自日本电产汽车马达（浙江）有限公司成立以来，经历过两次重大变革：
第一次是在2006年10月，当时公司才成立半年多，商品出口退税率进行了一次很大幅度的调整，10月15日公司的出口商品退税率从13%提高到17%，由于税务没有操作细则规定，对于进口料件是否也可分段处理并没有明确规定（绝大部分企业采用分段操作），未意识到15日这个时间点可能产生的效益，由于公司当时利润空间很大，在进项税额抵顶内销后剩余部分一定的情况下，免抵退税额抵减额越大越好，因为免抵额是计算地方税收的依据，所以免抵额越小越有利。最后经过与税务部门商量后决定，日本电产汽车马达（浙江）有限公司最终将15日以前进口料件也采用17%，此次举措直接减少地方税收48，594元。详细如附件：
第二次是2013年，进料加工业务在全国范围内从“购进法”变为“实耗法”，此业务转变的关键是，所有涉及进料加工业务的公司对未核销的手册作一次清算，在这个清算过程中发现了很多值得探讨的地方。
第一，很多企业涉及进口料件用于成品内销、不良品国内废弃、边角料内销等，却未在手册核销时对进口料件作相应财务数据的冲减，此结果造成了很多企虚增免抵退税额抵减额，减少了免抵额，引起地方税收流失，但很多财务人员在实际操作过程中并没有意识到这样的问题存在，由于税务部门缺乏可靠的信息来源，因此无法对这部分数据进行有效控制。此次全面清算的过程中，发现较多企业自从事进料加工业务以来，从未对进口料件转内销部分进行过冲减，结果在此次改革中补交了大量的税金，给企业造成资金困扰，造成企业成本的突增，也给企业的信誉也带来了较大的负面影响。以我们日本电产汽车马达（浙江）有限公司为例，企业年销售额20亿人民币，进口料件采购8亿人民币，退税率是17%，进口料件用于成品内销和边角料内销为5000万元人民币，地方税负率为12%，在海关手册核销的同时，不进行财务相关数据冲减，这样每年的地方税收会减少5000*17%*12%=102万元，如范围扩大到全省乃至全国的话，则数据就非常庞大，损失无法计量。如果此公司亏损，那么情况则相反，但此种现象发生概率不大，因此亏损企业正常情况下无法长期生存。这个问题表明，如果各个进料加工企业的财务人员对出口退税业务内容足够熟悉和精通，各个政府部门能做到联网监管并达到数据共享，在平时的工作中就能实施监管并防止税收流失。
第二，此次变革另一个重要方面是计划分配率的预测，因日本电产汽车马达（浙江）有限公司进料加工业务量大，日常操作规范，故被税务部门列为制造型企业的测试范例。通过大量的数据分析，我们锁定了数据来源帮助税务部门确定了计划分配率的计算依据，公司自行测算的计划分配率，与次年汇算清缴时的实际分配率基本相符，通过这些工作内容，我们充分意识到，如果企业改变经营方式（内外购比例），分配率将发生变化，由此会影响企业成本及资金运营。从2016年起最新规定，为了减小计划分配率和实际分配率之间的差距，可以由企业自行判断按照日常进出口比例来调整计划分配率，规避了由于上述原因引起的纳税义务与业务不相符问题。现假设以下条件，说明计划分配率预测的重要影响：一是年出口销售额为1000万元；二是进项抵减销项税金后的留抵金50万元；三是征退税率是17%。
事例1：计划分配率
6.24万元，手册核销时按实际分配率计算所得地方税收为2.16万元，应该退回4.08万元。
事例2：计划分配率>实际分配率，计划分配率60%，实际分配率40%，则免抵退税额68万元，应退税额50万元，免抵税额为68-50=18万元，地方税收18*12%=2.16万元，手册核销时按实际分配率计算所得地方税收为6.24万元，应该补缴4.08万元。
以上事例1表明，如计划分配率实际分配率，则需补缴地方税收。事例2表明，如果计划和实际分配率差异很大，且进料加工业务量也很大的企业，则影响巨大。所以在预测计划分配率时，应尽量减小与实际分配率的差异，否则有可能对企业造成资金周转不灵或对当期利益造成严重影响。为了避免这类情况发生，企业在预算每月免抵退的过程中可以通过以下措施来规避风险：一是实时了解物流信息，掌握公司的进出口业务；二是如发现实际分配率和计划分配率差异很大，及时调整计划分配率和财务每月计提准备金。
以上是日本电产汽车马达（浙江）有限公司在出口退税业务中的一些经验，免、抵、退业务专业化程度较高，很多从事此工作的财务人员只注重于形式，没有从根本上理解此政策的精髓。由于各企业实际业务千变万化，而税务部门也无法一一掌控，所以在实务工作中难免会产生偏差，如果企业业务量大，其造成的影响则难以估量。这就要求国家税务立法部门不断完善税法及实施细则。从另外方面也反映了一个问题，现在企业缺少的不是财务会计，而是管理会计。
（作者单位为日本电产汽车马达有限公司）
【关键词】： Project 项目管理 运用
中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：
1、引言
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理常常会遇到很大的困难，而运用Microsoft Project 2010软件则可以在网络平台上来轻松高效的管理项目。
在对外经营上，我公司使用Project软件安排设计进度，与甲方进行商务谈判，设计内容和进度横道图的直观展示得到众多甲方的认可。在公司对内项目管理上，我公司借助Project软件平台，项目经理、部门经理、工程设计主持人和专业负责人同时对在手项目的进度、人员、成本等进行有效管理。
项目设计进度管理
2.1 Project软件在各设计阶段的运用
建筑设计主要阶段为前期、规划方案设计、单体方案设计、初步设计、施工图和后期服务。
在前期合同谈判阶段，项目部用Project软件制定了项目个阶段的主要内容和进度节点，用甘特图直观的与甲方进行工期计划讨论，Project甘特图直观的显示了项目各阶段内容、工期、开始时间、完成时间以及任务间的相互衔接关系。
合同签订后，项目部对项目进行控制管理，项目经理组织工程设计主持人和各专业负责人对项目各阶段设计内容及进度进行分析讨论，采用头脑风暴法结合公司制定的工作流程，对项目各设计阶段进行详细的工作分解，形成本项目工作内容Project模版，上传至Project服务器平台，然后根据甲方进度需求进行进度分析和人力资源配置。
初步设计阶段开始前，工程设计主持人组织各专业负责人召开本阶段进度会，制定各专业配合进度节点，填写在Project公共平台上。配合进度节点制定后，各专业负责人再根据配合进度节点制定本专业详细进度计划，为本专业每项工作内容制定开始时间和完成时间，并配置上人力资源，到Project服务器，每位设计人员都能在Project平台上看到自己的工作内容及进度安排。
施工图阶段，各专业的配合更加紧密，Project软件为各专业的交流提供了很好的平台。
为了跟踪项目，控制好项目，工程设计主持人在Project平台上控制并更新配合进度节点，专业负责人控制并更新详细设计进度计划，在实际进度与计划进度存在较大差异时，及时向部门经理申请，调整人力资源，确保项目按期保质保量完成。
后期服务阶段，运用Project软件统计各部门参加工地服务的时间及人员。
2.2各设计阶段Projec t软件具体操作步骤如下：
2.2.1制定项目计划
制定项目计划，就是为了完成目标，展开的一系列的活动计划。项目经理根据甲方进度需求制定整个项目的进度计划，工程设计主持人根据项目经理制定阶段进度节点，组织各专业召开进度会制定详细的配合进度计划，各专业负责人根据配合进度计划，分别制定好各专业的详细进度计划，并与合作人员进行沟通、安排任务、确定任务所消耗时间以及任务的顺序等。
2.2.2项目计划
项目计划完成后，就需要向有关人员进行告知。项目经理、工程设计主持人、专业负责人制定好项目进度计划后就可以到Project服务器，让项目上的所有人员都能清楚的知道自己的任务及所有项目的进度。
2.2.3跟踪项目进度及调整计划
为了完成项目目标，会展开一系列的活动，这就需要对每一项任务进行跟踪并了解其完成情况。当其出现问题时应根据实际情况需要对计划进行调整，以保证进展顺利，最终完成目标。若项目的某个环节延迟，要及时评审，确定是否与之相关环节也要调整，在实际工期落后的情况下，增加人力资源，确保项目按时完成。同时Project软件会对比显示计划工期和实际工期，便于记录项目的过程，更好的把控项目。
2.2.4完成项目
完成项目目标，是展开活动的最终目标。任何项目都不可能无期限延续，项目结束后，设计人员Project任务表中将不再出现新的任务。
2.2.5总结项目并完成存档
完成项目后，需要对项目进行总结。项目成功之处是什么、错误又是什么，都要进行详细分析并作出报告。各专业要将设计成果归档，以便为今后的项目提供参考及教训。
3、部门人力资源管理
在项目管理中，人力资源管理是关键，项目的成败、项目是否能盈利，关键在于人力资源的使用及调配，如何能方便而快捷的掌握人力资源的使用状况？Project软件的使用解决了这方面的问题了，公司各层领导能在Project平台上清楚地掌握公司人力资源的使用状况，从而合理有效地安排人员。
各专业负责人在为每个项目的工作内容配置好人员后，Project网络版会将所有项目的人员汇总成报表，让部门经理清楚而直观的看到某段时间的人员工时的饱满情况，能看到哪些人员工作任务过重出现加班情况，哪些人员工作任务较轻，工时安排不够，从而对部门的人员进行调整，达到饱和与平衡。
管理各部门的人力资源可采用项目周例会的形式，项目总监召集项目经理、部门经理、工程设计主持人每周开2小时左右的会议，对项目进行梳理，在Project网络平台上根据项目需要调整人力资源安排，以达到高效快捷的控制项目。
4、项目成本管理
使用Project可以对计算生产成本起到辅助作用。在项目计划阶段，通过编制项目计划，进行任务分配，可以估算每个资源（人员及材料）的工作量或使用量，从而估算整个项目的成本。项目的跟踪与更新阶段，通过各个任务分解及资源工时的详细信息，核算每个资源在这个项目中的实际工作量，从而计算出项目的实际成本。
在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2010的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
5、总结
采用Project 2010网络版对项目前期商务谈判及项目过程管理都能取得较好的效果，既便于与甲方商谈进度的直观沟通，又便于内部设计人员的沟通交流，更是高效的进行了进度与人员的控制，方便各层领导查看各类型报表，是项目管理的好帮手。
参考文献
目前全省农村综合配套改革工作正在有步骤地分批推进，为大力提高计划生育服务机构的服务水平和保障能力，逐步推进人口计生队伍职业化建设，稳定乡镇计生服务机构，各地要充分运用农村综合配套改革的机遇，不断深化人事制度改革，将乡镇计划生育服务机构人员配精、配强。农村综合配套改革的试点及全面推行中，各县（市、区）对乡镇计划生育服务机构人员选配工作，要按照公平、公正、公开原则，从符合条件的人员中择优上岗，使乡镇计划生育服务机构做到“机构稳定、人员精干、效能提升”。现就进一步做好乡镇计划生育服务机构人员选配工作，提出如下意见。
一、周密制定乡镇计划生育服务机构改革方案
各级人事和人口计生行政部门要充分调查研究，结合各自实际，周密制定对稳定机构编制、提高人员素质、落实经费来源等问题的具体方案。要积极发挥乡镇机构综合改革领导小组的作用，人口计生行政部门积极参与，各部门之间加强沟通与协商。要认真分析人口计划生育队伍人员结构不合理的现状，采取切实可行措施，适时进行队伍结构性调整，使之能够符合承担新时期人口计划生育工作任务需要，符合深化人事制度改革实行岗位管理需要，符合计划生育队伍实行职业化和专业化发展需要。各地在农村综合配套改革中，要保证乡镇计划生育服务机构的稳定与加强，促进乡镇服务机构在新农村建设中充分发挥公共服务职能；要充分做好富余人员的安置与分流工作。
二、合理配置乡镇计划生育服务机构人员
农村综合配套改革中将乡镇计划生育服务机构定位为社会事业全额拨款的公益机构，履行人口计划生育的宣传教育、技术服务、信息咨询、人员培训、药具发放“五位一体”的社会管理与公共服务职能，因此，各地在核定编制时既要坚持“少而精”，又要满足发挥“五位一体”功能的需求，坚持“以技术服务为主、一人多岗、交叉兼职、优化组合”的配备原则，保持计划生育/生殖健康/家庭保健技术服务岗位人员不少于60%的比例，普通乡镇服务机构至少有两名执业助理医师，中心乡镇服务机构至少有一名执业医师和有两名以上执业助理医师，以强化技术服务功能。
三、分类实施岗位能力标准
计划生育公共服务具有专业性强和政策性强的特点，乡镇计划生育服务机构改革中必须坚持按岗位能力标准选拔合适人才上岗，上岗人员都必须符合各自岗位的基本条件。计划生育/生殖健康/家庭保健服务岗位基本条件:具备执业医师或执业助理医师注册资格证书;具备执业护师、执业药师、执业技师等注册执业资格证书；具备计划生育技术服务合格证书；具有心理咨询、营养指导、家庭保健、健康管理等专业资格证书。人口和计划生育综合管理岗位基本条件：具有信息统计、政策法规、宣传教育、财务管理等相关岗位的执业资格和专业技术证书。人员调整后要结合全省人口和计划生育咨询服务专业技术人员职业资格准入制度的实施，根据省人事厅和省人口计生委联合下发《关于印发〈*省人口与计划生育咨询服务专业技术人员职业资格考试暂行规定〉和〈*省人口与计划生育咨询服务专业技术人员职业资格考试实施办法〉》的通知（苏人发［*4］41号文件）的要求，分批组织职业资格考试，全面促进队伍职业化建设。
四、理顺乡镇计划生育队伍管理体制
进料加工免抵退税政策变在哪
2013年的《12号公告》对《国家税务总局出口货物劳务增值税和消费税管理办法》（国家税务总局公告2012年第24号）文件中有关进料加工免抵退税的申报、计算方式等内容进行了调整，主要分为以下几个方面。
统一进料加工的核算方法
《12号公告》将生产企业进料加工出口货物统一改为“实耗法”，取消了“购进法”核算，并基于海关加工贸易核销数据优化进料加工业务的流程。同时，将原来企业每个手册都要备案、核销，改为只在新办法实施初期办理一次备案、年度内也只有一次性手册核销。在退税系统操作方面，取消进料加工手册登记录入、进口料件明细申报录入、进料加工手册核销录入以及进料加工免税证明的开具等，使企业在申报出口退（免）税时更加得心应手。
减少进料加工免抵退税申报环节
《12号公告》将生产企业进料加工出口货物办理免抵退税由原来五个环节简化为三个环节，即：“申报确认计划分配率”（这个环节每个企业只需进行一次）、“按计划分配率计算出口增值部分申报免抵退税”、“对上年度海关已核销的手册统一进行核销并对前期数据进行调整”。
出口退（免）税申报调整趋于规范
根据《61号公告》和《30号公告》两个文件，结合《12号公告》相关规定，生产企业进料加工免抵退税的申报可归纳为，出口并按会计规定做销售的货物，应在财务作销售收入次月的增值税纳税申报期内，向主管税务机关办理增值税纳税和免抵退税相关申报。在出口之日次月起至次年4月30日前的各增值税纳税申报期内，收齐单证（凭证）且信息齐全时，向主管税务机关进行正式申报增值税免抵退税及消费税退税。同时，申报退（免）税的出口货物，须在退（免）税申报期截止之日内收汇，并按规定提供收汇资料。生产企业逾期的不得申报免退税。
免抵退税数据变化的调整
生产企业进料加工已申报免抵退税的，如果发生退运或退税改为免税及征税时，在本年度的采用负数冲减相关数据，跨年度的采用追回已退（免）税款的方式，统一改为全部采用负数冲减的方式。
进料加工免抵退税计算的调整
根据《12号公告》规定，生产企业进料加工出口货物在申报免抵退税时，以收齐凭证且信息齐全的进料加工出口货物人民币离岸价扣除其耗用的保税进口料件金额后的余额计算免抵退税额。
计算公式的变化如下：
（1）进料加工出口货物免抵退税额=[出口货物离岸价（单证收齐且信息齐全并收汇）-出口货物耗用的保税进口料件金额]×外汇人民币折合率×出口货物退税率；
（2）出口货物耗用的保税进口料件金额=进料加工出口货物人民币离岸价（单证收齐且信息齐全并收汇）×进料加工计划分配率；
（3）进料加工计划分配率=计划进口总值÷计划出口总值×100%；
（4）进料加工出口货物不得免征和抵扣税额=[出口货物离岸价（单证收齐且信息齐全并收汇）-出口货物耗用的保税进口料件金额]×外汇人民币折合率×（出口货物征税率-出口货物退税率）。
外汇核销及手册核销的处理
取消出口货物外汇核销制度
《国家税务总局关于货物贸易外汇管理制度改革全国推广后有关出口退税问题的通知》（国税函〔2012〕340号）规定，“自2012年8月1日起报关出口的货物，企业申报出口退（免）税时，无须向税务部门提供出口收汇核销单；税务部门审核出口退税时，不再审核出口收汇核销单及相应的电子核销信息。”2012年外汇制度的变化，使出口退（免）税申报与外汇核销相关联的内容不复存在。因此，《30号公告》明确，自2013年8月1日起，出口企业申报退（免）税的出口货物，须在退（免）税申报期截止之日内收汇，属于政策规定重点监管的企业还应提供收汇凭证办理出口退（免）税。
进料加工手册核销期限转变
原政策规定使用手册的企业每一本在海关核销完毕后，应在次月的增值税纳税申报期内到所在地主管税务机关进行手册核销，电子账册则根据规定的核销期限进行核销。《12号公告》对手册核销放大了期限，不论是使用纸质手册的企业还是使用电子账册或手册的企业，自2014年1月1日起，企业应在本年度4月20日前，向主管税务机关报送《生产企业进料加工业务免抵退税核销申报表》及电子数据，申请办理上年度海关已核销的进料加工登记手（账）册项下的进料加工业务核销手续。也就是说，企业在上年度已在海关核销的手册及或电子账册，每年只需集中办理一次核销即可。企业申请核销后，主管税务机关将不再受理其上一年度进料加工出口货物的免抵退税申报，使企业与主管税务机关的工作量大大减少。
手册核销的流程操作
企业在每年的4月20日前，应向主管税务机关申请办理上年度已在海关办理手册核销的税收核销手续。主管税务机关在出口退税审核系统中通过提取海关的企业进、出口数据并加以计算，生成《进料加工手（账）册实际分配率反馈表》，交企业确认。经企业确认后，主管税务机关根据企业确认的实际分配率对年度进料加工业务进行核销，并将生成的《生产企业进料加工业务免抵退税核销表》反馈给企业。企业在系统中读入主管税务机关反馈的信息时，系统会显示该表的具体数据，并在次月与当期的免抵退税申报汇总表数据进行调整，自动生成不得免征和抵扣税额及免抵退税额，生成最终正确的数据。
进料加工案例分析
根据以上进料加工政策的变化，现以生产企业首次发生进料加工业务为例，对其申报免抵退税的操作过程进行解析。例如，乙生产企业为一般纳税人具有进出口经营权，属于出口收汇非重点监管企业。2013年10月份在海关办理了《进料加工登记手册》，手册中计划进口总值为40000美元，计划出口总值为50000美元。在当月乙企业进口保税料件40000美元，进口当日的美元汇率为6.15，国内采购辅料10000元，增值税进项税额为1700元，货款均已支付。11月份，乙企业产品加工完毕并全部报关出口50000美元，单证收齐且信息齐全，出口当月1日美元汇率为6.13，（假设该企业在申报期内按期收汇取得了相关凭证）。月底该手册在海关已核销完毕，实际进口料件及出口货物金额与手册一致。已知出口货物的销售成本为280000元，出口货物征税率为17%，退税率为15%。2014年4月份，甲企业向主管税务机关申请办理进料加工税收核销手续。以上各月没有发生其他业务。甲企业的申报操作程序如下（单位：元，下同）。
10月份业务发生的处理
10月底，甲企业需要对进口料件和国内采购材料做账务处理。同时，在出口退税申报系统录入有关数据，并在下月的增值税纳税申报期内向主管税务机关报送《进料加工企业计划分配率备案表》及电子数据。主管税务机关对企业申报的计划分配率电子数据反馈后，企业在退税系统中做读入和相关处理。
当期应纳税=当期销项税额-（当期进项税额-当期不得免征和抵扣税额）-上期结转留抵进项税额=0-1700=-1700（元），当期期末留抵税额为当期进项税额，即1700元。
进口时为保税原料因此无进项税额，应付国外进料款=40000×6.15=246000（元）
11月份业务发生的处理
（1）11月份出口货物实际出口50000美元与计划出口额相同，计算耗用的保税进口料件金额为：
计划分配率=计划进口总值÷计划出口总值×100%=40000÷50000×100%=80%
进料加工出口货物耗用的保税进口料件金额=进料加工出口货物人民币离岸价（单证收齐且信息齐全并收汇）×进料加工计划分配率=50000×6.13×80%=245200（元）
（2）进料加工出口货物不得免征和抵扣税额=[出口货物离岸价（单证收齐且信息齐全并收汇）-出口货物耗用的保税进口料件金额]×外汇人民币折合率×（出口货物征税率-出口货物退税率）=（50000×6.13-245200元）×（17%-15%）=1226（元）
进料加工出口货物免抵退税额=[出口货物离岸价（单证收齐且信息齐全并收汇）-出口货物耗用的保税进口料件金额]×外汇人民币折合率×出口货物退税率=（50000×6.13-245200元）×15%=9195（元）
（3）当期应纳税额=当期销项税额-（当期进项税额-当期不得免征和抵扣税额）-上期结转留抵进项税额=0-（0-1226）-1700=-474（元），即本期期末留抵税额=474（元）
（4）进料加工出口货物应退税额=本期期末留抵税额=474（元）
（5）进料加工出口货物免抵税额=进料加工出口货物免抵退税额-进料加工出口货物应退税额=9195元-474元=8721（元）
12月份业务发生的处理
12月初进行增值税纳税申报及免抵退税相关申报，在退税系统中录入进料加工明细申报数据和汇总申报数据后，在申报期内向主管税务机关进行预申报。经主管税务机关审核通过，再申报增值税纳税申报，并按预申报的结果生成正式申报数据，打印报表携带纸质表格及电子数据进行免抵退税正式申报。月底，经主管税务机关正式审核通过，企业根据免抵退申报汇总表对应退税额等进行账务处理。
海关已核销手册申报税收核销
关键词：生产调度；配送；信息系统；生产工具
在机械加工生产中，物料在机床上的时间是整个生产周期的百分之五到百分之十之间，因此大量的时间都用在了加工过程的等待、搬运、设备维修等等，那么为了解决这一问题，提升生产效率，让这些无效的实践降到最低，成为加工车间提高生产效率的重要手段。机械加工车间现场工具配送与实现进行研究和探讨。
1机械加工车间现场工具的管理方式
图1为传统的机械加工车间的现场生产图，从图中可知，当零件的加工具有指定的工序时，就要将之前的工序进行搬运，到达所需的零件处，然后再通过库房领取加工所需的工具，材料房领取需要的材料，在车间现场对加工工序中需要的图纸和文件进行获取，最后就是加工前的准备工作。在传统的生产模式中，零件在加工过程中耗费了大量的时间，使加工周期过久，加工等待的时间也太长，大量消耗了时间，同时，还造成了工具的极大浪费。这无疑为机械加工过程中效率的提升，造成了一定的阻碍。传统的机械加工车间的现场生产管理模式比较落后，为了提升生产效率，有效缓解积压库存的现象，使现有的车间生产模式得到较大的改善，准时制管理模式应运而生。现场准时制配送模式使工序的加工有以往的串行转变为并行，使生产过程中的等待时间和准备时间大大缩短，效率也有了很大程度的提升，随之而来就是零件的生产数量在单位时间内有所提升，使整个车间的生产能力有了很大程度的提升。
2现场配送计划
在机械加工车间的生产中，产品种类比较复杂，在加工过程中，需要借助的工具和物料都有差异，要想达到及时配送的目的，制定一个辅助工具和物料的配送计划是非常有必要的。所以，为了确保加工生产过程中能够顺利地完成任务，就必须按照车间作业计划生成派工单，另外，还要有配送计划作为相应的保证。工单和配送计划相互结合，对于配送产品的数量、类型、时间和工位信息都有了相应的计划，按照确定的工时定额对工人的操作时间以及生产制造的不合格产品进行相应的限制配送。只有配送达到定时、定量、定点，才能使准时配送成为现实。而准时配送是按照一定的计划对设备的生产任务进行相应的规定，根据产品的生产计划以及特性，对设备在生产过程中需要的物料和辅助工具进行分析。然把加工辅助工具和物料进行划分，配送时要根据批量的具体要求以及限定的时间。高效合理的现场配送计划是离散机械加工车间实现准时制管理模式的前提条件。首先，分解派工单时，要按照工艺的具体要求，也就是生产设备的任务量。按照生产设备的相应工序，对加工辅助工具以及物料的具体需求加以确定。其次，按照每一道工序对工时定额以及设备情况的具体要求，对配送的时间、次数以及批量进行确定。另外，对设备的配送计划都要进行完善，从而使计划更加完整，部门之间在生产工作之前，要按照计划进行。最后，一般情况下，每台设备不会在同一时间接到生产任务，因此，就要使各个设备在实施物料配送计划时出现的矛盾问题降到最低，通过遵守优先执行的原则，在配送过程中发生的冲突，则优先考虑时间的需要，如果设备同时完成任务，那么就要根据设备在工作中对物料的消耗情况，在时间一定的情况下，耗费物料越多，其等待物料补充的时间就相对短一些，为了避免由于缺料而停发生停工的现象，那么，物料在配送的过程中，就要将配送计划作为考虑的优先条件，当出现两个条件相同的情况，相关人员要进行适时的调整和更改。在执行车间作业的计划时，不得不将配送计划与之联系在一起，它们之间有着密切的联系，作业计划直接影响配送计划的制定。通常情况下，生产计划一般是由于出现紧急插单的情况，会对少量的设备造成一定的影响。如果相关部门对于物料的运输是没有任何限度的，那么，大多数设备的配送计划就不会因为由于少数的设备变更配送计划而受到影响。配送计划的具体流程会从生产计划中再次获取，从而形成对配送计划的改动，配送时间也会在一定程度上发生相应的变化。而设备之前的配送计划也会被保存下来，在原计划执行后直接对修正后的配送计划进行实施。
3现场工具的管理和动态配送系统
通过以上的研究，开发出适应于机械加工车间的动态配送系统，这套系统会涉及到各个生产工具的管理，按照生产计划对配送计划进行相应的管理。在进行车间任务加工生产时，要考虑车间的作业计划和加工零件的具体工艺，工单是加工任务的主要表现形式，加工任务和零件加工过程中的工艺路线密切相关，工艺路线主要涉及到工序内容、设备、工装、刀具以及加工资料等等，按照工单的具体要求的内容，任务调度时要考虑车间的实际情况，从而生成工票，工票中涉及到生产工具，对工票的生产工具进行合并调度，从而产生相关的回收及发放计划，按照计划对工具进行配送。按照具体的工作程序和系统对功能的需要，建立IDEFIX的信息模型。动态配送系统进行了实际的应用，按照车间的作业计划，使车间的现场调度以天为单位的形式，使派工单形成。派工单涉及到一些工艺信息和工序内容，使派工单的具体要求和配送计划管理相互融合，然后产生配送计划。配送计划就会包含到辅助工具发放以及回收的时间，对物料和辅助工具进行配送的过程中，可以让库房管理人员来进行。根据系统的实际应用情况来看，库存积压的现象得到了很大的改善，另外，配送能够达到不延误，大大缩短了零件加工在前期的准备时间，使生产效率大幅度提高，从而使整个车间的生产能力有了很大程度的提升。综上所述，在机械加工的生产中，通过制定出与之相适应的动态配送计划，并通过建立动态配送系统的功能树模型以及信息模型，建立了相关的信息系统，缩短了零件的加工生产的周期，提升了生产效率，大幅度的提高了整个车间的生产能力，在实际的应用中产生了很好的效果。
参考文献
[1]宋豫川，苏传，李丹，等.机械加工车间现场工具配送方法及实现[J].文理导航（下旬），2010（5）：162.
关键词：Project；项目管理；甘特图；应用
中图分类号：B819文献标识码： A
现在企业发展的多元化要求企业要有一个专业的项目建设团队，在开发新兴产业时，能够对新项目进行合理规划、有效控制。项目管理就是在这一环境中发展起来并逐渐成为项目建设的核心。项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，它需要基于一套行之有效的项目管理软件来实现。
目前，最受青睐的项目管理软件是微软公司推出的Project。它是一种基于SQL数据库集成的项目管理软件，能够系统地收集、分析数据，对人员、资金、任务进行明确分工，将各类资源有机结合，利用配套的服务器平台可以直观的展示项目的具体实施情况，对整个项目实现时间上、空间上的有效控制与监督。
1 Project软件在项目管理在中的主要作用
项目管理贯穿于拟建项目的整个建设过程，一个项目从设想到建成又包括立项设计阶段、施工安装阶段、试车投产阶段三个部分，而Project软件在这三个阶段种发挥着不同的作用。
1.1 立项设计阶段
Project软件在此阶段主要任务是编写拟建项目总控计划和各类管理表。总控计划需要针对项目每个里程碑工程进行时间计划，并将人员、资金、材料（在Project中统称为“资源”）分配到每一个里程碑任务中，根据企业投入资源情况进行分析调整，通过Project软件中甘特图形式直观对比，满足各类资源条件后生成各类管理表，包含进度管理表、成本费用管理表、资源管理表，做到进度管理可观可控，成本费用物尽其用，资源管理合理配置，使整个拟建项目的预期收益达到基准收益。
1.2 施工安装阶段
施工安装阶段是整个项目管理中最重要、历时最长、变数最大的阶段，整个项目的盈亏与此阶段的经营管理直接相关。在此阶段，Project软件是项目管理中必不可少的软件，它的主要作用是编写项目施工进度、设备采购、资金使用计划表，这三张表只是整个施工安装过程的基础与准则，在施工安装过程中，项目人员需根据工程实际施工情况在project软件中随时进行更新、更正，不断动态调整，优化进度、资源和成本三者的关系，用软件中甘特图和跟踪甘特图功能可直观、系统的展现工程的施工进度、设备采购、资金使用等资源实际和计划的对比情况，便于项目经理对项目建设的管理进行调整与控制，使项目的经营收益达到最大化。
1.3 试车投产阶段
此阶段主要任务是编写试车、原辅料使用、企业生产计划表。试车、原辅料使用计划表是试车的必备数据，体现试车准备工作的全面性、完整性，是试车的前提与保障。企业生产计划表是企业利润表的基础，是企业年度生产计划的重要组成部分，直接体现企业的生存能力。
2 Project软件在项目管理中的实践应用
随着Project软件在项目管理中的普及，微软公司也根据客户的需求不断地完善自己的产品，经过几十年的发展更新，目前最行之有效的是Microsoft Project Professional 2007（以下简称Project2007）。
2.1 Project2007的配置
微软服务工程师安装完服务器后再交与客户使用，因此安装过程不需要客户参与。客户只需要根据自己需求配置好资源即可使用，具体资源配置步骤如下：
（1）配置服务器中Project server的用户。在管理工具的Active Directory站点和服务中，点击界面上的Users，新建一个用户，按照提示进行相应操作，直到操作完成。
（2）建立局域网中Project server的用户。进入Office Project Web Access界面，进入服务器设置，选择管理用户并进行新建用户操作，这里需要对人员的职责进行区分，因为角色职责不同，权限也就不同。最后对新建用户进行保存，完成用户的创建。
（3）在个人办公电脑添加Project2007用户账户。由开始菜单进入Microsoft Office Project Server 2007账户设置，点击“添加”打开新建账户配置界面，填写相应的用户信息，点击“确定”完成Project2007的账户设置。
完成上面设置后，相关人员就可以在服务器中自己编写的报表，并将报表提交给上级领导审核，审核后的报表会到后续操作人员的待办工作中，依次循环下去，直至工程结束。
2.2 利用Project2007编写各类报表
利用Project2007可以编写项目管理中所有报表，所有表格的编写步骤、创建方式都是相同的，只需根据不同表格需求选择不同内容即可，下面以某项目总控计划为例介绍报表编写的整个过程。
（1）定义项目的信息，包括项目开始时间、项目文件名称、项目日历时间等，这一步可以通过“项目向导”完成。
（2）对项目进行WBS分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。这应该是逐步细化的过程，最先列出摘要任务或者里程碑任务，然后对每一个摘要任务进行分解，列出子任务，任务分解的程度以自己管理的要求为准。
（3）对所有子任务填写估计工期。在填工期值的时候无需考虑资源的可用性的情况，仅仅根据项目进度的安排，列出每个子任务的工期即可。
（4）设定任务的链接关系。Project中共有四种任务链接关系，根据任务之间的实际逻辑关系，选择合适的连接类型。通过对所有的子任务进行链接关系的设置，系统将自动计算出摘要任务以及整个项目的工期，而不需要我们手动去设置每个任务的“开始时间”与“结束时间”。
（5）建立资源表。切换到“资源工作表”视图，逐项列出该项目中所有需要用到的工时资源与材料资源的情况，这个过程可以对资源进行分组设置，以便今后在进行资源统计时，可以分组来显示信息。如果要统计成本，则在资源的“费率”域中进行资源的单位成本设置。
（6）给项目的各项任务分配资源。在“任务窗体视图”中，分配每项任务资源（同时要设置“资源单位”）、每个资源的“工时”、任务“工期”等信息，系统会根据设置的任务类型来自动计算工期、工时与单位中的某一项值，这步操作是可以对任务同时设置多个资源的，也可以通过“分配资源”来进行以上操作。
（7）对项目计划的调整与优化。根据以上编制的初步计划，看看项目进度能否满足要求，如果需要缩短项目的工期，通过“甘特图向导”按钮进行项目关键路径的显示，并缩短该项目中关键任务的工期（通过增加资源、分解任务、调整资源工作时间等方式设置）。
3 结论
利用Project2007对整个项目所有环节进行跟踪与制约，确保项目建设过程中各项计划的顺利执行，为项目顺利施工提供了可靠地保证和实时的监督，将项目管理中各项工作有机结合，及时调整施工程序，有效的控制各类投资成本，合理的安排各类资源，确保整个工程合理、安全、节能、快速的进行，简化了项目管理流程，降低了项目管理的难度，实现了项目管理的可观、可控，有利于企业的可持续发展。
参考文献：
[1]黄维光.中文版Project 2007实用教程[M].北京：清华大学出版社，2008.
[2]（美）查特菲尔德、约翰逊，著.汤涌涛，译.Project 2007从入门到精通[M].北京：清华大学出版社，2007.
关键词：客车装配;生产管理;基础数据
某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产计划管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。
一、需求和功能要求
本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。
（一）制造主数据维护
生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。
（二）生产计划管理
不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部计划科目前负责所有车间生产计划制定，前后车间之间计划联动性差。生产需求没有统一计划，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。
（三）生产订单执行
目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本归集。
二、系统解决方案
生产管理实际上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产计划的管理和生产订单的执行等工作。
（一）基础数据管理
基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路线四部分数据的管理。其中，物料主数据包括控制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。控制者，生产管理系统中控制者是定义物料需求的负责人，后续工作中根据控制者查询物料需求，同时由控制者将计划订单转换成生产订单和采购申请，控制者是后续物料查询的关键条件。根据生产计划管理需要，设置成品、半成品控制者，分别用于成品、半成品虚拟件控制者。批量策略，定义了物料的生产批量和采购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量根据实际业务中的经济采购批量进行设置，可以根据实际业务需要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间直接按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求计划运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、能力数据、作业计划数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到成本中心的标准值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业计划数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业计划的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。工艺路线主要用来体现工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路线是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业计划、能力计划生成车间文件，为产品成本提供重要信息。
（二）生产计划管理
由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求计划生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安排生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯穿从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，计划人员运行物资计划，生成自制件计划订单和外采购申请。成品计划订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据计划订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定安全库存或根据销售计划手工制定采购计划，在系统中手工创建采购订单进行采购。系统中物料需求计划的主要功能是监控库存，并自动建立相应的计划订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划接受量。如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的数量，系统将提出订单建议。工厂根据销售订单来运行物料需求计划，设置每天后台自动运行，物料需求计划计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供给平衡。如供给小于需求，那么就产生一个计划订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求计划后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的计划订单。
（三）生产控制
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将计划数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。计划数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，计划运行物料需求计划，将计划订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产计划科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求计划的快速响应，提高生产计划协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本信息。
参考文献：
[1]江宁.发动机再制造行业的ERP解决方案[J].物流技术,2014(8)：176-179.
[2]郭继良.汽车制造企业存货成本控制[J].物流技术.2014(3)：35-39.
企业业务逻辑主要是客户订单驱动的，根据生产计划(订单加预测)来确定所需的物料和能力，并且时间受客户交货期和产品结构特征的约束，即根据客户交货期和产品结构特征来反推并动态配置资源。资源配置是受时间约束的，如果物料和能力在可用量和时间上能满货期的需要，则体现了即时生产(JIT)和敏捷制造的思想。市场和订单变化及内部资源配置的水平影响计划的准确性。如果资源在某一时间点上不能满足需要，或订单及市场变化导致计划的变更及资源的重新配置，企业就必须根据变化来配置资源。订单变化包含量的增减变化和时间变化，这些变化都影响企业资源的配置。供应订单的变化和内部计划水平也影响资源的配置，业务的结构性调整和商业模式的变化在更大程度上影响企业业务逻辑和资源配置。
作为业务逻辑的一部分，业务流程是在功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略、相互连接的过程和活动集合。
业务流程不仅要体现在业务逻辑中，也要体现在软件逻辑中。在信息系统开发和设计过程中，业务逻辑决定软件逻辑，软件逻辑反映业务逻辑。
软件逻辑泛指软件能实现的业务运作模式与操作流程，包括软件的功能架构、工作流及用户界面等。软件的逻辑有两种：一种是完全定制的软件，虽然也有一些平台化的模块，但真正的软件逻辑是需要结合企业的业务逻辑重新设计并开发的；另一种则是成熟的产品，像一些ERP软件，本身带有成熟的软件逻辑，包括不同行业的业务模式、业务流程和用户视图等。软件逻辑是软件系统的命脉，也是软件承载业务的具体表现形式。ERP核心逻辑包括MRP逻辑和APS逻辑。
许多ERP系统将MRP逻辑作为协调供应链活动的主要动力源。MRP采用倒推无限排程，通过物料清单展开制品的需求，并生成生产计划。MRP逻辑有两个重要假设：无能力约束和无物料约束。即MRP逻辑假设生产订单可以按截止日期完工，而不考虑资源能力，生产订单开工日期可以在不考虑物料可用量的情况下确定。在一些ERP系统中，MRP逻辑计算变动提前期和作业的截止日期，这考虑了可用的能力。MRP逻辑还支持基于定额的排程，这种排程考虑变动提前期。MRP逻辑，特别是考虑变动提前期和排程计算的MRP逻辑，为多数情况下的供应链同步化构建了一个简单又全面的模型。
APS即高级计划与排程，是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时实现基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，用复杂的智能化运算法则，进行常驻内存计算。APS逻辑代表了传统MRP逻辑排程思想的重大改变。APS应用资源和物料约束进行有限排程，为每一资源生成详细的生产计划，APS将排程结果上传到ERP系统，用来协调采购活动和做出交货承诺。APS逻辑包括资源能力模型、详细的工艺路线信息、物料清单和有限排程规则。APS逻辑通过基于能力和物料约束的有限排程，使供应链活动同步。
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