也会有很大的区别。对于项目经理，负责项目的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲，应该高质量完成任务，如果能学到新知识新技能就更好了。那么，员工需要什么？在调查中发现，下面所列是员工认为的最重要的五件事情：
有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会，以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。
更多的自及权力。更大的自主性说明，组织信任员工独立开展工作，而不需要经过别人的同意。
灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。
个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定，他们的工作是有价值的。
与管理人员接触。管理人员与员工们在一起，意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。
因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋，与项目的目标相契合，充分发挥个人的潜能，创造出非凡的成果，从而在学习中体会工作的意义，追求心理的成长与自我实现。
（二）有效的绩效考核制度，针对性的激励政策
1.建立公平的绩效考核制度
绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果，也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致：（1）员工应该完成的工作；（2）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；（3）用具体的内容描述怎样才算把工作做好；（4）员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；（5）如何衡量绩效；（6）确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系，这种改变是深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，员工和管理者的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西都有可操作性。并且，进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。
2.有针对性的激励政策
激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。
项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。
（三）有效的领导
所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度，把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说，领导是最大限度地使他人发挥潜能，完成共同的目标，以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲，领导力不仅指领导者的领导能力，也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。
团队需要决策的问题有很多：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做，也可由团队成员自己来做。有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时，会阻碍他们的工作绩效水平。因此，建立自我管理的团队，发挥个人的主观能动性，创造更好的绩效。
三、结语
有效的团队建设与管理，需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划，通过了解团队成员的需求，制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策，通过有效的领导，在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理，有效地减少项目的风险，使项目可以按期、高质量的交付，同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理，公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理，公司取得成绩也是必然的结果。
参考文献
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[关键词] 管理 工业设计 设计项目 管理
设计管理自1966年在英国首度提供设计管理奖项以来，在国外已发展成熟，且国际一流企业把设计管理提升到战略地位，这使宝丽来、西门子等公司不断在全球市场上取得胜利，而在我国，设计起步晚，刚被许多企业重视，且我国的设计模式是由我国留学人员从国外带回来的，设计发展带有“模仿”痕迹，还没有形成自己的设计特色。著名设计管理理论研究学者Topalian在1984年将设计管理的范围分成两个基本层次：一个是较低层次的“设计项目管理”；另一个是较高层次的“企业设计管理”。设计项目管理是围绕具体设计项目所展开的管理工作，属于低级的工程操作层面。
一、设计项目管理综述
1、定义
设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。
2、基本任务
设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。
3、设计项目的建立
一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估；技术的可行性；加工工艺可行性；成本问题；综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。
二、设计设计项目规划阶段
设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考虑团队成员利益的处理。要以人为中心多与成员沟通，最大限度调动成员的积极性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引导别人，而不是去管理，控制人。团队成员。成员的选择，除了关注他们的过去的功绩外，更要注重他们的核心优势。一个优秀的团队应该是集不同人的优势于一起的团队。成员A创意不断，如雨后春笋，但电脑绘图较差；而成员B却在电脑绘图方面有天赋。总之，要设计工作的每一部分都对应一个优秀的人。组织建立后，稍有点合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，使通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作要求成员纠正以前那种以个人命名自命不凡的个人主义。工业设计的严谨性和科学性也决定了不允许有设计师太强的个性发挥。个性是重要的，但要以团队为重。同时在团队里，每个人都有值得你学习的地方，所以不应个性张扬，夸大自己或贬低别人，这是不可取的。项目规划阶段，有四个内容很重要：设计项目目标的设定；设计项目流程图；设计项目总体时间规划表；个人绩效考核表。
1、目标的设定
设计项目目标的设定是整个设计项目的核心部分。它像个火车头，引导整个设计项目进行的方向。目标的设定要把握以下两点：第一，目标的设定既要有严密性又要有灵活性。只有有了足够的严密性，才能确保产品具有竞争力。但在目标实施过程的细节部分，又要具有灵活性。过度严密性会导致产品丧失整体性而束缚住团队。另一方面。目标过分松散会缺乏现实的竞争力，在实施阶段，容易使团队迷失方向。第二，目标的设定要符合阶段性原则。在制定了设计项目的总体目标后，要将它按设计过程的不同阶段进行细分。阶段性的目标更具体又具备可操作性。工业设计项目一般来讲分为设计输入，草图阶段，效果图阶段和手板阶段等，规划时对其制定阶段性目标。
2、流程图
俗话说“凡是预则立，不预则废”。设计流程图的建立与执行，是要确保设计过程有所依据，高效地运行。它的建立，让管理者能更好更清楚的分配任务，且进行总体规划。它也有利于成员更明确自己的职责及整个设计的工作分配。同时良好的设计程序可以很好地安排设计师的工作，使之处于思考状态，一步一步的工作，而不至于对工作感到乱糟糟的没有头绪。良好的设计程序能减少设计师费心思于工作程序上的事，让他们把更多的心思用到设计上。这对团队是很重要很珍贵的。
3、总体时间规划表
设计实践的分配要从总进度时间安排，主要阶段时间安排，详细阶段时间安排三个层次上进行恰当的把握。同时时间不能制定的太死，要有一定的时间容差，来调整不能完成的任务。图2是指定的一般设计程序时间规划表。
4、个人绩效考核表
在团队工作中，考核者应进行尽可能客观公正的考评。客观的设计评价是关系到设计师积极性的重要条件，只有有了客观评价，才能体现设计使得真正价值。从而使他们乐于创新和积极创新。所以考核表的考核指标应尽量量化，是硬指标。但有的指标就只能采用非量化软指标。这样也便于以后考核。当然考核也要有效，及时定期进行。
三、设计项目实施阶段管理
1、沟通
在生活中，沟通让彼此更了解、更亲近。同样，在设计团队
中，管理者与员工，员工与员工之间，就设计项目的目标，评估，进程等进行沟通。这样不仅让员工更了解设计项目，也让管理者更了解员工的思想，意见，需要等。这样有利于统一思想和行为，增强团队凝聚力和战斗力。
2、评估
任何一个事物的决定都是经过思考一修改一思考一修改……反复进行来完成的。而进行的纽带就是评估。特别是在概念生成阶段，概念选择阶段，及概念实施阶段显得尤为重要。经过不断评估，设计不断靠近目标，进而转化产品。评估是要不断进行的，贯穿于设计过程的各方面，且可以采用正式或非正式等多种形式。
3、控制
在设计项目规划阶段中，已制定了详细的目标，设计流程图及设计时间规划表，它为实施阶段提供了参考依据。所以要对实施阶段进行严格的控制。在想控制工作做得好，评估工作是不可忽视的。依据规划，经过评估，不断优化完善产品，使设计不脱离预计轨道。当然，原来的规划不是一成不变的，通过对过程的控制，我们也会不断完善我们的目标及进程等有关规划。
四、设计项目评估阶段
1、产品评估
每个人对产品的评估标准都有所不同。此时设计项目规划的目标对同一评估标准起到一定的导向作用。应针对目标看是否达到当初想要的标准。另外也不能忽略两个重要的综合评价原则。一是该产品设计对使用者，特定人群，及社会有何意义；二是该产品的市场前景如何，对其也有何意义。针对两大原则，你可以展开更细节的讨论，如环保性、文化内涵等。
2、管理评估
每一次设计都是一种经历。设计项目管理评估就是进行经验总结，他对团队，个人都很有帮助。它包括个人绩效评估，设计项目任务及进度评估，管理者绩效评估等。他是对整个团队精神面貌的一个总体评价，具有重大意义。
【关键词】汽车电子教学团队建设管理
近年来，团队精神也在感染着高校教师队伍，形成了各个学科专业的教学团队，团队所有成员在知识、技能等方面相互补充，成员之间通力协作，共同完成人才培养目标。教学团队是高校工作的一种重要组织形式，对保证高校教学质量，提高高校竞争力和生命力发挥了重要的作用。淮北职业技术学院汽车电子技术专业教学团队按照专业与职业的内在要求，重点建设了团队带头人、实施人才共育、增强团队成员教学科研水平、加强校内外实习实训基地建设、提高服务地方经济能力等方面，提高团队可持续发展能力，确保团队健康成长，从而有力地推动了汽车电子技术专业的建设和发展。
一、构建专业要求人才培养模式
学院汽车电子技术专业教学团队始终把握电子信息领域的前沿发展方向，在人才培养过程中不断总结经验，修改和完善专业课程体系，积极探索和设计开发了新的人才培养模式。团队把“重在实践，理论活用”作为汽车电子专业人才培养模式改革的切入点，坚持“以汽车电子技术应用为主线，增强设计与创新能力；以制造业为根本，多能发展，拓宽就业领域”的人才培养模式，开发并设计了符合目前汽车电子技术专业及专业群人才培养目标体系。
二、加强团队带头人建设及管理
汽车电子技术专业教学团队带头人为高级职称、电子技术省级专业带头人、省职业技能鉴定考评员。团队带头人能够紧密联系学校各部门与社会行业企业，充分利用校内外各种资源，进行有效地资源整合，促进专业发展和团队建设，并在团队中发挥了业务指导和示范带动作用。[1]
（一）主持制定团队的发展规划和工作目标
团队建设与发展有计划、有目标，团队有总体发展规划、成员个人发展规划及工作任务。团队发展规划是通过努力把团队打造成一支整体素质高、业务强、成果多的优秀省级教学团队。团队工作目标是打造符合时展的、突出体现高职教育特色的汽车电子技术专业，三年内完成本专业的省级特色专业建设，打造一支产学研一体化的教学团队。
（二）组织实施汽车电子技术专业建设和改革
团队带头人积极带领团队进行专业建设和改革，引进了先进的教学理念、教学手段和技术工艺，突出职业教育特色，培养技能型应用人才。带领团队及时追踪专业发展的前沿，开展专业调研和专业剖析。准确把握专业建设与教学改革方向，积极开展教学建设与改革研究。积极参与汽车电子技术省级特色专业建设，确立专业发展的思路与模式，并制定了特色专业教学计划、教学大纲和人才培养计划。科学合理地使用现代化教学手段和方法，引入项目教学、一体化教学、案例式教学、现场教学、生产模拟教学等教学方法。根据社会岗位需求和本专业毕业生回访情况，及时调整人才培养方案，以最大程度满足社会对人才的需求。强化学生动手能力，加强实验实训室建设，开发了多个校企合作单位，并聘请多名企业高级技师或能工巧匠作为兼职教师参与实践教学环节。组织本专业的资源库建设和人才培养模式改革。
（三）以身作则加强带头人自身修养
团队带头人积极参与教学改革，有效地开展教研活动，教学严谨，身体力行，为人师表，深入生产科研第一线，不断提高自身业务能力和水平。具有较强的组织、协调、管理和执行能力，善于团结协作，能够在团队中形成较强的凝聚力与亲和力，能够正常开展有效的团队建设和管理工作，能够积极主动地进行创造性的工作。
三、实施团队分工协作人才共育
汽车电子技术是一门涉及汽车技术、电子技术的复合型专业，因此要求团队全体成员发挥各自优势，团结协作，为实现同一教学目标而努力。
（一）团队分工协作实施人才共育的形式
校企合作是应用型职业教育办学的特色所在，根据校企合作的实际情况，团队在不同阶段采用了不同的育人形式，主要有订单式人才培养模式、2+1合作教育模式、工学结合三种办学形式。通过校企合作之路，解决高职教育发展中存在的办学条件、育人及就业等主要瓶颈问题。
（二）团队分工协作实施人才共育的途径
根据汽车电子技术专业岗位群人才培养要求，校内专任教师与来自校外行业企业兼职教师团队成员明确职责，各自发挥优势。专任教师主要负责理论课程，制订课程大纲与教学方案；实训教师与行业企业兼职教师主要开展实训技能与岗位实习指导工作。
（三）团队分工协作实施人才共育的方法
1．在课程讲授方式中实现分工协作，每门课程都有一名相应擅长的老师来负责，同时又有其他1-2名教师协作，做好课程标准的制定及相应的授课工作。团队的理念是由“专攻”到“专教”，体现个人优势的同时提升整体水平，实现汽车电子技术专业教学目标。
2．在项目教学中实现分工协作，针对开展项目教学法课程中的不同项目模块，寻找最佳的教师搭配形式，实现优势互补。
3．在专兼职教师中实现分工协作，增强高职教育活力。团队内的企业外聘教师承担了大量的现场教学工作，具体指导学生设计汽车电子生产维修过程的每一步实践教学环节，撰写进行汽车电子生产维修过程的专题报告，分析汽车电子生产维修具体案例，实现了对校内专任教师理论教学的有力补充。与此同时，学院也组织教师到企业挂职锻炼，参与产学研合作单位新产品研发，或承担一定的职业培训工作，增强高职实践教学能力。
4．协调团队成员，发挥团队优势，提升团队整体能力。团队成员都担任过相关理论课程或实验实训课程的教学任务，都积累了一定的经验，在专业建设、实验实训室建设、实践环节的设计与实施中都相互配合，取得了显著的效果。推行青年教师导师制，充分发挥老教师对青年教师的“传、帮、带”作用，老教师把自己多年来在教学、知识、技能等方面取得的宝贵经验，指导青年教师进行教学和科研。注重教学、科研与生产相互融合，将科学研究中的新知识、新方法、新技术融入到教学中；同时，将教学成果应用到生产实践中，使教学成果得到一定的推广。
四、注重团队成员教学科研培养
（一）通过组织实施教师的听课、试讲、语言等基本功训练，以及教师教学基本功大赛和职业技能竞赛，使得教师的理论与实践教学水平都有很大的提高。
（二）通过“双师”素质培养，提高实践教学能力。[2]学院选派专职教师到重点院校进修，有计划地组织教师到企业锻炼，到国家或省培训基地参加“双师”素质培训，团队成员全部获得相应的高级职业技能证书或职业技能考评员证书，具有“双师”资格，都已成长为“双师型”教师。
（三）面向行业企业实际需求和专业建设要求，团队成员积极参与多项横向合作项目。有老师自主设计实用新型专利，如卡片式试卷；有老师参与多项实用新型专利的设计；还有老师参与多项技术服务和技术改造项目，取得了良好的社会声誉。
（四）通过教科研项目研究，提高创新能力。目前，淮北职业技术学院汽车电子技术教学团队取得了以“省级专业建设带头人”“省级特色专业”“省级示范实验实训中心”“省级精品课程”“省自然科学基金项目”“省级规划教材”和多个“实用新型专利”为标志的系列建设成果，完成了汽车电子技术专业的省级特色专业建设。团队成员多位老师主编规划教材5部、副主编或参编规划教材及精品课程教材10余部、自主编写实验实训教材3部；参与省自然科学基金项目1项；主持或参与院级教科研项目20余项；主持或参与实用新型专利7项；40余篇，其中中文核心期刊上10余篇；指导学生多次在部级及省级技能大赛中获奖；获省科技成果奖1项；多名教师被选聘为淮北市职业教育专家库成员。
五、加强校内外实习实训基地建设
为满足生产能力培养的需求，团队已建设多个基础实验室和专业实训室，如电工电子技术实验室、电工技能实训室、电子技能实训室、电力电子实验室、汽车空调维修实验室、传感与检测实验室、单片机与PLC工控实验室、电力拖动实验室等校内实践教学基地；机电一体化省级实验实训中心拥有汽车检测与维修多个实训室。为推进工学结合的内涵建设，让学生尽可能早的接触生产实践，掌握实际操作技能，根据团队建设发展规划加大校内外实习实训基地的建设，并规范管理。与原有的校外实习实训基地深度合作的基础上，团队将进一步拓宽校企合作渠道，开发更多的实习实训合作企业，将工学结合向深度推进。以职业技能大赛项目整合实训内容，有针对性地培养学生的职业技能。积极引进先进的技术与工艺、紧跟行业发展的步伐，并与汽车检测与维修、汽车服务与营销、应用电子技术、电气自动化技术、机电一体化等专业实现资源共享。
六、提升服务区域经济建设基本能力
团队部分成员受聘担任淮北市地方政府和企业的专家顾问，积极为社会提供智力支持；积极开展应用研究和实用技术开发，为企业提供技术支持；参与淮北市及周边地区多家企业多项科研项目的技术攻关，为企业解决了多项技术难题；大力开展职业培训、技能鉴定、科技咨询和科技成果推广等。汽车电子技术专业教学团队积极进行团队建设与管理，保证本专业健康有序发展，并以汽车电子技术专业为龙头，带动应用电子技术、汽车营销与服务、电子工艺与管理等专业群的大力发展，更好地为淮北地区经济和社会发展服务。
参考文献：
[1]骆正军.永州职院教师团队建设的研究与实践[D].长沙:湖南师范大学,2008.
关键词：通信工程；进度管理；成本管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0069-02
1 工程建设项目进度管理理论概述
进度管理指的是运用科学的方法来确定合理的项目进度目标，做好项目的进度计划和相应的资源供应计划等实现工程项目的进度控制，并在协调质量与费用标准的基础之上实现工程项目的最终目标。在工程项目的管理范围内，投资成本、工期时间以及绩效是三个重要的衡量指标，资源是这三个衡量指标的核心。
工程建设项目的管理主要反映在工程项目的质量、成本以及进度等几个方面，这几个方面很好地反映了工程建设项目的管理实质，质量、成本以及进度等三个方面被称为工程建设项目的管理三要素。其中，工程建设项目的进度是关键要素之一，与工程项目的质量和成本等有着辩证有机联系。通过严密的合同约束和施工进度拟定来控制工程项目进度可以保证项目的尽快竣工。工程建设项目的进度控制从一定程度上来说是一项系统的工程，涉及到施工、勘测设计以及试生产等各个方面的内容，这些涉及必须根据制定的工程项目进度计划进行进度控制。总的来说，工程项目进度管理主要有以下几方面的特征。
一是工程项目进度控制是一个变化动态的过程，工程建设过程中的工作环境常常会不断变化，因此，工程项目进度管理需要根据变化的工作环境做出及时有效的调整，从而保障进度控制计划的合理性和可遵循性。二是工程项目进度计划是一个系统性的工作，包括了总的进度计划和分项进度计划，它们二者之间是相互影响和联系的，系统性特征要求工程项目进度计划必然是总体和分项计划的融合。三是工程项目进度管理需要在前人研究理论的基础之上借鉴相关工程项目实践成果，并结合自身具体情况来进行进度计划拟定和实践；四是，工程项目进度管理的不平衡性和阶段性，工程项目在招投标、工程实施、施工、竣工以及试生产等各个阶段都需要有明确的时间节点和工作内容，合理控制工程进度。除此之外，工程项目进度管理与项目环境、自然条件等有着一定的关系，总的来说，科学合理地实现工程项目进度控制，可以为工程项目的质量和成本控制提供便利，促进工程项目的顺利进展。
2 通信工程建设项目进度影响因素分析
2.1 成本因素
项目成本因素对通信工程建设项目的影响最大，通信工程建设项目的成本主要发生在各个环节的使用费用上。一般来说主要包括直接材料费用、施工管理费、直接人工费用以及直接机械使用费等。通信工程建设项目的成本是项目竣工结算和利润结算的主要依据。通信工程建设项目投资是电信企业成本的重要组成部分，因此如何有效控制通信工程建设项目的成本、工程造价以及经济效益等成为电信企业的关键着力点。近年来，多数的通信工程建设项目由于启动期没有做好成本预算或者追加投资额估算偏差较大等因素，直接导致了通信工程建设项目的进度管理，并加大了人力资本等资源的浪费，最终导致项目进度期限无限拉大，尤为严重的是导致项目的中止，给企业带来不可估量的损失。因此，通信工程建设项目应充分关注市场因素和进度控制理念，提高企业相关管理人员对成本控制的正确认知，从而为项目进度的有效管理提供资金支撑。
2.2 组织因素
团队组织是决定通信工程建设项目进度的根本性因素，通信工程建设项目团队主要由建设方主管部门、项目经理、设计单位以及施工单位等组成，项目经理是整个项目的协调方和项目团队的中心，项目团队各个成员分工明确，但是整个团队没有在共同的环境中办公并解决项目相关问题，各个成员都是在自己的部门进行办公，因此难免造成整个团队“散”的特质，项目中的诸多问题都是由项目经理来进行直接的调解，因此这就对项目经理提出了较高的要求。由此可见，组织因素对整个通信工程建设项目进度管理顺利执行有着关键性作用。通信工程建设项目团队从形成到成熟需要经历如下几个进程：一是团队形成阶段，由建设方主管部门、项目经理、设计单位以及施工单位等代表成员组成团队，并对该项目形成初步统一的认知，并了解团队成员以及团队目标等。二是团队磨合阶段，由于团队成员来自不同的单位，原有不同的文化价值观难免会有冲突，因此需要彼此磨合。三是团队规范阶段，通过各类规范的制定和完善形成该项目团队的文化价值观，培养昂扬向上的团队精神。四是团队表现阶段，团队成员彼此信任支持，共同为项目建设出谋划策。团队的成长过程以及成熟度将直接影响到通信工程建设项目的进度管理。
2.3 质量因素
质量因素包括人、机械、环境、材料以及方法等均对通信工程建设项目的进度有着重要影响。首先，人是参与到通信工程建设项目施工的直接组织者和操作者，充分调动施工工作人员的积极性可以有效发挥人对项目进度控制的主导性作用，因此可以通过加强施工工作人员的思想和专业素质，培养职业道德和岗位责任感，激励员工提高专业技术水平和职业道德修养。其次，在机械的使用方面，通信工程建设项目在不同的环节，需要根据测试方法、工艺特征以及技术要求等选择不同标准的机械，以确保使用最合适的机械。三是在施工环境方面，由于通信工程项目的流动性大、周期长以及点多面广等特征，影响通信工程项目进度的环境因素要相对不同，因此需要根据通信工程项目的工作、技术以及劳动环境等具体情况采取合理措施严格控制施工环境，以确保通信工程项目有一个良好的施工环境，否则恶劣的施工环境将有可能导致项目的“流产”。四是在选择材料方面，对于通信工程项目而言，应该严格控制好施工材料的质量关，验证产品的合格性和适应性，杜绝以旧充新和“三无”产品的出现，避免因材料质量问题引致的工程质量和寿命问题。
除此之外，通信工程建设项目存在着大量的风险，且不同风险之间的关系错综复杂，项目风险与内外部环境因素的相互影响使得风险难以控制，项目风险的多层次性和复杂性给通信工程建设项目的进度管理带来了巨大的挑战。
3 通信工程建设项目中进度管理策略
综上所述，成本因素、组织因素、质量因素以及风险因素对通信工程建设项目的进度管理有着关键性影响，因此可以从这几个方面着手实现通信工程建设项目中进度的有效管理。
3.1 成本管控
从通信工程建设项目的具体实践来看，做好项目的成本管控，首先要选择合适的项目负责人，通过建立项目经理责任制，改变一些项目具体实践与成本控制脱节的不良现象，项目经理需要对工程进度及工程造价有一个明确的发言权，采取积极有效措施控制项目成本及进度。其次通过人工及相关材料的控制来防止资源的浪费，统一工程建设标准和人力资源工程量的统计标准，实现项目的标准化和规模化管理。三是制定科学合理的项目工程施工方案，提供成本合适、工艺新颖、技术精湛的施工方案。四是严格把控通信工程建设项目的施工质量，减少工程项目的返工浪费，为通信工程建设项目进度的顺利开展提供资金支持。
3.2 团队组织管控
团队组织的有效管控可以从如下几个方面着手：一是保证项目在资源配置方面的均衡，在充分投入、合理运用以及内外并重的原则之下，实现项目团队资源的最优配置。二是推行项目团队成员绩效考核，激发工作人员工作积极性，主要从工作人员的工作表现、工作业绩两个方面进行考核，有奖有惩，激发项目团队各个成员对项目的贡献度。三是加强项目团队内部的协调和沟通，为了保障通信工程建设项目的顺利进展，项目团队可以通过周例会的方式对项目问题进行深入协调和沟通，为通信工程建设项目进度管理提供一支高效团队。
3.3 项目质量管控
通信工程建设项目的顺利完成是以质量为根本的，而质量的保障又是在技术支撑下完成的，只有控制好通信工程建设项目进度中的质量因素才能有效推动项目的进度管理。
首先，要坚持以人为本、预防为主、质量第一、用户至上的基本原则，并时刻贯彻公正、守法、科学的职业道德规范，在通信工程建设项目的前期、中期以及后期三个阶段严格把控项目质量。
其次，项目经理需要审核相关文件，并结合现场工程质量检查结果，做好项目工程的质量监控，对于存在质量隐患的项目需要及时做好管控工作，以便工程项目能够顺利开展下去。
最后，通信工程建设项目需要针对潜在的风险做好风险管控工作，重视合同签订的风险管理，建立完善的风险管理机制加强对工程保险、工程担保市场等方面的管理，减少因项目风险所带来的不良后果，保证通信工程建设项目进度的顺利完成。
参考文献：
[1] 万藩成，吴达金，潘峰.通信工程建设项目监理知识讲座（I）工程建设项目监理的梗概[J].电信技术，2002，（6）：53-54.
关键词 建筑工程 项目管理 项目组织 控制系统
项目团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目组织建设就是要将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，以实现预期项目目标持续不断的过程。
一、项目组织
项目组织建设与项目的生命周期相同步，一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期 5 个阶段。在具体工程项目的管理之中，项目组织建设的各个阶段之间没有明显的界定，各阶段的时间跨度也因具体工程项目和项目团队而异。然而，良好的项目组织建设将大幅缩短初创期和磨合的时间，并显著提高规范期和成熟期的效率。工程项目组织关键因素有: 组织目标、行动准则、项目经理、项目利益相关者和项目组织管控。各因素之间相辅相成，是一个有机的整体; 只有认真把握好各个关键因素才能建立高效的合作团队。
（一） 组织目标
项目组织建设就是要创造一个良好的工作执行氛围与环境，使整个项目团队都为实现共同的项目目标而努力。组织目标对项目团队要求如下: ①建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力; ②使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力; ③做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系;④加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。
（二） 行动准则
在项目组织中，应坚持以下基本行动准则: ①以业主为中心，具有明确的管理目标; ②加强指导培训，形成相互交流沟通和定期召开有效会议的制度; ③以制度、流程和表单的形式建立公认的约束条件; ④以职务说明书的形式保证职责分明、分工明确、责任清晰; ⑤强化决策机制，及时定夺重大事宜; ⑥健全问题处理机制，及时汇报和反馈; ⑦以技术软件等科学手段保障项目信息畅通; ⑧注重工作流程修正和再造。
（三） 项目经理
项目经理在组建项目团队时，需要考虑团队成员各种不同的技术能力。在团队成员任用过程中，项目经理必须掌握以下因素: ①团队成员对于定义清晰、度量有据的项目目标的信心和承诺;②团队成员的行为动机( Motivation) ; ③每位项目成员突显其个人技能以证明他们能为项目目标做出贡献的能力。项目经理选用每个团队成员时，应特别注意以下“软实力”: 创新能力，热情和忠诚，积极的团队配合，沟通技巧，相关经验，技术条件，理解和欣赏项目目标，可用的支撑资源的程度。
（四）项目利益相关者
从狭义范围讲，项目组织是指项目内部的管理机构; 但从广义上讲，项目组织是围绕着项目的所有利益相关者。
二、项目控制系统
工程项目管理战略规划阶段的控制系统实质上就是对于整个工程项目的成本最优化的控制方案的制订。通过成功制订成本方案，可在工程项目各阶段中实现高效的投资控制，为业主实现投入最小化。项目控制系统是工程项目管理战略规划阶段的重要环节之一，是工程项目管理总投资控制的重要前提和依据，主要由三个部分组成: 成本计划、成本控制和控制措施。
（一） 成本计划
成本计划往往被简单地理解为项目所有费用收支的计划，其实成本计划的内涵并不尽然。成本计划应该定义为将项目预算分配给项目的主要要素，以便实现项目成本控制。专业术语“预算”和“成本计划”常常被看成是同义词，其实两者的定义有着本义区别。预算是指项目确定费用的最高限度，而成本计划定义的是在什么时间将资金用在哪些方面。成本计划应该包括对项目现金流的可能性评估，也应该包括为设施的运营成本制定预测目标。成本计划应该针对工程项目的所有阶段，并成为项目成本管理的关键参照标准。随着工程项目的推进，项目关联要素在不断增加，项目的确定性也在增加，项目预算的方法因项目阶段的不同也在变化，成本计划也在历经项目生命周期的匡算、估算、概算、预算和决算的不同阶段并越来越趋近于精准。成本计划的目的是利用不超过项目预算的成本建造出最好的项目。
（二）成本控制
有了成本计划才能谈论成本控制，成本控制是所有工程项目都必须面对的一个重要管理问题。当建造商通过投标竞争取得工程项目，通过签订合同确定合同价格以后，工程经济目标必然是通过成本控制得以实现。项目成本控制必须遵循以下原则:
1.项目成本最低化原则
成本控制的目的是通过成本管理的各种手段降低造价，达到可能实现的最低目标成本的要求，目标成本值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。
2.工程项目全面成本控制原则
全面成本控制是全项目、全成员和全过程的管理，亦称“三全管理”。要使项目成本自始至终置于有效的控制之下，必须有效地实施“三全管理”。
3.工程项目动态控制原则
任何工程项目都具有唯一性。成本控制应强调项目的中间控制，在动态中落实成本控制。
4. 责、权、利相结合的原则
使降低项目成本与团队成员切身利益直接挂钩，可以极大地调动团队的积极性，增强降低成本的意识。工程项目成本目标要明确，奖惩分配要明确，使成本控制从点滴做起，从而达到提高工程项目经济效益的目标。
一、六大难点—外资地产项目管理成挑战
基于外资地产项目的特殊性，其项目管理更具有难度和挑战性。第一，沟通难。项目团队之间存在跨语言、跨文化等方面的差异，给项目管理带来沟通难的问题：如沟通渠道混乱；沟通习惯标准不一致；沟通方式缺乏灵活性、技巧性等。例如，中方团队在英语沟通方面存在明显不足。往往体现在专业水平高的资深工程师语言不过关，而年轻工程师语言程度不错，技术水平却不过硬，影响了中外团队之间沟通的效率。如果一个项目有多个不同语种的项目团队，即使用英语交流，受到英文水平限制，经常出现表达不当等情况造成误解，增加了项目管理的难度。同时，文化背景不同所导致的思想和行为方式的差异，也会加剧沟通困难。例如，美国的建筑师很注重对其设计成果的著作权和主导权，不太能够认同国内团队或政府主管部门对其提出的修改意见，给人留下不好合作的印象。第二，流程复杂。外资业主通常在我国设立子公司对项目进行管理，但是基于管理习惯、信任授权、决策流程等原因，子公司虽然作为管理的主体单位，权限却不大，重要事项都需要提交国外的总公司审批之后才能实行，管理流程较长，效率较低。同时，由于顾问单位、咨询公司或项目管理公司等项目团队的参与，再加上各项目团队的权责和定位的限制，导致整个项目管理团队的管理程序、管理层级以及沟通渠道都比一般的建设项目复杂得多。例如，某外资商业地产项目，业主为一家菲律宾商业集团在我国的全资子公司，但是设计方案、采购招标等重要管理事项或70万以上的合同项的确定均需菲律宾总部批准。美国设计公司承担方案设计，国内设计院进行施工图深化设计，由一家英国顾问公司对方案和施工图设计进行监督和指导。业主自身在进行项目管理的同时，还聘请了一家香港项目管理公司对国内的监理单位和施工单位进行统筹管理和监督。多领域、多单位之间权限和管理范围的交叉、重复，导致在实施过程中项目团队各自为政，相互推诿的现象时有发生，协调管理难度重重。第三，体制差异所有权体制、管理规范等不同，导致中外建设工程在政府审批要求、流程等方面存在较大差异。外方管理单位尤其是其高级管理层需要花费很多时间和精力进行了解和适应，国内的项目团队也需要花费大量的时间和精力与外方团队进行解释和沟通。例如，在菲律宾，土地是私有的，业主具有充分的自，当地政府对建设工程的审批也比较宽松，业主通常可以按照自身的意愿进行设计和建设。所以当菲律宾业主进入我国市场时，就对国内工程建设的层层审批（规划、消防、避雷、抗震等等）很不适应。尤其是当审批需要修改其建设方案时，会表现出不理解和极大的抵触情绪，甚至是不配合，容易引起管理误解或冲突。同时，外资项目通常使用FIDIC合同条款，而国内项目一般采用建设部标准施工合同范本，有些地方政府只允许采用建设部施工合同进行合同备案。这就导致中外团队经常因为合同条款争论不休，甚至签订阴阳合同，为后期管理留下隐患。第四，标准不一。中外工程质量标准、技术要求、工程经验等差异，常常导致团队之间在设计理念或技术见解上出现矛盾。外方业主或管理团队会习惯性地认为应该按照外方标准进行项目的设计和施工，而国内设计院、施工企业往往会按照国标进行设计和施工，导致不能完全满足业主要求，工程变更量大。例如，前述案例中，美国设计单位进行方案设计，国内设计院进行施工图设计，英国顾问公司对深化设计进行监督和落实。方案和施工图设计的分裂，中、外设计团队对设计、施工规范的不同理解，经常导致设计团队之间出现误解、冲突，甚至不能实现设计意图。第五，文档繁杂。外资地产项目团队众多，工程资料多为英语，信息交互频繁，其文档资料管理的繁杂程度远远超过国内工程。传统的文件管理方式无法胜任，经常导致文档传递滞后，文不对版，甚至是在多方传递的过程中丢失。业主、设计、总包、监理图纸资料不一致的情况时有发生。第六，分包众多。外资地产项目除总承包单位会按照政府报批要求通过招投标方式确定之外，业主方通常会根据其使用习惯或合作关系指定许多国外的专业分包单位或设备供应商。基于语言能力、技术水平等原因，国内总承包单位往往难以对这些指定国外分包商进行管理和控制，而业主方通常又缺乏专业人员或精力亲自监督，容易造成管理上的脱节，各专业工作面之间的相互干涉，影响工程的整体质量进度。
二、六项对策—提高管理效率
第一，正确认识文化差异，加强培训，建立共同的管理文化。时间和空间上的不同，语言和文化上的差异，导致团队之间的沟通障碍和管理难度。各参与团队都需要正视差异和隔阂，适当配备掌握多种语言的项目管理人员（或多名会不同语种的中方员工），确保项目各方理解沟通顺畅。尤其是业主方管理团队更应该提高跨语种、跨文化沟通的能力，成为各项目团队之间沟通的桥梁。从企业长远发展的角度来看，可以加强对管理人员的语言和文化培训，提高沟通管理能力，实现内部挖潜。从团队管理的角度来看，可以通过定期聚餐、体育活动等方式促进有效沟通，拉近各方距离，避免和化解矛盾，建立共同的管理文化。第二，选择有外资合作经验的项目经理及项目团队。业主方应选择具有外资项目管理经验，外语表达流利的项目经理组建业主方项目管理团队对各个参与团队进行协调管理，或选择有外资项目管理经验的项目管理公司（PM）进行居中协调。项目管理团队或项目管理公司在项目前期就需要充分介入，充分明确业主的建设意图和经营要求，分析并形成完整的项目任务书，做好任务的分解、计划、协调和控制工作。再根据项目的实际情况，选择合适的项目参与团队。例如，选择有跨国设计经验的国内设计院，在能够理解外方设计单位设计理念和要求，并能进行顺畅沟通的前提下进行深化设计，避免把设计问题带到施工阶段中去。选择有跨国工程经验的国内总承包企业和监理公司，确保其工程人员在技术水平、语言交流、沟通能力等方面满足外资建设工程的管理要求。从企业发展的角度来看，可在磨合考察之后，可以选择能够胜任的参与团队进行长期战略合作。可以在团队之间形成管理默契，提高沟通效率，实现知识积累和共同进步。第三，调整组织架构，建立混合型、虚拟型团队。项目团队众多且来自不同的国家和地区，单纯地采用职能型或矩阵型等传统组织架构进行项目管理，存在层级过多，指令传递不及时，沟通渠道不畅通等现象，已经无法满足项目的动态协调和沟通管理的需要。可以按照项目的实际配置情况，抽调各项目团队，各职能部门的主要业务人员，以业主方项目经理为主导，组建混合型、虚拟型的项目管理团队。以期打破团队、部门之间的时空界限和权责界限，实现信息的实时共享、及时传递，简化审批流程，提高沟通和管理效率。第四，建立项目团队激励机制。除业主方项目管理团队之外，参与单位大多通过履行合同的方式提供服务。因此，基于合同约定、权责界定或者利害关系，常出现参与单位只局限于合同内容进行管理，缺乏主动性、大局观。而当一些合同范围存在交叉重叠时，这种现象尤为突出。参与单位之间不能形成合力，实施过程中相互扯皮、相互推诿，甚至各自为政。因此，可以建立项目团队群激励机制来统筹项目团队管理。所谓项目团队群激励机制，是这样的管理过程：以业主方项目管理团队为领导的团队群激励主体与参与管理团队为激励客体之间通过激励因素相互作用产生团队群体合作行为，这种机制能够激发团队群体工作的积极性和能动性，减少或制约不符合团队利益的行为的发生，最终提高整个项目团队群整体的工作水平及效率。第五，制定沟通计划，充分利用沟通工具。管理团队来自不同的国家和地区，在工作时间和地点上自然也是千差万别。项目中应采取各种灵活的沟通方式、事先建立起一个系统的项目沟通计划，这样才能保持项目组织畅通的沟通、交流，保证项目顺利完成。首先需要确定、记录并分析项目的参与团队所需要的信息、沟通需求和沟通渠道，并形成沟通计划。依据沟通计划做好项目信息的分发和传递，并根据项目沟通管理的实施情况做好绩效报告。以期在实现沟通改善的同时，总结经验，归档资料，进而实现知识积累。同时应充分利用现有的沟通工具，如：多方视频会议、电话会议、云信息系统、在线聊天、电子邮件等，加强项目内部的沟通水平，简化或疏通沟通渠道，进而提高项目管理效率。第六，利用新型信息管理系统进行文件资料管理。传统的纸质资料管理或单纯的电子文档寄送管理显然无法满足跨国团队的信息共享和管理需要，可以利用新型的信息管理系统进行信息共享和文件管理。例如，在设计和施工过程中应用BIM系统（建筑信息模型系统），利用其信息可视化、协调性、模拟性、优化型和可出图性等特点，可以实现工程信息的实时查看，在既定权限下的实时修改和共享，亦可弥补单纯语言和文字交流的不足，确保信息传递的准确和及时。再如，应用云信息管理系统可以实现文档资料的实时共享。电子文件、图纸或扫描文件被传输到云端之后，都会被实时编号、分类存档并加盖日期章，同时系统会向各项目团队进行信息推送。项目团队登录系统后所查看到的是统一的最新版本的资料，严格避免了不同版本资料混淆现象的产生。另一方面，历史修改版本的资料也是继续存在且可追溯的，也能保证资料管理的连续性和完整性。外资地产项目作为一种特殊的项目模式，其项目管理有其独有的特点和难点。因此，要有针对性地对传统的项目管理模式进行优化和调整，疏通沟通渠道，做好跨国沟通和文化融合，以期减少误解和隔阂。选用能够胜任跨国服务和管理工作的项目经理、项目管理公司和参与单位能取到事半功倍的效果。同时新型的沟通工具、信息管理系统的应用对整个项目的推进乃至全过程管理都大有裨益。
作者：邱荣晖 单位：厦门 SM 商业城有限公司
在工程的实施过程中，无论是建设方、监理方还是施工方，一个项目部内部的团队建设情况，对项目是否能顺利进展，无疑有着巨大的影响和至关重要的意义。
在此，本文将结合西南某石化项目监理项目部的工作实践和体会，就进度检测系统建立、使用、修正过程中，对项目团队建设的促进做一些概略的探讨。
[关键字：进度检测系统协作沟通监理项目部团队建设]
进度检测系统的建立过程中
进度检测系统涉及专业多、工程量大、工序复杂，在本论文案例所涉及的项目监理部所负责区域，按专业就分为了：土建（又可分为桩基、基础、主体）、给排水、钢结构、工艺管道、动设备、静设备、电气、仪表、电信、暖通等多个专业；各专业又可划分为各自不同的工序；而且各专业工程量巨大，其中工艺管道首次到场A版蓝图就达15000余页。
如果仅依靠计划检测人员，对横跨多个专业的各专业工序进行准确、恰当、合理的划分，并对各专业工程量进行准确计量，无论是精力还是专业限制，完成难度都比较大。
因此必须依靠项目监理部这一团体内各专业的共同参与和努力，将进度检测系统的建立融为团队工作的一部分，而不是某个人的个人或者专业行为，才能建立一个专业/工序划分合理、数据准确的进度检测系统。也只有这样，才能使检测系统更贴合实际，具有更好的操作性和实用性。
为顺利准确的完成进度检测系统的建立，并借以有效促进项目部的团队建设，就应该根据团队建设步骤进行工作的逐项展开。
确定共同目标
具体目标的确立
本论文引用的西南某石化项目监理项目部案例，在建立进度检测系统之初，项目部总监、计划工作人员进行了沟通、对接，根据建立进度检测系统所面临的实际情况和技术要求，确定了当期的目标。
为使各专业监理人员能更准确的了解工作目标，该监理项目部在确立目标当中，并未采用“建立监测系统”这一命令式的目标，而以“各专业核算准确的工程量”这一更为具体、清楚的目标，为整个监理项目部团队提供了清晰的指导。
目标的分享
该监理项目部在通过上述方式建立了具体、清楚的目标后，为使团队成员能更好的完成这一目标，项目监理部及时将这一目标与项目监理部全体成员进行了分享、沟通，使所确立的目标成为这个团队的目标，并使这个团队明确了完成目标的意义和要求。
根据长处分配工作
在完成第一步即“确定共同目标”后，项目监理部即根据项目部各成员的长处（即专业）进行了工作的分配，由各土建监理人员负责土建图纸工程量的计算、设备专业监理人员负责设备专业图纸工程量的计算、电气专业监理人员负责电气图纸工程量的计算等，既确保了各团队成员利用所具有的专业优势和技能更好的完成工作，又将巨大的总体工作量拆分为了多个相对较小的工作单元，有效的促进了目标需求工作的执行和完成。
获取反馈
在根据团队内各成员各自具备的技能优势划分、确定了各自的工作职责之后，为确保工作的准确、及时完成，项目监理部还通过定期和不定期举行沟通会的方式，听取团队成员各自的反馈，以确保各成员对目标、工作的理解无误。
通过面对面的沟通，更加有效的提高了团队内各成员的注意力和向心力，及时的向项目部成员传达了准确的信息，有利的促进了信息沟通的准确和工作的完成。
沟通结果
在团队实施计划过程中，实时对计划的进展情况进行核对，以随时就进度情况与团队成员沟通，了解目标完成情况，及时根据反馈情况进行目标或者过程的优化。
在该项目中，原土建专业的工序划分将土建（基础）划分为了“基坑开挖、基础垫层、钢筋绑扎、模板支设、基础砼浇筑、模板拆除、其他”7个步骤。通过过程中的信息反馈和沟通，在与项目部专业人员进行讨论后，一致认为为便于操作和具有适用性，宜将以上7个步骤缩减为了“基坑开挖、基础垫层、钢筋绑扎、基础砼浇筑”4个步骤。通过以上的改进，将有效减少进度检测系统建立的工作量，又能更好的反映现场实际形象进度。
相互协作
由于工程量巨大，以及各专业间的局限性，项目监理部内各专业之间的日常交流是较为有限的，而通过建立检测系统过程中的计量过程，将有效促进团体内各专业间的了解和认可。
本论文引用案例中，仅工艺管道专业A版到场蓝图数量就达15000余份，如果仅靠计划工程师或者工艺专业人员进行计算统计，是无法及时、准确的进行计算统计的。为此我项目监理部发动全体项目部成员，及时对所到图纸进行了集中统计，经全体项目部成员二十余天的共同努力，终于得使工艺管道工程量得到了较为准确、及时的统计。
通过这样的共同努力，使得各现场专业人员对计划工作有了一些初步的了解，也促进了各专业间的相互了解，有效的促进了项目部内各成员的团队意识和协作精神。
通过上述各专业间对建立进度检测系统从目标确立到相互协助直至检测系统的完全建立，这一整个过程的参与，将有效提高团队内各专业人员对检测系统的理解能力和填报质量，减少检测系统填报中失误和偏差的发生，使检测系统的检测值能真实的反映现场客观进度。
进度检测系统的使用过程中
进度检测系统建立后即进入了进度检测系统的使用阶段。
由于现场存在施工面广、专业和工序多等客观情况，如果仅依靠计划工作人员现场对每个专业各个工序进行一一跟踪，是不现实也是不可能完成的。为确保进度检测系统检测的准确性，就必须依靠团体内各专业负责现场检查具有的跟踪、熟悉优势，与计划专业进行协作。
本论文引用案例中，仅动设备和静设备数量就近2000台，而且因设备不同，也分为多种工序，其中，静设备中的冷换设备，就分为了“进场检验、安装就位、找正、抽芯检查、劳动保护安装、试压、保温（冷）”等数道工序，而动设备中的泵类设备则又分为了“进场检验、安装就位、精平找正、电机单试、单机试运”等多道工序。
现场设备分布广，各设备因到货和施工等原因又处于不同的施工工序，如果仅依靠计划工作人员进行现场核对，一是无法全面跟踪现场设备情况，二是无法具体分辨各设备工序完成情况。而根据工程质量管理程序要求，现场动静设备监理人员因施工单位的报验和检查等原因，对现场设备具有无以比拟的优势。
在该项目实施过程中，进度检测系统的填报就采取了由各专业监理人员填报为主，计划人员现场测量、查验为辅的检测系统填报方式。通过填报过程中的相互交流和意见反馈，不但促进了计划人员和专业监理人员对现场的跟踪了解和配合，而且也促进了对进度检测系统的优化，还有效的促进了项目部内的团队建设。
进度检测系统的修正过程中
进入施工后期，由于现场主要施工任务基本结束，因此进度检测系统内大部分工序基本结束检测，面临根据现场实际情况，对进度检测系统进行调整修正的工作。
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