1.1安全基础管理工作闭环管理
管理流程：安全管理制度、作业规程、施工措施及政府或上级部门的文件、工作部署等相关要求贯彻学习组织执行监督检查问题反馈。2.2.2管理要求：各职能部门根据上级文件要求结合矿井实际负责制定各项安全管理制度；各生产及生产辅助单位根据工作任务结合现场实际编制作业规程、施工措施，并根据实际情况变化及时修订；矿办公室及时传达政府或上级部门下达的文件、工作部署等。各责任单位负责管理制度、规程措施、政府或上级部门文件精神、工作布署的贯彻学习落实，并形成记录备查。职能部门对各单位贯彻学习落实情况进行监督检查，对检查结果进行通报。
1.2风险预控闭环管理
1.2.1管理流程：辨识培训危险源辨识风险评估预测预警风险控制。1.2.2管理要求：各专业副总工程师负责本专业风险预控相关业务知识的培训。每年初，根据矿井生产计划、接续布局和生产要素的变化，总工程师组织人员从“人、机、环、管”四个方面对风险进行辨识排查、评估分级、预测、预警、预控，形成《龙东煤矿安全风险预控手册》，同时对每个岗位风险进行辨识，修订《龙东煤矿岗位风险预控卡》。每月25日前，针对下月生产计划及生产要素的变化，总工程师组织人员对风险进行辨识排查、评估分级、预测、预警、预控，形成《龙东煤矿安全风险预控单》。各单位每月对自管范围内的风险进行辨识，及时更新风险预控单，各生产班组每班进行辨识并建立记录清单。各单位进入新施工点前，必须先熟悉作业环境，发动职工全面进行危险源辩识，然后分析原因、制定措施、落实责任、报专业副总工程师审批后组织职工学习、签字。各单位主要负责人是安全风险预控管理的第一责任人，认真落实风险预控措施，确保各类安全风险处于可控状态。
1.3隐患排查治理闭环管理
1.3.1管理流程：隐患排查分类定级建档挂号落实整改复查验收信息反馈隐患销号。1.3.2管理要求：班组（车间）每班进行现场隐患排查，制定整改措施，落实整改人员，将整改情况记录在班前会记录本和验收单上。生产及生产辅助单位每旬进行一次隐患排查，每旬第一天将上一旬隐患治理情况及本旬可能出现的隐患上报安监科，本单位留存一份备查。每月23日前由分管矿领导负责对本系统进行一次全面的安全生产隐患排查，对查出的隐患分类定级、明确整改措施、整改时间、整改资金及整改责任人，并报安监科汇总，形成《矿井月度隐患排查汇总表》。责任单位对排查出的隐患按要求进行整改治理，不能按期整改需延期治理的隐患说明原因报安监科，对整改完毕的隐患报安监科进行销号。安监科负责对各单位隐患排查治理情况进行汇总和监督检查。
1.4安全责任闭环管理
1.4.1管理流程：责任分工责任落实责任跟踪联责考核责任终止。1.4.2管理要求：矿级领导在负责分管专业安全生产的同时，按照《龙东煤矿领导干部联系点制度》的要求，承包联系单位的安全生产工作，分管专业及联包单位在作业环境、设备设施和质量标准化方面出现问题时一起进行联责考核。对于危险较大的作业场所进行重点联责监管。党委工作科每半年对矿领导联系点制度的执行情况进行一次检查，并将检查情况汇总报矿党委、行政。
1.5事故处理闭环管理
1.5.1管理流程：事故汇报事故调查分析事故处理制定措施事故通报落实措施、吸取教训。1.5.2管理要求：事故发生后，事故现场人员要立即将事故情况向矿调度室报告，矿调度室立即按程序进行汇报，开展救援。安全事故由安监站长、生产事故由分管生产矿领导组织按照“四不放过”的原则进行分析调查处理，做到一事故、一分析、一处理，一通报。安监科对事故防范措施的落实情况进行跟踪检查。
1.6“三违”帮教闭环管理
1.6.1管理流程：“三违”事实“三违”处罚拍照家访公开曝光安全培训座谈帮教重新上岗。1.6.2管理要求：安监员及各级管理人员发现“三违”，首先要制止，根据违章性质、情节对“三违”人员进行现场教育，使违章者对自己行为可能造成的后果有一个明确的认识。检查人员升井后在井口信息站或安监科详细登记“三违”人员的姓名、单位及违章事实，并按照矿管理制度的相关规定对其进行处罚。严重“三违”人员在经过处罚、公开曝光、安全培训、座谈帮教，如确实接受教训，经家属签字确认后，方允许重新上岗。
1.7安全培训闭环管理
1.7.1管理流程：制定培训计划培训计划实施培训考试考核合格持证上岗培训效果评价。1.7.2管理要求：培训中心、人力资源科和安监科分别负责普通工种人员、管理人员和特殊工种人员的培训工作。各职能部门指导基层单位根据工作需要编制上报本单位培训需求计划，并对上报的计划分类、汇总，结合矿年度生产经营目标及上级对于培训的要求，形成矿年度培训计划。在培训中，按照“干什么、学什么、考什么”的原则，进行应知应会、“三大规程”及相关安全知识的学习，严格执行教考分离，考试合格取证后持证上岗。培训结束上岗初期三个月内，安监科牵头职能部门和用人单位联合对员工培训质量进行跟踪考察，对考察不合格的人员重新培训，并联责考核矿培训单位和培训教师。
1.8监督检查闭环管理
1.8.1管理流程：监督检查发现的问题落实责任制定措施落实整改复查验收信息反馈安全核查。1.8.2管理要求：各级管理人员和安监员严格按照《龙东煤矿安全检查制度》进行监督检查，对查出的隐患或问题及时填写《整改通知单》反馈给责任单位，由责任单位按照“三定”（即定措施、定人员、定时间）要求进行整改落实。整改完毕后，责任单位将整改落实情况反馈相关职能部门，职能部门负责对整改情况核查。1.8.3严格考核闭环管理与经济责任挂钩，发挥经济杠杆作用，严格考核，奖惩兑现。闭环管理那一个环节没有达到标准要求，检查人员按矿管理制度的相关规定给予考核，考核结果当天在矿局域网进行公示。矿职工的安全收入占总收入40%以上，有效增强了职工做好安全工作的责任感。
2结论
关键词：货币资金管理 控制制度 案例
1、案例背景资料
中国烟草总公司福建省公司厦门职工教育培训中心（以下简称“培训中心”）系经福建省烟草专卖局批准设立。业务范围主要为：①编制教育培训长远规划和年度计划；②组织烟草农、工、贸理论研究；③对烟草专业各类专业人员进行培训和再教育；④举办各类培训班、研讨班、讲习班，对职工进行在职短期培训和离职定期培训；⑤是全省烟草商业系统的职工教育培训基地，负责职工教育培训的后勤保障工作。本中心设主任1名，副主任1名，下设五个职能科室：财务部、行政部、经营管理部、安全保障部、会议培训部。
2、案例描述
培训中心自正式营业以来，由于业务范围相对单一，内部各方面的管理与规章制度都比较粗放。但是随着中心业务不断拓展，内部管理方面，特别是在资金、采购、成本管理等方面的内部控制制度逐渐暴露出一些问题：①资金管理计划性不强。培训中心没有制定资金收支计划，这样就造成了没有统一的资金管理，有时还会造成入不敷出的恶性循环；②对资金周转中的现金流量不重视。培训中心的领导主要以利润指标考核企业，导致培训中心重视利润的完成，不重视现金流入，造成应收账款上升，账面反映企业效益比较好，但财务状况不佳，培训中心的发展受到一定程度的限制；③资金使用审批制度不能适应培训中心日常生产经营管理的需要，造成采购计划与生产计划不能顺利衔接；④货币资金管理制度不严，现金出现差错的现象时有发生。接待员和收银员没分开，造成有时款项有误，分不清责任，财务又无法及时核对前台业务，有时就只好不了了之，或者其责任大家一起分担，这样处罚大家都不一定满意；⑤培训中心资金使用效率不高。培训中心现金库存量没有经过科学分析，有时会出现大量的货币资金余额，有时又得向银行借款，支付借款利息，相当于把存贷款利息差额的利润白白地让给了银行，造成了很大的浪费。在这种情况下，本人提议并经领导同意后，委托一家中介机构根据培训中心业务实际情况制定了《中国烟草总公司福建省公司厦门职工教育培训中心货币资金控制制度》。该制度共五节，其基本框架与主要内容为：第一节总则，主要对控制目标、定义与范围、关键控制点、职责分工、授权批准、监督检查等方面作了规范；第二节岗位职责，主要对货币资金控制相关的人员包括中心主任、财务部经理、会计人员、收银人员和出纳等的主要职责作了详细规定；第三节现金控制，主要对现金收入、现金支付、现金核对等几个方面作了详细的规定；第四节，银行存款控制，主要对银行存款收支、银行存款的核对、银行票据的管理、银行账户管理等几个方面作了规范；第五节备用金的管理，主要对备用金的范围、备用金借用与核销、备用金催收等方面作了规范。
3、案例分析的理论依据
本案例分析涉及到的理论依据主要有：
3.1、内部控制的目标、原则与要素。内部控制的目标是合理保证单位经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略。内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本指针，包括全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。我国《企业内部控制基本规范》将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5大方面。
3.2、企业层面和业务层面控制。企业层面控制包括组织架构控制、发展战略控制、人力资源控制、社会责任控制和企业文化控制。业务层面控制包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、工程项目控制、担保业务控制、业务外包控制、财务报告控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制和信息系统控制。
3.3、内部控制评价。内部控制评价，是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。
3.4、内部控制审计。内部控制审计，是指会计师事务所接受委托，对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。
4、会计案例具体分析
4.1、内部控制目标明确
该货币资金内部控制目标有四个：①货币资金的安全性。通过良好的内部控制，来确保培训中心货币资金的安全，预防被盗窃、诈骗和挪用；②货币资金的完整性。该制度要求培训中心收到的货币资金在内部控制的制约下全部及时入帐，预防“小金库”等侵占培训中心收入违法行为的出现；③货币资金的合法性。该制度对货币资金的取得、使用是否符合国家财经法规，手续是否齐备都作了明确的规定；④货币资金的效益性。该制度要求合理调度货币资金，使货币资金发挥最大的效益。这些目标都有效地体现了《企业内部控制基本规范》内部控制的目标。
4.2、内部控制的原则清晰
该货币资金控制制度贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖培训中心的各种业务和事项，实现了全过程、全员性控制，体现了内部控制的全面性原则的要求；该制度结合培训中心的业务特点，关注了培训中心重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷，从而有效地体现了重要性原则；内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。制衡性原则要求培训中心完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节；同时，还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性，该制度在岗位职责、现金控制、银行存款控制、备用金管理等几个方面都建立了有效的内部牵制制度，这些制度都很好地体现了内部制衡性原则。
4.3、充分考虑了内部控制五要素
《中国烟草总公司福建省公司厦门职工教育培训中心货币资金控制制度》充分考虑了内部控制五要素之间相互关联的内在联系，整个货币资金内控制度都对五个要素作了充分考虑：
4.3.1、在内部控制环境方面
内部环境规定单位的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造单位文化并影响员工的控制意识，是实施内部控制的基础。本案例中从机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等方面都对内部控制环境作了较好的考虑与安排。本案例中的货币资金控制制度在权责分配、内部审计、人力资源政策等方面充分结合培训中心的机构特点都作了规范与约束：从中心主任到普通员工的权责分配清晰明了，内部审计与复核流程规范到位，在与货币资金控制的关键点上的人员安排与考核都有涉及，从各个方面充分考虑了内部控制环境对货币资金控制制度的影响。
4.3.2、在风险评估方面
风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。企业应当在分析相关风险的可能性和影响程度基础上，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。本案例中的货币资金控制制度在合理分析、准确掌握中心主任及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好的程度上，采取了与培训中心相适当的控制措施，避免因个人风险偏好给培训中心经营带来重大损失的可能性。该制度对培训中心可能出现的风险因素都作了详细的分析，并规定了诸如风险规避、风险承受、风险降低、风险分担等常用的风险应对策略，而且在整个货币资金控制制度中，风险应对策略是结合运用的。
4.3.3、在控制活动方面
控制活动是指企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，是实施内部控制的具体方式。常见的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。本案例中的货币资金控制制度有效地运用了不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制等常用的内部控制方式，而且控制方式与培训中心业务特点紧密结合。
4.4.4、在信息与沟通方面
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，是实施内部控制的重要条件。企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。本案例中的货币资金控制制度将货币资金收支手续，原始凭证传递、审核程序与要求表述得清清楚楚。从文字表述中可以勾画出一幅培训中心的货币资金收支及控制流程图，特别是制度对货币资金收支的原始凭证，以及相应表格的传递、保管做出清楚的规定。这样的制度便于阅读、理解，容易被员工所接受，从而有效地保证了信息的传递与内部相关人员的沟通，取得了良好的执行效果。
4.4.5、在内部监督方面
内部监督是单位对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。内部监督包括日常监督和专项监督。本案例中的货币资金控制制度对监督检查的内容作了详细描述，这些监督检查的内容包括：①货币资金业务相关岗位及人员的设置情况；②货币资金授权批准制度的执行情况；③银行账户的开立及使用情况；④印章保管情况；⑤票据保管情况。本案例中的内部监督主要起到了两个方面的作用：第一，发现内控缺陷，改善内部控制体系，促进培训中心内部控制的健全性、合理性；第二，提高了培训中心内部控制施行的有效性。
5、分析结论与启示
5.1、中国烟草总公司福建省公司厦门职工教育培训中心推行《中国烟草总公司福建省公司厦门职工教育培训中心货币资金控制制度》按照《企业内部控制基本规范》和相关规定在培训中心内部对货币资金的所有重大方面保持了有效的内部控制。根据实际执行效果来看，自从培训中心执行了该货币资金控制制度后，前述的一些问题都得到了很好的解决。
5.2、预防企业内部会计人员失职、犯错、犯罪，应从强化企业内部控制制度和加强企业会计队伍建设两方面着手，两手都要抓，两手都要硬：强化企业内部控制制度建设，规范会计工作秩序，加强会计基础工作，这是一些硬性的工作，如不相容职务分离制度、并定期进行岗位轮换制度、授权批准控制制度、建立企业会计系统控制制度、建立风险控制制度、建立信息技术控制制度等制度，这些制度谁都不能违反，这些都是硬标准，硬指标；另外加强企业会计队伍建设，提高会计人员的业务素质和道德水平，这个属于软工作，要不断提高会计人员的实际业务技能和理论水平；培养会计人员和相关管理人员的高尚的职业道德情操，将职业道德教育落到实处。本案例中就从制度建设和会计人员队伍建设两方面都作了明确的规范与要求。
5.3、注重内部环境在内部控制制度执行过程中的作用。内部环境中领导的参与是很重要的一个方面，本案例中可以看出，该制度能得到有效推行首先是培训中心领导的支持，否则该项制度很难得到推行；另一方面该制度的设计也很好地结合了培训中心的业务特点与机构设置情况，《中国烟草总公司福建省公司厦门职工教育培训中心货币资金控制制度》在设计过程中本人与设计单位都进行了多次的沟通与交流，整个制度充分结合了培训中心的业务特点、流程、机构、人员设置情况。
根据上述案例，我们可以得到以下三点启示：
启示一：培训中心内部控制制度的建立健全是企业自身发展的需要，同是也是宏观环境的必然影响结果。
启示二：在加强培训中心内部控制过程中要注重发挥内审的功能。企业应当按照内部控制评价办法规定的程序，有序开展内部控制评价工作，不断地完善与规范内部控制制度。
启示三：在培训中心加强内部控制过程中要充分发挥中介的作用。中介机构或相关专业人员对企业内部控制制度的设计与评价都相对比较专业，通过他们的帮助培训中心可以节省人力、物力，而且设计出来的制度更专业，执行效果更明显。另外也要聘请中介机构或相关专业人员对本单位的内部会计制度实施有效评价，对其中有重大缺陷的提出改进建议。
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[5]《高级会计实务》编委会.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2010：265-396.
一、加强组织领导，提高内控体系建设
为加强对W集团内部控制规范体系建设工作，集团公司召开了《W集团公司内部控制规范体系建设实施》的动员大会，总经理在会上做了动员报告，并做了具体布置。成立W集团内部控制规范体系建设工作领导小组，负责集团内部控制规范体系建设工作。组长由集团公司董事长、总经理担任;副组长由集团公司副总经理、总会计师担任;成员由集团公司副总担任，
下设内部控制制度建设办公室(简称内控办)，负责制度起草、培训、宣贯等具体工作，办公室设在集团公司审计部,办公室主任由集团公司总会计师担任，成员由集团公司各部门部长担任，包括：经营、财务、销售、技改规划、物流、采购、技术中心、信息化、人力资源等各个方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于将企业各业务环节的风险类型更好地涵盖其中。
集团公司下属的子公司根据集团公司的统一布置和要求，也制定了各自的《内部控制规范体系建设实施方案》，成立了内部控制规范体系建设工作领导小组。由各子公司总经理为组长，各副总经理为副组长的内部控制规范体系建设工作领导小组，负责修订与完善各公司内控制度。同时下设办公室，负责日常管理协调工作。
二、加强中高层领导及管理人员的培训，提高对内控体系的认识
集团公司通过内部培训与外部培训相结合的形式对中高层领导及管理人员进行培训，主要培训形式为：
1.内部自行组织培训
根据财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》组织管理人员内部进行培训，形式为集团公司统一进行培训，各子公司自行组织培训、各部门自行组织培训三种形式。
2.送专干人员到外部进行培训
参加了市财政局、国家国资委、证监局等部门组织的专门内部控制制度培训，培训采用现场分组互动、竞赛、打分等多种形式，针对不同的人采取不同的培训方法，实行分级培训，既有公司高管的理念、思路培训，也有中层干部、专兼干的实务培训。
3.聘请专家进行培训
为系统学习内部控制制度的专业知识，公司举行中高层领导干部企业内部控制制度培训班。
三、疏理、完善和起草内部控制制度，编制《内部控制风险目录》和《重点业务权限手册》，优化制度体系建设
我们将制度建设定位为制度优化，融入到内控体系建设实施过程中，这次制度建设立足于强化风险控制、分清管理职责、整合业务归口、规范管理授权，形成了以流程为纽带，自上而下统筹、自下而上支撑的制度架构。制度分为集团层面、控股子公司层面、其他各子公司层面。集团层面：统筹管理，分清职责，明确原则，适用于全集团公司;控股子公司层面：细化管理，落实职责，规范流程。其他各子公司层面：满足各单位自我管理需要。
为了保证这些制度的质量，由集团公司内控办系统收集、梳理目前正在执行的各种管理制度，确定待修订、起草的制度目录，确定每项制度起草的牵头单位和会审会签单位。每项制度都由各部部长亲自起草、修改、完善，所有制度都反复讨论、修改多次，最终再由各系统领导审核把关签署下发，真正构筑起了科学、简洁、实用、高效的制度体系。
经过两年的努力，W集团公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修订、手册编制等工作，2014年集团14个部门共起草内部控制制度131个，经过一年时间的执行、测试，2015年又重新修改、完善(包括补充、增减、合并)，目前已汇编成册内部控制制度90个，包括法人治理结构、营销信用管理、采购物流管理、财务经营管理、对外投资及技术改造、人力资源管理、安全生产管理、信息化管理、行政管理、职业健康管理10大项，主要加强了对汇率风险、应收账款风险、库存风险、采购价格风险、重大合同法律风险、信息系统安全风险、资金结算风险等七大风险的监督。
控股子公司共起草内部控制制度94个9大项，编制各项业务的《业务流程与风险控制图》、《业务流程控制表》，明确各业务流程的风险控制点及如何控制;编制《内部控制矩阵表》，明确各业务流程及子流程的流程目标、控制点，控制点发生频率及类型，控制点负责部门，流程清楚、目标清楚、责任清楚。
四、与信息化相结合，强化信息化的控制功能
《企业内部控制应用指引第18号信息系统》强调，企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能。在内控体系建设过程中。
1.1风险管理理论应用于安全管理
企业安全教育培训工作的核心是实现事故预防控制。事故是企业生产活动过程中可能发生的随机事件，具有不确定性。风险管理科学为解决不确定性问题提出了系统的理论和方法。安全科学借鉴风险管理科学成果，形成了用于实现事故预防控制的风险管理的理论和方法。将风险管理科学原理应用于企业安全管理的实质是：系统全面地识别企业生产作业过程存在的安全风险（可能发生的事故）和导致安全风险的因素（危险源或危险因素）；评价其风险程度状况；确定对其采取的控制措施。
1.2风险、危险源辨识
安全培训是避免生产作业过程中发生事故的重要手段，保证培训内容中涵盖所有岗位操作环节和管理环节的人的不安全行为和物的不安全状态十分必要。本文以某石化码头为例，针对其作业活动、设备设施、场所环境和生产工艺4个方面进行全面的风险辨识。针对现场的作业活动情况，采用工作危害分析（JHA）的方法，配合企业经验丰富的一线操作人员，将整个作业步骤进行分解，对每一个步骤潜在的危害进行识别，找出导致风险的危险因素，并制定控制措施。针对作业过程中设备设施可能引发的事故，利用故障类型与影响分析（FMEA）方法，对照企业设备设施清单分解出重要零部件，找出每一个零部件可能发生的故障或功能损失，分析每一个故障或功能损失可能导致的事故，最终提出控制措施。针对不同环境下能量意外释放的情况，利用能量源分析（ESA）的方法，找出不同场所环境的能量意外释放可能发生的风险，分析导致风险的原因并制定控制措施。针对流体装卸工艺这一重大危险因素，独立运用危险与可操作性分析（HAZOP）的方法，划分单元、确定每个单元的相关要素，运用先导词法分析要素是否存在偏差，得到发生偏差可能导致的风险及危险因素，并制定控制措施。多种模式下的风险及危险源辨识可以确保辨识结果全面，但也造成部分辨识结果重叠，综合辨识信息并去除重叠部分形成最终辨识结果。
2结合辨识信息开发培训矩阵、培训课程和试题库
2.1岗位培训矩阵
结合企业特点，由安全培训行业专家、企业安全管理部门及各岗位人员三方组成培训开发小组，共同制定培训需求分析，确保将安全培训专业意见、公司实际安全培训需求状况、岗位员工工作习惯与易接受培训方式有效结合，既符合安培知识结构，又兼顾员工和企业实际需要。培训课程包含安全基本知识、安全法规要求、生产操作环节、设备设施、场所环境、特殊工艺等内容，适用性覆盖企业全部岗位。将培训内容分配给每个岗位的员工，生成培训矩阵。
2.2针对性培训课程
运用风险识别信息，结合企业现有的《体系文件》、《企业安全生产操作规程》、《企业安全生产操作手册》、《技术检保任务书》、《事故事件分析表》、《HSE卡片》、《施工安全教育记录》及安全培训材料等开发如下课程：《企业主要安全风险控制基础知识》，其中主要包括生产作业过程简介、生产作业过程主要安全风险、风险控制措施3部分，总体上介绍了企业的各个生产环节，目的在于让参训人员对企业有所了解，宏观掌握安全注意事项，针对企业所有岗位。《三级安全教育》，根据国家安全生产监督管理总局3号令《生产经营单位安全培训规定》制定，涵盖厂级、队级和班组级岗前安全培训内容，侧重不同级别人员，使其了解安全生产规章制度和劳动纪律、从业人员安全生产权利和义务、自救互救、急救方法、疏散和现场紧急情况的处理和岗位之间工作衔接配合的安全与职业卫生事项等内容。《作业安全风险控制》，针对企业重点作业环节，逐项讲解操作规程和安全措施，配以正误对比操作图解和经典事故案例分析，目标人群为一线操作各岗位。《内部维修安全风险控制》，主要规范企业内部维修部门，针对其涉及的维修项目，从操作工具、劳防用品、操作习惯等方面进行培训，培养良好作业行为，避免安全隐患。《委外维修安全风险控制》，针对委外施工承包方和企业现场管理人员，突出施工过程中企业特有施工要求和环境场所影响，明确双方权责，适用于外来施工人员入厂培训和企业安全监管部门日常培训。《设备设施和场所环境安全风险控制》，重点针对企业作业过程中使用到的设备设施和不同的作业场所环境的物的不安全状态，既有设备安全使用、定期检查和故障处理等内容，也有场所环境中能量意外释放和能量隔离的要求。《流体输送工艺安全风险分析与控制》是企业特有工艺的培训，针对性强，操作复杂，危险性高。目标群体为专业技术人员，在工艺改进和工艺评价中具有一定安全防范作用。考虑到参训人员受教育水平和接受能力，为增加参训积极性和趣味性，以上课程均配有专人讲解、视频、漫画、正误操作图片和事故案例分析等内容。
2.3试题数据库
针对以上安全培训课程内容，选取主要知识点编成试题，分别以判断题、单选题和多选题的形式生成数据库，并分配试题难易程度。试题库实施动态管理，内容定时更新，保证随机选取后形成的试卷兼具知识广度与深度。
3安全培训考试信息化
3.1在线培训
员工凭工号和密码登陆后便可见培训主界面，由于培训系统已嵌入原有办公系统中，所以员工在本部门即可随时完成。员工选择本部门下分属的自己岗位，针对分配的课程学习，系统自动记录接受培训时间，达到培训课时要求方可参加考试，避免了安全教育培训课时不达标的问题。
3.2在线考试
安全管理部门提前安排考试科目并配置试卷，确定考试时间、题目难易度、合格分数等内容，并在考试过程中拥有重新配置试卷和强制交卷等权限。员工凭工号登陆考试界面开始答题，试卷题目具有标记和提示功能，易于修改并防止参考人员漏答。答题完成后可自主交卷，或考试时间倒计时结束后自动交卷，交卷后系统同步显示成绩。
4结论
**年，风险管理部将继续发挥保障、服务、风险管控职能，打好“组合拳”，努力推进全行**业务健康有序发展，为**管理工作全面提升继续努力。
现将**年的工作总结和**年工作计划汇报如下：
**年工作总结
一、人员合理配置，确保营业机构业务正常运行
**主管是营业机构业务**的现场组织者，是重要业务的授权和审批者，是**风险的事中控制者，种种职责都说明**主管在营业机构的重要性，所以做好**主管理的尤为重要。**年风险管理部制定了**主管轮岗位方案，保障**队伍的优化、廉洁、高效，保证业务**人员全面掌握核算和管理要求；二是建立**主管轮休制，避免休假高峰期轧堆休假，保障营业机构业务的正常开展，保证**主管的正常休假，同时透过机动**主管的轮替，作为**主管的履职检阅，发现和整改**主管好的方法和错误的做法，达到全行统一标准；三是做好营业机构**主管的补充和配备工作，协助**主管做好支行的各项**业务正常开展。
二、 业务培训到位，确保各项业务操作合规
新业务产生后，业务发展的好坏，其中首要的就是培训到不到位，所以培训工作很重要，风险管理部认真梳理以往的培训方式，总结培训的效果，年初重新制定“**业务培训方案”，采取集中培训（每周**主管和专职人员培训），分层次转培训（由**主管转培训受派机构的**人员），集中考核（由风险管理部组织考试）的方式，以期达到各层级**人员不断提高专业素质和业务技能，确保具备履行本岗位职责的能力，以促进全体**人员服务水平持续提高。
三、业务集中上收，确保业务顺畅高效便捷，促进网点转型
从3月份开始，总行和分行陆续上收了跨行支付业务、行内结算业务、个人开户及签约业务、支票影像提出、提入业务、自助设备加清钞业务、贷款发放业务、票据审验业务、账户录入业务、加密工资等9大项25种业务。为支行减负、为**人员减压，把风险集中化，把业务流程化，把管理扁平化，让柜面员工有机会、有时间充分的发挥其“一句话”的职能。
截止目前已初步形成“网点全面受理、后台集中处理”的业务**格局，逐步实现业务集约运行、风险集中控制和**效率提升。从而提高我行业务**效率，加强操作风险事中防控，促进网点由交易处理型向营销服务型转变。
业务集中上收，为支行减员13人，为对公人员减压50%，为对公人员转移风险50%。
四、创新风险管控方式，提升营业机构风险防范水平
为全面提升分行**管理工作水平，有效控制基层行操作风险，围绕**工作服务基层、提升员工专业素质，风险管理部努力创新，通过编制“**业务风险月刊”、“**业务风险季刊”，通过下发“风险警示书”，通过与风险薄弱机构和人员约见谈话、通过委派**业务监督人员到风险薄弱网点监督指导、通过召开全行**业务操作风险案防大会等方式，给营业机构负责人和**主管提供参考，更加方便、直观、有针对性的使支行**工作有的放矢，使**人员增强风险防范意识，保护自己，保护他人，保护全行不受风险损失。为全行风险管控文化。
四、科技与业务结合，构建快捷模式，努力实现业务
业务的开办结合科技的力量可以使办理业务的速度和准确率倍增，风险管理部与信息科技部密切合作开发了“分行业务集中处理综合填单系统”，“知识库”，“问题库”、“数据报表系统”，小小的系统程序给支行和员工提供了数据参考和业务查询，管理人员通过数据分析，填单平台即提升了客户的满意度，提高了业务核算质量，还减少了**人员的工作量，体现了科技与业务的完美结合。
**年工作计划
风险管理部**的工作，要更多的体现服务职能（为客户做了什么、为前台部门做了什么，为全行做了什么），体现培训职能（创新培训方式），体现监督指导职能（加大联动模式）。
以精细管理提升制度执行力，以创新模式提升风险管控力、以沟通交流提升工作战斗力，以文化引领提升团队凝聚力。
一、整合资源 优化配置
按照总行风险管理部的指导意见，结合**的实际，对内设团队的相关职能进一步细分，将原有五大中心重新设置为集中作业中心（清算中心和出纳中心）、**风险控制中心和**质量管理中心，并分别指定相应的团队负责人员履行相关管理职责。建立一套精干的**管理体系及科学的**管理模式，达到“流程顺畅、风险可控”的工作目标，提高分行**管理能力，有效发挥**管理的支持保障作用。
二、建章立制，提升业务执行力和团队凝聚力
编制分行风险管理部管理手册，通过阐述风险管理部部门文化和警训，明确风险管理部部门定位和职责，建立风险管理部部门架构、轮岗机制和考核机制等八方面的要求，科学规范的建立一支高效的**团队，提高组织机构整体运作和执行能力，更好的为前台经营部门和客户服务。
根据学什么补什么的要求，各部门及各岗位要将涉及本中心和本岗位的制度办法专夹保管，并严格执行。
三、打好组合拳 优化创新模式 提升风险管理水平
（一）培训+考核，提高员工业务知识水平，规范员工操作行为。一是改变对管理人员（中心主管和**主管）的培训模式，加入管理元素，提升主管管理水平；二是改变内容，用图片代替文字，用图表代替数字，使枯燥的内容变得直观易懂，提高员工的业务认知度。
（二）监督检查+跟踪规范，促使营业机构各项业务统一，员工操作驱于规范。
改变检查模式，加大后续问题整改和跟踪检查的力度，做到现场告知、原因分析、持续跟踪、落实整改一条龙的检查方式。
改善监督方式，事后监督岗做好账务监督的同时，开展每周一个业务种类，讨论业务操作、凭证摆放等，逐步将全行业务统一、规范。
（三）风险刊物+数据分析，努力提高营业机构和**人员风险防范意识和能力。为机构的业务发展、组织规划、人员调配、机具配置以及其他管理行为起到参考并在**业务等方面起到一定的指导作用。
（五） 科技+业务，省时省力，改善客户及员工业务办理时效。加大与科技部门的合作，深入网点一线，用风险管理部和科技部融合的视角，挖掘潜在的业务优化和便捷方式的开发，旨在进一步提高客户服务能力和业务风险环节的防范。
一、2019年工作总结
（一）内部控制
1.召开年度内控工作会议。安排部署2019年内控工作，提出建立内控例会机制，为各个部门提供内部沟通交流平台，发挥内控部门沟通协调作用。
2.开展《2019版内控手册》识别、培训。对我厂内控流程及实施证据适用性进行全面梳理确认，对内控流程及相对应的实施证据进行识别、培训，确保内控体系管理完整、准确、有效，形成“内控流程梳理确认表”和“实施证据表单识别表”，共识别适用流程508个（包括新增流程30个），统一证据表单126个。
3.每季度召开内控季度例会。全年共计召开内控例会3次，利用季度例会对每季度内控工作进行总结通报，对各类测试中发现的问题进行分析梳理，根据实际业务需要，邀请专业部门进行专项业务讲解。2019年财务科进行了“预提费用”相关流程的讲解，对物资供应站上报的关于物资暂估、无计划等方面的34个问题，经过与财务、钻井等业务部门及基层单位的一一对接核实，在会上做了专门回复，属于暂估的问题，按要求提供单据，财务上进行暂估处理；对于无计划采购的物资，生产应急审批手续要健全，及时补充控制措施。
4.迎检内控测试。2019年，共迎接各级内控测试5次，包括外部审计测试1次、季度测试1次、专项测试2次，自我评价测试1次.
（二）风险管理
1.开展风险损失事件收集工作。全年共计开展3次，共计收集风险损失事件8个。
2.开展2020年风险管理报各编制工作。
3.开展风险管理培训。2019年下发了新的风险管理考核标准，二级单位同样按标准执行，要求把风险管理考核标准纳入单位领导班子的业绩考核中，同时明确考核事项与量化打分标准，特别是风险损失事件上报及风险管理报告的编写，如实如期完成，不得漏报、瞒报风险损失事件，在内控例会上，进行了考核标准的专项宣贯，并开展了风险管理实务的培训，讲解了风险识别评估的方法，风险控制措施的制定与风险管理报告的编制等内容，全面加强风险管理工作。
二、2020年工作思路
（一）内控部分
1.持续加强内控与风险管理培训。开展2020年《内控手册》识别、培训，要求业务科室流程识别、宣贯到岗位，并全面梳理流程表单，规范表单填制，促进内控基础管理水平的提升。
2.持续强化内控例会制度。坚持问题导向，及时分析总结各类测试中发现的问题，从对结果的关注向对过程的管控延展，从增加补充控制措施、取得齐全的实施证据等方面，提示有关部门，从意识、沟通及衔接等方面，改进目前存在的问题。2020年将扩大各业务部门参与程度，选取业务链条长，参与部门多的业务流程，请业务主管部门进行操作讲解，更进一步发挥牵头部门的作用。
一、打造高效财务团队的必要性
优秀高效的财务团队是各级领导层的战略要求。世界经济的发展以及全球一体化的经济浪潮，使得我们山东地矿系统也不能置身度外，“走出去”、“并购”、“资本运作”“战略”、“投融资”经常出现在我们财务人员的视野。单位中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求。这要求我们必须从传统的、狭隘的核算型财务部转为参谋、管理型控制型的财务部。可喜的是地矿山东地矿的领导顺应形势，适时提出了“依托科技、人才、管理三大支撑，打造百年地矿”的愿景目标。这为我们财务人员指明了努力的方向，也对财务人员提出了更高的要求。
二、如何打造高效财务团队
（一）架构控制型财务部
人才是团队建设的基石。一个团队的核心要素是人，优秀的人才是实现企业目标的重要保障。架构一个控制型的财务部，首先是选人，财务人员面对的风险和诱惑要比其他人员要多。所以选人首先要德商第一，责任心强；德商的内涵包括诚实守信、履行受托责任，即要对得起单位赋予个人的责任与使命。其次是要具有较强的专业能力。此品质和能力是团队成员在平等自尊的契约基础（成员与单位的契约关系）上履行职责，为企业识别风险创造价值的基础。在此基础上要注意从年龄、知识结构、性别等方面考虑团队的结构。同时，重视男女成员在性格、心理等方面的差异，合理组合，实现团队成员在社会和心理上的相容和互补，使团队成员融洽相处，形成凝聚力。其次是职能的分配。会计的两大职能是核算和管控。核算仍然是会计的最基本职能，也是财务分析和管控的基础，核算借助现在信息化的手段，很多工作可以借助工具来完成；管控是企业为创造价值对财务部门提出的新要求。要想让企业按着设定的战略运行，财务部门借助全面预算、成本控制、财务分析等手段识别风险、创造价值就显得尤为重要。所以核算和管控的人员比例分配可以是3∶7。
（二）设置好流程和内控
一个好的流程能解决跑道不通、效率低下问题。据了解目前我局多数的财务部或多或少都存在依赖少数几个“能人”的问题。导致能干的人天天忙于具体事务，无法腾出更多的精力来做一些管控问题，而另外有些人则无所事事，效率低下。要解决这个问题，需要按照内部控制互相牵制的原则设置好流程，把合适的人放在合适的位置上，每个流程由不同的人去执行，分工明确，各司其职，各负其责。工作理顺，跑道畅通，效率提高。
（三）良好的沟通和协作
财务团队内部沟通十分重要。现在，财务人员都是在高风险、高压力状态下工作。良好的沟通一是有助于舒缓财务人员的压力，更好地放下包袱工作。二是能够更好地让团队成员理解团队的工作目标和要求，减少不必要的浪费和低效。
团队沟通中重要的是团队领导和成员之间的沟通。首先团队领导要有开放式的心胸与眼光，给财务团队成员搭建平台，充分尊重信任他们，给予合理的授权和委托，让其充分锻炼展示自己的能力，让团队成员把戏唱好。财务负责人要有用人所长，容忍之短的雅量，不怕团队成员犯错误，勇于替他们承担。要让团队成员放手工作，不怕犯错误。“错了，责任是我的，对了，功劳是大家的”这句话，财务负责人不但要说，更要身体力行去做。这样，将心比心，团队成员才能对整个团队目标有认同感，对团队有归属感。
团队领导和成员的沟通方式可以多种多样。一是谈心方式，随时了成员思想动态、工作中存在的问题。二是工作总结方式，财务人员每周根据自己的工作内容写出总结，包括工作中可以继续保留发扬的地方，工作中存在的问题以及对所存在问题的初步建议等。提报给财务部门领导，这是“一上”，部门领导针对每个成员的工作总结写出回馈。包括对团队成员成绩的肯定和鼓励，对所存在问题的解决方案，对团队成员的指导以及下一步工作计划的调整，团队成员的努力方向等。这是“一下”。通过工作总结的方式，促使团队成员深入、系统思考，充分锻炼综合能力。也使团队形成合力，朝着战略目标迈进。三是会议方式。实行周例会制度，开会时，拟定专题，团队领导先不发言，让小组成员先充分头脑风暴，最后团队领导做总结陈词。这种方式的好处是团队成员没有既定的框框，能畅所欲言，充分发表自己的见解。
（四）分层级的团队成员培训
财务职业是一个需要不断学习的职业。且不说常变常新的会计准则、瞬息万变的税收政策、监管愈发规范严格的财政政策，就说不断融合的各科知识，不断改进的管理理念等就够财务人员学习培训的了。培训也是财务团队保持较强专业胜任能力的必要手段。
对财务分管领导及部门领导的培训，由地矿局根据局发展战略制定总体培训计划和确定培训内容。地矿局此次举办的高级财务人员管理培训班是一次非常及时、有益的培训。每个单位确保两人参加培训，也有效保证了财务团队的梯队建设。但因此次培训涉及的内容多、领域广，时间短（相对于内容）需要做好消化和吸收。
对财务一般成员的培训，由地勘单位结合单位实际和人员情况，制定培训计划、确定培训方式和内容。较为适宜的方式可以采用网上远程教育，省时、省力、方便。也可以采取参加社会培训机构的方式，选择一些专题培训。另外团体内部业务研讨也是不错的一种培训方式。这种方式就是每次由一个团队成员结合自己的工作讲述自己最擅长的一种财务技能。例如内部管控报表的设计、外部财务交往关系带回的信息分析、沟通的技巧等等。通过这种方式的培训，财务团队成员解决问题的能力增强，工作沟通的氛围也日益融洽。我单位目前采取三种方式结合，效果不错。
（五）有效的考核和激励
有效的考核和激励会让团队保持高效锦上添花。人都需要团队的认可和鼓励。个人的努力和成绩如何得到认可，需要设置考核指标和考核标准。财务人员可设置如差错率、不规范率、及时准确率、建议有效性、防范风险有效性等考核指标。考核完了就要兑现奖惩。奖惩有精神层面的和物质层面的，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。前两个层面属物质方面的需求，后三个方面属精神层面的需求。激励要二者兼顾。但更多应该是精神层面的，因为人高层次的需求就是对人真诚的尊重和信任。所以各级领导要不吝惜自己的赞美，真诚地发现财务员工的一些成绩、一些优点、真诚地表扬他们、感谢他们，激励他们。他们也一定会迸发出更高的工作热情。更积极地投身到工作中去。据了解目前我局对财务人员的考核机制大都没有建立。没有考核指标，就不好评价。今后还需完善考核这部分。让财务人员劳有所获，在得到精神奖励的同时，也得到物质上的满足。
[关键词]人力资源管理 风险 控制 研究
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0070-01
1 人力资源管理存在的风险：
企业客观上存在遭受风险的可能性，每一个行为或每一项业务活动都可能带有风险，人力资源管理活动也不例外，常常存在一些问题。通常企业在进行人力资源管理时，往往重视招聘、培训、考评、薪资等具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。如招聘失败、新的人事政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件都会影响到企业的正常运转，甚至对企业造成致命的打击。按照人力资源管理中的各环节内容，具体人力资源管理存在以下风险：
1.1 人力资源规划风险
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。企业人力资源规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险，造成被动局面。许多企业人力资源规划工作很不规范，只是做一些简单的估算与预测。一旦遇到企业内外部环境发生较大变化，人员的供求关系达不到一个较平衡的状态，给企业正常生产运营造成不良的后果。
1.2 人力资源招聘风险
人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。人力资源招聘风险主要体现在以下二个方面：（一）缺乏对岗位要求的深入分析，招聘与用工需求脱节。（二）缺少对法律知识的了解，产生招聘过程中的法律风险。企业在招聘员工时，往往会有一些招聘条件的限制，主要是为了吸引符合条件的人才前来应聘、面试。而在现实的招聘工作中，由于部分企业招聘人员不懂相关法律法规，便可能使自己的“招聘条件”违反法律规定。
1.3 人力资源培训风险
培训工作属于人力资源开发范畴，它主要着眼于员工的成长，以便于将来更好地开展工作。员工培训机会可以视为企业提供给员工的福利待遇，员工培训也存在较高的培训成本。正因为如此，员工培训风险常常体现在以下几个方面：（一）选错了培训对象。许多企业往往将培训机会激励表现优秀的员工。但优秀的员工往往存在更多的选择，容易另攀高枝，让企业浪费了宝贵的培训机会。（二）选错了培训课程。一些企业的培训主管担心承担责任，在选择培训机构时，很注重培训机构的名气。但在选择培训课程时，往往没有事先做详细的需求调查，出现了“你讲的我不爱听，我想听的你又没讲”的尴尬局面。
1.4 人力资源绩效风险
绩效考核是人力资源管理的中心环节。在一些企业中，绩效考核存在走过场、轮流坐庄等现象，没有起到什么作用，甚至带来负面作用。绩效风险具体的表现形式：（一）考核指标、标准不明确。缺乏明确的考核指标及考核标准，绩效考核就形同虚设。（二）考核实施在走过场。部分企业没有形成健康的绩效考核文化，失去了绩效考核的本来意义。（三）考核结果缺乏有效应用。一些企业只是把绩效考核简单的与薪酬挂钩，优秀员工就不能得到有效的激励。（四）缺少沟通与反馈环节。没有有效的沟通与反馈，使员工失去改进的机会，增加员工的不满情绪。
1.5 人力资源薪酬风险
薪酬管理的风险主要是由于薪酬管理缺乏规范性、科学性而影响员工行为绩效和组织绩效的制度与行为。薪酬管理的风险一方面来自于对薪酬内容和形式的理解与认识，以及薪酬管理的规范程度；另一方面则来自于对不同管理对象所进行的薪酬设计，包括薪酬结构及其表现是否具有激励性。
1.6 人力资源人事管理风险
在新的《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险明显上升。具体有以下风险：（一）劳动合同签订风险。（二）劳动关系解除风险。（三）社会保险风险。
2 产生人力资源管理风险的原因
（一）在观念和重视程度上，针对规避和防范风险，企业常常把注意力集中在对付经营、财务、生产、技术、质量等风险上，对人力资源风险并未给予足够的重视。对人力资源风险的管理只是进行定性的随机管理（事后管理），缺乏制度化的全过程管理。
（二）在应对反应上，对于变化的洞察和防范还不够敏锐，由于身处特殊的行业，对于因社会经济的发展变化而对组织及其管理本身造成的影响，很少能够作系统的思考和策划，只有在宏观的环境变化已经产生明显的威胁时，才仓促应对。
（三）在管理理念上，对于深度的社会化大分工及其影响还未知觉，习惯于什么事都要管、什么钱都想赚的“大一统”思维以及与其相配套的“大而全”组织模式，没有发现、培育和选择战略合作伙伴的概念，客观上造成组织的庞大和低效率，从风险控制的角度看，则造成了潜在的危机。在组织的内部，以人为本和内部公平的理念还没有真正建立起来，客观上造成了风险的积累。
3 人力资源管理风险控制措施
3.1 人力资源规划风险控制措施
人力资源规划一方面要结合企业战略对企业未来几年的整体用工做一个预测，包括人员的数量与质量要求，并与目前现状进行对照，形成差距分析，进而提出具体性的人员招聘（或解聘）计划，实现人力资源的总体均衡。
3.2 人力资源招聘风险控制措施
企业人员的招聘必须注意招聘的数量和结构两个方面的内容。数量首先根据企业经营目标及目标管理体系的要求，确定人员总需求量及其结构。再结合企业内部合理流动量和人员结构调整，企业发展需要的数量储备及结构。企业人员的正常输出量及结构包括离、退休人员、辞职人员和病退人员等确定招聘的数量及结构，人员的结构体系包括专业结构、学历结构、职称结构、技能结构、年龄结构、工作风格结构等。
3.3 人力资源培训风险控制措施
企业在开展培训工作要做好培训需求分析，合理的制定员工培训计划；要谨慎确定接受培训的员工名单，除了考虑绩效表现外，还要倾向于那些“有潜力、忠诚度高”的员工，这些员工才是公司的未来；根据培训需求分析，选好培训师、培训内容，做到有的放矢，让培训工作真正服务于员工的日常工作。
3.4 人力资源绩效风险控制措施
企业应该设计系统性的绩效考核管理体系，通过系统性机制来控制绩效考核风险。这些具体措施或内容包括：设计易于量化的关键考核指标、选择符合实际的考核周期、加强企业绩效考核文化、严格执行考核、注意考核过程中信息的收集、强化绩效考核反馈、加强绩效结果的应用等。
3.5 人力资源薪酬风险控制措施
企业在制定员工薪酬体系时，应强调薪酬系统灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩。（一）建立企业薪酬管理风险预警体系。对于国家政策、法律法规调整等信息要保持时刻敏感，适时调整薪酬策略和模式，保障自身的合法权益。（二）建立宽带的薪酬体系，增强薪酬的激励性。设计科学合理的人才激励机制，使员工的权益得到保障，减少人员的流失。（三）加强管理沟通，让员工参与薪酬设计。这样使员工增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，有利于完善薪酬制度，构建一个有效的全面的薪资系统。
3.6 人力资源人事管理风险控制措施
企业人事主管应该系统性地学习《劳动合同法》，并严格按照《劳动合同法》执行，同时避免侥幸心理。具体做法为：全员签订劳动合同，确保合同内容、合同的期限合法有效，劳动关系解除依法合规，足额为员工建立社会保险。
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