据悉，《通知》包括五个方面内容：一是要求保险公司按照法律法规规定和协议的约定向商业银行支付手续费，严禁保险公司及业务人员以任何名义、任何形式向商业银行网点或柜员支付合作协议规定之外的其他任何费用，包括业务推动费以及以业务竞赛或激励名义给予的其他利益。二是保险公司和机构应当正确引导客户理性选择购买保险产品，严禁以任何名义、任何形式给予银行保险客户除保险合同约定外的现金、实物或其他利益。三是保险公司应当按照财务制度据实列支银保专管员工资、培训费、手续费及其他各项营业费用，严禁虚列费用套取资金用于帐外支付手续费及其它开支。四是保险公司和商业银行应当切实加强银行保险业务的宣传和信息披露管理。严禁保险公司分支机构、银行网点或销售人员擅自印制宣传材料或进行误导宣传。五是大连保监局将进一步加大对银行业务的监督检查力度，对检查发现的问题除了对保险公司给予行政处罚以外，还要对公司高管及其他责任人员给予行政处罚。同时，依据《保险兼业管理暂行办法》和有关法律法规追究银行机构的责任。六是要求大连市保险行业协会充分发挥行业自律作用，加强对银行业务销售费用、销售行为的约束，对违反自律公约的成员单位采取相应制裁措施。
据了解，银行业得天独厚的客户资源使其成为险企竞相追逐的战略合作伙伴，而作为银行主营业务收入之外的辅收入来源之一，银行业也普遍将银代险业务作为一项重要的业务进行开发。按照有关规定要求，保险公司通常按照合作银行(以分行“大帐”为结算单位)相关险种业务销售额度回馈正常的经营手续费。
然而，就全国行业而言，随着近年来银代险市场竞争的加剧，有的基层保险公司因自上而下的保费规模压力使然，不同程度出现以各种名目对银行保险柜员施以现金和实物激励即私结手续费的行为。
始终把行业内外经营秩序作为首要工作来抓的大连保监局对此高度关注，把其提升为反保险商业贿赂和规避保险经营风险的阶段性战役开始全面围剿，在近期内连续召开两次由辖区寿险分公司总经理和银代险主管副总经理参加的专题会议，会议通过各公司投票评比银代险经营秩序最差单位及制裁建议，每位老总自查问题谈意见，由行业协会宣布制裁措施，在全行业引起强烈反响，各分公司积极将信息反馈回各自总公司，所有公司一致认为规范手续费支付不仅可以降低经营成本，而且有利于杜绝经营风险和法律风险，对确保业务持续稳定健康发展具有重要意义，纷纷表态支持大连保监局治理私结手续费的决心。
为有效支持服务全行零售业务和网点转型，优化网点岗位设置和人员配置，提升网点外拓营销能力和人均效能，根据省行《关于网点转型岗位优化调整的实施意见》（农银黑办发〔2019〕109号），结合我行实际，现就全行网点转型相关的岗位管理政策提出如下要求，请遵照执行。
一、总体思路和基本原则
（一）总体思路。
围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。
（二）基本原则。
1.服务战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型发展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。
2.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。
3.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持工资成本可承受、员工发展可持续，加强员工职业发展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。
二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责
根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化”的原则，坚持“放管服”，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位（见附件1），网点各岗位职责按照省行《转发〈中国农业银行营业网点内勤行长管理办法〉等三项制度的通知》（农银黑办发〔2019〕63号）执行。
（一）取消运营主管岗位，设立“内勤行长／主任”岗位。新设“内勤行长／主任”岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格”管理和风险防控工作。内勤行长／主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任；非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长／主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长／主任降低2个等级设定。
调整后，网点管理岗位一般应设置网点行长／主任、内勤行长／主任岗位。根据网点转型需要及管理实际，核心网点及骨干网点设置营销副行长／主任等岗位，可由网点原大堂经理／副主任岗位人员转任（见附件2）。
（二）网点不再单设财富顾问、理财顾问岗位，其职责并入客户经理岗位。顺应岗位职责融合趋势，不再在模板中统一设置财富顾问、理财顾问岗位，职责并入客户经理岗位，并按照总省行相关规定对财富顾问、理财顾问实行专业资质管理，相关资质可用于名片、销售资质公示、个人理财工作室设立等。同时，在市行个人金融部、支行客户部门完善财富顾问岗位设置，承担对营业网点私人银行产品、营销方案等服务支持职责，岗位等级比照同层级个人客户经理确定。
（三）丰富客户经理岗位职责，提升综合营销能力。针对网点到客率下降的实际，积极提高客户经理数量和素质，持续强化市场拓展能力。网点一般设置综合客户经理岗位，统筹对公、零售（含私人银行）等业务。对业务量较大、职责饱和的网点，各支行可结合实际，细化分工或分设个人、对公等条线客户经理岗位。
（四）拓展大堂经理序列层级。取消转型前承担网点副职职责的大堂经理管理模式，大堂经理改为专业序列一般员工岗位。进一步畅通网点厅堂服务营销人才发展通道，转型后，大堂经理承担引导、服务、营销、操作等“四位一体”职责。同时参照其他营销类专业岗位，在高级专员层级补设高级大堂经理岗位，等级区间比照高级客户经理岗位确定；取消大堂引导员岗位，原大堂引导员岗位人员可根据现岗位级别，平行转岗到大堂经理岗位或客户经理岗位。
三、优化人才发展政策，提升转型相关人才队伍能力素质
（一）择优选聘内勤行长／主任，配齐配强网点管理团队。内勤行长／主任主要从符合条件的原运营主管、大堂经理等人员中择优选聘，原副科级（副股级）运营主管可直接选任内勤行长／主任，新提任的内勤行长／主任要按网点负责人的选拔方式进行选聘。对于未通过总行岗位资格考试的人员，严格按照《关于做好内勤行长选聘运营管理部门相关工作的通知》（农银黑运营〔2019〕29号）执行。
根据工作需要，结合个人实际情况，原副科（副股）级大堂经理也可择优选聘到网点营销副行长／主任、高级客户经理、高级大堂经理等营销服务类岗位，转任为高级客户经理或高级大堂经理的，保留一个聘期的交流和竞聘上一职的资格。
（二）重点充实网点营销力量，有序推动人员转岗。各支行要结合本行网点转型规划及方案要求，深入摸底，科学测算需要从柜面经理转岗到网点营销类岗位的人员数量，提前做好转岗培训工作。转型释放出的柜面经理原则上要充实到网点营销服务岗位，确保转型后网点大堂经理、客户经理总量明显提升。各行要建立岗位联动补位机制，顺应岗位职责融合趋势，统筹调配使用人员，加强网点懂业务、会营销、熟悉智能设备和线上渠道的复合型营销人才队伍建设，提升网点综合营销能力。特别是要加强贫困地区信贷队伍建设，优化劳动组合，对网点转型及转岗的富裕人员，优先配置到信贷客户经理岗位。各支行要加强网点重点后备人才库建设，坚持竞争择优，动态调整，实现人员“能进能出”，夯实网点经营管理人才基础，并通过定期组织择优选拔、加强针对性培训、及时轮岗锻炼、表现优秀者及时使用等方式，不断加强对转型人才队伍的支持。
（三）分级分类培训培养，提升业务技能水平。顺应转型要求，加强对网点岗位人员的培训。市行运营管理部门负责内勤行长／主任、大堂经理、柜面经理等岗位资格考试；市行公司业务部、个人金融部等客户和产品部门，按照职责分工分别负责网点综合客户经理岗位资格考试。市行各部门按照职能归属，抓好分行师资培训，应根据转型要求，制定辖内培训方案，组织转型网点骨干人员示范班，指导督促辖内转型网点人员轮训。依托支行转型示范网点，建立轮岗培养基地。加强内训师建设，切实加强零售和网点战略转型培训、产品营销培训、业务咨询指导和员工的日常培训辅导等工作，并给予适当导入补贴。
四、强化激励约束，有效激发人才活力
（一）拓宽柜面经理晋升发展空间，充分调动员工积极性。取消对各行五级及以上柜面经理不超过25%的比例上限要求，调整为七级及以上柜面经理不超过10%。国家扶贫重点县七级及以上柜面经理的比例上限按照15%掌握。各行优秀柜面经理一次可晋升两级，将晋级五级及以上柜面经理任职年限从两年缩短为一年，具体资格条件、比例由省行运营管理部确定。柜面经理定级、晋级等管理，由运营管理部门按照《中国农业银行营业网点柜面经理管理办法》（农银规章〔2019〕30号）执行。
（二）完善交叉晋升机制，畅通职业发展通道。各行要按照《关于完善一级支行及营业网点岗位设置的实施意见》（农银黑发〔2017〕198号）相关要求，做好专业岗位选聘，畅通基层人才管理和专业发展通道。本着“优化结构一专多能”的原则使用网点员工，坚持将合适的人配置到合适的岗位上。鼓励网点非营销岗位人员参加大堂经理、客户经理等岗位资格及财富顾问等专业准入资质考试，鼓励网点员工参加基金、证券、理财等社会职业资格考试。健全职业导师制，建立跟踪培养机制，完善员工职业发展规划，明确职业发展方向。支行要通过“一把手”定期谈话、召开青年员工座谈会、职业导师培养等方式，了解转型期员工思想动态，引导员工积极参与并支持转型。
（三）绩效考核坚持业绩导向，充分发挥正向激励作用。各支行应加强网点转型考核指导，引导基层行坚持业绩导向，按照网点转型工作要求和重新定义的岗位职责，科学设置员工考核指标，实施差异化考核，做到考准、考实。同时进一步加大考核结果与基层行员工收入、评先评优、岗位晋升晋级等挂钩力度，防止干多干少、干好干坏一个样的问题。市行各业务部门也应加强对网点转型营销人员的培训和业务指导，探索加强对网点营销人员的穿透式管理与评价。
五、相关要求
（一）提高认识，统一思想。新时代两大战略转型是事关全行改革发展的大事，各支行要进一步提升思想认识，切实把思想和行动统一到总、省行及哈尔滨分行党委关于零售和网点战略转型的决策部署上，主动做好人力资源配套工作，把支持转型作为义不容辞的责任，确保转型按时保质落地见效。
（二）明确责任，加强组织领导。各支行要实行“一把手”负责制，根据网点转型进度，选聘网点管理团队，确保工作有序衔接，各项职责不悬空。支行运营管理部门、客户部门要积极配合，及时与市行各部门、条线沟通协调，在充分调研的基础上，提出转型网点岗位职责及人员配备的方案。
（三）及时调整，有序落地实施。各支行要根据网点实际情况和转型规划时间进度要求，做好网点岗位调整的改任和选聘工作，原则上各支行要在配齐内勤行长／主任的基础上，再改任营销副行长／主任。此次网点岗位调整工作各支行原则上需于2019年5月31日前完成，并将调整情况报告报送至市行人力资源部（张琳、尹超）。对本次网点岗位调整工作消极应付、敷衍塞责，以及转型推进不力的支行，我部将进行严肃问责，并在人力资源条线考评中予以扣分处理。
（四）加强风险防控，明确管理责任。各支行在网点转型过程中，要认真贯彻落实“三线一网格”管理要求，强化网格责任区，做好岗位职责承接，落实“格主”对“格员”行为管理的主体责任，加强员工之间相互监督，有效防止各类风险事件发生。
附件：1.网点岗位指导模板
2.黑龙江省分行2018-2020年网点规划表
3.网点岗位配置分类指引表
4月20日，“工行东城支行―太平人寿高效能团队锻造计划”项目的启动仪式，标志着银保合作进入了一个崭新的领域，从简单的关系逐渐深入到团队共建，开创了银行保险合作的新方式和新思路。
对于此次的项目合作，双方领导都给予了高度重视。工行东城支行王德斌行长、朱继红副行长、程梅科长，太平人寿北京分公司副总经理郑庆红以及东城支行各储蓄所主任、客户经理，银行保险业务发展部经理、销售支援部经理、客户经理等40余人参加了此项目的启动仪式。
2005年的北京银保市场可以说是真正开放的一年，外资、合资、中资公司纷纷登台亮相，不约而同地将银行保险作为突破的重点，银行保险的“跑马圈地运动”在一季度再一次加速进行，资源有限，而新竞争主体不断增多，作为成立三年的太平人寿，面对新的形势新的环境，与工行深入合作推出团队共建项目，有着特殊的意义。
在银保双方合作中，保险公司一般具有比较先进的培训资源和营销理念，而银行具有完善的渠道资源和队伍，保险公司以培训营销切入到与银行的合作管理中去，实现共建、双赢的最终目标，稳固渠道关系，并通过团队的培养和管理，来提升银行人员的营销技能，塑造网点的整合营销能力。一向以创新著称的太平人寿银行保险，2004年在沈阳成功推出队伍共建项目，取得了很大的成功。据了解，此项目重点在于加强渠道的维护、队伍的建设、个人的成长，而不是单纯地做培训。
正如在启动仪式上太平人寿副总郑庆红说的那样：“我们的培训不是以营销保险为唯一目的，而是让银行人员在各项营销工作中都能有出色表现，真正提升银行的综合竞争力。”工行东城支行的领导对于此项目合作，更是给予了厚望，在发言中工行东城支行的领导首先肯定了近几年与太平人寿合作取得的成效，并希望通过双方此次更深入的合作，带来银保价值的更大提升。
在互联网金融和利率市场化的推动下，重新定位网点职能、低成本扩张、弥补网点短板成为多家大中小银行的共识。
以招行为首的股份制银行，通过咖啡银行、直销银行等网点渠道新形态，充当线下入口，试图抢占社区资源。而资金实力处于劣势的小型银行，则开始利用区位优势，跑马圈地。他们共同的着力点是――切入社区终端。
比如，北京银行直销银行将采取“互联网平台+直销门店”模式，基础业务实现全流程自助操作。而民生银行直销银行则更为直接，将和淘宝合作开设直销银行网店。
值得注意的是，近期中信银行另辟蹊径。3月11日，腾讯和支付宝双双宣布，与中信银行合作推出信用卡，分别首批将发放100万张。“同时和腾讯、阿里合作涉足市场空间巨大的虚拟信用卡领域，将改善其零售业务软肋。” 安信证券银行业分析师表示。在中信银行体系内，其优势在于对公业务。这次与“二马”合作，中信银行有望获取互联网长期积累的信用数据，快速扩展零售业务。
转型的重任，不单是落在了现有的银行肩上，如何在竞争激烈的银行体系中占得一席之地，“不走重复路，”也是开始试点的民营银行做出的必然选择。
近日，银监会主席尚福林宣布，已确定5个民营银行试点方案，将分别在天津、上海、浙江和广东开展试点，由阿里巴巴、万向、腾讯、百业源、均瑶、复星、商汇、华北、正泰、华峰等民营资本参与试点工作。
对于民营银行今后的定位，尚福林认为应该“突出特色化业务、差异化经营，重点是服务小微、服务社区等，以完善多层次的银行业的金融服务体系。”强调差异化定位，既是允许设立民营银行的初衷，也是民营银行适应激烈市场竞争的自然选择。
协办单位：中央电视台广告部科特勒营销集团
学术支持：北京大学中国经济研究中心 《北大商业评论》
论坛赞助单位：新天国际酒业有限公司
特别赞助：海南航空
与会主要嘉宾（以出场先后为序）：
王伟群《成功营销》杂志社主编
刘荣新生代市场监测机构副总经理
郭振玺中央电视台广告部主任
张仲梁新生代市场监测机构发展委员会主任
张富淳中国电子信息产业集团公司董事长
夏红波中央电视台广告部副主任
李光斗华盛时代广告公司总经理
李肃和君创业咨询公司总裁
杨谦北京商业干部管理学院副院长、教授
米尔顿・科特勒美国科特勒营销集团主席
陆定光香港理工大学博士生导师
王宗英奥克斯集团副总裁
曹文北京赛诺经典商业顾问有限公司总经理
王大用国家开发银行发展委员会副主任
白长虹南开大学商学院博士生导师
刘嘉旭海航集团CEO
主持人：刘蔚 《成功营销》杂志社副主编
2004年年末，作为中国市场经济建设的观察者和参与者，《成功营销》与新生代市场监测机构再次携手，精心打造了《成功营销・新生代中国2004品牌竞争力调查报告》。与2003年本土品牌凯歌高奏的形势不同，2004年，跨国企业携国际品牌卷土重来。逆转在发生，对抗在进行。
另一方面，2005年起，中国进入“WTO后过渡期”。这意味着中国将加速融入世界贸易体系。而对于中国市场和企业来说，它意味着更加惨烈的竞争。面对跨国公司新一轮的进攻，中国企业如何保持自己传统的优势，如何进一步培养自己的竞争力？
2005年1月6日，“2004中国最具竞争力品牌调查”调会暨主题论坛“后WTO的较量――中外品牌对决的新战场”在北京召开。众多海内外专家、企业家及国际国内有较大影响的专家学者到会，一起求解中国市场的品牌解决方程式，共同讨论中国市场发展、中国企业的策略与方向。
国际品牌与本土品牌的较量
中央电视台广告部主任
郭振玺
在2004年的时候，央视广告招标国际客户中标的只有一家是宝洁，不到1.8亿。在对2005年度黄金时段招标的时候，中标的国际客户是12家，包括宝洁、联合利华、肯德基、柯达等。而宝洁夺得了标王。
中国市场的巨大，放量增长以及消费结构升级，还有中国本土企业的成功，都刺激了国际品牌。同时中国入世三年后，各种保护限制措施到期，这些因素综合起来就吸引了国际客户、国际品牌把更多的力量放在中国这个市场上。
2005、2006年对国际品牌和本土品牌来说是一个转折点，那时两者的较量将进一步加剧。在这种情况下，谁抢占了先机，谁就有可能获得竞争的先发优势。 2008年是分水岭，在它之前，将会有更多的国际品牌到中国来。在它之后，将会有真正的一批本土品牌走向市场。
为中国消费市场画像
新生代市场监测机构发展委员会主任
张仲梁
第一幅画像：2004年本土与国际品牌竞争激烈。
从调查的数据可以显示出来，国际品牌在中国市场的渗透能力越来越高，销售额也年年攀升，如手机行业就很明显。
第二幅画像：更多的国内品牌走向国际。
中国的发展给世界经济格局和贸易格局带来变化，并且在2004年开始有更多的中国企业成批地走出去。
第三幅画像：国内品牌欠缺稳固根基。
“双氧水事件”给巨能钙沉重打击，此事件给我们深深的思考。曾经有“几个小记者，搞垮一个大品牌”之说，但这正说明本土品牌缺乏稳固的根基。
第四幅画像：奢侈品在中国越来越有空间。
在全球奢侈品市场疲软的情况下，中国的奢侈品却逆风而上，成为国际厂商争夺的新大陆。
第五幅画像：科技和流行。
科技产品已经成为流行产品，MP3、数码打印机和照相机，都在成为人们生活中不可或缺的东西。2004年是数码产品的春天，而春天才刚刚开始。
第六幅画像：GDP增长模式改变。
过去的20多年里中国的GDP增长基本靠投资和出口支撑，2004年这个轨迹开始改变，消费已经成为新的增长点。中国已经吹响了从经济大国走向消费大国的号角。
国产手机的突围
中国电子信息产业集团公司董事长
张富淳
国外品牌市场份额增大，国内品牌市场份额减少，这是2004年中国手机市场主旋律。
国内品牌市场份额减少的原因是，第一，国内手机业的成功来得太快、太容易了，导致心态出现了放松，产量盲目扩大，引起库存过高；第二，国产手机售后服务不好，忠诚度下降，导致国内市场回落。
国产手机如何突围？
一是要突破供应链的制约因素，将其进一步地完善和维护好。二是资金链问题。
作为时尚消费品的手机，要强调三个概念，一是豪华概念，二是时尚理念，第三是应用理念。手机从原来由豪华体现地位的理念，到2001至2004年的时尚消费品阶段，再到现在的应用消费品方而。我的观点是，国产手机在2005年应注意手机的应用功能开发。
再有，国产手机企业应该注重提高整合资金上下游供应链及渠道资源的能力，达到快速准确地反应。
中国移动通信联合会副会长谢麟振曾经说过，国产手机企业应该高度重视上下游产业链建设，在内部要和原器件企业和手机企业紧密合作，在外部和运营商整合资源，而内容提供商为中国手机的发展，特别是国内品牌的发展，起到了非常重要的作用。
让品牌进入消费者心里
中央电视台广告部副主任
夏红波
营销中存在着两种铺货，第一种铺货就是产品的铺货，就是实现产品品牌，打通销售渠道；还有一种铺货是心理铺货，就是通过媒体的广告投放，使产品品牌进入消费者的心里。
相对应的还有两个货架，一个货架就是在商场里面的产品货架，另一个就是消费者在进行购买之前的心理货架。如果品牌在消费者的心理货架是最好位置，那么产品就最容易被购买。
目前在中国，很多行业处于快速发展阶段，这种发展甚至是跳跃式、裂变式的；同时很多行业技术门槛低，边际效益高，企业成长迅速。
在这种情况下，要抢占消费者的心理货架，首先要选择一个高端媒体，媒体不仅仅是信息的载体，媒体也在无声地传达着某种信息。在什么样的媒体做广告，它的说服力和差异是非常大的。
2005中国市场格局分析和君创业咨询公司总裁
李肃
21世纪国际竞争和2005年的市场热点是什么？
第一是资源方面的热点：中国成为世界制造第一大国后，从过剩资源、过剩资本向资源短缺角度倾斜；同时，中国的重化工业亟待国家的政策指导，重化工业大规模的投资，将有重大的机会出现。
第二是重组整合和产业的热点：所谓产业的热点，就是品牌现象，说到底就是领袖的现象。中国的产业在全球的竞争里，没有产生领袖，主要是和流通有关，也就是没有一个完善的流通。2004年作为一个起点，中国的品牌竞争和整个大规模的产业整合，将会跟国际的并购和国内的整合合为一体，形成产业的热点，也就是大规模整合出行业领袖来。
第三就是市场升级和创新的热点：2004是中国风险投资的丰收年，2005年市场内容和形式的创新将是新的方向。比如人才流动和管理，将会成为中国最重要的热点。这有两个现象，一是中国的民营企业在加速职业化管理，二是人力资源大规模地流动。
2005年的四大市场机会：首先，在全球的制造业转移到中国以后，中国的制造文化和曾经最强的日本的制造文化相比，更具有竞争力；其次，中国大量的企业到美国去上市，各个公司都在建立自己的金融队伍，在金融文化的创新方面，中国有巨大的机会；第三，中国企业的流通文化底子较薄，但没有历史负担，同时包括乡村、城镇各个点都不需成本，在这几年里将快速地形成自己特色的流通文化；第四，大量的海归派归国，带来风险投资和技术创新，中国的科技创新将会具有取代国际创新重要的地位。
主题对话
对话一：2005本土手机反攻策略
嘉宾主持：杨谦 北京商业干部管理学院副院长、教授
参讲嘉宾：
米尔顿・科特勒 美国科特勒营销集团主席
王宗英 奥克斯集团副总裁
陆定光 香港理工大学博士生导师
国产手机市场曾经是一个非常让人看好的市场，它是国产品牌同国外品牌对攻的阵地。我们也曾经希望国产品牌手机能像国产彩电一样再现中国制造业的辉煌，但是当我们再等凯歌高奏的时候，我们的国产手机全线下滑，这正赶上2005年中国加入WTO三年过渡期的结束。在这样一个时期，国产品牌和国外品牌的竞争更加趋于激烈，所以我们非常关注国产手机未来的命运。
陆定光：
国产手机根本没有了解中国的消费者；国际品牌不仅是卖手机，并且卖服务，提升服务价值。
王宗英：
我们应该清醒地看到，中国的国产手机还是处于生长初期，我们的国产手机如何才能够有一个转折？两个字：“竞争”，充分竞争，让市场去说话。在这场竞争中，适者生存优胜劣汰，惟有竞争才是生存发展的惟一出路。
同时，我们完全有信心，在手机行业与国际巨头抗衡。在世界的制造业界流传着这样一句话叫做：千万别让中国人知道怎么做，而中国人在做的你千万不要再去做！
米尔顿・科特勒：
国际品牌也很恐惧中国品牌，在这种恐惧中他们提高技术含量和提高技术创新程度，包括强化营销。中国企业必须有自己的技术核心，这对本土的企业来讲是非常重要的。
真正的问题不是竞争的问题，不是国内品牌本土竞争的问题。真正的问题是在市场的品牌和技术、研发、设计方面的整合，这是一个战略性的问题。
对话二：中国现代银行的品牌塑造
嘉宾主持：曹文 北京赛诺经典商业顾问有限公司总经理
参讲嘉宾：
米尔顿・科特勒 美国科特勒营销集团主席
王大用 国家开发银行委员会商务副主任
白长虹 南开大学商学院博士生导师
在后WTO时期，银行业的开放紧锣密鼓，很多外资已经进入了中国的银行业。这是最丰厚的一个市场，中国本土银行如何去迎接挑战，如何去塑造品牌？
王大用：
至少在几年之内，任何外国大银行都形不成有力的竞争。因为中国几大银行已经形成了遍布全国、大小城镇和农村的网络，而任何一个国际的大银行进来，五年之内不可能建这样的网络。
但对于银行的品牌，忠诚度比市场份额重要的多。所以一个银行是不是真正在未来全球化以及在中国的土地上生存下去，要在一个更长的时间里才看得清楚。
米尔顿・科特勒：
《投资者报》记者获悉，在上海金融工委的参与下，申万菱信董事会经过几个月时间，对30多位候选人公开遴选，原汇添富基金公司副总经理于东升有望获得该职位。虽然目前还在等待监管层的相关批文，但于东升担任总经理已成为申万菱信员工的共识。
《投资者报》同时获悉，原万家基金公司投资管理部总监欧庆铃有望成为该公司分管投研的副总经理，据万家8月13日公告，欧已正式从万家离职。
事实上，最近一段时间以来，基金业界在关心申万菱信新的总经理人选的同时，亦在关心新任总经理与外界普遍认为“强势”的董事长姜国芳之间如何搭档。
作为第一批在证券市场上呼风唤雨的人，上世纪90年代，姜国芳曾和当时的“证券三猛人”――申银证券总裁阚治东、上交所首任总经理尉文渊、万国证券总裁管金生一道活跃在上海滩。军人出身再加上如此背景，姜国芳被外界解读为“强势的董事长”，但接触过他的人却点评他为“儒雅的长者”、“好老板”，阚治东则描述他为“性格豁达开朗”的人。
相比而言，同样性格豁达开朗、小姜国芳14岁的于东升，善于市场、渠道方面的管理，他在担任汇添富首席市场官、副总经理期间，使得汇添富无论是公司品牌，还是在渠道资源的拓展、公司规模的迈进上，都成绩突出。
深知渠道对申万菱信发展存在极大掣肘的姜国芳，与深谙包括渠道在内等市场业务的于东升走在一起，看起来存在天然的互补。这也意味着，刚刚稳定股权后的申万菱信迎来的“姜于配”值得期待。
《投资者报》记者就此分别采访了于东升与姜国芳，前者目前正在国外休假，后者则以人员未最终公告不愿多谈。
“最会卖基金的人”
公开资料显示，于东升生于1971年，曾担任过南方证券西安营业部总经理、计划财务管理总部副总经理，其市场业务始于湘财证券，曾任湘财证券华东管理总部总经理、市场总监，随后至泰达荷银基金公司（现泰达宏利）担任总经理助理、市场业务总监等职位。
2008年8月，于东升加盟汇添富，担任分管市场的副总经理、首席市场官，主要负责机构、专户、渠道、品牌、客户服务等业务。在其任职的三年里，汇添富品牌及渠道的影响、机构的认同进一步增大。
令业内关注的是，在公募行业规模缩水的情况下，该公司不但保持稳定，最近三年资产规模还略有上升，由2008年底的472亿元上升至目前的545亿元。
同时，据《投资者报》独家从银行等渠道了解，汇添富的专户业务提升迅猛，在业绩压力情况下，该公司专户业务规模居行业最前列，且在很长时间内处于行业第一。
这背后的秘密就是该公司的品牌影响力和渠道、机构客户的拓展能力。虽然，取得这样的成绩，是汇添富整个管理层重视、员工共同努力的结果，但以实干著称的于东升功不可没。
今年年初，《投资者报》在合理考虑市场及基金业绩因素基础上，通过评测基金新产品发行和老基金持续营销基础上选出2010年10位“最会卖基金的人”，于东升即为其中之一。
记者也注意到，在汇添富8月13日的于东升离任公告的“其他需要说明的事项”一栏中写道：于东升担任公司副总经理期间，负责公司市场业务的管理工作，兢兢业业、勤勉尽职，对公司市场体系的构建、市场团队的提升和公司业务发展等做出了积极贡献。公司对于东升表示衷心感谢，并祝愿他在新的事业中取得更大的成就！
一般情况下，其他基金公司人员（即使是总经理）的离职公告中，此项都是空白。这一方面体现了汇添富的文化，另一方面也体现出汇添富对于东升在任期间工作的肯定。
证券老人姜国芳
在新任总经理没有上任之前，申万菱信董事长姜国芳目前还兼任总经理。
公开资料显示，姜国芳生于1957 年，长于东升14岁。1980 年至1984 年，姜国芳任职于中国人民银行上海市分行，1984 年至1992 年任职于工商银行上海市分行组织处，1992 年被派到申银证券担任董事副总经理。姜的证券生涯也正式始于这一年。
1992年，经国务院批准，全国九家特大型企业改制为股份制，青岛啤酒是当年第一张真正意义上面向全国发行的股票，每家证券公司都知道拿下这张股票承销业务的意义，也正由于此，阚治东带领的申银证券加大了人员配备，姜国芳就在这时，由工商银行上海分行调到申银证券。
在阚治东的《荣辱二十年：我的股市人生》一书中多次提及姜国芳。阚治东派“性格豁达开朗，善于与各个层面的人打交道”的姜国芳负责带团与青岛市以及青岛啤酒公司正面接触。
那些年，证券公司的着装较乱，阚回忆道，姜带着一帮西装革履的小伙子到了青岛，受到青岛方面的高度重视。
几经周折，申银万国与全国30家证券公司一起拿到青岛啤酒发行招标书，并在最后的评审中一举中标取得该股的主承销商和上市保荐商，初到申银证券的第一役，姜国芳就立功不小。
据阚治东所言，当时在姜国芳的主管下，申银证券营业网点向全国各主要城市展开，而他主抓的经纪业务也是申银证券业务收入的主要来源。
1996年，申银证券公司和万国证券公司合并成为申银万国，至2004 年，姜国芳但任执行副总裁，兼申银万国（香港）董事长。2004 年申万巴黎基金公司成立（申万菱信前身），姜任董事长至今。
姜国芳从过军，加之在证券市场打拼进20年，外界的评价是比较强势，但申万菱信员工以及与姜接触过的人告诉《投资者报》记者，姜国芳不乏儒雅，喜欢看书、喝茶，是个“好老板”。
申万菱信过去的六年
2004年，由法国巴黎银行旗下巴黎资产公司（下称“巴黎资产”）和申银万国证券共同出资成立申万巴黎基金公司，前者占33%股权，后者占67%。
这段“联姻”并不愉快。
谈到合资基金公司的情况，姜国芳曾在接受媒体采访时打比喻说到，国内公募基金业合资公司之所以成功不多，就是一开始谈的时候比较“粗”，结婚了，以后生活不习惯，外方中方都各自坚守各自的利益。
“内耗较为严重，资产规模忽上忽下”这一点，在申万巴黎身上表现得尤为明显。
《投资者报》记者了解到，早在2008年11月，申万巴黎斥资2000万元自有资金认购申万巴黎添益宝基金，中外股东对此分歧很大。巴黎资产方面认为，注册资本金不能用作投资，但在中方看来，这是基金业内十分普遍的事情，也有利于稳定投资者对于基金产品的信心。
另外，在2008年12月，申万巴黎进行了增资，注册资本由人民币1亿元增为1.5亿元，但原有股东及股东持股比例均保持不变，法方随后希望扩大股权比例，但增加话语权的希望随即落空，为此后股权变更埋下伏笔。
一位业内人士告诉《投资者报》记者，姜国芳属于较强势的董事长，申万巴黎时期，由于中外股东之间的摩擦，董事长与总经理之间有一定隔阂。
申万巴黎总经理一般由外方股东委派，董事长则来自中方股东。从成立始至2010年转让股权的6年里，申万巴黎先后有两位总经理，分别是唐熹明和今年5月初正式离任的毛剑鸣。董事长则一直由姜国芳担任。
Wind数据显示，2007年底，也就是在第一任总经理唐熹明离职前后，申万巴黎资产规模达到216亿元。随着毛剑鸣的上任，到2008年底，资产规模缩水一半，降至105亿元，2009年，规模又突破200亿元达到237亿元，然而2010年前后，资产规模又缩水近一半，降至126亿元。这期间，申万巴黎旗下基金整体业绩也乏善可陈。
由于巴黎资产同时参股泰达宏利、申万巴黎、海富通三家基金公司，违反了证券监管部门的相关规定，所以被迫出售两家。作为规模最小的申万巴黎，成为出手的对象。
2011年3月，巴黎资产将所持有的申万巴黎全部33%的股权转让给三菱UFJ信托银行株式会社，原“申万巴黎”更名为“申万菱信”。
与此同时，巴黎资产方代表、总经理毛剑鸣4月6日也离职，总经理职务由姜国芳代为履行。
股权变更完成，为申万菱信走向市场化提供了可能。
此事，《投资者报》当时也做了相关报道，申万菱信相关人士告诉记者，当时中外方股东一致同意，管理层不再由股东双方互派，而采用市场招聘的方式。
今年4月中旬，申万菱信开始面向全球招聘总经理、分管投研的副总经理以及分管市场的副总经理。
至此，继富国、华安之后，挂靠在上海市金融工委下的三家基金公司全部走向市场化。
“姜于配”互补中觅转机
记者注意到，汇添富自成立起，就重视公司的品牌建设和投入，而在营销策划方面，汇添富向来领先，在业内较早引进网络互动营销以及通过新基金产品发行、定投等业务，积极探索从粗放式营销到精细化营销，以提高客户的黏度。
带领汇添富营销团队三年的于东升深谙此道，这正是姜国芳需要的。
和于东升一样，姜国芳也在思考公募基金的出路，姜认为，基金业眼下最大的问题是经营压力大、规模不稳定、销售成本高。
“如何壮大销售渠道，是个严峻的问题。”在接受媒体采访时，姜国芳谈到。出身券商的姜明白，就像券商一样，基金公司要有自己的客户账户，为此姜提倡大力发展机构直销和销售平台。
显然，这方面，于东升是不二的选择。
11月12日，科龙营销公司总裁苏玉涛正式“下课”，回到海信集团待命，暂时没有安排职务和工作。同时，石永昌也不再担任科龙副总裁一职，改为出任海信通讯公司总经理。此前，石永昌还兼任科龙国内营销公司总经理，监管着海信和科龙两家冰箱、空调等白电系统的国内相关业务。
据悉，此次调整主要是由于近几个月科龙的销售情况不佳。连续三个月业绩下滑，成为此次人事变动的导火索。而接替苏玉涛总裁职务的是在上一次调整中被任命为海信网络科技公司总经理的王士磊，接替石永昌出任科龙副总裁的也是海信的一位元老级人物杨云铎，他还同时兼任党委书记。
诺基亚中国区换帅
11月10日，诺基亚中国公司宣布，现任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林，将接替何庆源出任诺基亚中国新总裁，何庆源将转入诺基亚西门子网络公司，出任该公司中国区董事长。这也是有史以来在诺基亚公司中任职最高的中国人。
今年6月份，诺基亚与西门子联合宣布，两家公司将合并电信设备部门，并成立名为“诺基亚西门子网络公司”的合资公司。此后，诺基亚西门子公司中国区掌门人一直没有确定。
陈晓就任新国美CEO
11月16日，国美电器公告宣布从永乐电器股东手中获得了98．24％的永乐股权，国美对永乐的收购也由此告一段落，中国永乐股票在香港联交所也正式停止买卖。两家公司合并后，永乐电器创始人陈晓正式进驻国美电器总部，出任国美新集团CEO。
作为永乐电器的创始人，陈晓曾带领着永乐，经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有100万元，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达五万种，在上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地已拥有超过60家的家电连锁大卖场，保持了年年翻番的超常规发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。
中石油董事长陈耕卸任
11月13日，中国石油天然气集团公司总经理、党组书记陈耕在集团内部正式宣布卸任。陈耕所担任职务，由该集团副董事长蒋洁敏接任。据称，陈耕已届60岁退休年龄，此次人事调整属于正常职务变更。
陈耕自2004年4月起，任中国石油天然气集团公司总经理、党组书记。此前，陈耕在中国石油系统有近40年工作经验。继任者蒋洁敏在中国石油天然气行业拥有逾30年的工作经验，自1999年2月起任中国石油天然气集团公司总经理助理兼重组与上市筹备组组长。1999年11月被中国石油天然气股份有限公司聘任为副总裁。2004年4月起任中国石油天然气集团公司副总经理。
获刑15年
11月3日，北京市第一中级人民法院以判处有期徒刑15年，刑期自2005年6月13日起(先前羁押一日折抵刑期一日)至2020年6月12日止。对该判决，未提起上诉。
于1999年9月开始任中国建设银行副行长、党委委员；2000年2月任中国建设银行第一副行长、党委副书记；2002年1月起任中国建设银行行长、党委书记兼中国国际金融有限公司董事长。今年8月，张以在北京市一中院被提起公诉。
一审法院经开庭审理查明，2000年至2004年期间，利用其担任原中国建设银行副行长、行长、中国建设银行股份有限公司董事长的职务便利，为他人谋取利益，多次非法收受他人给予的款物共计人民币400余万元。案发后，赃款、赃物已全部退缴。
董明珠获任格力电器副董事长
五粮液集团五粮神营销中心总经理、执行总裁；四川大地酒业发展有限公司总经理、执行总裁；历任:中原希望公司总经理、希望集团副总裁；四川阿尔泰实业有限公司总经理；郎酒公司销售总经理；国内著名白酒营销及策划专家；国内白酒著名职业经理人；国内白酒企业管理家。
■梁宝星 滨州宝星建阙置业有限公司
自1983年曲阜师范大学毕业后，从事教育工作至1994年。自1994年创立滨州宝星装饰装修公司，主要从事室内外装饰装修工程的策划、设计和施工，至2003年底在8年的时间里，工程总量达到2.8亿元，利润达近7000万元，成为滨州市具有二级装饰装修资质四家中发展最快的一家。同时还参与过餐饮业及石油产品等方面的经营。这样业绩的取得得益于策划的先导作用。
■秦俊峰 中国软件与技术服务股份有限公司副总经理
中软冠群软件技术有限公司总裁
硕士，现任中国软件与技术服务股份有限公司副总经理，中软冠群软件技术有限公司总裁，国家科技部制造业信息化ERP认证培训办公室主任。NORDX/CDT认证银卡工程师。系北京市科委和美国SoftTech举办的第一届高级项目经理培训班成员，国家科技部企业信息化专家组成员。参加工作以来，一直从事企业信息化建设方面的研究工作。目前正在从事中国物流园区设施规划建设和物流管理咨询以及物流信息化领域等方面的研究工作。曾经获得中国物流与采购联合会颁发的科技进步三等奖。曾在国内刊物6篇，并且编著《物流运营与控制》、《供应链管理》两书，由国防工业出版社出版。
■邓淦群 庄吉集团有限公司总监
从事专业:生产管理、采购管理、ISO体系运行管理、全面质量管理运行、董事会秘书
他主持制订《庄吉集团“十五”发展计划纲要》，对庄吉集团的近期和远景的发展计划作了具体而翔实的战略规划。他注重企业的现代企业制度建设。重视企业各项管理体系建设，使庄吉集团在不到3年时间先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”、“浙江省质量管理奖”、顺利通过IS09001-2000的转版认证、IS014001环境管理体系认证和中国环境标志产品认证等。他努力一改过去“以产品为中心”经营方式为“以客户为中心”营销策略，以信息技术为手段，对营销业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。他倡导和规划了庄吉客户关系管理体系，为庄吉集团连续三届获得“全国用户满意企业”光荣称号立下了汗马功劳。他本人也荣获“全国用户满意工程先进个人”称号。他倡导采用现代信息网络技术改进传统产业的管理，在信息化建设规划过程中他大胆创意构建庄吉集团ERP价值链管理方案，并悉心指导实施。基本实现了企业信息化管理。他注意培育企业管理团队，引进并帮助大学生做好职业规划，使他们的知识和才能得到充分发挥。
■刘士泉 天狮集团云南省分公司经理
1963年8月-1968年12月在辽宁省锦西石油五厂子弟学校上小学，1969年10月-1972年元月在天津武清大刘庄上初中，1972年元月-1975年7月在武清扬村一中上高中，任文体委员。1975年8月-1976年6月在武清大刘庄下乡任副队长、队长。产量翻翻、产值翻翻，创当时全公社的最好收成。1979年7月-1997年4月在中建六局工作。工人、团支部书记、政工干事、组织委员、机关党支部书记，中建六局东营公司党委书记，兼经营经理等。多次被中建六局和大港区评为先进生产者和先进工作者，和天津市献血先进工作者。1997年5月至今在天狮公司，任云南省分公司经理、福建省分公司经理、河内分公司副经理、胡志明分公司经理、越南分公司总经理等职，多次被总公司评为优秀经理。
■詹国勇 北京世纪联合高尔夫管理有限公司董事长
北京万柳高尔夫俱乐部总经理
曾担任北京京南永乐高尔夫俱乐部董事、常务副总经理。京南永乐高尔夫球场由詹国勇先生亲自设计，詹总用心设计并经营的京南永乐在业界声名雀起，并取得良好的经营业绩。
1997年赴美国圣地亚哥高尔夫学校深造高尔夫管理。归国后，注册成立北京世纪联合高尔夫管理有限公司，出任董事长一职。他专注于中国高尔夫管理产业，现接管的北京万柳高尔夫俱乐部核心管理人员皆是世纪联合培养的骨干管理人才。
2001年至今出任北京万柳高尔夫俱乐部总经理，其间在球场设计、经营管理、高尔夫教育等方面做出了很多贡献。
2005年，詹总亲自设计了北京东方太阳城高尔夫球场。
■金伟 新天国际酒业营销总部总经理
1961年6月出生于上海，1979年进入华东师范大学心理学系，因连续评为市校三好学生获重点培养，1981年开始师从中国著名心理学家胡寄南先生攻读社会心理学硕士课程。
曾多年在华东师大教育管理学院任教和客座授课。发表过80余篇专业文章和学术论文，作为主要作者和主编参与写作20余本学术著作，在30余所大学开过心理学讲座，参与创办上海第一家心理咨询服务机构和中国高校第一家学校心理咨询机构。有关心理咨询中发展咨询的学术观点及论文在国际学术刊物发表并获杰出贡献奖。曾任2届心理学家国际委员会（ICP）中国区主席，上海市青年联合会委员。
目前担任上海市社会心理学会副会长、中山大学卢泰宏教授主持的中国营销研究中心客座教授。
2004年在第二届中国国际营销节被评为“中国营销风云人物”，在《南方都市报》等知名媒体联合评选2004年度中国十大营销事件和人物”中获“十大营销人物奖”。
■成长青 英国渣打银行中国企业部总经理、高级副总裁
现任英国渣打银行中国企业部总经理，高级副总裁。
就职渣打银行以来，成先生带领其团队不断开拓进取，团队盈利业绩实现了迅猛增长，业界知名度不断提高，团队成员亦由最初的数人发展的目前的数十人。
加入渣打银行前，成先生曾担任美国美一银行中国市场部总经理。另外，成先生先后在多家知名跨国公司担任高级管理职位：加拿大多伦多道明银行，美国亚历山大管理咨询公司，美国大都会保险公司，法国标志汽车总部及法国应用心理学研究中心。
成先生先后在亚、欧、北美等地工作，积累了十多年跨国公司管理经验，并多次就跨文化管理，城市数字化等主题在中国市长协会、清华大学EMBA、加拿大麦基尔大学等机构讲课，并为多家企业及机构担任顾问。成先生于2004年由于其杰出的领导业绩获选“中华十大英才”。
成先生1982年毕业于北京外国语大学，后获得巴黎大学心理学硕士，及巴黎高等商学院及加拿大麦基力；大学千商管理硕士学位，并流利掌握中、英、法三门语言。
■陈崇玉 北京新奥特集团任董事长、执行总裁
出生于1949年10月24日，湖北省仙桃市人，毕业于华中科技大学无线电系(大学本科)，1968年参加工作，1971年入党，1992年破格评聘为高级工程师。历任湖北省仙桃市电信局报务班班长，湖北电视台发射科科长，技术部副主任，龟山广播电视发射台副台长。1989-2000年任湖北电视台副台长，(同时在1994年兼任湖北有线广播电视台台长，1997-1998年任湖北华盛铝电有限责任公司董事长兼总经理)。2000年至今在北京新奥特集团任董事长、执行总裁，并获得高级经营师、特级经营大师的资格。
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