关键词：重型机械产品；工艺设计；技术
重型机械产品由于具有尺寸大、重量大等特点，装配时不可能任意移动，都采用固定式装配，因此在进行装配工艺设计时就要考虑其特殊性。一个产品的装配过程是由零部件逐步组合的过程，这个过程应该是分层次、分单元进行的，尤其是复杂的机械产品。在每个装配单元中，为了保证产品的质量与要求，其组合过程既有装配工艺的顺序位置要求，还有严格的工艺技术要求。实际工作中，我们是先按装配结构及装配要求将产品进行逐层分解为能够进行独立装配的构件，直到不能分解为止；然后再按自底向上，由内向外的顺序，结合工艺技术要求进行组装成整机。
1.重型机械产品装配工艺的设计过程
现行的重型机械产品在进行具体的装配工艺规划的设计时，首先阅读设计部门提供的图纸、明细及相关的资料，了解所需装配产品的结构及动作原理；确定整个产品装配后的外形尺寸及重量与工艺路线划分指定的装配场地及起吊能力的要求是否一致；接着查阅工艺设计手册或结合相关工艺基本知识，根据产品的功能及结构将整个产品需装配的零件进行部件、组件的划分；然后进行各零、部件的总装，最后进行试运转工作。在以上每一步的装配过程中都有它自已的基准零件，它不仅有着联接有关零件、部件的作用，同时用于保证零件与零件、零件与部件、部件与部件以及整台机器的相对位置精度，因此每一步基准件的找正是非常重要的，它是整个产品最终质量的保证。另外，由于零件本身有一定的公差范围、装配过程中也会存在有一定的误差、设计可能考虑不周等等因素，因此装配过程经常都需要进行修配及调整。产品设备的装配精度的高低很大程度也是依靠这一环节，而热模锻产品在这一环节上尤其突出。
根据以上过程，形成装配工艺文档下发到相应的装配车间，装配工人就依据装配工艺规程的内容依次进行。而在编制装配工艺文件时多以文字性描述为主，这样就使得装配工艺设计较粗放，许多细节描述不清，实际进行产品装配时需要工艺服务人员到现场进行指导。装配工艺设计过程中，由于没有典型工艺库和知识库的支撑，使工艺专家总结出的优秀经验得不到继承，技术准备时间长，还导致某些错误重复出现；另外，没有整体概念，装配工艺文件以文字描述为主就造成实际操作中大部分装配工作都是串行进行，装配作业过程缓慢，生产周期较长。
由上所述可知，重型机械装配工艺设计主要存在以下的问题和难点：1)效率低，成本高，进行装配工艺设计时，设计人员需要具有丰富的生产实践经验，且需要阅读大量的图纸、工艺规程和生产纲领等，工艺编制的效率难以提高，无法缩短产品开发周期，降低产品成本。2)装配工艺设计的信息不精确性传统的重型机械装配工艺设计的几何信息和装配信息的主要来源是图纸。图纸是设计人员绘制的，其信息的掌握依赖于工艺设计人员对图纸的理解，因而存在信息理解的歧义性和不完整性。
3)装配工艺设计质量难以保证传统装配工艺设计主要是工艺人员完成的，由于受到个人经历和知识的限制，在同样生产条件下，可能会编制出不同的装配工艺，因而装配工艺设计具有很大的主观性，不确定性和经验性，导致装配工艺设计质量难以保证。
2.重型机械产品装配工艺设计方法及关键技术
2.1重型机械产品装配工艺设计方法
1)对生产制造的产品及工艺专家的先进经验进行分类整理，在此基础上建立实例库和工艺知识库。2)划分装配单元，将产品划分为部件装配、组件装配和总装等装配单元是制定装配工艺规程。3)在每个装配工序中进行添加虚拟件的操作，把各零部件(包括虚拟件)、工艺资源等拉人相应的工序内容中。4)利用网络计划技术，将各装配工序通过箭头连接形成装配网络图，实现成本、时间、资源等的控控制。5)形成装配工艺文件，并进行相应的审签流程。6)装配工艺设计完成后，可把相应工艺文件提升为典型工艺，进入典型产品装配工艺知识库存储备用。
2.2重型机械装配工艺设计中的关键技术
1)分层次进行装配工艺规划：重型装备的产品的结构都有大型复杂的特点，一个产品涉及的零件数量及种类多达上千上万个，因此在装配工艺设计时就必须对每个产品进行具体的剖析、按其功能结构或组织结构进行分层规划，为实际的操作人员和生产管理部门提供指导。
2)BOM的变换：建立新产品的新工艺或者从工艺库选择好与新产品相似的参照产品的工艺后，由于设计时的功能结构与制造时的工艺结构存在差异，出现虚拟件或结构调整而导致零件归属位置的变化，在编制装配工艺时需要进行设计明细与制造明细的变换，而由此产生的制造明细则可以为生产制造部门提供相应的制造信息。
3)装配网络计划图：重型机械产品普遍具有尺寸大、结构复杂的特点，在进行装配时必须对产品的结构及装配顺序分析清楚，另外，生产部门现在都是根据工艺再结合经验编制生产计划和进行调度，时间节点掌握的非常粗糙，造成产品装配时所需零部件不能及时进装。针对重型机械装配的实际情况，需要有一种工具来直观地描述装配各工序之间的相互联系及相关时间点，从而反映整个产品装配的全貌，并在规定条件下，能够全面筹划、统一安排。
4)工序设计：现有工序内容为操作人员和生产管理人员提供的相关信息不是很清晰，造成实际操作具有一定难度。因此在进行工序设计时，应具体描述该工序所关联的零部件及进装顺序的信息，还应包含有该阶段的开工时间、完工时间以及装配基准、定位要求、装配工艺参数、工装要求等装配质量要求。
5)装配工艺库的管理：及时总结积累形成工艺库会使今后的工作少走许多弯路，提高工作的效率和质量。在形成工艺库的过程中，每个产品的装配工艺编号应进行唯一标识，以支持装配工艺的借用，同时通过知识挖掘和积累，形成系列产品的工艺知识术语和条目，可在整个装配工艺过程中方便地调用。
关键词 总装车间 工艺质量控制
一、汽车总装生产车间的规划思路
国内汽车企业针对顾客关注的影响产品安全性能的关键工序，通过事前进行认真研究这些关键工序的过程性能和过程能力，并根据每个影响关键特性的过程性能和过程能力水平，及其对汽车性能的影响程度来考虑资本集中投入。配置相应的自动检测、自动显示、自动控制及自动补偿等功能为一体的生产设备，这些设备既能防止产品关键性能失控造成人为判断错误，达到确保汽车产品的安全性和可靠性，又能把装配汽车技术状况立即显示出来，并储存在计算机中作为数据分析和交通事故处理的重要依据。
二、汽车总装车间的工艺布局
国外汽车企业总装车间根据产品特点和生产规模均采用精益化、模块化，并按汽车工艺流程进行工艺布局。设计特点都是以适应大批量、多品种、高质量要求为目标。因此，国内汽车企业总装车间工艺布局应注意以下几方面。
1.汽车总装车间工艺布局基本原则
（1）按工艺路线和生产流程进行设备布局。各种设备应根据工艺路线生产节拍和工序要求按“U”字型排列组合，每3台或4台设备及物料输送装置构成一个生产单元，形成一个流生产方式。“U”字型生产线是一种具有多品种混流，多任务位操作的柔性生产线，其优点是缩小操作者行走路线，从而提高生产效率。
（2）合理利用厂房生产作业面积，充分发挥车间有效面积的作用。正确地规定装配设备与通道的距离，合理考虑工人作业活动面积，工具箱、工作台、工位器具和物料摆放位置都应在车间布局时充分加以考虑。
（3）考虑特殊设备的工作特性。对于有特殊工作要求的设备，在现场布局时应给以特殊的考虑。如高精度设备应布置在光线好、振动小、灰尘少的工作环境，以利于维护设备精度。如易受电流、电压影响的设备应考虑独立的工作线路，或装有可靠的稳压电源，以保证这些设备的工作稳定性和正确性。
2.汽车总装车间工艺布局
（1）总装车间应按照“精益规划”原则建立生产组织。所谓精益规划就是运用现代化的管理方法、针对汽车企业多品种的生产特点，在关键生产过程合理组合人员、机器、材料、方法、环境和检测诸要素，从而实现用最少的投入得到最大产出的效果。
（2）总装车间应以顾客关注点来研究工艺布局。企业应从部装质量和总装质量的稳定性出发来实施工艺布局。要实现部装质量的有效控制，在工艺布局中就应以顾客关注的质量、价格和服务，作为工艺布局中部装策划输入，并对影响部装的关键工序的人员、机器、方法、材料、环境和检测合理策划，才能保证部装策划的输出为优质产品。要实现总装质量的有效控制，就应对影响产品总装质量的最终检验按国家标准规定的试验项目配备合适的检测设备。
三、汽车装配工艺和质量控制
1.汽车总成的质量控制
（1）成套仪表总成装配成套仪表总成包括仪器、控制开关、无线电、烟灰盒及其他零件的装配。在装配前这些零件都已进行检验，且在独立装配线上进行装配，其装配过程比较容易。成套仪表总成接线装置是复式布置且与主装配线连结，而不是由单独联结器与主仪表相连结。
（2）车门总成装配车门总成装配包括车门内饰、车门玻璃、车门控制系统及其他零件的装配。在装配前这些零件已进行检验，并在独立的装配线上进行装配。车门总成装配后采用检测仪进行性能检查，在检查过程中能准确地识别缺陷和排除故障。装配好的车门总成由输送机构传送到汽车总装线。
（3）底盘总成装配底盘装配线是一条特殊的装配支线，支线轨道是在总装线一边，其所装配部件由2条相邻的部件装配线运送，各自进行前后桥总成装配。这些部件装配线是吊置的，其前进速度与总装线上主传送器保持同步。车架吊在架空轨道上，吊起高度可自由变换，装配时不用翻转，工人可自由地在车架下面的空间走动。当车架吊到一定高度时，在车架下面装配底盘零件，装配好的底盘经过调整后装车轮。当车轮装到底盘上时，底盘降到架空的轨道上进行打气，每个车轮各自与空气管连结，空气供应回路是一个连续的封闭系统，有一个总的活动开关。车轮打好气后，底盘沿着轨道经传送设备到达装配线，吊挂链条自动脱开，滚动式支架在中途返回到总装线起点，然后底盘进入总装线。
2.汽车总装的质量控制
制定相应的《岗位作业记录表》，要求工人严格按规定执行；制定相应的《关键工序过程能力研究指导书》，要求技术人员定期进行关键工序过程能力测定；制定相应的《关键设备点检表》，要求工人严格按规定执行；制定相应的《关键设备机械能力研究指导书》，要求技术人员定期进行关键工序机械能力或者设备精度的测定；制定相应的《关键设备预防性管理计划》，要求管理部门严格按设备预防性管理要求执行。
3.汽车总装后性能检验
在汽车总装完成后，汽车将进行检测线检测、调试和道路行驶等检测环节。其检测项目有：轴重、制动、车速表、侧滑、废气排放、喇叭声级、灯光、外观等。其中，在检测线检测之前，需依据检测设备进行车轮定位及灯光照射位置的调试，在数据满足技术条件要求后保存结果，性能检验项目除常规检测线检测内容外，还有底盘测功、发动机测试、油耗、转向角检测、底盘间隙检测等。检测线一般按单线布置，工位数量按4～6个设置，软件系统是按模块化系列设计的，各系统之间应具有较强的通用性和直接性，检测线必须具有较强的稳定性、可靠性及齐全的功能性，并有强大的数据库存储功能。在数据库中需存贮每辆受检车辆的各项数据，可随时查询并统计日检、月检、年检车数并打印出所需报表，同时软件系统应进行注册登记，符合GB7258《机动车运行安全技术条件》、GA 468《机动车安全检验项目和方法》、JT／T478《汽车检测站计算机控制系统技术规范》及国家质检总局关于《机动车安全技术检验机构常规检验资格许可技术条件》等最新标准和规定的要求。
四、结语
总之，汽车总装工艺是一个不断更新发展的技术领域，随着国内外汽车企业对汽车总装工艺研究的不断深入，并针对其产品质量要求进行原因分析和制定相应的质量改进措施，将使汽车总装生产线的规划水平不断提高。
关键词：民用飞机 生产装配作业 动态管理
中图分类号：TH186 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）07（b）-0188-01
飞机生产装配作业的过程是非常复杂的，对比其他机械产品生产作业，飞机生产装配作业有其特别之处；如：飞机生产装配作业主要是依据客户定单计划生产，生产管理主要基于“架次”，其中生产装配作业过程中需要大量的工装制造支持及相互协作，质量要求在所有产品生产中是最严格的，整个飞机生产装配作业过程涉及部门众多，可能由于频繁的设计更改导致生产装配工作量大、周期长等问题发生。我国民用飞机生产装配作业技术相对比较成熟，但是由机生产装配作业过程极其复杂，同样还是不可避免的出现各种问题，笔者欲就民用飞机生产装配作业管理问题进行研究，旨在探析有效的民用飞机生产装配作业管理方法，促进我国民用飞机生产装配作业管理水平的提高。
1 民用飞机生产装配作业及其不确性影响因素
伴随现代科学技术水平的提高，企业生产设备也得到极大改进、自动化生产水平大幅提高，以信息化、网络化为特点的现代生产管理理论得到广泛应用，其中ERP思想的应用，有效的解决了企业生产过程管理问题；其基本思想为围绕物料转化来组织制造资源，旨在实现按需准时生产；其通过产品出产时间、数量的计划，依据反工序顺序反推出所需零部件的投入产出时间及数量，进而确定生产所需产品所需的时间、零件数量。ERP思想的应用，一定程度上提高了现代企业的生产与管理效率，但是对于民用生产装配制造来说，其涉及大量的大型设备组装、中小型单件离散生产问题，以及受到生产装配车间现象诸多不确定因素的影响，飞机生产装配作业很难从整体上进行准确把握。飞机生产装配作业现场的不确定性影响因素，主要表现为：（1）出现订单及产品设计等的突发更改；（2）生产装配工装设备故障及装配时产品零部件可能存在质量问题，废品率过高；（3）与飞机生产装配作业相关的辅助资源不能及时到位；（4）飞机各项功能的增加，导致生产装配作业更加复杂化。此外，飞机生产装配作业过程中，要与多部门一起工作，部门间的协调度也会对飞机生产装配作业过程产生重要影响。
2 民用飞机生产装配作业的“动态管理”方法探析
鉴于上述问题，有必要对飞机生产装配作业管理进行深入的分析与研究；目前，民用飞机生产装配作业具有明显的面向订单设计的驱动生产制造特征，笔者就面向订单设计的民用飞机生产装配作业过程“动态管理”方法作详细阐释，旨在为合理化民用飞机生产装配作业管理提供一种有效方法。民用飞机生装配作业车间使用的生产结构形式，主要为库房车间工段班组，飞机生产装配期间的生产作业现场需要设计部门、工艺部门、工装部门和零部件管理部门等多个部门协同作业，是一种典型的开环、横向及纵向严格分工的生产管理模式，整个过程对信息传递的要求、层次和环节较多，可能出现速度过慢、零部件调度迟缓等问题，影响到飞机生产装配作业的有序进行，有必要建立面向飞机生产装配作业的过程化、数字化、信息化系统。
从飞机生产装配作业系统角度出发，我们可以将整个飞机生产装配作业过程看成是一个多级的、串并联混合的、可以调节的闭环回路，依据控制论原理该闭环回路有明显的内部反馈、信息流程短捷、输入与输出信息少等特点，能够有效提高飞机生产装配作业路线的动态管理及面向订单设计更改的快速响应能力。按照上述思路，我们就可以把那些不同机型、架次的飞机生产装配作业看作是独立的生产制造过程链条。作为一个独立的生产制造过程链条，其不但可能会对上级回路输入值，即订单设计更改做出快速的反应，最重要的是其能够快速的排除本生产过程所处链条的内部干扰，将飞机生产装配作业过程中出现的问题及时解决掉，避免该架次飞机生产装配作业问题影响到其他机型架次的生产装配作业的连锁反应发生。必要情况下，还能够及早的完成信息传递，为协商决策提供更多的时间，制定出更好的产品零部件调度及问题解决方案。
面向订单的飞机生产装配动态管理方法，核心是飞机生产装配作业过程，基础是生产过程链条，其严格按着飞机生产装配作业过程组织生产。运作过程主要表现为：（1）制定柔性生产计划；即订单设计进入系统，开始进行预调度；（2）实时控制生产装配作业过程；在实际生产运行过程中，利用装配过程链进行调度控制，要求每一步作业都要根据实际生产环境安排，并通过系统网络计划图实时的反映出整个飞机生产装配作业进度情况。（3）发现的问题，及时响应；根据观察到的生产装配作业情况，随时判断其与预期目标的偏离程度，如发现目标偏离要在相近节点上进行计划调节，及时解决生产装配作业现场发生的突发事件，最大限度缩短生产装配作业时间。
面向订单设计的民用飞机生产装配作业动态管理方云法，要求飞机生产装配作业以生产过程为核心进行组织与安排，要求以团队合作方式组织、管理生产，这就要求飞机生产装配作业车间的装配资源要按照工作中心、资源组和资源三个层面进行管理划分，通过飞机生产装配作业过程的动态控制实现工装设备动态重组、零部件生产资源动态调度，以及飞机生产装配作业车间现场突发事件干扰动态排除，保证各机型架次民用飞机的准时生产。
3 结语
该文着眼于民用飞机生产装配作业现场，通过对民用飞机生产装配作业过程不确定性影响因素的分析，提出面向订单设计的民用飞机生产装配作业动态管理方法，旨在实现对民用飞机生产装配作业的动态管理，最大限度降低飞机生产装配作业现场不确定性因素的影响，保证各机型架次民用飞机的准时生产。
参考文献
[1] 马乐鸣.层次分析法在航空产品设计质量管理中的应用[J].航空标准化与质量，2009（4）.
[2] 屈力刚，武大伟，杨野光.基于三维信息模型的飞机复杂零部件快速检测技术[J].航空制造技术，2011（21）.
1、前期准备及专业设计阶段
2、系统设计安装阶段
3、装修装饰阶段
4、开业前筹备阶段
二、酒店筹建处组织架构
1、组织架构
2、筹建处人员编制
3、筹建处人员分工
4、建立筹建处各项管理制度
三、酒店筹建筹备工作总体计划表
厦门xx酒店的筹建筹备工作是一项极其繁杂、细致和专业性的工作，涉及专业设计、系统安装、装修装饰、设施设备诸过程；涉及消防、安全、卫生、环保、工商、物价等现行的国家有关法规和标准；涉及业主、物业协调等各个环节。其筹建计划的周密性、总体设计的前瞻性、功能设置的特色性、区域布局的合理性、现场管理的科学性，是决定避免投资浪费，酒店工程质量优良，未来资源闲置最小化的关键所在。为创建一个厦门最具特色、有个性化、有文化内涵、有高品位的高端精品酒店。因此，特提出以下方案和建议：
四、酒店筹建筹备工作的主要阶段和任务：
酒店筹建筹备工作的主要阶段为：前期准备阶段、专业设计阶段、系统安装及装修装饰阶段、设施设备选型购买进场阶段、开业前筹备阶段。
1、前期准备及专业设计阶段：
主要任务：
（1）项目可行性报告及初步预算报告；
（2）设计单位邀请；
（3）平面设计方案审定；
（4）建设项目总平面图设计方案；
（5）确定装修工程方案及设计总图；
（6）项目投资评估概算；
（7）组建筹建班子及确定办公场所；
（8）筹建筹备费用报告。
2、系统设计安装阶段：
主要任务：
（1）各系统设计及施工；
（2）工程项目消防设计及施工；
（3）建设项目环境影响报告；
（4）建设工程消防验收；
（5）环保竣工验收；
（6）市政工程设施和园林绿化工程竣工验收；
（7）建设项目档案专项验收；
（8）系统工程竣工质量验收监督。
3、装修装饰阶段：
主要任务：
（1）装修设计邀请、装修公司邀请及选定；
（2）对装修公司进行考察；
（3）装修施工；
（4）大型设备及酒店用品配置、考察、选定、购置；
（5）大型设备及酒店用品配置进场；
（6）设备运行调试；
（7）装修工程验收。
4、开业前筹备阶段：
主要任务：
（1）《开业前的各项筹备工作及经营管理、营销战略方案》；
（2）《开业典礼筹备策划书》；
（3）《开业典礼场景布置策划方案》；
（4）《开业典礼程序》；
（5）《开业典礼公关活动方案》；
（6）《开业典礼酒店各部门工作安排》；
（7）《酒店经营预测及指标下达》；
（8）《酒店各项经营管理制度》；
（9）《人员招聘及岗前强化培训计划》。
五、酒店筹建处组织架构：
1、成立“酒店筹建处”，编制如下：
2、“酒店筹建处”人员编制：
人员编制本着“精简高效、专业性强、办事能力精明干练”的原则而制定。
总编制为：12人。具体人员分布如下：主任1名；副主任2名；项目部经理1名；工程师4名；财务人员2名；行政人员2名。
3、“酒店筹建处”人员分工：
人员分工本着“既明确分工，又团结协作，充分体现团队精神”的原则。
（1）主任全面负责酒店筹建工作，负责协调政府有关部门关系及筹建处各部门的工作关系；监督、检查筹建期间的各项工作进展和工作质量；总体控制资金运作和筹建费用支出；负责调配筹建处人员及选聘任用。
（2）副主任协助主任工作，对主任负责并报告工作；副主任A主要分管项目部，分工负责工程技术、安全、质量等业务工作及协调施工现场、施工队伍的工作；副主任B主要负责酒店的可行性研究、功能设置及合理酒店筹建筹备的工作方案提要：主任全面负责酒店筹建工作，负责协调政府有关部门关系及筹建处各部门的工作关系；监督、检查筹建期间的各项工作进展和工作质量布局、酒店装修配套的预算、选型、购置、酒店开业前的所有筹备工作。
（3）职能部门经理在筹建处分管领导的具体督导下，负责本部门的工作，其它人员按岗位职责范围和筹建处管理制度团结协作、各负其责。
4、建立“酒店筹建处”各项管理制度和岗位职责范围。
六、酒店筹建筹备工作总体计划：
酒店筹建筹备工作总体计划表（仅编入主要内容）
序号 工作内容 完成时间 责任人 计划费用
1 项目可行性报告及初步预算报告
2 设计单位邀请
3 平面设计方案审定
4 项目总平面图设计方案
5 确定装修工程方案及设计总图
6 报批方案总平设计图
7 组建筹建班子及确定办公场所
8 筹建筹备费用报告
9 各系统设计
10 工程项目消防设计
11 初步设计审批
12 施工图设计
13 施工图审查
14 消防审核书
15 资质审查报批
16 监理单位的选定
17 项目投资评估概算
18 施工方案邀请
19 施工合同签订
20 办理开工手续
21 施工单位进场
22 质量监督申报表
23 项目开工备案表
24 环境评估及环境影响报告书
25 工程正式开工
26 供电手续办理
27 供水手续办理
28 通讯手续办理
29 有线电视手续办理
30 绿化施工许可证
31 绿化竣工验收
32 室外工程（道路、管网）质监申报表
33 室外工程施工许可证
34 室外工程开工备案
35 质监许可证
36 消防许可证
37 环保许可证
38 档案许可证
39 工程竣工验收及验收备案证明书
40 二次装修设计方案
41 二次装修预算书
42 消防审查
43 方案确定
44 大型设施设备选型、考察、预算
45 大型设备确定
46 安装公司确定
47 酒店用品选型、考察、预算
48 酒店用品确定
49 考察装修公司
50 装修公司邀请
51 装修公司确定
52 大型设备安装
53 装修公司进入
54 设备运转调试、验收
55 装修质量验收
56 酒店用品进入
57 编制《酒店开业筹备总体计划方案》
58 制定酒店经营管理方案
59 制定开业前营销计划及营销战略
60 酒店主要骨干招聘及员工培训计划
61 酒店员工招聘计划及招聘实施
62 酒店员工岗前培训
63 开业典礼筹备策划书
64 开业典礼场景布置策划方案
65 开业典礼公关活动方案
66 制定酒店各项经营管理制度
67 酒店经营预测及指标下达
68 开业前卫生清理工作
69 酒店各部门岗前演练、考核、整改
70 举办开业庆典仪式
说明：
- 酒店筹建筹备工作计划是按20**年5月30日各系统工程、装修装饰工程全面竣工的时间编制的；
- 酒店开业筹备工作，计划于20**年4月1日起为期2个月，20**年6月18日试营业；
- 酒店筹建筹备工作主要包括70项内容；
关键词：托盘；供应链；生产组织
中图分类号：U673.2 文献标识码：A
1 托盘管理与供应链涵义
1.1 托盘管理
托盘管理是以托盘为单位进行生产设计、组织生产、进行物资采购以及工程进度安排，以致生产成本的核算也可以托盘为单位进行的一种科学生产管理方法。
1.2 供应链管理
供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以先进信息技术的管理技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求四个环节，通过计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，实现提高服务水平和降低总变动成本的目标，并寻求两个目标的动态平衡。
供应链管理绝非简单的物流管理，它涉及到对内供应和物流需求全过程的八个关键业务流程的管理：①客户关系管理；②客户服务管理；③需求管理；④订单管理；⑤制造流程管理；⑥采购；⑦产品开发和商业化；⑧回收。供应链管理是以“零库存”、“零缺陷”、“准时生产（JIT）”为宗旨的物流、作业流一体化的管理模式。
1.3 托盘供应链管理流程
托盘供应链管理流程，主要包括以下三方面的内容：
（1） 托盘策划与设计。这部分工作的主责部门是生产管理部（策划建造方针与施工要领）与设计部（按施工要领设计编制托盘内容）；
（2） 托盘配置。是指依据需求计划对托盘物料的订货（制作）、入库、出库、集配与送托管理，其主责部门是集配中心和物资部；
（3）托盘安装与反馈。是指各施工单位依据日程计划，在托盘配置和送托满足的条件下，对托盘物品实施安装作业，并在安装过程中记录和反馈相关信息，促进信息改进与完善。
2 托盘配置
托盘配置是实施托盘管理的中心环节，其实施好坏对能否按托盘管理理念运作产生直接影响。
2.1 托盘物料来源
托盘物料来源主要有外购件、外协件、自制件、标准（通用）件等：
（1）外购件――由物资部门采购的舾装品，如设备；
（2）外协件――由集配中心（托盘课）委托外协单位制作的舾装品，如设备座架、箱柜等；
（3）自制件――由公司内部单位制作的舾装品，如管子；
（4）标准（通用）件――由物资部门外购或由托盘课委托外协单位制作的舾装品，通常留有适量的库存，如法兰、电缆托架等。
2.2 托盘供应链的组织管理
对安装托盘而言，虽然托盘内容来源不同，但最终要按计划完整配置到施工需求的工位，尽可能少占用总装厂场地或仓库。针对不同种类的物料来源不同，其供应链的组织管理方式也不尽相同。
计划管理是保障按需供应托盘的核心，其管理方式不同会带来不同的效果，并最终体现出船厂对舾装作业的管理水平。托盘计划管理应贯彻如下几个原则：
（1） 集配计划与外场需求计划要同步。跟踪物料进度信息，实施“信息预集配”，在送托计划的前1～2日，才要求物资回厂集配，配齐后即运送至需求工位；
（2）运用信息系统，建立完整的计划跟踪和考核体系。托盘计划管理也包含大日程、中日程和小日程计划体系，集配中心是计划管理和实施的中心单位，除提供需求计划信息对应托盘来源部门实施制作或采购，还应对施工课计划执行跟进并反馈考核，同时作为计划实施单位，也要受到公司其他计划管理部门的管理与考核；
（3） 外场施工课应杜绝“三级库存”。有些船厂外场施工单位，为方便自己跟踪物料，很早就把物资领回来，这对准时生产理念执行是极为不利的；
（4） 建立管理指标促进管理水平提升。如集配场周转率、中间库周转率、按计划配齐送托率、按计划领用安装率、托盘数及内容修改率等。
物资等部门也需要建立满足托盘需求的采购或制作的组织方式。物资部门要把传统的物资管理模式转变为产品导向型物资管理模式。传统物资管理模式的核心是对库存量进行控制，在保证按品种、数量及时供应的前提下，做到库存物资最少，以减少资金占用，使库存总费用最低；而产品导向型物资管理的主要特征之一就是变库存量控制为流通量控制，力争接近“零”库存。流通量控制是以每个循环期（一周）船厂所有在建船舶对材料、配件、设备和各类中间产品的需要量，来控制物资采办和中间产品的生产，使得物资供应和生产活动达到一体化。
2.3 物资管理与生产、设计的关系
按照现代造船模式理论，造船是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产管理一体化，均衡、连续地总装造船。
生产实行产品导向，要求物资管理也要实行产品导向。有效的物资管理要求设计部门全力支持，采购过程所必需的一切技术数据和需要量要及时汇总，设计、物资管理、生产人员关系极为密切，为提高生产效率，必须经常互通信息。
2.4 外协件与制作件管理
托盘内容中，除去外购件，大部分物品属于外协配套或自制物品，对这部分物品能否及时、准确地进行外协、配托，是托盘完整性和按计划保障的前提。
首先，应该确认该部分物品管理的主责业务部门是集配中心，它必须准时、准确地收集外场施工单位提供的托盘需求计划，转换成制作计划，快速无误地分解到外协和制作单位。外协和制作单位按照成组技术原理，依据加工对象的相似性去组建生产线或班组。
其次，为了快速地将安装托盘中制作件转变为制作单位需要的分类制作图，必须建立安装托盘与制作托盘相对应的分解和组合关系，由于各自的作业特性，实际上也注定该对应关系是一种多对多的关系。在现阶段，大部分船厂采用如下两种方式对应：
（1） 将同一阶段需求的安装托盘（一般分预装与船装两个阶段），先按大区域组合，再把其中的所有制作对象按照类别整理成制作托盘（或加工清册），如货仓区风管制作图册、机舱区箱柜制作图册等。按大区域编制制作图册的基本要求除了图册物品需属于同类外，还要求该区域所属分段建造基本属于同一批次，否则，制作托盘物品完成后，需求时间间距太大，不利于现场管理；
（2）运用信息化管理手段，将同一需求批次的安装托盘汇总成一份托盘明细表，该批次可能包含不同的区域，也可以包含不同的产品，然后在该明细表中，运用同类物品物资编码相似的特点，由信息系统自动整理出不同类别的制作清单（或外购清单），再提交到相关部门制作或采购。运用信息化手段可以减少设计人员多次分拣物品的时间和人为差错，其实施的前提是安装托盘内容的制作信息要十分清晰，每项物品对应的制作图号要清楚表述，以便于打包后快速安排生产。另外，要求物资编码系统相对完善，有良好的信息平台支撑，而且计划管理体系要求严谨。
2.5 标准（通用）件管理
标准（通用）件也是托盘内容中的重要组成部分，例如法兰、电缆贯通件、腹板、电缆托架等。该部分物品都是采用批量采购或制作，由中间库储备合适数量并按需集配。需要注意的是必须对“库存量”进行合理的“预估”，既不能影响生产（缺料），又不能库存量太大造成积压，对每类物资都应设置库存的上下限，并结合总体建造计划和定期盘点对库存裕度进行修正。
按照物资ABC分类法，船厂设立中间库物资都属于C类，这部分物资种类数量较多，约占整船的70%左右，但其资金占用不到10%，因此，船厂对该类物资主要是考虑满足生产条件下留有适度余量的管理。
2.6 其他托盘物资
托盘物资除以上四大主要来源外，有时也免不了提供原材料或使用库存合格物资。原材料集配的原则是严格按照设计部门提供的物料长度或数量配给，不能以无法切割等理由将整条的材料发出，这样外场施工单位会形成“三级库存”，不利外场管理。另外，施工中不可避免会存在修改现象，或船舶完工后盘点时发现有未使用的物料，对这些物资技术部门和质量部门进行判别是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，则需由设计部门考虑库存，若判别不能使用，则由相关部门作为废品处理或变卖，以免占用库存。
2.7 非托物资领用管理
按照托盘管理理念，对大型设备、易损易碎物品和零星通用市购品不纳入托盘管理，其主要原因是：对大件重要物资，专运专管；对易碎易损物品，减少集配转运次数，避免多次交接造成丢损；对零星通用市购品，为减少清点工时，提高工作效率，小批量的由外场施工部门领出放置到现场工位，随用随取。当然，技术部门需提供出该类物品的总额数量，中间库按定额总控发料，若超出额度范围，需查找原因。对前两类不入托物品，设计部下发领用清单，作为施工单位直接领用的依据。
3 托盘物资订货与运送
3.1 物资分类与订货方式
目前，国内大部分船厂都是按照ABC分类法对物资进行分类管理。
（1）专用物资（A类）
订货周期长，如主机、舵机等。设计、采购、生产计划部门对此类物资应给予极大的关注，此类物资一般都列为第一批订货的物资。
（2）专用储备物资（B类）
订货周期较长，如泵、风机、电控箱等。专用储备物资可定期订货（专会）。此类物资一般都列为第二批订货的物资，且专会集中订货。
（3）储备物资（C类）
如紧固件、管子法兰等。当库存量降到预定的水平时就再行订购，自动补充。
对外协和自制件，一般由船厂决策层或职能部门选择合适的分包商制作。选择分包商主要考虑其生产能力、地理位置、可靠性、价格、交货期等因素，有些企业也会选择对分包商扶持与评定相结合的办法，最终满足船厂供给和成本条件。
3.2 物资运送
物资运送分托盘类和非托盘类两种方式：
（1）对非托盘类中大型设备，如主机、锅炉、发电机组等应由供货商按照规定时间送到安装现场，这样船厂的库存、运输、利息等可观的费用可节省；对易损易碎物资，由外场施工单位按照生产计划，直接从仓库领用后交船上安装，并同时做好防护措施；对零星市购品，前面已有描述，不再重复。
（2）托盘物资配送，绝大部分船厂是由集配中心完成的，也有的企业，依据物资管理或制作属性不同，采用不同的配套运送模式。例如管子，有些船厂由管子加工部门制作完成后，在该部门成立配送小组直接与外场各施工课联系按需求配送。
4 按托盘组织施工
托盘设计和生产准备完成后，接下来就是按托盘组织生产，这也是托盘管理非常重要的内容，就算前面策划和准备得再完美，如果施工部门不按照托盘组织生产，不及时反馈托盘存在的问题和信息，结局还是不完美的。
4.1 按托盘组织施工的前提条件
按托盘组织生产首先需要设计部门提供准确的物量信息，并依据物量信息和船厂生产水平预测施工计划工时（定额）。之后，施工部门按计划组织施工并反馈实动工时情况，理想情况下生产成本核算都可以依据托盘进行。
4.2 生产运营原则
企业生产运营管理的基本指导思想是杜绝浪费，伴随托盘生产实施过程，必然存在诸多的浪费，例如等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、制作过多（过早）浪费、缺货浪费等。为有效降低运营成本，提高管理效率，必须全流程地管控各浪费环节，从而创造最佳工作效益。
（1）推进 少人化作业。该方法是在日本船厂推进多年的有效的管理手段之一，中间产品建造要求时间有序、空间分道、均衡、连续、稳定地组织生产。船舶舾装作业包含众多的作业对象，有设备、铁舾、管子、电气等，若按照传统的按专业工种的生产组织方式，必然会出现繁琐的协调和低效率组织工作，因此，推进按工位进行技能复合，最大限度地减少协调管理和作业人数，是提高工作效率的关键。
（2）安定化生产组织。安定化生产的目标是减少工时浪费，实现有效产能。它可以通过数据统计分析，很快发现造成工时浪费的原因和相应改善办法，使生产线生产能力安定。安定化生产主要包括现场安定化，实施“五定”管理，即场地、设备、人员、物量和工艺技术相对固定，而且质量标准也相对统一。
（3）构建及时有效的信息沟通反馈机制，不断促进设计、生产和管理一体化。生产设计虽然经过前期严谨细致的策划，但在实际图纸信息传递下去后，仍然有可能出现错误，例如入托阶段不合适、安装与制作不对应等，也有的在之前策划是考虑在这个阶段安装，但后来施工者或现场管理者经过分析或工法改进，将某些物品挪到更前面或推后安装，这些信息都需要及时反馈到设计部门，以便在源头得到改善。
5 虚托盘
引进虚托盘概念是对托盘管理的延伸。它可以理解为没有物量，但需产生作业工时的工作量，例如设备或系统调试工作、系统交验等，这些工作可以依据或编制作业指导书，并最终促进船舶各系统完成。
6 结论
造船生产的效益来自于壳、舾、涂不同的生产流程的最佳协调，同时使工人能作出创造性的贡献。现代造船模式也明确阐释了各类型作业的相互关联：船体是基础，舾装是中心，涂装是重点。那么舾装如何成为管理运作高效的中心？办法就是通过运用托盘系统，把设计工作、物资工作和生产作业结合起来，要求在产品设计之前，就制定工作计划；设计部门按中间产品编制托盘表；物资部门按托盘表配套齐全，适时供给；生产者把信息和物资转换为中间产品。这种思路推进的本质意义，就是以突破性抓好供应链管理，最终促进壳、舾、涂一体化。
参考文献
[1] 高介枯.加快建立现代造船模式的思考 [C].推进现代造船模式文集， 2008.
二、本月工作内容：
1、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）
2、低压车间生产管理控制制度审计
3、公司对外投资业务专项审计（协助）
4、公司购买资产业务专项审计（协助）
5、smc制品部生产管理控制制度审计
三、本月存在的问题：
1、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中：
公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。建议公司尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善1.岗位分工与授权批准制度；2.对外投资可行性研究、评估与决策控制；3.对外投资执行控制；4.对外投资处置控制；5.监督检查等基本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。
2、在生产部门审计中：
三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？等等。
工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。
设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。
岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。
生产机能方面的问题有：①生产均衡性差。②生产能力的利用率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和灰尘，apg设备5台闲置2台。epdm所有设备处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设备，一般情况下使用8至10台，设备利用率在44.44%到55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。
生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划。②日常作业缺乏计划性。 ③进度控制与生产调度随意性大。
管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。
四、本月工作心得：
1、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象。
2、心得
随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，发展成熟的企业20%靠战略，60%靠执行力，20%靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠核心骨干（核心骨干有几？）：
1.部门的控制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘。9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表。问：为什么不找熟手盘点？答：没有，要生产，用物料员盘点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢?答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行。没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员签字，到仓库，结果仓库没有，返回到班长处：仓库没有料。班长找到车间主任：没有了，没法安排生产。车间主任急忙找计划部物控：物料什么时候能到？。（这样需要花费多少时间？）目前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢，再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到。（又要花多少时间？）。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全。而我有幸在生产计划部办公室里上班，总看见几个领料的人员在等待签单，而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了。己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？共3页,当前第1页1
2.公司的企业文化有没有形成凝聚力？现在公司请假的人特别多，不论是什么样的借口都有，特别是近期在车间或部门再也看不到：当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？
3.他们到底懂不懂，自己该做些什么？该为下属提供什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨是第二次表现的机会，因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突。导致下属身心疲惫。
4.在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。
5.工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几个会对这个问题寻找对策，会对自己做的决策或方法有一个应证。是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上。
6.审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。
3、建议
据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议：
（1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分abc。
（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：
①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据。
②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。
（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。
（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。
（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。
（6）装配计划管理:包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的编制和调整;总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划进度跟踪。
（7）装配工艺管理:包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。
（8）物料配送管理:根据总成当日装配计划合理配送各个工序时段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。
（9）质量在线管理:根据质量标准，对所采集的数据和异常现象进行判断、现场记录、报告、解决。
（10）设备维护管理:装配车间设备运行和维修记录管理;包括设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修(维护、保养、点检和润滑计划管理)、工模夹具的状态以及填制《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》。
（11）车间考核和管理:根据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进行考核(质量、消耗、产量、设备)。
（12）生产统计分析:根据装配追踪过程记录的信息，建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等。计划完成情况，装配领料与装配成品用料统计比较。
（13）装配过程监控:实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。
（14）基础数据管理:包括产品结构树、装配工艺控制参数、质量标准、设备基本信息、设备运行参数标准，以及维护保养项目信息的维护和查询。
（15）加强对现场管理人员的职责细化培训，对一个现场管理人员来说：必须知道三点（劳务管理、生产管理、辅助上级）四方面（质量、效率、成本、工伤事故）：
①劳务管理职责点,人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
②生产管理职责点,生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
③辅助上级节点,现场管理人员应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。共3页,当前第2页2
⑥降低生产成本方面，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
⑦防止工伤和重大事故，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
4、 2009年度第四季度及10月份工作计划
4-1紧急协助：采购业务审计
4-2生产审计：工装部生产管理内部控制制度审计
4-3生产审计：电器部生产管理内部控制制度审计
4-4工装生产记录录入和统计
4-5其他临时性工作
你们好！我是×××，2018年4月进入公司，至今已经实习一年。通过这段时间的实习，我对公司、产品、各部门的工作都有了深入的了解，学到了很多知识，受益匪浅。
首先，我先陈述一下我的实习经历。4月份入职以来，我先后在物管审计部、加工部、装配部、安质部、市场部、财务部、企管部进行了轮岗实习。各个部门的轮岗实习生活，让我对公司有了更进一步的认识，了解了公司各部门的工作流程，学习了产品知识和实际工作技能，这对于我以后工作的开展有很大益处。
下面我具体介绍一下我在各部门学到的知识：
（1）物管审计部门实习
物管审计部是成本控制和物资管理活动的策划和实施、监督执行的归口管理部门，主要负责采购监管、招标、供应商管理、仓库管理、执行力监督等工作。实习期间，我参与了食堂采购审核和加工车间产值利润核算工作，学习了财务发票审核和产值利润计算方法。
通过实习，我认为该部门在以后的工作中应该做到以下几点：保持公正客观的工作态度，严格按照公司管理规定开展审批工作；加强物资计划管理，编制月度、季度、年度采购计划，提高采购计划的准确性；严格物资入库发放，建立完善的台账管理。
（2）加工部门实习
加工部是对开关零部件进行生产加工的计划、实施、监督执行的管理部门，主要负责按照生产计划采购原材料，按期、按量完成各项生产任务，完工后将零部件产品入自制库或大件库，保证装配部安装进度顺利实施。实习期间，我了解了各种加工设备，学习了加工计划分解、领料、原材料招标采购入库流程，能独立完成生产计划分解和领料工作。
通过实习，我认为该部门在以后的工作中应注意以下几点：充分利用新进自动化加工设备，发挥自动化设备的加工能力，逐步进行加工自动化改造，打造自动化的加工模式；严抓质量管控，深入推行全员质量管理，把质量管理从事后处理落实推进到发展到事前的把关和预防、过程的控制与管理；积极引导创新降本，全面开展成本管理，持续提升盈利能力。
（3）装配部门实习
装配部是将开关零部件进行装配的计划、实施、监督执行的管理部门，主要负责按照生产计划部下达的装配计划下达订单进行生产装配，产品装配完成且检验合格后办理入库。实习期间，我学习了各装配流水线的产品型号、装配工艺及质量检查规范，让我对公司的产品有了更深的认识。
通过实习，我认为该部门在以后的工作中应做到以下几点：合理安排一线工人的工作量，适时进行人员调度，提高装配效率；严格按照车间规定位置放置开关零部件，摆放整齐，方便生产领取和使用；严抓质量管控，加强一线工人的自检与质检员的检查监督，保证开关质量。
（4）安全质量部门实习
安全质量部是质量检查控制、体系管理、员工培训、档案管理等工作的归口管理部门，主要负责根据技术部确定的质量控制检查方案进行产品质量控制，公司体系文件的编制和培训，配合监造工作及管理公司档案。实习期间，我学习了公司质量环境职业健康安全三体系文件，公司内审和外审文件，参与了公司新进员工的入职培训工作。
通过实习,我认为该部门在以后的工作中应注意以下几点:严肃对待公司的内审外审工作,秉公审核各部门的工作,及时发现公司存在问题,督促部门改正不断优化公司工作流程；不定期组织质检人员参加培训学习，传达公司产品质检新规定和新要求，确保质检工作发挥实效。
（5）市场部实习
市场部是售前核价、标书制作、合同评审投标等工作的归口管理部门，主要负责前期的产品售前核价、出具技术协议，制作标书相关文件进行投标，然后对签订的合同评审、排产、传递排产信息给相关生产部门安排生产任务及档案整理。实习期间，我主要学习了分类整理合同排产单，加深了对产品型号的区分，了解了合同号的组成数字的含义。
通过实习，我认为该部门在以后的工作中应注意以下几点:整理各类产品投标时间表，密切关注投标时间点，细心整理投标文件，以免因为错过投标时间或投标问价错放少放而错失中标机会；定期对合同排产单相关档案进行整理，以方便后期查询和存档；要有风险意识，定期对应收账款进行风险分析，对风险货款制定预警，及时催收货款，采用各种合法途径保证货款的及时到账。
（6）财务部实习
财务部是会计核算、资金管理、成本控制、风险管控的归口管理部门，主要负责管理企业生产经营所需的各项资金，参与企业经营预测和决策，合理分配企业的货币收入，监督检查企业的各项财务活动和财务计划的执行情况等工作。实习期间，我主要负责销售费用计算，开收据与其他公司进行业务往来，根据销售费用、业务往来进行记账制作凭证。
通过实习，我认为该部门在以后的工作中应注意:仔细核对各种财务活动数据，保证财务工作的准确性；以公平公正的工作态度对待每项工作，不能因为朋友同事情谊而不顾公司公司制度；做好资金规划，公司账户内应保留一定的资金，以应对突发的资金需求。
（7）企管部实习
企管部是招聘、培训、劳动关系等人事工作、企业管理、员工活动等工作的归口管理部门，主要负责员工的招聘、培训、工资绩效方案等人力资源管理工作，企业发展规划工作、领导交代的其他任务。
进入企管部实习，我学习了校园招聘、公司内部招聘的流程，员工入职办理程序，社保系统进行社保增减员，员工调岗程序，制作考勤表、劳保、公司简报等工作，切身感受了企管工作的快节奏，熟知了人事工作的流程，逐步适应了工作的快节奏和工作内容的多样性，对我来说是一个很好的锻炼。
入职以来的轮岗实习，我学习了公司的制度、产品、工艺等知识，ERP、电子采购平台等办公软件技能，锻炼了人际沟通协调、组织策划能力，收获颇丰，对于我以后定岗工作是一个很好的过渡。
回顾这段时间的学习生活，我要感谢各部门的领导和同事对我的帮助。实习期间，部门领导细致的为我制定了各阶段、各岗位地的学习计划，安排了指导老师，让我对部门各岗位都有了一定了解。在各岗位学习过程中，部门同事细心为我讲解日常工作知识，熟悉实际工作流程，对我快速的学习各个岗位工作提供了很大的帮助。
基于以上实习汇报，现申请定岗企管部人事劳资员，希望各位领导能够批准。
定岗后，我将重点从以下几个方面开展工作：
（1）日常工作标准化
针对员工入职、内部调动、社保增减员、生育保险申报等日常性工作，可以梳理制定相应业务办理流程，让这类工作流程化、标准化。以后再办理此类业务的时候，直接按照流程办理，大大提高工作效率。
（2）工作方法创新化
工作熟悉后，不要拘泥于现有的工作处理方法，要多看多学习，从其他方面获取启发，应用到现有工作上来，对目前的工作方法进行创新。
（3）工作技能专业化
工作过程中，经常会用到Excel、Word、PPT等办公软件，但是仅限于能完成手头工作。对于这些软件的一些专业技能没有掌握，比如Excel中的各种公式，PPT的排版技巧、Word的页面布局技巧等有待学习提升，进而提高工作处理进度。
（4）招聘培训工作规范化
建筑工程质量和人民生活息息相关，而电气安装又是建筑工程中的一个重要组成部分，其施工质量的好坏直接影响整个工程的质量，所以一定要认真重视，加强施工管理，运用正确的施工方法，抓好影响质量的关键环节，提高施工人员的素质和操作人员的质量意识，确保安全建筑工程的质量。一、当前建筑电气安装面临的问题在当前的电气工程施工过程中，多数施工人员质量意识较差，不能有效掌握电气施工规定和流程，对土建安装不熟悉；为降低成本，少数开发商以次充好；有些电气安装施工人员对供电系统的总负载一知半解，对大功率负荷不知道采用单独供电的方法，致使给施工和日后的用户使用留下重大隐患。还有在施工中一管多股、多支乱穿线、对线路的分支、灯具、插座不采用接线盒、不作护口，不能规范操作，这些都是需要重点注意的问题。部分开发商不注重质量问题，违规使用不合格的劣质产品，不作隐蔽工程验收记录，造成管线混乱，这都让电气安装工程隐患重重。 二、建筑电气安装要做的前期工作（一）严格进行施工组织审查
电气安装工程正式施工前，施工单位必须提交相应的施工组织设计，并报监理单位审批。施工组织设计应包括如下内容：工程概况，组织机构及岗位配置，项目质量、安全、环境目标，施工进度计划，劳动力计划，材料进场计划，施工机械计划，新技术、新工艺、新材料推广计划，分部分项工程主要施工方法，明确质量控制点，工期保证措施，质量保证措施，安全保证措施，配电与照明节能，文明施工、职业健康和环境保护措施，常用的规范、标准，施工资料的管理等。施工组织设计要有针对性和可操作性，反应工程的具体环境和工程特点，对工程施工起到实实在在的作用。
（二）电气安装施工方案审查施工方案非常重要，对保证工程质量起到关键的作用，在施工之前，工程技术人员应重视对设计图纸的自审、会审，对线路复杂和或交叉口多的部位进行重点审查。施工人员位应该重点注意施工方案的合理性、实用性及对工程质量的预控能力，从施工方案编制的深度、广度入手，严格确保工程质量。（三）加强材料和设备的质量控制材料和设备质量的好坏，是电气安装能否顺利进行的保证，所以必须从源头上对材料和设备进行严格的质量把关。首先要求进场的原材料和设备必须具备出厂合格证，技术规格必须符合设计要求，产品性能应符合现行有关国家技术标准。对于不合格的产品必须清退，一律不得使用，确保产品质量，严把质量关。（四）加强技术交底施工人员要和技术人员事先做好沟通和协调工作，要把工程要求、应注意的问题和施工方案、技术措施等各个方面，向参与施工的技术人员和工人作详细的交底，使其明确各自施工任务要求，以确保工程质量。对管道交叉多的房间，例如卫生间、厨房等先按设计图做出样板，进行样板施工，以便提前发现问题，尽量避免在施工中出现问题而影响工程质量和进度。（五）加强电气安装与土建协调配合土建工程是电气安装施工的前提，土建工程质量的高低，直接影响电气的安装和施工，二者的协调配合，是工程整体质量得到保证的基础。电气技术人员和施工人员应该认真对图纸进行审核，如果有不协调和矛盾的地方，要请土建设计人员想办法予以解决。施工开始后，定时与土建人员碰头开会，协调土建与电气的施工协调问题，使二者在质量标准、施工方法等方面相一致，减少问题的发生，保证工程的质量和电气功能的正常使用。三、加强电气安装过程中的质量控制，确保安装质量（一）电气配管工程质量控制
电气导管管材一般采用阻燃PVC硬塑管，所用管子管径、材质应符合设计要求，施工中，线管的弯管保证不小于规定的弯曲半径，使用专用弯管器，扁圆偏差控制在允许的范围之内，无明显的皱折。配管连接采用专用的外接件，长度不小于3倍线管直径，并用专用的PVC胶水粘接，接口处要求套接紧密，粘接牢固。如果是金属导管，要注意接地跨接。从水平楼板弯到墙体的导管，施工前要与土建核对墙体轴线，特别在卫生间等墙体较薄的地方，以免预埋偏位。预埋开关底盒与门边的距离要一致，洗衣机插座、空调机插座、排气扇插座、抽油烟机插座的预埋底盒位置要与电气安装位置一致。（二）电气配线工程质量控制
所用电线和电缆应与施工图要求的型号、规格相同，并符合质量要求。电线电缆敷设前应按规定送样经过节能检测，符合要求方可使用。桥架里敷设的电缆要在首端、尾端、转弯及每隔50m处有注明电缆编号、型号、规格和起至点等标记。在实行一户一表的住宅项目，电表箱的线路很多，安装时应认真细心核对，以免弄错。在电气施工中的电气配线工程中，还应该重视插座、螺口灯头、零线与相线接线，尤其注意左零右火和上零下火上接地，相线一定不能和零线接反。线路的接口应设在接线盒内，导线连接应采用绝缘压接帽新工艺，接头要用绝缘线缠绕，不可虚接，也不能只用黑胶带缠绕了事。（三）配电箱安装质量控制配电箱的金属框架一定要接地或者接零。装有电器的可开启门、门和框架的接地端子间应采用裸编织铜线连接，并有标识。配电箱应有可靠的电击保护，箱内保护导体应有的连接外部保护导体的端子，内壁应有不小于M8的专用接地螺栓，接地保护线应按规定选择导线截面，应按规定选择接地螺栓和螺母，压接时应加弹簧垫、平光垫，紧固牢靠。
配电箱安装结束后各面板及时标记相应的名称和编号，各出线回路标注回路编号。
（四）防雷与接地质量控制
1、施工时要抓好基础接地体、引下线和屋面接闪器的安装，注意引下线的主筋直径应大于或等于16mm，双面焊接应保证起长度不小于6d，采用单面焊接时应保证焊接长度不小于12d，及时测试接地电阻，电阻实测值达不到设计要求时，应增加人工接地体。
2、要抓好配电间、配电井、局部等电位、管井、屋面管道、铝合金门窗等接地连接，设备间的接地抽头要妥善保护。
3、要抓好金属导管、金属桥架、箱体、灯具接地连接，桥架及其支架全长应有不少于2处与接地干线连接。
4、要抓好电气设备的接地连接，保护地线在各接地点间禁止串联连接。
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