针对活动执行结束后的总结，笔者认为可以从三个板块进行：
1.个人总结
活动参与的每个人最好都写一份个人总结，总结分两个部分：一个是个人部分，个人活动期间的工作内容、成绩，做的比较到位的、不足的的部分进行归纳，及改进和提升方法等；一个是整个活动部分，个人认为整个活动中的需要在以后继续保持和发展的部分，整个活动中的问题点、不足，及个人建设性意见。
2.总结大会
1）费用支出
虽然初期可能有活动预算，但是活动执行下来往往会有出入，我们还是要进行理清的，明白到底花了多少钱，用来测算活动投入产出比、活动效果。
2）效果达成
影响力扩大、知名度提升等什么的那个是隐形的、虚的，不好衡量，效果达成主要是我们活动的签单量、销售额，活动执行产出的销售“干货”。
3）人员激励
我们在活动开展前拟定的人员激励政策要在总结大会上进行兑现，对相关人员进行表彰，激励团队，提升士气，使他们在以后的工作中再接再厉。同时，及时兑现奖励也利于老板、领导者、管理者在下属和员工面前建立自己的信誉度。笔者曾经的一个客户做的就不够到位，明明答应给导购提成的，活动结束后拖了好长时间才兑现，还克扣了一部分，后来他再讲什么奖励大家伙都不信了，激励效果很难达到预期。
4）执行亮点
我们无论任何一次促销活动总会有好的部分，再差也不可能一无是处，我们要发掘做的棒的地方，进行总结，丰富经验。
5）执行教训
同样，再成功的活动也有不完美的地方，我们要敢于面对真实的自己，找到不足，汲取教训，探究如何能再下次规避的方法，这些都是我们花“真金白银”换来的经验，可谓至宝，使我们以后少栽跟头，少走弯路。
3.余热发挥
活动总结大会其实并不意味着活动的完全结束，我们还需要将活动的影响力，活动的“余热”在活动执行基本结束后进行放大和再次传播。在经销商终端活动设计时很多时候往往是活动引爆之日就是活动结束之日，只关注前期的活动预热与促销板块执行，确在活动后期设计不足，执行不力，整个活动执行下来效果会受一定影响。
笔者认为有效的发挥活动“余热”会起到两个作用：
1）加强终端出货
做过活动的很多人都知道，其实活动期间买产品的顾客只占整个活动效果的一部分，很多顾客是活动结束后才购买的。究其原因，可能是前期的预热没有预热到位，可能是活期间顾客没有下定决定购买，也可能是活动结束之后顾客亲友告知或通过其它渠道获知促销信息，尔后到店内购买。顾客真的在活动引爆之后进店来了，说是听朋友参加活动后介绍来的，非要按照活动时侯的优惠、折扣才购买，难道经销商不卖，让这一单白白溜走？鬼才信！
2）提升品牌影响力
在众多的饮料厂商尚未从冬歇期中完全苏醒的时候，刚刚进入该省的百事可乐悄悄推出了一项针对传统渠道的促销政策：凡一次进货5箱600mL产品的客户，赠送1箱600mL的百事可乐。这种大力度的搭赠促销政策对于价格比较坚挺的碳酸饮料来说，即使算不上石破天惊，也足够让传统渠道的客户对可观的利润怦然心动了。
百事可乐为了配合这项太力度的渠道促销，派出了除财务部门以外的全部人马，全面配合销售部门进行地毯式的铺货，在5天之内就覆盖了省会城市几乎所有的传统渠道零售点。尽管百事可乐在该省的根基不如在此已经苦心经营10年的可口可乐牢固，但是其品牌号召力也是非同小可，再加上利润的诱惑，几乎85％的客户都选择了不同数量的进货，几乎一夜之间，传统渠道的零售终端就填满了百事的产品。
面对入侵者百事可乐先下手为强的政策，以老大自居的可口可乐在短暂的慌乱后，在百事可乐的促销政策推出不到一周，就迅速推出了力度更大的渠道促销政策：凡一次进货4箱500raL产品的客户，赠送1箱500raL的芬达。
可口可乐这种政策如果放在往年，在饮料市场定会引起一场不小的地震。但是这一次可口可乐失算了，大力度促销的结果并不理想，客户的反应很淡漠，很多客户都对可口可乐的销售人员说了相同的一句话：“你们早干吗去了?”
败在哪里
在这次百事可乐和可口可乐的形式差不多，但是结果却有天壤之别的促销活动之后，很多业内人士都发表了自己的看法，包括可口可乐的销售经理们在事后总结经验教训时，都为这次失败的促销总结出了以下几点原因：
1．失败的促销方式
盲目跟进和效仿的促销方式是个败笔，在资源上的消耗未必小，甚至比所跟进和效仿的对手还要大，但是效果却很差。因为不管是消费者还是客户，对重复出现的东西总是感到漠然。
2．错误的促销时间
可口可乐在百事可乐进行促销后大概一周时间，就推出相同方式、力度更大的促销，但是他们却忽视了当时的季节因素：旺季即将到来，但是尚未到来，渠道客户之所以进货，不是因为实际消费者能购买得了这么多，而是出于利润的角度来囤货。那么，在面对具有同质性的促销活动(相同的买赠活动)和可替代性的产品(相同的知名碳酸饮料)时，自然产生了抗拒心理，此时他们更多考虑的是资金的良性运转，而不是用大量库存换取的“利润”。
可口可乐要么选择在百事可乐刚刚开始促销活动的第二天来进行促销，这样可以抢先一步抢夺百事可乐尚未接触到的客户；要么选择在百事可乐活动结束一个月后的4月份再进行促销活动，因为此时客户所进的百事可乐的产品已经消化了一部分，需要再进碳酸饮料来补充。惟独不该选择的是在对手促销活动进行一周后开始，因为这时百事可乐的销售刚刚完成一个周期。
5．错误的搭赠品
可口可乐另一个失败的原因是选错了搭赠品。众所周知，百事可乐的主打品牌为“百事可乐”，副品牌为“七喜”、“美年达”等；可口可乐的主品牌为“可口可乐”，副品牌为“雪碧”、“芬达”等，其中“芬达”是最弱的一个。在相同方式的促销活动中，百事可乐选择了自己最畅销的主品牌“百事可乐”作为搭赠品，而可口可乐选择了自己最弱的品牌“芬达”作为搭赠品，那么其结果也是可想而知。
如何应对
面对竞争对手强大的促销攻势，既不能盲目跟进和效仿，又不能无动于衷，那么应该采取哪种方式来对竞争对手进行拦截呢?
1．避其锋芒，侧面出击
在竞争对手咄咄逼人的促销攻势面前，盲目跟进和效仿固然会出力不讨好，但是毫无反应也会助长竞争对手的气焰，此时要做的应该是避其锋芒，侧面出击。在不和竞争对手发生正面冲突的前提下，从侧面，即另一个角度出发来进行适当的促销，在促销方式和概念上做文章，吸引消费者或者客户的关注，即使不能对竞争对手形成明显的打击，也会从影响的角度上对竞争对手形成拦截，最重要的是宣扬自己的产品和品牌，为下一步的促销活动埋下伏笔。
比如，当竞争对手在卖场进行大力度买赠促销活动时，如果盲目跟进和效仿，将会斗得两败俱伤，还会使自己处于被动的局面。此时如果采取场外派发宣传品，场内进行免费品尝的活动，那么不但不会和竞争对手发生正面冲突，而且会使相当多的消费者通过领取宣传品和免费品尝，对产品产生良好的印象，为以后的潜在购买打下基础。同时，也通过这种方式的促销活动，提醒了竞争对手、消费者和客户我们的存在。
2．转移目标，围魏救赵
竞争对手在进行促销活动时，一般会分渠道进行，也就是说通常很少有针对渠道和消费者同时进行的大力度促销活动。那么，此时的应对政策除了在其进行促销活动的渠道拦截以外，另一个方式就是转移目标，围魏救赵。竞争对手在一个渠道进行促销活动，难免在另一个渠道会比较空虚，如果此时乘虚而入，会取得意想不到的效果。
大致过程如下：
路演回放
按照活动策划，在早晨7点钟的时候就做好了各方面的准备工作，展台的布置、舞台的搭建、促销产品的摆放，万事具备，只欠东风。随着气温的升高，虽然是春天时节，但是不到9点就让人热的受不了。上午10点钟的时候，路演正式开始。一开始，路演还能按照策划书的安排有条不紊的进行，但是刚刚聚集的人气一会就散了，舞台前没有三两个人。任凭主持人拿着话筒大声吆喝，还是难以吸引众人匆匆的脚步。促销台前也是稀稀拉拉的几个人，顾客没有促销员多。不到中午，路演草草收场。自然的情况，产品促销也没有达到满意的销量。
诊断
分析此次路演不成功的原因。我概括了一下，大致有如下几种情况：
1、 天气炎热
活动当天，气温达到了这座城市春天以来的最高纪录——30℃，很多去商场买东西的顾客都是步履匆匆，大多都在商场里乘凉，场外很难见到几个驻足的消费者。这个因素是我们没有考虑到的。
2、 策划案没有做细
由于我们的策划案做的不是很细致，只是规定了一个大体的思路框架。在路演现场出现了很多没有预料到的情况。比如舞台搭建没有准备背景板，主持人临时忘了台词，现场气氛不够等等情况。
3、 主持人的不能随机变通
主持人是整个活动现场的主角，他的风格直接营销到消费者的热情和现场的气氛。而我们请的这个主持人恰恰是没有经验的新手，他的台词时断时续，不是依据现场的具体情况随机应变，而是照本宣科，很难吸引广大消费者的驻足。此次路演的失败有很大程度上是由于我们选择的演出公司不好造成的。
4、 路演的在商场的位置不好
我们把路演的舞台搭建在卖场入口的左边，虽然地势比较空旷，但是那边没有停车位，消费者要看路演，必须绕一个弯，特意参加才行，没有那种让消费者不自觉就进入现场的环境。很多消费者都是漫不经心的从路演旁边经过，而不是进入到路演现场。
总结
失败并不可怕，可怕的是不知道失败在什么地方！通过此次不太成功的路演，我们应该从中总结经验教训。所以，我认为要做一次成功的策划需要把握以下几个环节：
1、 策划案一定做细致做周全
一个完整的、可执行的策划案要考虑到所有可能发生的情况，从路演的目的、形式、风格到物料的准备、摆放，到舞台的搭建、演员的活动、人员的分工、产品的摆放等等。要考虑到所有的细节，细节做好了，整个路演就会按照你的预想进行而不至于走上不归路。
2、 现场总指挥把控全局
没有领头雁，雁群就失去方向。现场总指挥的职责就是做好各方的通联，做好整个路演活动的把控。人员选择最好是对企业产品和策划方案都比较熟悉的人。一方面能够按照策划案的程序有条不紊的执行，另一方面可以对整个促销产品线的摆放作以总体规划，人员的安排各司其职，消费者的提问作以正确的解答。
3、 注意现场舞台的布置
现场舞台的布置一定要最好的吸引消费者的眼球，展示企业实力和产品形象。舞台的布置要与卖场环境相结合，路演现场的走路最好是与卖场入口相连，消费者在进入卖场时让消费者很容易进入到路演现场。另外还要注意促销产品的摆放，让消费者容易走到促销台前了解产品讯息。
4、 注意现场氛围的营造
现场氛围的营造的需要主持人和促销员的配合。聚集人气需要主持人，产品销售需要促销员。主持人的风格很重要，有不少主持人是在酒吧、电视台工作的，对这种促销活动的主持不是很了解，所以很难带动现场气氛。选择主持人应该选择那种互动性很强的，对企业产品有一定了解的，这样才能在路演现场既能够带动活动氛围，又能促进产品销售。促销员的选择需要性格比较外向的，不怕挫折、有感染力的。在销售现场需要不停的对消费者重复产品功能，产品的优势，打动消费者进行现场购买。
5、 人员的安排要到位
脱离了本质，促销只能失败
案例：数码相机，性感的热舞：数码相机既然是高科技的“东东”，当然促销的玩法更时尚些。一群青春靓丽的女孩子，穿着性感的超短裙和银光闪闪的促销服，在台上尽情地热舞，还真吸引了不少人围着观看。可是仔细看看，人群中以中老年人居多，也有不少男性民工，看得倒也专注，不过眼睛是盯着女孩子的腿。
上述案例每天都发生在我们的周围，企业挖空心思做的促销真的吸引了人们的眼球，可是，这种促销有用吗？
促销作为增进消费者购买和交易效益的有效手段之一，其最主要的目的就是促进销售。然而，销售促进的第一步就是让消费者了解你的产品，如果消费者都不知道你的产品是什么，有什么好处，怎么会盲目地购买你的产品呢？
我们来看上述的案例，数码相机利用青春靓丽女孩子的热舞吸引了消费者，可是这仅仅是第一步，接下来怎样讲解产品功能，介绍近期优惠政策，这才是活动的关键，仅仅依靠现场秀吸引了消费者，可是消费者最后恐怕连品牌名都没记住，别说产品的性能了，对其销售又有多大影响呢？
促销，促销，看来它的学问不止一点点。企业饱尝促销之苦，这究竟是为什么呢？看似没有规律的促销，其实失败的最根本原因在于没有将促销作为一个完整的体系。
促销三连环：一个完整的促销体系
促销是一个科学而完整的体系，促销创意以及促销活动方案的制定仅仅是整个促销流程中的一部分，如果没有其他方面的配合，促销活动是很难达到预期效果的。
一个完整的促销是由三个相互衔接、配合的部分组成的，包括：前期调研、创意策划、执行和控制。
调研——没有因，哪有果？
前期调研工作主要是为了给促销活动的创意提供科学的参考依据，调研的结果决定了整个促销活动的方向和定位，也是促销活动的基础。
如果说目前很多企业促销前都是由老板“拍脑袋”，显然不客观。促销是一个有目的的企业市场行为，调研的过程中必须要解决主观性（企业促销的目的）和客观性（市场的客观实际）相结合的问题。很多企业煞有其事地做调研，甚至请专业的调查公司做调查，仍旧没有找到解决问题的关键，原因最多的是：这些调查往往是在抛开企业促销目的基础上做的。
在为OKPOWER浴霸做终端促销的设计中就遇见这样的现象。OKPOWER浴霸在上海有100多个终端，企业通过自己的业务人员做终端调研，发现竞品打折对销售量提高很有帮助。于是，也采用这样的促销方式。但在我们介入之后，做消费者调研时发现，OKPOWER浴霸的品牌形象由前两年的第一品牌，变成了一流品牌。进一步调查发现，品牌力的下降，企业单一地用打折作为促销方式最主要的原因是：打折的确可以扩大销售额，但同样也杀伤了品牌。
促销的市场调研，是以如何找到促销的最佳方案为出发点的调研活动。通过促销流程图不难看出促销调研是通过对行业、渠道、消费者、竞品的基础性调研，来锁定自己的目标消费者，确定终端和促销的适用性，最终制定目的性极强的促销计划。
因此，这个阶段需要进行详实的市场调查，以此确定企业的行业位置、选择目标市场和目标消费群，同时考察渠道和促销方式的适用性，制定出总体和单个的促销计划，企业总体的促销计划一般以年为单位。市场调研的科学性和真实性是本阶段工作的重点。
创意——最大地凸显自身优势
在经过详尽调查分析之后，如何根据企业自身资源和竞争者的具体情况，最大限度地突出自身特点，将自己的优势最大限度地体现在消费者面前，就是激情碰撞的创意阶段。
整个创意过程之中，最影响创意效果的是：
能否抓住企业的关键资源，资源的差异性往往是促销的利器。
当产品有两个甚至多个功能的时候，如何做出取舍往往确定了整个促销的方向。
1996年，在给一个多肽补钙保健品做促销策划时，我们就和企业产生了很大的分歧，企业将核心诉求定为“钙世英雄，基因工程”。企业的确是多肽产品的领先者，但是消费者并不理解多肽。我们认为企业如此定位要从教育消费者开始，对于一个新企业来说难度很大。而我们给出了“补钙就补奶元钙”的核心诉求，因为当时补钙成风，正好搭便车，却没有人将最好的钙源——牛奶，阐明给消费者。最后，企业一意孤行，导致了企业的失败。
单一战术与核心创意关系
所有的战术创意，一定要成为核心创意的支撑，偏离了核心创意，会导致促销走形。不可否认的是，在做创意的过程之中，也会遇到几个创意难以取舍的现象，最好的纠正方式是测试，甚至是参与头脑风暴的人员的当场测试，及时扭转偏差。
其实创意部分并不仅仅是一个“造概念”的过程，在这个阶段里也应该包括诸如实际目标和成本预算方面的“实在事儿”。对于资源匮乏的某些企业，有时可能这条线上的设计要比创意还要重要。因此，我们定义创意策划部分，它总要包括两部分的工作内容：
1.确定企业的促销目标和成本预算，这是企业制定促销计划的基础。针对不同渠道的不同促销成本应该是我们关注的问题，实行多重渠道的立体促销不一定是最好的方式，这里的关键是：如何使多重渠道、多样渠道的促销绩效达到最优？版权所有
这里有一个组合问题，如：渠道组合（经销商、终端、消费者或特殊通路等），媒体组合（软文、POP、硬广告等）、公共关系、促销活动组合（不同促销阶段的手法的差异）等等。
沈阳乳业做“屋顶包”上市时，在促销活动组合上，为了加大终端力量，做了“寻觅3000新鲜使者就业工程”的活动，引起当地媒体极大关注，这是一次典型的公关活动，但很好地宣传了促销核心诉求——新鲜。
2.根据市场和产品信息进行促销诉求的提炼和促销组合的创意，这部分就是平时所说的创意部分，它虽然是企业促销活动的核心内容，但若以整个促销活动的工作量来考察，它只占到一少部分。
在进行创意时，对参与人员、活化思维、氛围设计等都十分有讲究。比如：现场气氛一定要活跃兴奋，甚至有音乐的播放和调剂；不适合产品特性的人，最好不要参与。比如：做一个儿童产品的创意时，那些没有童心的人员最好不要参与。
企业促销创意经常犯一些很低级的错误，比如：
被企业常用资源蒙蔽，忽视细小但极具差异化的资源优势；
有“概念牢”，不能突破原有的思维框架；
创意人员不匹配，有不适合产品特性的人参与；
没有畅所欲言的创意环境，被领导者的思维牵引；
……
控制和执行才见真功夫
执行部分是企业促销活动真正开始实施的阶段，在这个阶段企业要把所有的策划创意、活动步骤、人员编制、岗位职责、控制程序以及活动中的各种细节落实成文字的促销活动方案，然后将促销方案在小范围内进行测试，测试通过的方案才能进入下一环节的具体执行。测试环节可以帮助企业校正和调整不合理的方案和细节，因此这个步骤必不可少。
“一只老鼠坏一锅汤”，绝对不是危言耸听。曾经遇到这样的事情：“买牛奶，送面包”是一个很有吸引力的创意，买一袋牛奶送一个面包，消费者觉得超值。并且，各细节都执行得很到位，促销现场火爆。但是负责面包采购的人害怕促销效果不到位，采购面包的数量比预计少了30%。结果可想而知，各售点面包断货，而重新采购和配送是需要时间的，导致了消费者对促销的质疑。幸亏企业补救及时，很快扭转了消费者的质疑，不然的话，整个促销效果很可能向我们设计相反的方向发展。
做了这么多工作，促销活动的实施才正式开始了，这个阶段才是考验企业的管理能力、执行能力的“试金石”。许多好的促销就是因为现场执行的不力而最终没有取得应有的效果，有的还给企业带来负面的影响。
三连环，一个都不能少
之所以说以上是一个完整促销活动的三个部分，而不是三个阶段，是因为这三者之间存在一个循环往复、层层递进的关系，而不是完全意义上三个独立的阶段。
例如：前期准备部分的市场调研是合理促销计划和促销创意的基础，如果市场需要可以重新调研或者进行补充调研；同样促销创意、促销方案都需要进行考察或测试，通过了才能进行下一步的工作，否则就要执行循环往复的过程。
对于一个促销活动而言，以上三部分工作缺一不可，但是这三部分的工作量和对促销活动成败的重要性不是完全均等的。
我们通常较为重视的促销创意虽然是整个促销过程中最具挑战性的工作，但它的工作量和重要性相对于其他两个部分却要小得多。这么说是因为促销创意必须来源于前期大量的市场调查和分析工作，只有在这样的平台和基础上，好的创意才能诞生。
而企业促销活动的成败不仅在于有一个好的促销创意，更在于促销活动的规划和现场的执行，否则再好的创意也得不到实施；相反，即便是一个没有什么新奇的传统促销活动，由于执行、控制、配合得到位，也会收到良好的效果。
为什么同样的促销活动，有的企业就能成功而有的企业总是失败，其根源往往不在创意在执行，因此我们说促销实际上是一场企业管理、执行能力的大比拼！
执行总是“控股权”
我们在为企业做促销服务时，往往会给促销一个这样的公式：
成功的促销=20%市场调研+28%创意+52%控制和执行
以上公式很清楚地表明了一个完整的促销体系的三个部分，在整个促销体系中的权重。三个部分不是一个简单相加的过程，而是相互渗透的一个有机整体。
促销给人留下的记忆，往往都是创意的闪光之处。以创意时所投入的想象和激情，产生这样的效果并不奇怪。但是我们体会得最深的反而不是创意时的激越，而是市场调研和执行时的点点滴滴，即使创意很令我们兴奋。像对企业资源的取舍、对促销细节的控制、对企业人员的培训……版权所有
不按程序办事
做任务事情都是有程序的，比如根据客户服务需要开出的商品划码单，按其所列的商品名称、规格、数量和时间、地点等项目，组织商品出库配货、复检，提货、发货、清理、销帐等作业。然后详细核对出库凭证，无误后迅速备齐货品，同时要调整帐卡，核销存货，并同有关单证交核对员进行一次复核。复核无误后通知打包组提货，打包组依据提货填写打包记录，凭提货联签字确认提货，运交打包员进行运输包装。仓库员凭提货联处理电脑数据。
可是在很多企业中，腐败的物流是不按程序办事的，他们为了自己某种利益或目的，而是看自己心情的好坏，随便处理！
不按顺序发货
厂家的经销商向厂家下订单后，物流应该根据经销商下订单的前后顺序发货，这样显得公平，特别是某种型号或产品库存不足或货源紧张时，更应该如此。而厂家物流一般是看个人所喜好，自己与那个经销商关系好则发谁的货，或大经销商快货，小经销商拖着发！结果导致急着要货的经销商要不到自己该订的货，市场断货后或公司相关促销活动结束后，自己的货才到，给经销商留下了无法弥补的销量损失！
向下游索物品
经销商为了保证自己的市场产品货源充足，一般都会非常刻意去与厂家的发货员搞好所谓关系。好让发货员尽快帮自己配货发货！而很多厂家物流则是抓住这种利益的平衡权力向经销商索取！从礼品到钱财，从吃喝到玩乐，慢慢地给公司经销商传递一个误导信息：企业大了，小兵也是牛人了！
私扣赠品物料
越是大品牌或越是畅销的企业，他们的市场一般都搞得比较活，活动非常多，赠品及物料都相当丰富，而物料与赠品一般均是随货配送，企业在经销商下订单后，随订货单一起发送，而配送赠品的比例是按某促销型号的发货量而配制，所以到经销商处，一般经销商在对帐单没有到之前，是不知道厂家给自己配制了哪些物料及赠品。
有漏洞就有机会，物流就发现，这是一个时间差，把许多赠品或物料扣下部分，落入自己的腰包。待到经销商发现自己赠品或物料比较少时，畅销时间也早过去了，向物流咨询，物流说是公司活动时当时缺货，没有配制，而经销商也想，反正活动过去了，免得再深究而把物流得罪了！
倒卖内部货物
有需要就有市场，发货人员是最清楚公司产品的出厂价，平时到市场购物时，也能知道自己公司的产品在市场上的最低零售价。物流配送则是更能认识各种各样的货运物流公司，当某企业或个人需要购买公司产品时，机会就来了！比如某榨汁机，市场价也许就是120元，而出厂价差不多85元，物流配送则把此货扣留，自己倒卖出去，然后按85元的价格赔偿给订单经销商！
勾结货运回扣？
在大多数人的眼里，促销能最大程度地刺激终端销量的增长，而被奉为圭臬，只要降价、打折、买赠等尚方宝剑一出鞘，总会有所斩获。然而，促销活动就一定能带来产品的旺销吗？事实并非如此，在通常情况下会产生三种不同的结果：1、如企业预期，刺激消费者购买，产品实现旺销；2、市场不咸不淡，销量保持原样或略有上升，收支平衡；3、消费者反感，销量没有提上去，费用产生一大把，入不敷出。为什么会出现这样的情况呢？这就要从促销的本质说起。
促销，究其本意来说就是“促进销售”，并没有“主导销售”的涵义，所以，在销售活动中，促销起的并不是主导作用，而是辅助的作用，虽然有时它的作用非常大，但它的效果却会受到各种因素的制约。
就如同宝剑都是双刃的一样，促销如果操作的不好，也会对自身造成损害。例如，当你的促销刻度没有把握好，费用没有控制在可以承受的范围内的时候，你促销的越多，亏空就越多。特别是在现今消费者越来越成熟的买方市场里，消费者司空常见，他们会在旁边观察、比较，考虑这个促销品类是否值得购买，是否适用，当看到“跳楼价、吐血价”等标示，不再冲动，对促销人员声嘶力竭的“机不可失，时不再来”的蛊惑也充耳不闻，对你的品牌也有影响。同时，你为了吸引消费者，让他们掏钱，就可能会一再加大促销力度，这样的结果就很有可能造成入不敷出。
成功促销四要素
那么，怎样才能使促销获得成功呢？大致上来说需要满足以下4个条件。
1、要有适销对路的产品（服务）。
把梳子卖给和尚，这是一个成功营销的故事，姑且不说是否真有这样的事情，但按照促销定律来说，这个命题从最开始就是错的。可能通过你的如簧巧舌，你会卖出去几把，但从促销的目的来看，你永远不可能完成这个任务。这里所说的适销对路，就是要求我们的促销产品首先要符合当地人们的生活习惯；其次要吻合消费者的消费习惯，把黄金钻石促销给普通民工，或者把廉价首饰促销给富豪，其结果都是可想而知会失败的。所以，不能把会导致消费者反感的产品拿来促销，促销的目的就是为了把产品更好的销售出去，你的产品不管价格再低都无人问津，那么肯定就会失败――和尚不需要梳头发，民工也买不起贵重珠宝，富豪不可能带着让自己掉价的廉价首饰。
同理，服务也是产品的一种，它的促销也要遵循上面的要求。中国移动在发现了国内大中专院校是一个巨大的还没有开发的市场之后，并不是把自己的拿手“产品”――全球通／神州行照搬进校园，而是根据学生们用手机主要是收发短消息的实际需要和要求，创造性地开发了以短消息为主要服务的“动感地带”这个产品，一举挺进校园，受到同学们的青睐，获得成功。如今，动感地带已经成为移动旗下的三大主要产品之一。
2、要选择好促销的时机。
有这样一个说法，做什么事情都要顺时、顺势而为。选择一个好的促销时机，是促销获得成功的重要条件。在炎炎夏日，我们看到最多的促销产品是什么？大到空调，小到可乐，这些产品正是这个时候最活跃的。你看到有人在促销电暖气了吗？估计你看到之后都会说，这真是一个傻冒，夏天还推销电暖气。所以，逆时而为，有成功的可能，但有99.9％的几率会失败。这是要把握大的时机。
大家都明白大环境对促销活动的影响。那么，在一窝蜂的促销活动中，怎么才能达到你的促销目的？所以，促销小时机的把握也是十分重要的，它能让你实现在万绿从中一点红的效果。如，在新楼盘的时间，促销家居、家电产品；在夏日夜幕降临的时候，向散步的人们推销驱虫水，等等。
3、要有好的促销方法。
好的方案和方法是促销成功的保证。促销，并不单单是打折、降价、买赠，它的具体操作需要根据实际情况来实施。因为很多时候，消费者并不会因为你的这些举措就动心。你要做的是，用合适的方法来吸引他们。有些地方，消费者很喜欢侃价，你的已经是最低价格了，再让就必定亏本，但消费者不买账，怎么办？方法很简单，可能大家都用过，就是把原价再往上面提一截，促销价格也相应地提升一截，你才有多余的空间来应付他们的杀价。
策划十分重要，你首先要搞明白，这个促销是为了推销产品，还是宣传品牌。目的不同，方法自然不同，具体方法，笔者将在另文中阐述。
4、要把握一个度。
扑克牌的21点大家都知道吧，如果你的牌面超过了21点，别人就是只有1点，也是你输，过犹不及，就是这个道理。在促销活动中我们也要把握这个“度”，超过了这个度，做得再好都是失败的。第一要把握好盈亏平衡点，计算好活动费用的收入与支出。如果你的促销价格已经低于成本价，那么你促销的越多，亏损的也就越多。
第二要确定促销的目标达成点，促销不是一个长期的过程，如果把促销作为一个长期持续的工作，那么，当消费者形成疲劳之后，你的继续促销活动就失去了意义，而且，在他们心中还有可能会有这样的想法――这个厂家一直在降价卖货，是不是有什么问题。从而，对你的品牌美誉度造成消极影响，这时你就要果断停止。
促销活动中的三忌
促销，也有禁忌，如果违背，就可能会对促销的效果产生不利的影响。
1、忌策略多变。
一个促销活动，是严肃的，在实施之前要考虑周全，实施的策略一经确定就不要轻易的修改，因为这样会给消费者一个不要轻易相信你们的暗示。特别是当你的价格每天都降低的时候，你认为之前买了你的产品的消费者会怎么想？他们会认为自己吃了亏，从而对你们不信任。同时，对关注你们活动的消费者来说，他们通常会这样估计，过几天再来买，肯定还会更便宜。活动的效果肯定大打折扣。
2、忌时间无限延长。
在市场上经常看到有的门市打出“拆迁，最后3天跳楼大甩卖！”的告示，而实际上，这个告示也许已经贴上了十天，二十天。而这个最后的三天还没有结束。消费者已经习以为常，路过就当是没有看见了，这个门市还是门可罗雀。说几天就几天，告示提醒倒计时，这样才能给消费者一种紧迫感，让他们觉得过了这个村就没有这个店，从而吸引他们。
3、忌伪劣残次品。
但“秒杀”不是什么促销都可以拿来套用的，毕竟，“秒杀”的兴起刚开始只是聚集网店人气的一种宣传、促销形式和手段。肯德基用“秒杀”来促销、聚集人气，实在有点“弄巧成拙”的味道。简单的说：肯德基需要用如此促销活动来吸引和聚集人气吗？不但弄巧成拙了，还弄出来难以收拾的风险。
4月7日，肯德基在其中国官方网站首页上了“关于秒杀电子优惠券的声明”，也预示了活动的终止。单方面宣布“终结”很容易，但这次活动所造成的强烈影响却没有随着肯德基宣布“终止”而自然“终止”的。
“秒杀门”来龙去脉
4月6日，肯德基联合淘宝网推出“超值星期二特别秒杀优惠券”，其中第一轮“秒杀”活动推出的产品是上校鸡块。优惠券上显示，原价11元起的上校鸡块，凭优惠券的只需要5.5元，不过此券仅限2010年4月6日、4月13日、4月20日、4月27日使用。同样，在淘宝网上也出现了相关活动消息，淘宝上显示的是第二轮秒杀的产品是香辣/劲辣鸡腿堡。同时显示，两种产品的电子优惠券库存设为100张，拍完即止。肯德基母公司百胜餐饮成都分公司相关负责人称，全家桶是肯德基原定的第三种“秒杀”产品。
相关负责人称，第一轮秒杀活动已经顺利结束，但在第二轮秒杀活动开始前市场上就出现了大量假优惠券，为此公司临时决定停止第二轮，第三轮秒杀活动，并称目前市面上关于第二轮，第三轮秒杀产生的优惠券均为假券，肯德基餐厅一律拒收。不过他们还会在肯德基优惠网上陆续公布后续的优惠活动。
4月7日，肯德基在其官方网站发表声明称，“可能许多网友在秒杀活动没开始就拿秒杀优惠券去餐厅消费，现在肯德基已取消上校鸡块优惠券外的其他优惠券秒杀活动”，并明示将拒收本张优惠券——“如要使用，建议先咨询餐厅”。
这就在全国很多城市引起了诸多网友的质疑。现在，我们不去讨论到底是“假优惠券”惹的祸，还是肯德基“翻脸不认账”，最重要的是对于网友排山倒海的质疑，肯德基的反应是解决问题，还是回避问题。遗憾的是，肯德基选择了逃避和推卸责任，甚至是报警来做回应。
早有类似案例
记得多年前，笔者还在上学的时候，看到当地报纸（绝非小报）刊登了一则广告：周六去某公园参与寻宝，先到的1000名市民可以免费领取雨伞一把。对于这个广告，笔者已经记不清是什么公司、什么品牌搞的宣传活动了。只是现在想起来还留有“后怕”。
那个周六的一大早，公园门口以及附近已经聚集了数千人，因为只有1000人能领到雨伞，余下的几千人将得不到，造成场面失控，大家一哄而上，抢雨伞。工作人员、保安和市民乱作一团，甚至发生了打斗结局怎样，笔者没看进前去看，看到那么多人为抢雨伞，笔者已经觉得恐怖了，哪还有心情去寻宝，最后好像是警察来了才控制局面。
以前，在深圳也出现过这种情况，来店里购物的前多少名，可以免费或者超低价购买什么电器，或者免费领取礼品一份等等，这些活动总体上都会出问题，在几年前，深圳也因为这样的事情，被领不到礼品的消费者和排队等候领取免费礼品的市民堵了马路，造成交通瘫痪。
当然，最让人警醒的是：诸如家乐福类似“秒杀”的活动，造成消费者争先恐后践踏致死的悲剧。
也有明智者成功“抵制”了如此促销活动的案例。06年，一个烟厂想做促销活动，以提升一款新产品的销售量。在这个价位上，有两包烟，一包是软盒的、一包是硬盒，软盒的比硬盒的便宜2元左右，这就造成硬盒烟销售比软盒烟差很多。烟厂当然希望解决这个问题，那么，有什么办法呢？
我们给客户提出：在硬盒烟里“插卡”进行促销。简单的说就是在烟盒里放置一张卡片，比如金卡、银卡、钻卡之类，以此来吸引消费者关注，宣传硬盒新产品。站在纯营销的角度来说，这个方案是很好的。但最后被中烟的领导否决了。理由只有一个：怕造假。
现在想起来，这个否决无疑是“英明”的。不管你做多好的防伪，比如，编制一些“密码”，“口令”之类，但一旦出现大量的假卡，消费者是不管这些卡是真是假，他们要的是优惠和免费，这样就会造成企业陷入被动和风口浪尖，因此，得不偿失。
肯德基的教训在哪？
看了相关报道，笔者在一定程度上，也相信大量的电子优惠卷不会是肯德基自己发的，尤其是第二阶段和第三阶段的“秒杀”活动优惠券。但肯德基需要用的态度绝对不是“被优惠”和诉诸“报警”。其中，还有更令人费解的一点：既然说电子优惠券造假，为什么还要注明复印有效？复印件难道也有防伪的功能？
出现这种情况，有人认为是一次“促销”的失败。就事论事，也算是吧，但笔者认为，其本质的问题绝对不是一次“促销策划”的失败。最大的失败是偏离了宣传和促销的真正目的和对互联网传播力量的低谷。
首先，促销方式选择的失败。自淘宝创立“秒杀”活动以来，提升了很多淘宝店铺的访问量，聚集了大量的网络人气。显然，这种方式是宣传为主，促销为辅的，而且这种方式在网上也引起了很多不满，肯德基显然不需要这种短期行为的宣传方式，因为肯德基并不缺乏知名度和消费群来源。
其次，肯德基显然低估了网络的力量。网络是一把双刃剑，具有“低成本”的宣传效果，但也具有“不可控性”。本来，肯德基的消费群就很广，主要也是以年轻人群为主，在网上的优惠信息（如此大幅度的优惠）肯定会引起如潮的抢购；再加上网上打印的电子优惠券还可以复印，网络时代，通过QQ及QQ群、SNS、论坛等传播后，拿到优惠券的人该有多少！由此可见，不管优惠券是真是假，活动方都将很难控制住局面。
再次，不可盲目跟风。“秒杀”也好，“先到先得”也罢，一定不要因为某种营销方式或者营销模式火爆了，就一定要去跟。肯德基作为世界知名的快餐连锁品牌，在品牌宣传和营销推广上自然有自己的模式，对于一些不成熟或者不适合自己的营销方式应该有足够的鉴别能力才对。可惜，脚步走得太快，也有失足的时候。
最后，速度制胜，但不可忘记稳健。肯德基在中国大陆市场发展明显比麦当劳快，这很像沃尔玛和家乐福之间的竞争，麦当劳在全球规模明显高于肯德基，沃尔玛也一样远远高于家乐福，但在中国这个新兴市场，局面却相反。肯德基和家乐福在中国内地市场的发展明显优于麦当劳和沃尔玛，但往往出问题的经常是家乐福和肯德基。比如：家乐福的踩踏事件，肯德基的苏丹红事件等等。
中国市场竞争环境已经发生了巨大的变化，营销公司或者专家给组织提供的不应当是营销技术操作层面的东西，而应该是改变组织生活方式的建议案并助其彻底改变生活方式。
中国企业在目前以及很长一段时间内要解决的最主要的营销问题是产品问题而不是其他，产品研发模式不改变的话，办公室产品+著名营销专家或者是公司只能让企业死的更快。
屈云波先生最近黯然离开科龙，两年的企业营销生涯告一段落。屈先生对自己两年的科龙业绩有一盘点："我刚上任时，科龙欠人家的广告费就有两个多亿，现在只剩下几千万了。我来之前，科龙的最高应收账款是12个亿。我刚上任时是七八个亿，现在账面上还有两个亿的应收账款，其中一个多亿是以前留下的，我在任时的应收账款就是6000万左右。几乎为零的坏账率在中国家电业职业经理人中是屈指可数的。"
虽然屈先生有如此的成绩，但是科龙依旧身陷苦海，依然没有走出亏损的窘境，如此结果虽然不能由屈先生一人担当，但是营销是改变企业生活方式的功夫，营销总裁是这“改变”的主角，既然，没有质的改变，就是说屈先生的功夫失败了，要不然就是科龙把屈先生用败了。成败英雄论告诉我们，科龙的调整失败了，屈先生也失败了。
屈先生的失败有两点，一是个人品牌的失败。屈先生是中国营销界的标志性人士，应该说其中国化的营销理论创建与传播为中国企业营销的发展做出了比较大的贡献，由此屈先生本人也累积了不菲的个人品牌资产，但是，就是如此专家也没有解决科龙的问题。不要再做什么分析与讨论了，科龙的职业生涯将对屈先生未来职业道路造成极大的负面影响，在屈先生离开科龙的时候也是他个人品牌资产大量流失最大的时候。虽然，业界认为，屈先生可以非常容易的在企业界找到自己的位置，但是我认为，找位置是简单的，关键是在这样的位置上做出什么样的贡献。屈先生空降科龙之时，置疑就一直伴随始终，现在看出局（被动的也好主动的也好）已经给这种置疑一个明确的答案，对屈先生个人来说，个人的失败已经被业界确定，只是这种失败是科龙给屈先生带来的，还是自己得来的都不好说，也都不愿意说。
第二个失败是营销“中国功夫”的失败。营销是为企业而存在的，企业生存的环境变化了，企业应当适应这种变化，营销更应该适应这种变化。作为中国产业界前沿领域的家电业的营销环境已经发生了明显的变化：主要是表面看起来所有的营销手段的作用都在减弱，实际上，这是企业产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题，在这样的时候，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是技术手段有问题，而中国整个营销界的操作理念与操作的技术工具仍然集中在广告、促销、渠道建设、营销队伍建设、策划创意以及销售等领域，并且，营销概念的误导正在把企业引向一个没有出路的死胡同。
其实，营销不是销售、广告、传播等技术性的东西，而是企业的生活方式，是企业适应始终变动着的市场的一种生存方法论与生存技巧。
这种生活方式的目的是确定企业的持续的竞争力与发展力，这种竞争力与发展力在中国家电企业最重要的表现就是产品的创新力与市场号召力。
对现下的中国家电企业来讲，传统意义上的营销只是些被企业以及所谓的专家或者是专家的公司割裂的部分，这部分工作相对与产品来说有一个明朗的关系：那就是传统营销是毛，而产品是皮。好的营销以及营销的效果是建立在好的产品基础之上的，也就是说，只有好的皮才可能有好的毛的可能，没有好的皮，单纯一味的去摆弄皮，或者是请好的营销技术专家或者是公司是没有用的，其实放眼市场的历史可以看到，好的产品是不太需要营销的，它会自己拉者自己走，而不太需要营销的拉动的。
中国营销界长时间给企业提供的服务仅仅局限于营销操作技术的惯性已经让中国企业迷糊了，再加上一些所谓权威的影响，企业界简直是迷了路。
营销是为企业服务的，具体一点说是为产品服务的，但是这种服务并不是在产品诞生之后的后续服务，而应该是超前服务，好的营销公司应该与企业一同生孩子（产品），而不是等生了孩子（产品）之后去做包装，没有好的产品做前提，再好的营销也是徒劳的，我们的企业越是产品不好卖营销费用就越高，实际上，不要心急，我们的钱应该投放到新产品研发的信息收集与制造上，应该考虑改变自己研发产品的模式。
我本人掌握到的将近20多家家电企业的营销系统可以看到，他们的营销还是围绕在产品以后的销售中展开，市场真正需要什么样的产品根本就没有什么数据可以依靠。
请专业调查公司做的市场调查更本不能用，很多都是调查公司蹲在家里提供的负供给，靠自己的企业调查，根本就做不了（没有自己的产品市场信息回馈体系），所以，出现的新品研发模式是：靠一小撮人在家琢磨，然后没把适销对路的产品抛到市场上去，却把大把的钱投放到所谓的营销上去，这样的模式是没有什么效果的，著名的专家与营销公司仅仅成了企业领导的安慰药而已，而起不到真正的结果，企业却因为大量的无利润支撑的大量投入而大面积缺血。
所以，我说中国根本不缺少营销操作技术的人与公司，真正缺少的是改变企业新品研发模式的人。新品从市场中来然后到市场中去是非常简单的话，但是操作起来企业全忘了。
中国家电企业只所以出现了目前这种市场景况，不是营销的问题，而是狭义的营销观念导致的问题。赶快把自己与市场之间真正的信息反馈渠道架起来吧，真正的营销公司应该做的是这样的工作，而不是去操作技术活儿。
好的营销人或者营销公司是帮助企业创造好的产品，而不是帮助企业创造好的广告或者渠道或者促销等等或者，好的营销人与营销公司应该帮助企业减少营销。
所以，从这种意义上讲，屈先生失败了，他在科龙最主要的工作应该是为科龙发展有创新性与有竞争力的产品，整合好市场与研发的关系，而不是做VI，收应收账款与付广告费的工作，这些应该是由企业市场部经理或者是业务部经理来做的事情。科龙如果一直解决不好自己的产品问题，自己肯定没有出路。
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