实习时间：XX年1月2____XX年1月17
实习地点：昆明理工大学应用技术学院
指导老师：xxxx
实习目的：通过老师的对全预算理论依据及方法步骤的讲解结合学生的上机操作，从而领悟企业进行全面财务预算的要点并掌握如何为企业做全面财务预算。
实习内容：1、全面财务预算的概念2、如何进行企业财务的全面预算3、全面财务预算的执行与控制4、本次实习的心得体会
一、企业的全面财务预算 全面预算是指企业总体计划的数量说明,也就是企业在一定期间内生产经营活动全部计划数量形式的反映.全面预算编制的方法，按不同分类标志，通常有以下几种：1、按与业务量的关系分为静态预算和弹性预算；2、按编制预算的基础分为增基预算和零基预算；3、按编制预算的期间可分为固定预算和永续预算，等等。
二、如何进行企业财务的全面预算 编制全面财务预算主要遵循：切合实际，先进合理；上下结合，协商一致；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。
全面预算的内容包括：
1、 销售预算 销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
编制预算的方法：
1、自上而上：主管按公司战略目标，在预测后，对可利用的费用了解，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。
2、自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。销售预算一般包括以下步骤： 确定公司销售和利润目标，销售预测，确定销售工作范围，确定固定成本与变动成本，进行分析本量利分析，根据利润目标分析价格和费用的变化，提交最后预算给公司最高管理层，用销售预算来控制销售工作。确定销售预算水平的方法：最大费用法，销售百分比法，同等竞争法，边际收益法，零基预算法，任务目标法。其中，任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务，以下举例说明这种方法。如果公司计划实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:140000000×64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%, 假设广告费用为XX000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收 入:140000000×25.6%=35840000 广告的费用/销售额=5.6% 这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。这种方法要示数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
2、生产预算
生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。计算公式：预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货。以生产预算为基础，可进而编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。
3、直接材料预算 直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。计算公式： 直接材料预计采购量＝预计生产量×单位产品材料用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货＝预计生产需用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货 直接材料预计采购金额＝预计材料采购量×预计材料单价 为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
4、直接人工预算 直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。计算公式： 预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直接人工小时×单位工时工资率 5、制造费用预算 制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用。制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用 通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用 通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法。计算公式： 预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用 制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。
6、产品成本预算 存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货的预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提品销售成本的数据。编制的基本步骤为： （1）根据直接材料、直接人工、变动和固定制造费用的预算，计算确定产成品单位成本； （2）将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。7、销售及管理费用预算
8、现金预算 现金预算是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。不管是否可以称之为预算，也许这是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。
9、预计损益表及利润分配表 预计损益表是在各项经营预算的基础上，根据权责发生制编制的损益表。它综合反映计划期内预计销售收入、销售成本和预计可实现的利润或可能发生的亏损，可以揭示企业预期的盈利情况，有助于管理人员及时调整经营策略。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。预计损益表包括：预计损益表汇总表、预计损益表按机型分类表，最终汇总形成预计损益汇总表。预计损益表将损益情况具体细化到预算年度各期间上，以及往年同期对比情况。预计损益表的编制依据主要有： （一）销售预算；（二）费用预算；（三）商品销售成本与毛利预算；（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；（五）其它预计因素等 10、预计资产负债表 预计资产负债表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成的，反映企业预算期末财务状况的总括性预算。编制预计资产负债表的要点： ①区分敏感项目与非敏感项目（针对资产负债表项目） 所谓敏感项目是指直接随销售额变动的资产、负债项目，例如现金、存货、应付帐款、应付费用等项目。所谓非敏感项目是指不随销售额变动的资产、负债项目，如固定资产、对外投资、短期借款、长期负债、实收资本、留存收益等项目。②计算敏感项目的销售百分比=基期敏感项目/基期销售收入
1 销售百分比法预测步骤
1.1首先确定资产、负债中与销售额有固定比率关系的项目，这种项目称之为敏感项目。敏感项目有敏感资产项目，如现金、应收账款、存货等；敏感负债项目，如应付账款、预提费用等。与敏感项目相对应的是非敏感项目，它是指在短期内不随着销售收入的变动而变动的项目，如对外投资、长期负债、实收资本等。在生产能力范围之内，增加销售量一般不需增加固定资产，如果在生产能力已经饱和情况下继续增加产销量，可能需增加固定资产投资额，因此固定资产项目既可能是非敏感性资产，也可能是敏感性资产。
1.2对各个敏感性项目，计算其基期的金额占基期销售收入的百分比，并计算出敏感性资产项目占基期销售收入的百分比的合计数和敏感性负债项目占基期销售收入的百分比的合计数。
1.3根据计划期的销售收入和销售净利润率，结合计划期支付股利的比率，确定计划期内部留存收益的增加额。
1.4根据销售收入的增长额确定企业计划期需要从外部筹措的资金需要量。
计算公式为：
M=AS1×ΔS-BS1×ΔS-P×E×S2
式中：M为外部融资需求量，A为随销售变化的资产；B为随销售变化的负债；S1为基期销售额；S2为预测期销售额；ΔS为销售变动额；P为销售净利润率；E为保留盈余比率；AS1为变动资产占基期销售额的百分比；BS1为变动负债占基期销售额的百分比。
2 运用Excel进行销售百分比法预测的具体步骤
2.1新建一个工作簿，重命名为“2016资金需要量预测”。将“Sheet1”重命名为“销售百分比法”。
2.2输入丰源公司2015年资产负债表简表，如图1所示。
2.3在同一张表格中创建“销售百分比计算表”和“资金预测计算表”，如图所示。
2.4将B16∶B23和D16∶D23区域单元格属性设置为“百分比”。
2.5将B29：D29区域单元属性设置为“百分比”，在A29：D29区域单元依次输入销售额、销售净利率、销售额增长率、股利分配率有关数据。
实习时间：XX年1月2____XX年1月17
实习地点：昆明理工大学应用技术学院
指导老师：xxxx
实习目的：通过老师的对全预算理论依据及方法步骤的讲解结合学生的上机操作，从而领悟企业进行全面财务预算的要点并掌握如何为企业做全面财务预算。
实习内容：1、全面财务预算的概念2、如何进行企业财务的全面预算3、全面财务预算的执行与控制4、本次实习的心得体会
一、企业的全面财务预算 全面预算是指企业总体计划的数量说明,也就是企业在一定期间内生产经营活动全部计划数量形式的反映.全面预算编制的方法，按不同分类标志，通常有以下几种：1、按与业务量的关系分为静态预算和弹性预算；2、按编制预算的基础分为增基预算和零基预算；3、按编制预算的期间可分为固定预算和永续预算，等等。
二、如何进行企业财务的全面预算 编制全面财务预算主要遵循：切合实际，先进合理；上下结合，协商一致；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。
全面预算的内容包括：
1、 销售预算 销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
编制预算的方法：
1、自上而上：主管按公司战略目标，在预测后，对可利用的费用了解，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。
2、自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。销售预算一般包括以下步骤： 确定公司销售和利润目标，销售预测，确定销售工作范围，确定固定成本与变动成本，进行分析本量利分析，根据利润目标分析价格和费用的变化，提交最后预算给公司最高管理层，用销售预算来控制销售工作。确定销售预算水平的方法：最大费用法，销售百分比法，同等竞争法，边际收益法，零基预算法，任务目标法。其中，任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务，以下举例说明这种方法。如果公司计划实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:140000000×64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%, 假设广告费用为XX000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收 入:140000000×25.6%=35840000 广告的费用/销售额=5.6% 这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。这种方法要示数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
2、生产预算
生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。计算公式：预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货。以生产预算为基础，可进而编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。
3、直接材料预算 直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。计算公式： 直接材料预计采购量＝预计生产量×单位产品材料用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货＝预计生产需用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货 直接材料预计采购金额＝预计材料采购量×预计材料单价 为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
4、直接人工预算 直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。计算公式： 预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直接人工小时×单位工时工资率 5、制造费用预算 制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用。制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用 通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用 通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法。计算公式： 预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用 制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。
6、产品成本预算 存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货的预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提供产品销售成本的数据。编制的基本步骤为： （1）根据直接材料、直接人工、变动和固定制造费用的预算，计算确定产成品单位成本； （2）将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。7、销售及管理费用预算
8、现金预算 现金预算是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。不管是否可以称之为预算，也许这是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。
9、预计损益表及利润分配表 预计损益表是在各项经营预算的基础上，根据权责发生制编制的损益表。它综合反映计划期内预计销售收入、销售成本和预计可实现的利润或可能发生的亏损，可以揭示企业预期的盈利情况，有助于管理人员及时调整经营策略。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。预计损益表包括：预计损益表汇总表、预计损益表按机型分类表，最终汇总形成预计损益汇总表。预计损益表将损益情况具体细化到预算年度各期间上，以及往年同期对比情况。预计损益表的编制依据主要有： （一）销售预算；（二）费用预算；（三）商品销售成本与毛利预算；（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；（五）其它预计因素等 10、预计资产负债表 预计资产负债表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成的，反映企业预算期末财务状况的总括性预算。编制预计资产负债表的要点： ①区分敏感项目与非敏感项目（针对资产负债表项目） 所谓敏感项目是指直接随销售额变动的资产、负债项目，例如现金、存货、应付帐款、应付费用等项目。所谓非敏感项目是指不随销售额变动的资产、负债项目，如固定资产、对外投资、短期借款、长期负债、实收资本、留存收益等项目。②计算敏感项目的销售百分比=基期敏感项目/基期销售收入
通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。对于大型零售业者而言，POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。
在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。
如此说来到底应该采用POS还是OTB呢？根据专家的建议是，如果想把管理工作做好，不妨同时使用POS与OTB，透过POS的数据可以充实OTB，进而严密控制进出货，提高货品与现金的流通速度。 OTB计划的制定
那么，我们应当怎么制定自己的OTB计划呢？
首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的（如图3）：
在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（control units）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。在美国，最广泛的世界分类只是划分到部门，但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议能管理到中分类，这样就可以是企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。
在明确了自己企业的管理控制单位之后，零售企业的工作是制定销售预测（sales forecasting）。销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业，各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型零售公司范围和部门范围的销售额通畅使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法，而通畅的小型零售企业很少采用这些技术，他们更多的依赖猜测估计，即基于经验的推测。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数（monthly sales index），他的计算方式如下：
月销售指数＝本月的实际的销售额/月平均销售额×100
例如，某企业2000年度，5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000，5月的销售指数为2500/3000×100＝83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。
然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。如：2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83＝2905元。
但是销售预测的月销售指数的问题上，存在阴历和公历的偏差，由于国外的节假日是用公历计算，方便计算，而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。
在零售企业制定了销售预额之后，企业就应当计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。
在选择计算存货水平的方法上可以参考一下建议：
1．当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法（basic stock method），计算方式如下：
基本库存（售价计算）＝月平均库存（售价计算）－月平均销售额
月初计划存货水平＝计划月销售额＋基本库存
2．当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法（percentage variation method），因为它的计划月度存货更接近于月平均值。
月初计划存货水平（售价计算）＝计划月平均库存（售价计算）×（1＋预计该月销售额/预计月平均销售额）/2
3．周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成销售额成正比。
月初计划存货水平（售价计算）＝预计的平均周销售额×存货的周数
4．即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。
月初计划存货水平（售价计算）＝预计销售额×预期库存与销售比率
下面我们的工作是公司预期零售的扣减额（retail reductions）。在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是我们计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其它折扣（对会员或者VIP的减价额）以及库存的短缺（因为失窃，损坏，以及其它工作失误造成的差异）。
计划扣减额＝（期初存货＋计划采购额）－（计划销售额＋期末存货）
而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：1.以往计划扣减额的经验；2.同类零售商的降价资料；3.公司政策的变化；4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5.价格趋势；6.库存短缺趋势。
在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是OTB系统的核心工作，它的计算方式如下：
计划采购额（售价计算）＝本期计划采购额＋本期计划扣减额＋计划期末存货－期初存货
采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品，由于低估需求（过低的销售预测），又是必须打破采购限额的限制。
当然最终我们还是关注我们的OTB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：
要求的初始加价率＝（计划的销售费用＋计划利润＋计划扣减额）/（计划净销售额＋计划扣减额）
此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其它因素定价。 OTB使用的注意事项
在使用OTB计划的时候，我们有很多注意事项：
其一，是什么使你总是处于“超计划”的不良局面呢？
在日常工作中，零售企业的买手会发现自己的订单又在超OTB计划了。那么我们应当如何去摆脱这种不良的局面呢？
产生“超计划”的最常见的一些原因是：（1）和销售计划相比销售额萎缩；（2）采购量超出计划；（3）供应商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。看一下类别商品计划，研究过去及现在的财政经营状况以及未来的预算，1，过去几个月的销售趋势以及上一年的销售状态如何？2，查看以下每月的定购和计划的采购相对比3。如何评估以后类别计划的销售？
改变局面的步骤，
1．以后的销售计划是否过于乐观呢？
因为定购基于这些预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度，看一看今年和过去三个月的销售趋势，调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近你的销售趋势，同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。
2．商品是否采购过多，是否将未来采购的商品放在下个月采购？
每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的害死要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，抓住取消或者收回订单的机会，并且应该根绝具体情况，和供应商一起共同努力，次阿用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，我们保证每天向会员提供100％的库存，即使再我们发现自己库存过大的时候这一点也不会改变。
3．不应定制采购走俏的商品
超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品，请记住这句商人们经常说的话，采购员应通过采购来摆脱超支的困境，这就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果你采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响，你目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快，这是一个至关重要的观念，和你的部门经理一起研究这些决策，保持对销售机遇的乐观态度。
为什么不能达到库存周转目标？
从会员店经营的整体角度来看，库存的周转次数对于达到最好的投资回报水平相当重要，当然月中的销售状态相对于计划或者采购战略的短期变动（正面或者反面）会影响库存的周转，但是你应该集中精力，通过策划刺激销售和降低平均库存投机的计划，努力真正的提高库存周转次数。
真正长期的提高库存周转次数的步骤：
1．挖掘新商品业务，在更少的平均库存投资上创造更多的销售和毛利额。要做到这一点应当时常关注自己的经营，如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长，你可以大大增大库存周转次数，留意寻找高效的批发分销渠道，为我们提供在新市场提高销售的机遇。
2．瞄准库存中小的周转的增长，这些集中起来就减少了平均库存影响库存的流通没有捷径，要注意每天每件商品的采购和流通，要和货品不成小组密切合作和支持才可能成功，制定除减少库存的目标，并列出实施目标的计划，以下几方面应注意。要根据会员的需求量补货而非每周固定进货的货品。在某些店内采取每周多次送货的方法。减少栈板的货品以适应销售量比较小的店，对销量大的门店采用增加定购次数的方法，大多数不好销售的库存都是在销量小的门店。缩短货品从供应商到店内的时间，每天你都应当努力减少平均库存，下面是解释缩短货品商家周期和降低平均库存的例子：
例如，某类别的商品的年周转次数为：当将商品的平均库存降低10％，收转次数就会上升，并且可以增大此类商品的投资回报，且在低水平的库存状态下可以节省利息的支出，残损和附加的处理费用。
为什么保持经营中的流通如此重要？
在每月的定购金额中留存一部分资金具有很高的实用性，根据不同类别的商品，总的说来应当在可动用的定购金额中保留10％，在你的采购计划中留存部分资金很重要，因为这样你才有更多余地的根据市场的变化进行调整。
请参看下面的例子：
60％的采购金额用于补货（基本商品）
30％的采购金额用于特殊的商品和货架两端的促销
10％的采购金额备用。
方案一
所有的采购的商品已经在店内，但销售却跟不上计划，五金市场由于缺少新产品推介而徘徊不前。在采购计划中留存10％，如果销售跟不上计划，可以发那个指库存堆积并且较容易控制库存，而且有资金采购其它的销售增长的类别商品。
方案二
销售趋势按照计划进展，这是有供应商给你带来了最走俏的商品，必须在30天以内购买，这将会有一个增长销售的机会。在采购计划中留存10％，你随时有资金去采购这些特殊的走俏商品，你可以对市场的动态快速相应，追逐销售要比取消订单，降价或者将商品退回给供应商有利的多。流通在所有的类别中都起到不同程度的重要作用，在做工作计划时候，决定如何分配基本补充货品，特殊购买，以及货架两端促销的比例，如何在计划中留存一定的流动资金，业务的才作会更加灵活。
何时对商品计划进行修改？
商品计划是一个有利的报告手段，当市场条件或者趋势有所变化，商品计划也应当随着改变，最大程度的发挥销售的机会，及时将库存控制在最小。
要抓住这些时机的产生，并弄清楚对业务的影响，总的原则是当这种趋势超过三个月的时候应当修改计划，正如我们在前面讨论的，销售计划一定要现实，这样才能控制你的采购计划。
OTB财务预算计划包括了销售，库存，周转，投资回报，毛利润，商品种类，每平米销售额等指标的考核。
一份好的工作计划能够反映公司的销售增长趋势，反映新的销售和库存需求，反映每月的货品放置面积或者商品种类的变化。改善货品托盘的板房和目前分销的途径以及减少平均库存。反映如何争取价格优势。创造一些特殊的促销和货架的促销方式。
商业计划的调整步骤如下：
第一步，回顾当月的业绩，注意所有的数据如销售，收货和订货情况，记下报告首栏的日期。
第二步，计划当月的总销售情况，必要时候进行适当的更改。商品计划的调整是在对销售业绩进行分析的基础上，参照以下步骤：回顾年头至今和前3个月的销售趋势，对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自己当月至今的销售状况，和过去的三个月和年头至今的趋势在这时将会起到至关重要的作用。随着门店的销售情况的变更，商品采购计划也是需要随之变更，其可以有一定时间段的信息滞后，但是最好不要影响到门店的销售情况。
附：商品OTB计划的样表
OTB的采购计划系统的公式还可以简单的写为：
商品采购限额＝计划需求总量－可供销售的商品总量
可供销售的商品总量包括商品在途数量，实际库存数量等各个因素，而与计划需求总量密切相关的包括计划销售额，计划商品减价总额，预期的期末库存
例如：
一采购买手在5月1日的商品期初库存总量为$30，000，预计月底5月31日的商品期末库存数量控制在$34，000，本月的计划销售额为$26，000，本月的计划商品减价损失为$2，500。在5月1日的时候，采购买手还有价值$8，000 的商品订单已经发出还没有收货，预计商品加价率为45%，请计算出这个买手的OTB计划采购计划。
摘要本文分析了产品销售金额、产品计划成本、计划销售物流费用、直接销售费用、管理费等方面，并结合提出比例和时间系数等，论述了薪酬之中的变动部分――提成。
关键词管理会计薪酬体系应用
我们都知道，如果公司没有利润就不能生存，更谈不上发展。然而很多公司给员工的提成不是建立在利润的基础上而是根据销售额来制定的，这样就会造成员工只关心销售额而对利润却不能引起重视。另外，大多企业的提成只是和营销体系的员工关联，而其他员工的薪酬却没有和提成挂钩。
在这里我们探讨一种让企业所有员工都来关心企业利润的薪酬体系。本文所谈到的薪酬主要是指薪酬之中的变动部分――提成，而其他部分如基本工资、岗位工资等在此不做讨论。这里的提成以产品利润为基础。
本文的产品利润是指产品的计划利润而不是财务会计上的利润，传统的产品利润售价减去成本，即我们通常所说的毛利。产品利润的计算公式：产品利润=产品的销售金额―产品计划成本―计划销售物流费用―计划销售直接费用―计划管理费用。下面对这个公式里面的每个要素进行说明。
一、产品销售金额
产品销售金额是指产品销售的含税金额。税务会计上把增值税定义为价外税。从管理会计的思想来看，增值税也是一种费用，是需要上交给国家的，它并没有成为企业的利润，所以我们采用含税的销售金额作为计算产品利润的基础。
二、产品计划成本
只所以采用计划成本而没有采用实际成本有两个原因：第一，产品不仅包含物料，而且包含设计（产品设计、方案策划服务等）；第二，很多公司是商贸类型的公司，财务会计把运杂费当作费用处理，不能完全反应产品的成本。产品计划成本的计算公式如下：产品（物料）计划成本=含税的成本+采购物流费用；产品（设计）计划成本=标准成本。这里的物料计划成本包含税金的道理同上面的销售收入是一样的道理。另外，设计计划成本是根据设计类产品的标准工时和标准工时单价计算而得的。
三、计划销售物流费用
为了平衡不同地区实际的销售物流费用不同对产品利润的影响，所以采用计划销售物流费用来代替实际的销售物流费用。计划标准物流费用是以基准售价作为计算基础，距离的远近按平均值计算，这个平均值可以根据具体的实际情况进行调整。
计划销售物流费用的公式：计划销售物流费用=产品基准售价*产品销售数量*产品物流比例*运输方式系数。下面分别对产品基准售价、产品物流比例、运输方式系数分别进行说明。
1．产品基准售价：产品基准售价是企业对产品的定价根据产品的计划成本、产品售价系数计算而得到的，即产品基准售价等于产品计划成本乘以产品售价系数。产品售价系数是根据产品类型、产品生命周期以及市场竞争程度再结合企业的定价策略而制定的。
2．产品物流比例：产品的物流比例是指产品的运输费用与产品基准售价之比，根据物料的不同比如对玻璃制品单价低、体积大、运费高，这种产品的物流比例就可以归为15%的等级。其实对每种产品的物流比例，是物流部门根据产品基准售价、装箱数量、每箱的运费等因素计算得出来的。
3．物流方式系数：物流方式是指货物的运输方式，如快递、公路、铁路、航空、海运、自提等方式。物流方式系数是根据不同的运输方式设定的不同系数，是以汽车运输为基础，用其他运输方式与汽车运输对比而得。如汽车运输系数为1，航空运输为7；铁路运输为1.5等，客户自提或业务员给客户送货的物流方式系数为0。
四、直接销售费用
直接销售费用等于产品的销售金额（含税）乘以直接销售费用系数。直接销售费用是指能明确且基本上能直接归结到产品或销售合同上的费用，它包括平时的奖励、有关本合同发生的差旅费、招待费、样品费、通讯费等，很多时候有些费用并不能和产品或销售合同相对应。因此对于直接销售费用系数，我们采用前一年这些费用总额占总销售额的比再结合本年度营销方案而设定的一个比率，这个比例基本每年调整一次。
五、管理费
管理费，财务会计把计入管理费用类科目的费用都称之为管理费。不仅包含实际发生的费用，还包括折旧类费用、摊销类费用。在这里我们采用的是管理会计的思想，把对固定资产的投资等作为公司利润的再分配，不纳入产品利润的考核，这样有利于提高员工的积极性。所以这里的管理费只包含实际发生的费用，包括管理人员或管理部门发生的费用。管理费等于产品的销售金额（含税）*管理费档位系数。
公司根据以前年度管理费用率，再结合不同的产品属性进行设定的，其实产品管理费档位系数也可以结合产品的定价策略而制定，每家企业都不相同。
下面我们开始讨论产品提成的问题。产品提成分为标准提成和实际提成，标准产品提成等于产品利润乘以提成比例，实际产品提成等于产品利润乘以提成比例再乘以时间系数。
六、提成比例
首先提成比例是根据产品的利润率不同而设置不同的比例。这样设置提成比例与直接按销售额制定的提成比例有下面几条优点：
1．考虑了销售同等金额的产品给公司带来不同的利润的差异；
2．让业务部门对利润更加重视，而不仅仅考虑销售额对他们提成的影响；
3．让业务部门更加有动力卖客户能接受的最高价格，为公司带来更多的利润；
为公司创建员工利润中心，实现“阿米巴”经营创造条件。
其次，提成比例还可以根据公司的性质以及公司每个部门对产品利润贡献的大小设置不同的比例。把公司的全体员工的薪酬和产品的利润结合起来，这样就会使公司的每位员工更加关心公司的利润，想尽一切办法降低公司的成本，增加公司的利润，实现公司和员工双赢的目的。例如，采购部门就会降低产品的采购价格；物流部门就会降低公司的产品运输费用；开发部门就会降低产品的开发成本；管理部门就会降低公司的管理费用等。
最后，公司也可以在某种程度上实现全员营销的目的。“好酒不怕巷子深”这句古语已经一去不复还。在当代社会，没有营销就没有一切。非业务部门不仅在具体的事物上可以尽自己最大的努力来支持营销部门，而且还可以发挥自己的主动性，利用自己的资源做销售工作。这样不但增加了公司的利润，在很大程度上提高了公司的活力。
每个中心员工的提成比例可以按照每个中心员工的人数和营销中心人数的比例来制定，如采购中心的人数是营销中心人数的五分之一，那么采购中心的提成比例为营销中心的五分之一。这里还牵涉到另外一个问题，那就是我们所说的提成都是针对产品而言的。如设计服务类的产品利润，只有营销中心、开发中心、管理中心可以享受而采购不能享受，即只有那些与创造产品利润相关的部门才能享受产品提成。管理中心的员工参与所有产品利润的分配。
七、时间系数
时间系数是指根据货款回笼的时间长短而设置的一个比例，每个企业根据自己实际情况进行设置。从上面公式可以看出实际产品提成与标准产品提成的区别就在于实际产品提成考虑到回款时间的问题，不但是已经回款的销售额而且还对回款的时间长短进行区分，这样一方面增减员工对货款回笼重要性的认识，另一方面减少了财务风险。这对提升应收账款周转率起着很大的作用，也是“现金为王”时代必须重视的一个问题。
最后，我们来讨论一下根据产品利润计算出来的提成是如何落实到具体员工的身上。个人提成分为两种情况：第一，与产品有直接关联的人员的提成，比如营销中心、采购中心、开发中心的员工。第二，与产品没有直接管理的人员的提成，如管理中心的行政、财务、人事等部门。
属于第一种情形的普通业务岗位员工的提成是他们个人所销售、采购、设计产品所产生的利润；业务管理岗位的员工可以根据管理的级别不同设置不同的管理级别系数，那么他们的提成就等于其所管辖区域员工提成总额乘以管理级别系数。同一管理级别系数也要可以考虑所管理团队的人数而有所不同。
属于第二种情形的员工的提成等于管理中心个人提成等于所有产品实际提成总额乘以管理级别系数。管理中心员工管理级别系数根据岗位性质不同设置不同的管理级别系数。如同为行政部门的普通员工，保洁员与文员的管理级别系数可以设置不同的系数。每个企业根据实际情况进行设定。不过对于同一级别而不同岗位的员工的管理级别系数也可以设置成一样的，其工资差别可以在基本工资中体现。
参考文献：
[1]阿米巴经营.
（一）数据来源本文数据来源于国家社科基金项目组于 2013 年 6~9 月进行的 农民专业合作社和农业社会化服务情况 专项调查。调查问卷分为农户问卷与合作社问卷两部分：农户问卷内容涉及农户基本情况和生产经营情况、农业社会化服务需求和供给情况、农民专业合作社为成员服务情况以及带动非成员情况；合作社问卷包括农村基本情况、农民专业合作社基本情况、管理、经营和服务情况。项目组在重庆市、四川省、青海省、云南省、海南省、安徽省、山东省、湖北省、吉林省、河南省、浙江省、陕西省、山西省、贵州省、河北省等 15 省市中随机抽取有农民专业合作社的村，然后在被调查村中随机抽取 1~2 个农民专业合作社，通过分层随机抽样的方法共选取合作社82 个，并按照 3:1 的比例对合作社成员和非合作社成员进行随机抽取调研。本次调研共发放问卷 400 份，覆盖37 个区县的 83 个村镇，回收 396 份，有效问卷 394 份，有效率为 98.5%。
（二）分析方法国内学者通过问卷调查从农户需求角度研究优先序的方法主要有频数法，即通过对受访农户按照自身意愿迫切程度或者重要程度选出相关选项，然后根据各选项的频数大小进行位次判断[16]；均值法，对不同位次选项赋予分值，根据加权总得分来判断序次[17]；系统聚类法，孔祥智等[18]认为各选项出现在不同位次上的频数不同，无法进行有效排序，可以运用聚类分析弥补不足，之后孔祥智等[19]采用最优先选项无权重转移进行改进，提高各选项位次不同的排序有效性；崔登峰等[20]认为频数法忽视了农户对各位次的效用有不同评价的现实，依次对所有选项进行排序可能更优于仅选出前三项或前五项，应综合运用几种互补的方法得出相互佐证的、具有共性的优先序，才能更符合农户的真实需求。因此本文综合参考运用最优先项频数法①、加权频数法②和系统聚类分析法③，利用 SPSS22.0 软件对调查数据进行统计和聚类分析。
二、实证分析结果
中国作为一个农业大国，具有广阔而复杂的地域类型，不同区域之间的农户生产生活方式、经济发展水平、农业发展程度、农业社会化服务供给状况存在很大差别，农户对农业社会化服务的需求优先次序可能存在不同；在农户的家庭经营过程中，家庭收入的高低对于农户农业社会化服务的诉求有着较大的区别；在实地调研中，笔者发现，受教育水平的高低影响着农户的农业经营活动的前瞻性，对于农业社会化服务的优先次序选择有着较大影响；合作社作为一种农民自愿性合作组织，相对能提供更为全面农业社会化服务，合作社成员更能够表达出自身的农业社会化服务诉求；农户对农业生产活动的经营类型不同，对农业社会化服务的偏好也可能存在区别，并影响其社会化服务的优先次序。因此，针对不同区域、不同收入水平、不同受教育水平、是否合作社成员、不同经营类型的受访农户的农业社会化优先次序有必要进行深入分析。
（一）全部受访农户的农业社会化服务需求优先序
本文首先比较了全国受访农户根据本人需求的迫切程度针对以下 12 项服务类型进行先后次序的排列。根据问卷调查结果，运用 SPSS22.0 软件计算出各项农业社会化服务在不同位次上出现的频数及加权均值如表 1 所示。注：本调查要求受访者选择其迫切需要的农业社会化服务并给出排序，为更真实了解农户偏好，允许农户根据意愿对于部分服务不作选择，因此表格的实际有效频数因统计变量不同而不同，总计可能小于总体有效问卷 394 份。类似地，表 2、表 3、表 4 的有效频数也可能小于 394。依据首选项决定法和加权均值法得出全国受访农户最迫切需要的农业社会化服务优先序，如表 2 所示。依据首选决定法得出的最迫切需求是农产品销售，其次为种苗提供；而依据加权均值法得出的最迫切的需求为种苗提供，其次为农产品销售。虽然两者得出的结果稍有区别，但是始终位于最优先需求的前两位，且在实地调研中，相当部分农户对其迫切需要的几项社会化服务无法给明确的先后次序，故本文采用聚类分析，以进一步准确了解农户的需求层次和优先序，具体结果见图 1。将农户的农业社会化服务需求数据导入 SPSS22.0，选择系统聚类，根据数据之间的距离确定类别，再综合经验分析得出，农户迫切需要的农业社会化服务可明显聚为六类，结合表 2 得出如下结论，即农户的农业社会化服务的需求根据其迫切程度可分为六层：第一层种苗提供服务、农产品销售服务；第二层生产资料采购服务、农业技术服务、农业信息服务、生产计划安排服务；第三层生产管理服务；第四层农业金融服务、农业基础设施服务；第五层农产品加工服务、农业机械服务；第六层为个别农户特别提出的其他服务。由表 2 和图 1 可知，排在前两位是种苗提供服务和农产品销售服务，这两者的频数和加权均值要远优于后面的其他农业社会化服务需求，因此是农户最为迫切的需求。在生产过程中，良种对与生产效率的提高有着相当重要的作用，而且当前受访农户的良种 47.33%从合作社采购，这表明了合作社作为良种提供的有效途径依然存在较大的发展空间；对当前农户来说，现代的生产方式提高了生产效率和产量，然而其自身局限性使其难以适应市场的需求及时做出生产决策，农产品销售服务作为走出 量大价贱伤农 怪圈的重要途径，是农户最迫切的服务需求之一。生产资料采购服务、农业技术服务、农业信息服务、生产计划安排被排在第二层。这四项服务作为农户产前、产中的重要服务内容，对农户生降低生产成本，提高生产效率，了解市场信息有着重要作用，农民自身局限性导致其无法适应市场的快速变化，对于市场的前景很难有准确的把握，因此更专业和及时的服务必然能为农业增效、农户增收和农村发展提供更大的动力。第三层为生产管理服务，科学合理的生产管理有助于农户提高产量，降低损失。第四层为农业金融和基础设施服务，农业金融获得的难度较大且农户对其认识不足以及保守型生产的限制，国家近年来对农村的基础设施建设较大的支持力度一定程度上适应了生产要求，故处在较后位置。第五层农业机械服务和农产品加工服务，当前农业生产经营活动仍处在一个较低的水平，没有能够形成针对农产品加工的产业链。值得关注的是农业机械服务需求较低，调研显示农民选择合作社的农业机械服务比例为 31%，其原因是调研农户中一般性农业机械拥有量大，且当前农业机械大户的有偿服务较易获得。第六层为除列出服务内容外的个别其他需求，本文不作深入分析。
（二）不同区域受访农户的农业社会化服务需求优先序限
1.东部地区。由首选频数和加权均值得出的具有共性的是：种苗提供农产品销售、生产计划安排、生产资料采购、农业技术、农业信息被排在前五位，其中种苗提供排在第一位、农业信息排在第五位；结合聚类分析结果，东部地区农户迫切需要的农业社会化服务优先序可依次分为六层，第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产计划安排，第三层生产资料采购、农业技术、农业信息、生产管理、农产品加工，第四层农业金融、农业机械，第五层农业基础设施，第六层为其他。
2．中部地区。具有共性的结果是：种苗提供、农产品销售、生产资料采购、农业技术、生产计划安排都排在前五位；结合聚类分析结果，中部地区农户迫切需要的农业社会化服务优先序可以划分为七层，第一层种苗提供，第二层农产品销售，第三层生产资料采购、农业技术，第四层农业信息，第五层生产计划安排、生产管理、农产品加工、农业机械，第六层为农业基础设施、农业金融，第七层为其他。
3．西部地区。数据显示农产品销售、农业技术、种苗提供、农业金融都排在前四位；结合聚类分析结果，西部地区农户迫切需要的农业社会化服务优先序可依次分为七层，第一层农产品销售，第二层农业技术、种苗提供、农业金融、农业信息、生产资料采购，第三层生产计划安排、农业基础设施，第四层生产管理，第五层农业机械，第六层农产品加工，第七层其他。综合以上对比分析发现，种苗提供和农产品销售是三个区域普遍最迫切的需求，种苗提供、农产品销售、生产资料采购和农业技术排在前四位，农业机械、农业基础设施和其他排在最后；区别在于东部地区受访农户对生产计划安排服务的需求程度高于生产资料采购和农业技术，对农业金融的需求高于农业机械和农业基础设施；中部地区受访农户相对于东部西部地区对农业金融的需求较低，对生产资料采购较为迫切；西部地区受访农户对农产品销售服务需求要高于种苗提供，农业技术的需求较为迫切，并且相对于中部地区、东部地区急需农业金融服务，农业基础设施服务需求较为靠前，生产资料采购、生产计划安排服务需求则较为靠后。这样的区域需求特征与区域经济发展水平相适应，东部地区农业发展处于较为领先地位，经营者更关注生产规模扩大、科学合理的生产安排；中部地区农业生产经营环境较好，经济发展水平处于中等水平，农户以保守经营为主；西部地区基础设施、金融环境、市场环境较差，农户迫切需要产品销售服务、技术支持和资金支持来改善其生产经营环境。
（三）不同家庭收入水平农户的农业社会化服务需求优先序
依据我国 2013 年统计年鉴，农村家庭平均总收入为 42643.80 元，本文根据样本分布情况，将受访农户家庭平均收入按照 4 万以下、 4~8 万、8 万以上划分为三组，不同组受访农户的农业社会化服务需求状况首选频数及加权均值如表 3 所示。
1. 总收入 4 万元以下受访农户。共性的结果是：种苗提供、农产品销售、农业技术、生产资料采购和生产计划安排都排在前五位。结合数据聚类分析结果，家庭总收入 4 万元以下的受访农户农业社会化服务需求优先优先次序为：第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产计划安排，第三层农业技术、生产资料采购、农业信息，第四层农业金融，第五层生产管理，第六层农业机械、农产品加工、农业基础设施，第七层其他。
2. 总收入 4~8 万元受访农户。共性结果是前五位需求都为种苗提供、农产品销售、生产资料采购、农业技术和农业信息，结合聚类分析结果可依次分为六层, 第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产资料提供，第三层农业技术、农业信息、生产计划安排，第四层生产管理、农产品加工、农业机械，第五层农业金融、农业基础设施，第六层其他。
3. 总收入 8 万元以上受访农户。具有共性的结果是前三位种苗提供、农产品销售、生产计划安排与后两位农业机械和其他相同。结合聚类分析谱系图，可以顺次划分为六层：第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产计划安排、农业技术、农业信息、生产资料采购，第三层生产管理，第四层农业金融、农业基础设施，第五层农产品加工、农业机械，第六层其他。由以上对比分析可知，不同收入水平农户的农业社会化服务需求优先序差别较小，前六位需求内容与全国整体状况相同，后六位需求优先次序稍有区别；通过三个收入水平层次的优先序和均值大小来看，受访农户的收入水平越高，对于种苗提供、农产品销售的需求迫切程度越高，对农业机械的需求迫切程度越低，三者对于农业技术的需求程度较为接近。中低收入受访农户对于生产资料采购的需求更为迫切，收入较高的农户则更关注生产计划的安排。根据调研数据，受访农户收入水平与其经营规模存在紧密联系，收入较高的农户一般拥有较大的经营规模，其对于优秀品种的选择、产品销售有着更迫切的要求，更多的关注合理的生产计划安排，这也印证了上述结论。
（四）是否合作社成员的农业社会化服务需求优先序
1. 合作社成员。对比首选频数和均值，具有共性的结果是前六位农业社会化服务项目包括农产品销售、种苗提供、农业技术、生产资料采购、农业信息和生产计划安排相同，结合聚类分析结果可以依次划分为六层：第一层农产品销售、种苗采购，第二层农业技术、生产资料采购、农业信息、生产计划安排，第三层农业金融、农业基础设施，第四层生产管理，第五层农产品加工、农业机械，第六层为其他。2. 非合作社成员。该部分受访农户的首选项和均值优先序存在较大区别，依据首选项决定法得出非合作社成员受访农户最迫切需要的农业社会化服务优先序存在区别：依据首选决定法得出的最迫切需求是生产计划安排服务，其次为种苗提供服务；而依据加权均值得出的最迫切的需求为种苗提供，其次为农产品销售。本文参考实际调研状况综合两种结果结合聚类分析，依次划分为六层：第一层种苗提供、生产计划安排，第二层农产品销售、农业技术，第三层生产资料采购，第四层生产管理、农业信息、农产品加工、农业机械，第五层农业基础设施建设、农业金融，第六层其他。根据以上结果，合作社成员和非合作社成员的受访农户对于农产品销售和种苗提供都有着迫切的需求，而对比发现，合作社成员对于农产品销售、农业信息、农业金融的需求相对于非合作社成员更为迫切，这体现了合作社成员受访农户对于农业生产经营更注重发展前景；非合作社成员农户对于生产计划安排需求尤其迫切，这是由其自身生产盲目性和承担风险能力较弱所决定。
（五）不同教育水平农户的农业社会化服务需求优先序
1. 小学以下。根据首选项和加权均值得出，具有共性的是前四位农业社会化服务需求相同，包括种苗提供、农产品销售、农业技术、生产资料采购。综合聚类分析结果，依次划分为七层：第一层种苗提供，第二层农产品销售、农业技术与生产资料采购，第三层生产计划安排、农业信息、生产管理，第四层农业金融，第五层农产品加工、农业机械，第六层农业基础设施，第七层为其他。2. 初中水平。依据首选项和均值优先序共性的结果是农产品销售、生产计划安排、种苗提供、农业信息、农业技术都在前五位，差异在于农业基础设施和生产资料采购的位次。考虑实际调研的解释误差，本文倾向于加权均值的结果，综合聚类分析划分为六层：第一层农产品销售，第二层生产计划安排、种苗提供、农业信息、农业技术、生产资料采购，第三层生产管理，第四层农业金融、农业基础设施，第五层农产品加工、农业机械，第六层其他。3. 高中以上。该部分的共同部分是第一位和后四位相同，第一位为农产品销售，后四位为生产管理>农产品加工>农业机械>其他。综合聚类分析结果，可以依次划分为六层：第一层农产品销售，第二层种苗提供、农业技术、农业信息，第三层生产计划安排、农业金融，第四层生产资料采购，第五层生产管理、农产品加工、农业基础设施、农业机械，第六层其他。根据以上数据，农产品销售和种苗提供在每个教育水平的受访农户处在最靠前位置，而农产品加工、农业机械、农业基础设施和其他在三者中都是处在需求紧迫程度较低的水平。此外，从教育水平来看，受教育水平越高的农户，对于农产品销售、生产计划安排与农业金融的需求迫切程度越高，受教育水平越低的农户对于生产资料采购、种苗提供的需求越高。这说明农户受教育水平对于其农业生产的计划性有着积极的影响。
（六）不同经营类型农户的农业社会化服务需求优先序
1. 自给自足型。共性结果为前三位的最迫切的需要次序为农产品销售>农业信息>种苗提供。综合聚类分析，依次划分为七层：第一层农产品销售、农业信息、种苗提供，第二层为农业技术，第三层生产资料采购、农业金融、生产计划安排、农业机械，第四层生产管理，第五层农业基础设施，第六层农产品加工，第七层其他。
2. 追求利润型。共性结果是种苗提供、农产品销售、生产资料采购、农业技术和生产计划安排都处在前五位。结合聚类分析结果，依次划分为四层：第一层为种苗提供、农产品销售，第二层生产资料采购、农业技术、生产计划安排、农业信息、生产管理，第三层农产品加工、农业机械、农业金融、农业基础设施，第四层为其他。
3. 劳苦规避型。对比两种方法的分析结果，该部分农户的农业社会化服务的优先次序具有共同特征的是前五位相同，包括农产品销售、生产资料采购、种苗提供、农业技术、生产计划安排。另后六位排序相同：农业信息>生产管理>农业金融>农业基础设施>农业机械>其他。由聚类分析，依次划分为六层：第一层农产品销售，第二层种苗提供、农业技术、农业信息，第三层生产资料采购、生产计划安排、生产管理，第四层农产品加工，第五层农业金融、农业机械，第六层农业基础设施、其他。
4. 风险规避型。综合两种方法，结合聚类分析结果，可以依次分为六层：第一层种苗提供、生产计划安排、生产资料采购、农业技术、农产品销售、农业信息，第二层生产管理、农产品加工，第三层农业金融，第四层农业机械，第五层农业基础设施，第六层其他。综合以上分析结果可以得出，四种类型受访农户对于种苗提供和农产品销售依然有着共同的最迫切需求。自给自足型农户对于农业信息的需求程度较为迫切，追求利润型农户占受访农户的 59%，此部分农户对于种苗提供、农产品销售有着相对更为迫切的需求。劳苦规避型农户的农产品加工的需求相对较高，风险规避型农户对于农产品销售需求程度相对较低，而对于生产计划安排有着较为迫切的需求。这些结果与其自身的农户特征是相吻合的。三、研究结论及建议本文综合运用最优先项频数法、加权均值法和系统聚类分析，对全国 15 省份农户实地调研数据进行深入分析，探讨农户的农业社会化服务需求状况，并对农户迫切需求的社会化服务项目排序，从而反映出农户的真实需求，为完善农业社会化服务体系、提高社会化服务供给效率提供参考。从研究结果来看，全国范围内的需求优先次序为：第一层种苗提供服务、农产品销售服务；第二层生产资料采购服务、农业技术服务、农业信息服务、生产计划安排服务；第三层生产管理服务；第四层农业金融服务、农业基础设施服务；第五层农产品加工服务、农业机械服务；第六层为个别农户特别提出的其他服务。这要求在建设高效的农业社会化服务体系中，要根据农户需求迫切为农户提供相应的服务内容，关注新品种的引进，为农产品销售提供多种途径，从而提高服务供给效率。不同研究方法和研究视角得出的共性结论是种苗提供和农产品销售是当前农户需求最迫切的农业社会化服务，其次是生产资料采购、农业技术、农业信息和生产计划安排服务，最后四位的是农业基础设施服务、农产品加工服务、农业机械服务和其它，这与全国农户的优先序一致。而针对不同群组受访农户各自的特点，应采取相应措施为其提供有针对性有侧重的农业社会化服务。在区域层面，对于东部地区农户应注重提供生产计划安排服务，对中部地区农户更应提供生产资料采购服务，对于基本公共服务较差的西部地区农户，更应注重对农业技术的推广、农业金融服务提供和农业基础设施建设；在收入层面，应更多的对高收入农户群体提供生产计划安排服务，对中低收入农户提供生产资料采购服务；在合作社层面，相对于普通农户，应有侧重的对合作社成员农户提供更多的农业信息和农业金融服务；在受教育水平层面，应对教育水平在高中以上的农户进行生产计划安排指导和提供详细的农业金融信息，对教育水平在中学以下的农户应加强对产前的生产资料采购指导；在经营类型层面，应为自给自足型农户提供与其自身密切相关的农业信息，对于追求利润型农户应更多的提供种苗和增加农产品销售的销售渠道，对于劳苦规避型农户应引导其对农产品进行进一步加工和提供农业机械服务，对于风险规避型农户应引导其合理安排生产计划。
由于xx公司是由20xx年8月份收购过来的，原有的财务核算及管理体系极不完善。在过去的上半年，财务部在整个财务职能上进行了积极的完善。
1、建立健全了财务各项会计核算账簿，对成本费用明细进行合理有效的分类，使成本费用核算口径一致。
2、建立和完善各项报销单据，为加强内部管理做好前期工作。
3、设置了资金计划表格及办法，为公司规范化管理、统筹及高效地运用资金、提高运营绩效、，铺下了良好的基础。
公司实行“资金计划管理”，说明公司决策层对财务管理工作的重视，为使各部门管理人员充分地认识资金计划的重要性，财务亲自拟定了各项具体实施细则，同时在财务部例会上对全体财务人员提出做好基础工作的同时要提高管理及服务意识，要求财务人员在思想上要高度重视资金计划管理，按月做好资金计划的汇总与分析工作并及时上报公司决策层。
4、根据房地产行业的特殊性结合公司管理要求对开发成本、期间费用的会计二级、三级明细科目进行梳理，并对明细科目统一核算口径，保证数据归集及分析对比前后的一致。
5、对财务报表体系的完善、对公司财务报表的格式及其内容进行再调整、增加了各项内部管理报表和财务分析报告，充分反映公司整体项目运营绩效情况、细致反映公司资金往来及成本费用等具体指标变动。其目的，一是要符合财务管理的要求;二是要满足管理层对项目运营情况的了解和分析。
6、为了使会计核算工作规范化，从基础工作、会计核算、日常管理三方面落实标准化。从小处着手，对财务档案进行系统化管理、科学分类归档、专人保管，对会计凭证要求及时装订、整洁整齐。
7、财务知识的培训，通过纳税xxxx及xxxx税务事务所的培训与交流，提高全体财务人员对新的税务政策和知识的了解和掌握。
二、具体职能管理
(一)财务核算工作
财务核算工作是本部门大量的基础工作，资金的结算与安排、费用的稽核与报销、会计核算与结转、会计报表的编制、税务申报等各项工作开展都能及时有效的完成，这是财务下半年工作计划范文。
1、财务审核
财务审核分两个方面，一是对原始报销单据的审核、财务部严格按照公司有关制度规定执行审核、坚持原则、杜绝人情关。
如对一些票据不完善、未列入资金计划内支出等坚决退回。二是对会计凭证的审核工作，重要的对会计分录的正确性、附件的有效及齐全进行审核把关。
2、成本核算
随着公司“xx”项目进行，工程成本支出不断加大。在工程支出上财务部严格按照税务要求和工程部进度管理进行付款，对xxxxx建设集团的工程款支付及时核算代扣代缴税款，并要求对方及时开具工程款项发票。这样有利于清晰及时的核算开发成本。
3、销售核算
上半年公司累计推出x栋多层、共x户进行销售，在公司决策层的营销政策和营销部同仁的努力下销售势头良好，实现销售x户，销售额x万元。财务部在整个销售流程中积极做好认筹、大定、房款等收款工作、对销售单据按公司要求进行把关、对销售合同进行专人归档保管。按揭放款环节由财务部与销售部门进行积极沟通，并催促银行放款，保证资金及时到位。
5月份公司加强了财务部销售核算力量，确定专人进行销售收款、与销售部门衔接，同时加强了对销售台帐的统计工作，做好财务销售明细的编制。
财务部按月及时与销售部的销售提成表进行审查核对，保障销售数据的核对无误。
4、会计电算化
20xx年10月份财务部采取用金蝶软件标准版进行账务处理，这样极大提高了工作效率和会计核算的准确性。但由于标准版的功能局限性，不能适应公司财务核算需要，财务部于6月份联系金蝶软件公司对财务软件进行专业升级。目前这一工作还在进行中。
5、合同管理
在这里我们探讨一种让企业所有员工都来关心企业利润的薪酬体系。本文所谈到的薪酬主要是指薪酬之中的变动部分——提成,而其他部分如基本工资、岗位工资等在此不做讨论。这里的提成以产品利润为基础。
本文的产品利润是指产品的计划利润而不是财务会计上的利润,传统的产品利润售价减去成本,即我们通常所说的毛利。产品利润的计算公式:产品利润=产品的销售金额—产品计划成本—计划销售物流费用—计划销售直接费用—计划管理费用。下面对这个公式里面的每个要素进行说明。
一、产品销售金额
产品销售金额是指产品销售的含税金额。税务会计上把增值税定义为价外税。从管理会计的思想来看,增值税也是一种费用,是需要上交给国家的,它并没有成为企业的利润,所以我们采用含税的销售金额作为计算产品利润的基础。
二、产品计划成本
之所以采用计划成本而没有采用实际成本有两个原因:第一,产品不仅包含物料,而且包含设计(产品设计、方案策划服务等);第二,很多公司是商贸类型的公司,财务会计把运杂费当作费用处理,不能完全反应产品的成本。产品计划成本的计算公式如下:产品(物料)计划成本=含税的成本+采购物流费用;产品(设计)计划成本=标准成本。这里的物料计划成本包含税金的道理同上面的销售收入是一样的道理。另外,设计计划成本是根据设计类产品的标准工时和标准工时单价计算而得的。
三、计划销售物流费用
为了平衡不同地区实际的销售物流费用不同对产品利润的影响,所以采用计划销售物流费用来代替实际的销售物流费用。计划标准物流费用是以基准售价作为计算基础,距离的远近按平均值计算,这个平均值可以根据具体的实际情况进行调整。
计划销售物流费用的公式:计划销售物流费用=产品基准售价*产品销售数量*产品物流比例*运输方式系数。下面分别对产品基准售价、产品物流比例、运输方式系数分别进行说明。
1.产品基准售价:产品基准售价是企业对产品的定价根据产品的计划成本、产品售价系数计算而得到的,即产品基准售价等于产品计划成本乘以产品售价系数。产品售价系数是根据产品类型、产品生命周期以及市场竞争程度再结合企业的定价策略而制定的。
2.产品物流比例:产品的物流比例是指产品的运输费用与产品基准售价之比,根据物料的不同比如对玻璃制品单价低、体积大、运费高,这种产品的物流比例就可以归为15%的等级。其实对每种产品的物流比例,是物流部门根据产品基准售价、装箱数量、每箱的运费等因素计算得出来的。
3.物流方式系数:物流方式是指货物的运输方式,如快递、公路、铁路、航空、海运、自提等方式。物流方式系数是根据不同的运输方式设定的不同系数,是以汽车运输为基础,用其他运输方式与汽车运输对比而得。如汽车运输系数为1,航空运输为7;铁路运输为1.5等,客户自提或业务员给客户送货的物流方式系数为0。
四、直接销售费用
直接销售费用等于产品的销售金额(含税)乘以直接销售费用系数。直接销售费用是指能明确且基本上能直接归结到产品或销售合同上的费用,它包括平时的奖励、有关本合同发生的差旅费、招待费、样品费、通讯费等,很多时候有些费用并不能和产品或销售合同相对应。因此对于直接销售费用系数,我们采用前一年这些费用总额占总销售额的比再结合本年度营销方案而设定的一个比率,这个比例基本每年调整一次。
五、管理费
管理费,财务会计把计入管理费用类科目的费用都称之为管理费。不仅包含实际发生的费用,还包括折旧类费用、摊销类费用。在这里我们采用的是管理会计的思想,把对固定资产的投资等作为公司利润的再分配,不纳入产品利润的考核,这样有利于提高员工的积极性。所以这里的管理费只包含实际发生的费用,包括管理人员或管理部门发生的费用。管理费等于产品的销售金额(含税)*管理费档位系数。
公司根据以前年度管理费用率,再结合不同的产品属性进行设定的,其实产品管理费档位系数也可以结合产品的定价策略而制定,每家企业都不相同。
下面我们开始讨论产品提成的问题。产品提成分为标准提成和实际提成,标准产品提成等于产品利润乘以提成比例,实际产品提成等于产品利润乘以提成比例再乘以时间系数。
六、提成比例
首先提成比例是根据产品的利润率不同而设置不同的比例。这样设置提成比例与直接按销售额制定的提成比例有下面几条优点:1.考虑了销售同等金额的产品给公司带来不同的利润的差异;2.让业务部门对利润更加重视,而不仅仅考虑销售额对他们提成的影响;3.让业务部门更加有动力卖客户能接受的最高价格,为公司带来更多的利润;为公司创建员工利润中心,实现“阿米巴”经营创造条件。
其次,提成比例还可以根据公司的性质以及公司每个部门对产品利润贡献的大小设置不同的比例。把公司的全体员工的薪酬和产品的利润结合起来,这样就会使公司的每位员工更加关心公司的利润,想尽一切办法降低公司的成本,增加公司的利润,实现公司和员工双赢的目的。例如,采购部门就会降低产品的采购价格;物流部门就会降低公司的产品运输费用;开发部门就会降低产品的开发成本;管理部门就会降低公司的管理费用等。
最后,公司也可以在某种程度上实现全员营销的目的。“好酒不怕巷子深”这句古语已经一去不复还。在当代社会,没有营销就没有一切。非业务部门不仅在具体的事物上可以尽自己最大的努力来支持营销部门,而且还可以发挥自己的主动性,利用自己的资源做销售工作。这样不但增加了公司的利润,在很大程度上提高了公司的活力。
每个中心员工的提成比例可以按照每个中心员工的人数和营销中心人数的比例来制定,如采购中心的人数是营销中心人数的五分之一,那么采购中心的提成比例为营销中心的五分之一。这里还牵涉到另外一个问题,那就是我们所说的提成都是针对产品而言的。如设计服务类的产品利润,只有营销中心、开发中心、管理中心可以享受而采购不能享受,即只有那些与创造产品利润相关的部门才能享受产品提成。管理中心的员工参与所有产品利润的分配。
七、时间系数
时间系数是指根据货款回笼的时间长短而设置的一个比例,每个企业根据自己实际情况进行设置。从上面公式可以看出实际产品提成与标准产品提成的区别就在于实际产品提成考虑到回款时间的问题,不但是已经回款的销售额而且还对回款的时间长短进行区分,这样一方面增减员工对货款回笼重要性的认识,另一方面减少了财务风险。这对提升应收账款周转率起着很大的作用,也是“现金为王”时代必须重视的一个问题。
最后,我们来讨论一下根据产品利润计算出来的提成是如何落实到具体员工的身上。个人提成分为两种情况:第一,与产品有直接关联的人员的提成,比如营销中心、采购中心、开发中心的员工。第二,与产品没有直接管理的人员的提成,如管理中心的行政、财务、人事等部门。
属于第一种情形的普通业务岗位员工的提成是他们个人所销售、采购、设计产品所产生的利润;业务管理岗位的员工可以根据管理的级别不同设置不同的管理级别系数,那么他们的提成就等于其所管辖区域员工提成总额乘以管理级别系数。同一管理级别系数也要可以考虑所管理团队的人数而有所不同。
属于第二种情形的员工的提成等于管理中心个人提成等于所有产品实际提成总额乘以管理级别系数。管理中心员工管理级别系数根据岗位性质不同设置不同的管理级别系数。如同为行政部门的普通员工,保洁员与文员的管理级别系数可以设置不同的系数。每个企业根据实际情况进行设定。不过对于同一级别而不同岗位的员工的管理级别系数也可以设置成一样的,其工资差别可以在基本工资中体现。
参考文献:
购物车(0)
