线上有顺丰优选保证货品，运输是顺丰的优势，线下是延伸到社区终端的嘿客，顺丰要打造的是一个打通线上购物与线下投取的平台，企图构建新型购物模式。
可能陷阱
顺丰天然缺乏做门店、和消费者直接打交道的基因，没能正确掌握消费者心理，想把太多业务装进嘿客。结果，嘿客最抢眼，也是唯一比较靠谱的业务，还是“快件自寄自取”。
正能量的行为有两种，一种是燃烧自己点亮别人，这是道德向信仰的升华，是最高境界;一种是方便别人成就自己，这是互利，是正确的商业之道;其他诸如忽悠别人而自己渔利，甚至自损三千的，自然不在正能量之列。
在商言商，2014年5月，顺丰推出嘿客，除了承载顺丰站点的功能外，还有数码、服饰、预购、水电缴费、电话充值等便民服务，网购线下体验O2O，甚至还有个神秘的金融服务。顺丰对嘿客的定位显然不是个多功能的站点，而是社区活动的物流中心。顺丰这么个庞然大物，布局O2O，让整个市场哗然，可想象的战略布局，似乎让别家都无路可走。大家都不禁发问：嘿客，你究竟准备做哪般？ 而嘿客上线大半年后，大家忽然发现，嘿客好像没有想象中的那么恐怖，很多消费者甚至不知道该如何使用这个就在家门口的电商终端。
嘿客怎么玩
要研究顺丰嘿客，必须先看看与之配合发展的顺丰优选的业务发展与布局：
2012年，顺丰优选正式上线，在北京区域全品类配送，积累数据。2013年，从年初的上海、广州、深圳三个城市扩张到覆盖全国的常温配送，还整合基地，打造直供平台，建造让生鲜产品直供电商平台的渠道。2014年入驻京东，实施多平台战略，开始寻求增量，降低自己的营销费用。
2014年，顺丰嘿客启动，借便利店全线布局社区末端，从嘿客的功能来看，无论是O2O，还是末端配送，都是服务于顺丰优选这一大战略的一个环节，而优选又是采用顺丰自己的“顺丰冷运”。所以，将嘿客理解为冷链末端一个很重要的节点更为恰当。
2014年下半年，嘿客接连推出开放平台，启动新冷库，并在三四线城市加强拓展，布局全网冷链，打造“顺丰冷运”，继续寻求增量，力图让更多的业务量利润来支撑前期的硬件投入。顺丰优选总裁李东启指出，顺丰推出优选，开始做电商的真实意图，在于积累生鲜冷链的经验和延伸产业链，“从优选出发建立在仓储和配送末端的经验，未来可能成为集团新的增长点之一”。顺丰依托大量来自优选的生鲜配送订单，积累和发展了冷链配送的经验，大量投资温控类的资本，并为自己和其他电商提供冷链递送服务。 嘿客改变社区居民生活的设想还需要时间来检验。
必然：一个节点的实验
在物流行业，有一个“先有鸡，还是先有蛋”的窘境：但凡优质物流的运行，都是需要大量资产支持的（优质的设备和运行管理），而巨大的前期投入，又需要很大的业务量及利润来支持。尚处于发展阶段的中国物流企业，往往没有优质的设备和设施支持抢占足够多的订单，难以产生足够的利润以维持资本投入。没有良好的用户体验，中国的消费者也不会养成依赖物流的消费习惯，如何打破这个窘境，很考验各个物流企业的智慧和魄力。
很显然，顺丰一直在尝试，从未中断。顺丰是一个不想给电商打工的快递企业，一直想利用自己的绝对优势对抗与融合。眼下采用的方式是先创造需求，产生足够的业务量以养活自己的冷链业务，再以成熟和优质的冷链运送能力支持自己和其他电商的运输需求。
顺丰包裹业务的时效在国内无出其右，不论本土还是外资快递及物流企业。凭借这一核心优势，顺丰能在物流这一层面上与电商进行碰撞，相互依存，而为了避免在与电商的业务中完全失去优势，顺丰也开始面向订单来源的电商行业，进行后向整合。
未来的购买模式，极可能是这样的：快递公司取代消费者，将亿万消费者花在去商场和回家路上的、零散的、随机的时间和人力整合起来，并对其进行排列整理，用快递公司的力量去取代，完成“商店――家”的运输。商场不再是进行实物买卖、物流交换的地方，而只是展示、交易、进行信息流和现金流交换的地方，现金流甚至都可以在线上交换。
这一切，最终都归结到了嘿客这个话题上来。很明显，从顺丰的整体布局和发展上来说，嘿客就是整个大环中的一个“节点”，一个顺丰冷链业务末端递送的节点。顺丰为了寻求节点的解决方案做过许多尝试。
顺丰在2011年便开始与现有便利店（7-11、千惠等）合作，积累一定末端节点的运行经验。但由于依附于他人，自主能力极为有限，除了降低一定末端配送成本和减弱最后公里配送难题外，顺丰无法通过该模式创造附加价值，比如温控、产品推广。
2012年，顺丰为获得更大的末端节点控制能力，尝试自己运营便利店，这便是顺丰嘿客的前身。但该项目轻视了零售行业的运营难度，且无法满足对人力和管理的要求。小范围试行一阵后，要么关闭，要么变成纯粹的快件收发点，顺丰便利店项目铩羽而归。
最后，顺丰索性刨除掉零售部分。嘿客出现了。整个嘿客店零库存，无需考虑上货、补货等一系列牵扯精力的部分，只做展示、下单、产品推广，及之前已有的一些末端物流服务功能，嘿客成了顺丰的一个入口端，为顺丰优选带来一定业务量，摊平成本，为之后“顺丰冷运”的优质运行带来硬件保障。
“顺丰冷运”现已开放，为其他电商平台做专业的冷链运输，保证了同行业的蔬果、生鲜产品的运输质量。在国内，这种规模和标准，还有时效性的服务只有顺丰可以提供。布局于末端的嘿客让原本优秀的冷链再优秀一点，让末端配送的质量更加可控。相较于“干线温控+落地配”的两段式服务，拥有嘿客的顺丰冷运，全程自己负责，打造一段式服务，并且各个连接环节都有相应的温控设备，不会发生温控的空白环节，以至于整体效果遇到难以逾越的短板。
哑然：走样的末端节点
前文说过，嘿客无法依靠类似便利店的实体业务，而是靠顺丰的递送能力。所以一个提供线上线下购买、速递送达的商业模式很值得尝试。顺丰希望能推出一个新的消费模式，打造新的平台，让消费者产生新的消费习惯。现在淘宝确实方便，但缺少的是什么？就是实物的体验和高品质的递送服务。嘿客想从这个方向切入进来，并继续深入挖掘到社区的消费能力。
嘿客的服务也可以分为两类，一是为优选服务的（线上）：包括平台推广、合作伙伴的产品广告、现场下单，加速消费转换率、O2O线下端口，加速消费习惯的培养，告诉消费者他们要的。二是为冷链服务的（线下）：温控―冷藏、冷冻设备成为嘿客标配;储存―降低配送失败率;自提―降低最后一公里配送成本。
但从经营了大半年之后再看，大家一直吐槽和诟病的就是，走进嘿客茫然不知所措，只好小心地问客服，得到答案后，似懂非懂地“啊……啊……”然后，离开。所以，嘿客的构想是将购物流程变简单，但事实却是更复杂。
嘿客最初带来的众多服务内容，现在再来看，也就“快件自寄自取”比较靠谱，其他像“商品预购”，通过海报、PAD展示等，让人感觉很突兀，中国人现在的消费习惯是要么到实体店选购，要么网上下单家里等快递，这种“海报+PAD”的方式让中老年人有种“传统+高科技”骗人的感觉。在店面购买消费，还是要网上下单，给人的感觉更多是为顺丰优选进行实体推广。店内有与商品对应的二维码，但商品种类不多，需要浏览详细信息还是要到网页浏览。
即使在国外通行的目录式销售，放在国内都有待验证;“网购线下体验”、“JIT服务”是方向、是未来，但关键是你的线上能力，如果丰富的商品、可比的价格、买家的评价等，都不到位，什么体验都是空话;至于“金融服务”、“便民服务”等增值、引流项目，则是大树主干长出后生出的分支，现在只能说是想象;革命要有火种，你的客户、你的粉丝是谁？他们要什么？总之，现在的顺丰嘿客连很多专业人士都没看懂，看似简单，却不够简单、不够极致。O2O没有什么神秘，你可以不让人尖叫，但不可以让人尴尬和不懂。
而且，新兴的消费模式或平台是需要投入，但任何商业模式都需要符合市场的规律。嘿客店面成本高，单店所带来的订单，和相同面积的便利店所产生的单位收益完全无法比较，所以一直是亏损。
顺丰嘿客想打响品牌，培养消费者新的消费习惯，结合自己的配送优势，将末端配送难控制的新鲜蔬果送到消费者手里，顺带主推红酒、奶粉、电子产品等高附加值商品。但高成本所带来的亏损，让顺丰只能利用嘿客作为配送流程服务，以消减物流成本。直接结果就是，让嘿客成为了末端配送的小型分拨中心、自提中心。当然，代收快递的地方可以降低一部分末端配送的成本，但仅就这单一功能来说，物业和储物柜或许是更好的选择。嘿客还有一个最大的尴尬就是，大部分需要自提的消费者，都是因为在淘宝购物而产生的包裹，而淘宝上大多数买家、卖家的物流首选，都不是顺丰。
嘿客确实是一个很大的噱头，但与其相符的用户体验却没有达到。嘿客与普通电商的一大差异，本来就应该是实物体验，但大多商品在嘿客是没有实物展示的。如果要走实物展示，那嘿客成本会进一步飙升。
顺丰嘿客的出现，最终是为了推广社区消费平台，其本来的规划是贴近高档成熟小区的，但单店的盈利能力有限，运营需要公司补贴加上预算不够的原因。很多嘿客没能选到足够好的位置，原本就是为了挖掘社区线上消费的新模式，地段的改变导致消费人群也就大大不同。
期待突围
顺丰嘿客到底应该完善末端物流？布局社区O2O？还是一箭双雕合二为一？快递自提引流，社区O2O开花。这事儿当然不可简单而论，现在经常讲“闭环”，那是要有落地的生态逻辑，落空了就成了“上环”。
从市场端来看，快递自提据说目前占比不到20%，而且可能校园占据相当比例（可以理解为非社区O2O目标客户），规模尚小，末端物流问题其实更多是体现在物流、电商一端。所以，目前快递自提引流有限，而末端物流是需要一套相对独立的解决方案，像阿里、亚马逊合作店模式就比较务实。
顺丰要做社区O2O，要看两点：首先，目前市场有多大？其次，社区O2O的落脚点虽然是在末端物流（也可以将它看做新消费的入口），但关键点目前来看似乎不在这里，商品品质和送货速度相较之下，大家还是更看重货物品质，这恰恰是顺丰的短板，所以这里的1+1就不一定大于2。要想知道这个大家现在已然知晓的结果，并不一定要一次直接开500家、2000家店试水，做个App就可以快速试错，顺丰在这里却显得有钱任性，也难怪粉丝纠结。
顺丰当然也看到了开店的高成本，若只做快递最后一公里的承包商，显然让人欲哭无泪，顺丰自己也在期待突围。
最直接的成本收回思路就是广告展示，顺丰通过优选，配合嘿客平台，为制造品牌供应商进行广告推广，可以产生收益并降低成本。在嘿客和顺丰优选的所有产品，都是有实际生产品牌的，和淘宝的广大产品不同，这些供应商可以，也愿意支付推广费用。如果顺丰可以帮它们占据更多的市盈率，并加快销售速率的话，良性的合作关系会迅速建立。
其次，是生鲜市场。
但凡需要保存，都会有一定的风险。各种水果菜蔬市场或者海鲜类的商铺，都存在提供的商品不够新鲜的可能。顺丰如果做到一提起生鲜就想起顺丰，那是怎样的消费概念呢。
生鲜类产品末端配送的不可控性，对品控提出了很大挑战。在运输上，顺丰可以说是有保证的，产品品质就是关键。现在购买都要在菜市场或者超市实物挑挑选选，如果顺丰的每次成品控制都很好，那这一“线上消费，线下收件”的模式就可以很快建立起来。
我的身份是人力资源储备干部，作为新人首次上岗，对公司以及自己的岗位欠缺了解，所以前两周我都在做辅助性的工作。在58同城和赶集网上收集特定岗位投送的简历，并以姓名、性别、意向工作地区、投递岗位和联系方式作为主要字段摘录下来是我每天必做的工作。除此之外我会帮着检查入职资料的完整性，这让我了解到顺丰是一个流程制度规范的公司，每个层级的入职资料都有自己的标准。所有的岗位被划分在一二三线里，一线员工是直接接触产品、面向客户的群体，顺丰速运公司的一线员工包括快递员、司机等。二线员工是公司的后勤人员，二线与三线人员都为一线人员服务。
刚进公司我负责的是四大模块的宣传工作。所谓的四大模块分别是《每周阅读十分钟》、《UNI风云榜》、《提升面对面》、《乐享大讲堂》。每一模块的播报都要以公邮的形式发给全区的三线人员。每周阅读十分钟是专门针对三线人员的周期刊物，其内容涉及广泛。我针对人资部、市场营销部、营运部、财务部、IT部、经营与规化部等多个部门进行了抽样调查。40名同事的阅读意愿如图所示：
根据同事们的需求，每周五之前我都要做一期播报来满足同事们的知识需求。“UNI系统”是顺丰内部的学习与发展系统，它包涵海量“私人定制课程”，为三线人员提供超全面知识技能。人才发展组会根据每位同事的学习时长每月进行排名并公布“UNI风云榜”为获奖者颁发精美礼品。我的职责是登陆顺丰学习与发展系统，根据学员课程学习情况导出的学习成绩单到EXCEL表里，在进行排名之后为学员挑选礼物并进行采访与报道。
为顺应时代主题顺丰速运推出“提升面对面”， 各职能部门每月举办培训课程，聚焦专业知识、填补综合素质，以图进一步提升在职三线专业人员的职场能力，帮助三线专业人员快速提升工作效率。我要负责跟各部门接口人确定部门的培训时间及培训内容，收集培训课件并对每个部门的培训现场拍照报道。
《乐享大讲堂》是鄂西区“职能A/B角”专业能力提升的训练营，每期都会请到高级经理或优秀讲师为大家授业解惑。我要在开课前对讲师进行采访，确定讲课时间、讲课地点、讲课内容，为讲师预订会议室并在全区《乐享大讲堂》的报道。开课前我要布置会场并敦促各职能部A/B角的人员按点参加讲课。
5月份我全程参与 “顺丰班校园招聘” 在十堰区的召开，这是我第一次工作出差。我们的目的地是湖北工业职业技术学院。我帮忙进行了会场布置，所有的学员就位后十堰区分部经理向长荣先生发表宣讲，现场气氛活跃。在听完向经理的宣讲后我们给在场的每位同学发放顺丰招聘的试题，我与另一名招聘专员刘闯将同学们的试卷改出，成绩合格的同学隔天将再次进行无领导小组面试，从中选拔出优胜的24名同学进行签约，正式成立“顺丰班”。回宜昌后，我将整个招聘过程的图片资料进行梳理，在全区报道。
四大系列是我的主要职责，需按周或按月定时做出相应报道发往全区，为鄂西区人才发展出力。在我工作之余，我还会帮助人资部其他同事做辅助性的工作，比如鄂西区人才发展组工作简报、微信平台收派员招聘推广、新同事入职介绍、“顺丰班”报道等。
我的身份是人力资源储备干部，作为新人首次上岗，对公司以及自己的岗位欠缺了解，所以前两周我都在做辅助性的工作。在58同城和赶集网上收集特定岗位投送的简历，并以姓名、性别、意向工作地区、投递岗位和联系方式作为主要字段摘录下来是我每天必做的工作。除此之外我会帮着检查入职资料的完整性，这让我了解到顺丰是一个流程制度规范的公司，每个层级的入职资料都有自己的标准。所有的岗位被划分在一二三线里，一线员工是直接接触产品、面向客户的群体，顺丰速运公司的一线员工包括快递员、司机等。二线员工是公司的后勤人员，二线与三线人员都为一线人员服务。
刚进公司我负责的是四大模块的宣传工作。所谓的四大模块分别是《每周阅读十分钟》、《UNI风云榜》、《提升面对面》、《乐享大讲堂》。每一模块的播报都要以公邮的形式发给全区的三线人员。每周阅读十分钟是专门针对三线人员的周期刊物，其内容涉及广泛。我针对人资部、市场营销部、营运部、财务部、IT部、经营与规化部等多个部门进行了抽样调查。40名同事的阅读意愿如图所示：
根据同事们的需求，每周五之前我都要做一期播报来满足同事们的知识需求。“UNI系统”是顺丰内部的学习与发展系统，它包涵海量“私人定制课程”，为三线人员提供超全面知识技能。人才发展组会根据每位同事的学习时长每月进行排名并公布“UNI风云榜”为获奖者颁发精美礼品。我的职责是登陆顺丰学习与发展系统，根据学员课程学习情况导出的学习成绩单到EXCEL表里，在进行排名之后为学员挑选礼物并进行采访与报道。
为顺应时代主题顺丰速运推出“提升面对面”， 各职能部门每月举办培训课程，聚焦专业知识、填补综合素质，以图进一步提升在职三线专业人员的职场能力，帮助三线专业人员快速提升工作效率。我要负责跟各部门接口人确定部门的培训时间及培训内容，收集培训课件并对每个部门的培训现场拍照报道。
《乐享大讲堂》是鄂西区“职能A/B角”专业能力提升的训练营，每期都会请到高级经理或优秀讲师为大家授业解惑。我要在开课前对讲师进行采访，确定讲课时间、讲课地点、讲课内容，为讲师预订会议室并在全区《乐享大讲堂》的报道。开课前我要布置会场并敦促各职能部A/B角的人员按点参加讲课。
5月份我全程参与 “顺丰班校园招聘” 在十堰区的召开，这是我第一次工作出差。我们的目的地是湖北工业职业技术学院。我帮忙进行了会场布置，所有的学员就位后十堰区分部经理向长荣先生发表宣讲，现场气氛活跃。在听完向经理的宣讲后我们给在场的每位同学发放顺丰招聘的试题，我与另一名招聘专员刘闯将同学们的试卷改出，成绩合格的同学隔天将再次进行无领导小组面试，从中选拔出优胜的24名同学进行签约，正式成立“顺丰班”。回宜昌后，我将整个招聘过程的图片资料进行梳理，在全区报道。
四大系列是我的主要职责，需按周或按月定时做出相应报道发往全区，为鄂西区人才发展出力。在我工作之余，我还会帮助人资部其他同事做辅助性的工作，比如鄂西区人才发展组工作简报、微信平台收派员招聘推广、新同事入职介绍、“顺丰班”报道等。
关键词：顺丰速运；最后一公里；嘿客；问题与对策
中图分类号：F618 文献标识码：A
Abstract： When China's economy enters into the new normal stage of“gearshift slowdown”， express traffic of China ranks first in the world in 2014， and has increased by more than 50% for four years until 2016. At the same time，“last mile”distribution has become a bottleneck for the development of E-commerce， how to improve the last mile and integrating the end resources， is one of the biggest challenge for SF express now. This paper firstly analyzes the self-development of the last kilometer of Shunfeng express， and extract the exiting problems. Finally， according to the development trend of international logistics， this paper puts forward the countermeasures about the last mile of Shunfeng express， in order to provide reference significance for distribution efficiency of“last mile”.
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Key words： SF express； last mile； Hey guest； problems and countermeasures
0 引 言
伴随着电子商务的迅猛发展，快递业也迎来了发展的黄金时期，物流成为支撑电子商务发展的重要一环。“最后一公里”是直接对接消费者，也是企业获取终端消费者需求信息的一个非常重要的渠道，更是确保快件及时安全送达，提升服务质量，宣传品牌形象，提高客户满意度的关键一环。然而，市场对物流“最后一公里”的严格要求与现阶段物流“最后一公里”存在的问题也形成激烈的冲突亟待解决[1]，即使是稳居中国快递业龙头地位的顺丰也难以避免最后一公里的配送问题，尤其是现今顺丰的上市更是推动了公司未来的急速发展，提高“最后一公里”的配送效率是当今顺丰重点要解决的问题。本文以顺丰与嘿客的相关运营为背景，研究顺丰最后一公里在运营实施方面存在的问题与对策。
1 顺丰速运最后一公里的现状
1.1 最后一公里主要业务流程
顺丰“最后一公里”的环节至关重要的两个节点是点部和嘿客店，点部的主要业务流程为收货到货卸货分拣装车出货。具体而言分为5步：（1）收货到货。由顺丰快递员去接收顾客的快件，然后等待专车把这些货物一起运到顺丰在该地的分部或点部。（2）到货卸货。货物运到该地顺丰设点之后就开始卸货。（3）卸货分拣。按照外包装上的标签分拣，利用手中的巴枪，收派员根据包裹地址分拣，再用手中的巴扫描下条形码表示该快件出仓。（4）分拣装车。分拣完成后，同一地区就运到同一个发货地点，然后把它们汇总到指定的打包（此环节公司内部称建包），装车后，收派员把货物送到指定地点。（5）装车出货。由顺丰的各个收派员把货送到指定收货方，并由收货人签字确认，操作人将货物信息POD输入顺丰速递系统。
1.2 顺丰嘿客线下社区物流
顺丰嘿客是顺丰旗下网购服务社区店，通过整合渠道资源为顾客提供更灵活、方便的线下社区服务体验，也是与消费者直接面对面交流的环节[2]。服务优势包括：第一，商品线上选购。店内通过海报、传单等宣传方式展示海量商品，顾客通过扫描二维码下单购买所需商品，享受顺丰高品质物流配送服务。第二，网购线下体验。客户到实体店购买实物商品，可通过扫描产品二维码、门店PAD等多种形式下单。第三，JIT服务。客户无需提前支付就可在店内体验商品试穿（或试用）服务，体验后再决定是否购买，让购物更加放心。第四，金融服务。门店为消费者提供ATM金融服务，把银行服务送到家门口。第五，便民服务。门店提供车票预订、话费充值、缴水电费等多种贴心服务。第六，快件自寄自取。客户选择到店收寄快件即可优惠两元运费的制度，既可以根据自己的空闲时间取货，还节省公司人力投入。
2 顺丰速运最后一公里存在的问题
2.1 公司基础问题
（1）农村地区服务网点偏少。乡镇快递市场需求和潜力大，但是现实不容乐观，大部分农村地区网点自身的业务量和收入规模难以独立支撑网点的运营。造成农村地区服务网点偏少的原因：第一，农村地区面广、交通条件差且线路长，交通设施不便利是造成高物流成本的重要因素，乡镇道路九曲连环且人口稀少、分散，开设独立的网点业务量低。第二，“门到门”服务实施难度大，由于业务分散，人员负责区域广，部分偏僻地方无法做到上门服务，而顺丰是全网统一标准服务，城区服务与乡镇服务形成对比，容易导致客户投诉，影响公司的形象。顺丰目前开通乡镇网点的方式是以服务区域延伸为主，这种方式占比达到90%。
（2）农村信息化建设水平不高。物流信息的社会化开放程度缺乏全面性，公司物流信息平台建设和运营模式尚不成熟；先进信息技术在物流行业的转化、推广和应用水平较低，物流信息标准体系发展滞后，技术人员缺乏专业培训。
（3）专业物流人才缺乏。我国物流职业培训体系还没有建立，经过正规物流职业培训人员也极少。据统计，中小物流企业学历主要分布在小学至初中文化水平，中专、大专、大学较少，学历普遍偏低容易导致企业管理水平低下、观念落后；人才流失严重，引进人才困难、留住人才更难。
2.2 配送问题
（1）配送设施尚不完善。配送需要的基础设施最重要的就是运输工具，快递包裹无论走铁路运输、公路运输，还是航空运输，在最后环节都会采用货车运输到最后的分拨中心再进行转送。交通拥堵，客户分散使得快递公司配送车辆、货车进入城区的道路和时间都会有所限制。另外，快递业务员配送快递时经常面临无法进入小区、单位、学校的情况，只能将包裹寄存于小区物业或单位、学校、收发室，或者给客户打电话自行来门口取件，由此既会降低配送效率，还会影响客户满意度。
（2）配送制度不完善。配送发展所需的制度环境主要是指人才管理制度、市场准入与推出制度等，特别是在发生纠纷又不容易解决的问题，多数是因制度不完善造成的，最典型的是各个快递分部、点部、区部彼此链接不够紧密，整合和统筹规划缺乏完善。
（3）配送高峰期问题。由于国内物流配送起步较晚，物流配送体系刚刚初步建立，它的缺点和漏洞在遇到电子商务交易高峰期时就会凸显出来，这常发生在节假日、双十一等大型促销活动日，电商大战带来惊人的销售业绩的同时，也为下游的快递行业带来了巨大工作量压力。人员派送量成多倍增长，包裹的破损、丢失数量也大幅增加，这样的快递服务使得无论是消费者还是商家都对快递行业服务满意度直线下降。每一年的交易高峰期，我国快递行业都显示出体系不完善等问题，亟待快递行业的整体改进。
2.3 物流监管问题
（1）收寄物品安检不足。其最根本原因是快递企业无法承受“开箱验视”带来的时间成本、人力经营成本。而一台X光机的价格在30万元左右，配备和使用X光机将会大大增加快递企业的运营和时间成本；另外，大部分消费者对快递员当面拆包检查货物持反感态度，加大了工作难度；而实名登记面临隐私泄露的危机，因而不少市民反对实名登记。
（2）企业运营缺乏监督。一方面，快递行业规范力度弱，许多环节缺乏处理措施和办法，如延迟丢失件处理、延迟投递、超时送件等问题；另一方面，政府部门机制和体制不健全，易导致对企业监管不到位。
2.4 顺丰速运嘿客的主要问题
（1）经营缺乏地方特色和创新。总部专门设立新的管理部门，对全国的嘿客店进行标准化运营，嘿客店众多事务均由总部做出决定，从某些方面，该做法限制嘿客所在地区不能结合区域优势和特色经营管理。
（2）竞争优势不突出。开设嘿客的意义就是为了更好解决“最后一公里”的问题，顺丰虽具备自己的电商业务支持和物流配送系统，但是面对非常成熟并为大众接受的阿里巴巴购物方式，竞争优势还是不明显。
3 顺丰速运最后一公里发展的对策与建议
3.1 改善公司基础环境
（1）扩大农村地区网点布局范围。农村物流渠道具有分散性、隐蔽性、不成系统性等特点，因此整合资源也无规律可循，必须因地制宜并根据公司实际情况出发：第一，公司内部以鼓励员工创业的方式进行农村的网点布局，公司内部制定相应的基金扶持，奖励员工推荐优秀人才参与企业创新发展；第二，激励公司内部员工回家发展；第三，需要政府给予资金扶持、政策上统一规范物流行业管理，完善物流体系建设[3]。
（2）继续完善公司信息化建设。可从以下两个方面出发：第一，统一标准和信息系统；第二，物流行业更好更快发展离不开转型升级和对信息的投入，而信息化建设的持续发展离不开技术人员和其他应用人员，公司要强化该类人员的培训，通过定期、个别辅导等各种形式的培训学习，帮助员工开拓视野，更新知识。
（3）引进和培养专业性物流人才。第一，制定定制化培训方案。通过制定出符合实际和发展要求的岗位标准，激励员工找到自我价值对公司发展的意义，让员工保持自学的兴趣、提高自身工作能力，积极主动参加定期培训。第二，健全人才晋升制度。搭建人才晋升通道，分为管理通道和技术通道两类，便于各类人才体系的相互联系和沟通，为各类人才创造实现自身价值的舞台。第三，重用推荐优秀人才制度。通过企业推荐、职工推荐等形式，及时发掘出熟悉企业流程、具有创新管理、娴熟技术的人才，为人才发展创造条件，拓宽人才发掘渠道。第四，建立人才创新奖励。加大力度鼓励解决企业运营中关键问题、创新运营、提出合理化建议的员工，创造一个人人创新、平等竞争的企业环境。
3.2 提高物流配送效率
（1）加快炔苛合和外部联合，实现准时配送。首先，内部联合。各区组建配送机构，实现配送的规模化、集群化，尽可能拓展配送区域，降低配送成本获取效益。其次，外部联合。各个配送机构可以与外部的大型配送企业联合，借鉴国外的配送管理模式、技术和资源。最后，推行准时配送系统，提高配送效率，提高顾客和商家的满意度。
（2）完善配送制度，提高配送效率。健全配送制度，加快物资配送周转率，同时，建立物资配送管理网络系统，加快信息反馈速度；通过整合仓库、分部、点部库房资源、灵活化配送方式，确保配送准确快捷、加强物流全程管理、提高计划的针对性、精细运营出效益等，让物流配型物资准确快捷，提高企业经济效益，降低仓储成本。
（3）发挥政府和行业作用。政府可以将物流行业作为重要行业来加以扶持，意识到配送对加快经济发展速度的重要作用。除此之外，配送企业可以成立自己的组织（协会或学会），比如中国配送中心联盟等协会性质的组织，协调全国的市场划分。
（4）推行共同配送，提高配送时效。快递“最后一公里”实行共同配送模式是指同一区域内建立起面向不同区域和电商配送的平台，本着就近原则建立一个小部门处理需要寄往附近区域范围的快递，无需按照流程送往中转中心再原途返回，有效减少快递配送在车辆方面的投入，减少各快递公司在同一区域内的人员，车辆往来配送的资源浪费，实现绿色物流[4]。
3.3 加强安全监管力度
（1）切实加强安全管理制度建设。加强快递安全监管，落实标准化建设，明确在收寄、运输和投递等环节的安全管理，落实公司与顾客的安全责任，强化安全措施，严格执行收寄制度，从收件开始严格把关，严禁收揽公司违禁物品。借助设备加强监督，再确保个人信息安全的前提下，落实收寄制度，完善公司安全监管管理，加强部门间分工协助，实现快递信息溯源追查。
（2）加大企业的运营监管，优化快递市场环境。建立健全县级邮政管理机构，理顺管理体制，充实监管力量，创新监管方式，强化事中事后监管，全面提升市场监管能力；重视顾客投诉渠道建设，发挥公司自律和社会监督作用，规范市场经营秩序，提升服务质量，完善执法机制，营造诚实守信的市场环境。
3.4 关于顺丰嘿客运营问题的对策
（1）树立以客户为中心的营销理念。嘿客应根据消费群体习惯、消费能力、消费喜好等，满足消费者多样化的需求；同时，嘿客管理人员应根据嘿客历史记录，实时掌控消费市场，培养敏锐市场洞察力，及时反馈问题和信息，及时对产品更新换代。
（2）建立地方特色，精准定位。为了进一步满足顾客消费多样化的需求，提高嘿客的知名度，提供更高效、优质的服务，应该积极探索消费者需求，提供快速安全的流通渠道，不断提出新的服务项目，更快根据市场的变化而做出反应，以此缩短贸易周期，降低经营成本，促进资金的周转，提高自身的竞争力，为顾客提供不用于周边实体便利店以及现有网上虚拟购物的全新的服务体验。
4 结 论
本文以解决目前顺丰速运“最后一公里”存在的关键问题，满足客户对接收货物的时间与空间便利性、灵活性要求为导向，从主要问题出发，并提出相应解决对策。如通过扩大农村地区网点布局范围，公司创新服务，政府支持建物流体系、完善深化企业信息化建设、培养引进专业性物流人才，来解决顺丰企业基础问题中面临的偏远地区网点少、信息化水平不高、缺乏专业人才管理等问题；物流服务方面：配送时效的不稳定和快件损毁事件频发，需要公司加快配送机构建设，走配送国际化；安全监管方面：货物安检缺乏管理，公司日常运作缺乏监督等问题，可以通过发挥政府作用和行业能力、内部推行共同配送模式，提高配送时效保障等方法解决问题；最后一公里新商业模式“嘿客”存在定位不清晰、吸引不了客户的主动性，产品和服务不具备优势，运营成本高盈利模式却很低等问题，可以通过简化购物流程，产品设置应因地制宜、多样化，业务更应凸显特色，体验更应迅捷亲切等方式解决。
参考文献：
[1] 杨聚平. 以客户为中心“最后一公里”配送模式研究[D]. 北京：对外经济贸易大学（博士学位论文），2014.
[2] 本蠹习记者刘斯会. 顺丰砸重金解决“最后一公里”每家嘿客店投20万元[N]. 证券日报，2014-08-13（3）.
近年来，我国快递业呈现出欣欣向荣的发展趋势。2012年快递市场规模达1055亿元。而从2006年邮政体制改革到2012年底，快递业务量年均增幅达到33.7％，规模总量已跃居世界第2位。我国快递业的迅速发展值得欣喜，但是日益增加的快递投诉事件，暴力快递，爆仓等问题，使我们不得不反思快递行业服务中存在的问题。2011年全年国家邮政局共受理消费者申诉95929件，涉及快递业务问题的达88396件，占总申诉量的92.1％。2012年，邮政系统消费者申诉97.5％来自快递，并且该比重在2013年有逐年增加的趋势。由此可见，目前我国快递业仍然存在非常大的发展问题，本文主要从以顺丰速运为例，对快递业中经营模式选择问题进行分析，期望能找到部分内在原因，为快递公司的发展提供切实可行的意见及建议。
二、经营模式概述
1.经营模式的简单经济涵义。经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。本文主要针对其中具体的“直营”“加盟”两种模式进行分析：直营：总公司直接经营、投资、管理各个子零售单位的经营形态，此时，母子单位同属于一个经营体系。加盟：强调加盟商与公司间的契约关系，两者是两个独立的经济实体。
2.直营模式与加盟模式的分析比较。作为平行关系的两种营销方式，各有利弊，没有绝对的优劣之分，是与企业不同的发展阶段紧密相连的。随着企业规模的不断扩大，直营的优点逐渐显现。加盟的比重逐渐减少，直营比重增加，“去加盟化”现象显著。既然两种模式各有优劣，那么中国快递企业究竟应该如何选择呢？经营模式的选取与变更究竟有无理论依托和实践基础呢？接下来，我们就将以中国民营快递业中的翘楚—顺丰速运为例展开具体分析。
三、顺丰的直营模式战略分析
1.顺丰的经营模式演变。1993年，顺丰在顺德成立，带上创始人王卫，一共六名成员。而今天，顺丰共有员工14多万人，服务范围覆盖中国大陆34个省、自治区和直辖市，近300个大中城市及1900多个县级市或县区，已建成6000多个营业网点。经过短短20年的发展，成为国内仅次于EMS的第二大物流企业。顺丰的经营模式总是随着其具体发展情况而变动。成立初期，除了总部顺德之外，其余地区的新建企业全部采取加盟模式：在每一个地区新建一个点，即成立一个公司。后来随着企业的发展扩大，加盟中存在的问题也不断暴露出来。王卫在2001年进行改革，之后，顺丰走上了直营的道路。然而，顺丰究竟是如何从加盟模式逐步过渡到直营模式，其中又暗藏着怎样的经营秘密呢？下面，我们将通过对顺丰速运不同阶段经营模式选择的剖析来进行阐述。
2.顺丰经营模式演变的数理探究。顺丰的经营模式主要历经了下面几个阶段：第一阶段，单纯的加盟模式。第二阶段，外部混合模式。即将营销区域划分成几个“大区”，母公司对每个大区采取直营模式，而对于县区级的小型网点，则依然采用加盟模式。第三阶段，内部混合模式。即不再考虑大区和普通县区的分别，对所有营销区域一概采用“直营+加盟”的比例组合模式。第四阶段，全面采用直营模式。那么，顺丰先选择加盟，中间进行了循序渐进的模式衔接，最后选择直营，其根源何在？经营模式的选择问题，从企业的角度看，无非都是成本效益的最佳搭配问题。这里，我们选取顺丰发展过程中的经营成本进行分析。假设经营总成本为F(x)，其中x表示顺丰企业的资金总量，而资金总量又反映了一个企业规模扩大、效益增强的发展过程。其中f(x)表示直营模式下的成本，g(x)表示加盟模式下的成本。
（1）起点位置上，f’(x)>g’(x),即直营模式的边际成本高于加盟模式的边际成本。这是因为，一个企业建立之初，资金不足，技术、管理等各种经验比较欠缺，完全由自己注资成立新公司的成本相对较高，而选择合作加盟的方式，资金投入较少，成本也较低。就像顺丰，初期采用“滚雪球式”扩张路径，从1996年到2001年之间，以“个人承包、挂靠与直营”等多种并存方式，来扩大自己的网点铺设。这样门槛不高的加盟方式，使得顺丰迅速扩大规模。
（2）x1点以前，f’’(x)<0,g’’(x)>0,即直营模式和加盟模式的边际成本均下降，但直营模式成本下降较慢，而加盟模式成本下降较快。这是因为，在企业发展的扩张的早期，经营风险和市场风险很大，虽然此时两种经营模式都处在边际成本递减的时期，但市场前景的不确定性显著地增加了直营模式的风险成本与机会成本，从而导致其边际成本下降缓慢。与此相比，加盟模式显然具有优势。两者的边际成本差距进一步扩大，企业进入加盟模式的黄金时期。所以，顺丰在这一时期依旧采取单纯的加盟模式，总成本F(x)=g(x)。
（3）从x1点到x2点，f’’(x)>0,g’’(x)<0,即直营模式和加盟模式的边际成本依然下降，但直营模式成本下降较快，而加盟模式成本下降较慢。x1点分别对应二者边际成本函数图像的拐点。这是因为，随着企业的发展壮大，各项经验技术逐渐成熟，市场销路渐趋稳定，直营模式标准化、系统化、一体化、高控制力的优势开始显现，而加盟模式网络分散、价格不统一、彼此存在信息利润交流障碍的弊端逐渐暴露。虽然此时直营模式的边际成本依然高于加盟模式，但在下降的势头（速率）上已占据主动，直至二者的边际成本趋同。所以，顺丰在这一时期采取外部混合模式，设其总资金为x0,其中的x1投向直营，而余下的（x0-x1）投向加盟。它好比是直营模式的“试点”,总成本F(x)=f(x)+g(x0-x)。就像是在2002年之前，顺丰多数是采用通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。这种“试点式”的方式，使得直营模式没有一开始就莽撞冒险的进入市场，避免了剧烈改革背后隐藏的不确定性。
（4）从x2点到x3点，f’(x)<g’(x),即直营模式的边际成本低于加盟模式的边际成本。这是因为，在企业资金充分扩大的阶段，对下设公司的直接控制更有利于实现专业化，取得规模效益。而各自为战的加盟模式则不利于集中管理和战略布局，从而保持较高的成本。理论上，顺丰应当立即抛弃加盟模式，因为此时每多投入1单位的资金给加盟模式，总成本的递减率将会受到[f’(x)-g’(x)]的阻碍。但需要注意的是，顺丰并未立即废止加盟模式。与所有改革一样，变易之初面临较大的风险，故顺丰采取循序渐进的方式，目的在于用选择加盟模式而“无谓”增加的成本去弥补直接采取完全直营所遭受的风险，直至加盟模式结束边际成本递减状态。所以，顺丰在这一时期采取内部混合模式，总成本F(x)=f(x)+g(x0-x)，但f(x)与g(x0-x)保持确定的比例，这是直营模式的深化。
（5）从x3点到x4点，g’(x)开始上升,f’(x)继续下降。这是因为，加盟模式的弊端完全暴露，直营模式的优势完全展现，加之经过一段时间的衔接与铺垫，采取完全直营的时机已告成熟。所以，顺丰在这一时期彻底采用直营模式，F(x)=f(x),直至直营模式边际成本停止下降。由于公司经营中频繁出现的加盟商恶意竞争，不听公司管理，损害声誉等事件。2002年始，顺丰通过收购股权，在面临着巨大的压力条件下从加盟制转为直营制，在深圳设立了企业总部。（6）x4点以后，企业进入总边际成本上升的阶段，开始出现规模不经济。此时，企业应该考虑如何走出发展瓶颈，开始下一轮“进化”。毕竟直营的弊端逐渐显现，如何为企业选择更加恰当的营销方式，值得我们仔细思考。
3.如何减轻变革阻力。
3.1顺丰“去加盟化”的改革概述。在加盟状态下，总部实际上只是个松散的机构。它的主要收入来源于“运单预收费”，以及各地网点需要总部投建运转中心所缴纳的“中转分拨费用”。除此之外，基本都是加盟商自己的负责项目：具体快递运送工作，部分的自主定价权，自行配置车辆，招聘员工等。接下来，加盟者再将站点承包给个人，由个人设置下一级分支机构。而其中加盟费用通常在一万元以下，再加上几千押金即可。过低的门槛造成加盟商的素质参差不齐：“爆仓”，“暴力分拣”，“信息泄露”等问题不断出现，愈演愈烈。由于此时企业对加盟商的管理不到位，受到了客户的诟病，严重影响企业的品牌形象，服务质量。正是在这样的背景下，王卫下定决心对顺丰进行“去加盟化”的改革。可是顺丰的转型过程并不顺畅，在与加盟商的利益博弈中，受到了其巨大的威胁、挑战。甚至是王卫的人身安全一度得不到保障，只能带保镖出行。同样的问题不仅发生在一家企业上。2012年6月，圆通福州公司突然宣布将加盟公司划为直营以便掌控，这样的措手不及使得公司与加盟商的矛盾分歧进一步激化，造成了加盟网点的集体罢工，给公司的形象与信誉带来了非常负面的影响。而在零售行业，2012年8月，达芙妮终止加盟续约，采取低于供货价促销等强制手段清退加盟商，结果遭到了加盟商在直营店门口的围追堵截，甚至到上海工商局和政府门口投诉。这反映出了在企业转型过程中，由于用力过猛，协调不当而造成双方矛盾激化的问题。其重要原因之一就是利益分配不均。当加盟商所得的利益大于期望，就会对总部言听计从，增强执行力。反之，若收益低于期望，就会对其产生失望，不信任甚至背板。因此，企业在进行加盟选择时，一定要考虑好后续的发展问题，明确加盟是个双赢的过程。在选择有发展潜力的加盟方同时，加强相互信任与合作，给予其理想的利益，更好维持合作关系。同时必须明确，企业的发展离不开加盟商。企业的品牌就好像是加盟商的孩子一样，加盟商好不容易把孩子养大，现在一下子就要面对孩子被要走的问题，这样未免显得太不近人情。因此，企业在改革过程中，一定要循序渐进，分级分批，量力而行。就像是申通之前的做法一样：先找7个一线城市进行尝试，效果好的情况下再在二线城市进行拓展。企业可以参考以下两个经典的模型进行选择。
3.2企业经营两个经典模式的选取第一：“并购模式”。将普通加盟商转变为职业经理人，原来的加盟点变为快递公司旗下分公司，直接受到公司的控制。此时可通过两种方式进行变革：“股份制模式”将加盟商变为分公司股东，通过持股，保证自己应享受到的份额。同时启用，“淘汰模式”，购买原有加盟商或者解除合约，重新组建自己的团队。但这种方法使用需慎重考虑，很容易力度过猛而遭到加盟商的抵制情绪。第二：“三三制”。即保留1/3原有优秀加盟商，1/3加盟商进行股份制改制，1/3加盟商改为。原有加盟商中不乏有良好管理运营能力且对公司业务熟悉的人才，如果一刀切不仅不尽人情，更是对人才的浪费，保留好的加盟商，无形中又为企业节约了招聘员工，管理培训等费用。而且优胜劣汰。择优而选，更能促进加盟商间的良性竞争。这样的改革较为温和，能够最大程度上减轻加盟商的抵制情绪。
四、直营模式与加盟模式的前景展望
关键词：校中厂；物流管理；综合职业能力
中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2016）12-0082-03
高素质技能人才是当前高职院校人才培养的基本目标，最终应体现在人才的综合职业能力培养上。综合职业能力是从业者所拥有的知识技能、方法能力和社会能力的综合体现。具体到物流人才的综合职业能力，应包含物流领域中具体岗位涉及的专业技能、岗位方法能力、职业素养和社会成长力。其中，岗位专业技能就是学生在任职某一岗位所需要拥有的操作技巧或基础能力。如快递收派员岗位，需要掌握快递单填写、物品包装、信息处理等。岗位方法能力是指学生在任职某一岗位或相关岗位所需要的各种技能及其有机结合，如仓库管理、市场营销、质量管理等。职业素养和价值观是指在一个或相近的一组岗位有的思考问题的方式与意识，如在操作岗位中的职业道德意识、客服岗位中的协调沟通意识、市场岗位中的成本意识等。社会成长力是学生在接受职业学习与实践训练中积累的社会生存与发展能力、岗位转换能力和不断迎接新挑战的能力，如从收派员转岗到仓管员或主管等新岗位时能迅速调整并适应的能力。
一、校中厂是高职物流人才综合职业能力培养的重要平台和具体实施模式
综合职业能力的培养需要在理论教学的基础上建立相应的实训实践平台、体系。从国内外实践来看，校中厂是高职人才综合职业能力培养的重要平台和具体实施模式。东莞职业技术学院物流管理专业是广东省高职教育重点专业（在建）。2013年4月，经过近两年的筹备，专业与顺丰速运（东莞）有限公司开展校企合作，创建了物流管理专业的“教学工厂”――东莞职业技术学院大学生速递中心（以下简称“速递中心”）。
速递中心既是顺丰速运东职营业点，同时又是专业速递实训室，具有校企共建、学生自营自管、校企双重指导的特点。其场地及基础设施由学校建设提供，业务有关设施如运营操作设备及阿修罗操作系统由顺丰提供。速递中心日常管理及运营包括团队建设、市场开发与宣传、HR管理、日常业务管理、质量监控等都由以物流管理专业学生为主成立的学生团队负责，与业务有关的事务接受企业业务、技术指导和人员培训，同时接受学校的行政领导和具体管理。校中厂成立后，在其经营运作过程中，学生的学习、实训、实习一体化。通过规范化、制度化的真实环境建设，通过直接面向市场的物流操作与运营管理，为学生提供一个既在校园之内又体现了企业化市场化运作的实训环境，起到了实习基地、实训场所、教学平台、师生服务中心的多种作用。
二、物流人才综合职业能力培养的具体实践
“校中厂”成立后，如何运营管理，最大限度地发挥其实训教学功能，有效提高学生综合职业能力，是校中厂运作的关键。“校中厂”是校企深度合作的成果，既有企业要求，又有教学要求，这决定了在其运行与管理中既要按照市场化运作，体现企业的生产性属性，又要遵循教育规律，发挥实训基地的教学作用。
（一）在制度建设和环境设置上体现校企双重特性
速递中心既是企业营业网点（门店），同时也是专业实训教学基地，从业人员既是企业员工，同时又是学生，在经营运作上必然是既要服从企业管理要求，又要遵守学校的教学管理制度。在成立之初，校企双方经过多次沟通讨论，在参照企业运营要求的基础上，结合学院具体实际，建立了一整套的速递中心（实训室）管理制度，如日常运营制度、人员管理制度、值班制度、账务统计制度、办公用品使用与管理制度、业务质量监督制度、企业人员协调制度、指导教师管理制度等，保障了速递中心的顺利运营。
从工作环境设置上，按照企业标准运营模式，在室内文化环境、操作设备、工作流程、实训员工工服工卡等方面设置了具有企业化真实工作氛围的快递营业厅，配置了顺丰专线网络、企业操作管理系统（顺丰阿修罗系统）、顺丰巴枪系统、多媒体电脑、电视机、传真机、验钞机、发票机、电子台秤等先进的快递业务操作设备。同时，规划设置了具有培训、会议、日常办公等功能的办公室，配备了校园内部网络、企业考勤系统、安防与监控系统、打印机、复印机、文件柜、多媒体电脑、笔记本电脑、移动硬盘、数码相机、投影仪等现代办公设备，为运营团队开展活动提供了真实的职场环境。
（二）企业专家、专业教师及学生共同参与校中厂管理
在组织架构上，采用扁平化矩形组织结构进行管理，在实训学生团队中经自愿报名、成员投票及教师把关的方式选拔出骨干学生担任店长、部长等核心职位，负责速递中心具体运营事务。在运营指导上，选派两位教师及顺丰点部经理、主管组成指导团队，实施校企双重指导（如图1）。
（三）理实一体、岗位轮换、日常运营与项目管理相结合进行学生综合职业能力的培养
速递中心由以物流管理专业学生为主组成的运营团队负责运营管理，设置了综合部、市场部、运营部、人力资源部等部门，设置了店长、部长等管理岗位及质控、财务、统计、资产管理、招聘、考核、市场开发、内部培训等技术岗位，同时还根据每日运营需要设置了值班组长、收派员、客服代表、仓管员等业务岗位，实施班组轮值制度，由人力资源部长根据课表调整人员值班时间，合理安排实训与理论学习。
运营团队成员实施“岗位见习”轮换，每一位学生都在承担一个业务岗位的同时兼任一个管理或技术岗位，并不定期进行轮换，使其完整掌握速递物流运营与管理的最基本的技能、技巧，培养其专业技能和岗位方法能力。
业务岗位工作内容与顺丰运营点部完全一致（包括上门收派件、巴枪操作、客户服务、数据交换、发票缮制、钱款交接等）。通过每一天具体的业务操作，潜移默化地在语言交流、书面表达、数字运算、自我约束、团队合作、解决问题、信息处理等方面强化了学生的岗位方法能力与职业素养。
管理及技术岗位方面，定期召开会议，监控日常运营情况，规划团队建设项目，不定期实施人力资源管理项目（包括人员招聘、培训与考核）、市场宣传与推广项目（迎新宣传及不定期的企业业务宣传）、运营质量监督与控制项目、对外交流项目、内部文化建设项目等，提升学生的综合职业能力（见表1）。
这种将日常业务操作、点部运营管理与相关项目管理相结合的复合性、综合性实训方式，对于培养物流管理专业学生的综合职业能力，提升其专业技能、岗位方法能力、职业素养及社会成长力水平，均产生了良好效果，参加实训的学生在物流知识、业务操作、沟通表达、团队合作等方面均有较大的提升，得到了企业的高度认可。
四、物流人才综合职业能力培养上的成效
将职业能力培养与现实企业的运营实践相结合，在开展正常企业业务操作的同时实施职业技能训练，学生在岗位认知、岗位业务操作、岗位轮换、岗位管理的过程中强化了专业技能，实践了专业理论应用；在不同岗位不同角色的转换中培养了自己的岗位方法能力；在工作中受到了合作企业先进企业文化的熏陶，切实感受到了物流行业企业的工作氛围与职业要求，有效提升了职业素养；担任各层次管理岗位，团队合作，保障速递中心的顺利运营，培养了一定的社会成长力及经营管理能力，有效提升了个人的综合职业能力水平；在实训的同时也初步积累了真实的企业工作经验，为就业打下了良好的基础。
目前，已有三届该专业学生600多人次参加了综合职业能力实训，日常业务操作累计收派件7万多票，日均收派件100票以上，接听拨打电话日均30次以上，服务师生上万人次。培训业务骨干（指参加各届速递中心管理运营团队的同学）共计120多人，为校企合作订单班输送了100多名学生。专业就业率近三年一直在99%以上，毕业学生的企业平均满意度达90%以上。学生参加专业技能竞赛，先后获得了四个国赛一等奖、一个国赛二等奖、八个省赛一等奖、四个省赛二等奖的好成绩。
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王卫，顺丰快递创始人，高中毕业后，他不再读书，到顺德做起了印染。上世纪九十年代初期，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带，点儿货。慢慢地，东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。
1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元钱，在顺德注册了顺丰速运，一个只有6个人的公司。同时，他在香港太子的碎兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为“水货佬”。
由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时。顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。
在这样的疯狂下，到了1997年，顺丰几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。而这时的王卫，不过26岁。
“我听说当时是很残酷的，甚至出现了人身安全的问题。”物流智联网创立人、《物流智联网》著者罗辉林在谈到这个问题的时候对记者表示。直到现在，如若有人有幸遇上王卫，会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有4-6个彪形大汉相伴左右。
这些年，王卫十分低调，但他却是“电商教父”马云最佩服的人，接受媒体采访的次数屈指可数，网上也极难找其照片，就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。
强势收权 抓住非典契机
加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货。失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。有传言，王卫曾经因此被香港黑社会追杀。
2002年，顺丰收权成功，顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。恰巧在2003年，为日后顺丰江山奠定地位的契机出现。
这一年，“非典”肆虐，快递行业均引来了发展时期。与此同时，顺丰将眼光瞄准了因“非典”而陷入低谷的中国航空领域。在这一年，顺丰与扬子江快运航空签订了5架包机的协议，第一个将快递行业带上天空。而这也为顺丰目后的“快”奠定了江湖地位。
也是在这一年，顺丰开始正式投入ERP系统，乘包机之便，以低价香港件做主打产品，从华南地区横扫华东乃至整个中国区域，完成了全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
此时，顺丰立足高端的思路也开始奠定。2003年之后，顺丰强行把年增长幅度压在50%以下，顺丰1kg物品日达的价格从15元提高到20元，曾经在顺丰，不做单票5000元以上的业务是死规定。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输，成为了顺丰成功的三驾马车。当陈平离开宅急送创办了星晨急便后，曾说过“学习顺丰好榜样”。但汉森世纪供应链管理咨询副总经理黄刚对记者称：“商业模式、运营方法、管理体系都可以复制，但是机遇已无法复制。”
高收入与快诀窍
事实上，顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
一名在顺丰工作5年的司机告诉记者，今年他刚通过晋升机制成为一名管理人员，顺丰最令他敬佩的是两点：一是对员工负责，除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利；另外，顺丰会给员工提供学习机会，员工可以通过内部的晋升机制不断升职。据说目前在顺丰有一半以上的高管是从基层收派员做起来的。
每个顺丰收派员，都有一个巴枪。这玩意儿看起来有点酷，黑色的，像个PDA。快件一旦开始递送，每个环节的工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码，以便系统和消费者随时跟踪。此外，它还有运费结算，查询收派件范围和拍照功能。
为了确保一线收派员能在1小时内到达所属区域内任何地点，顺丰规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说，按照最优拓扑结构，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。
除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到4小时到达。
定位决定的高度
在巨大成本的压力下，顺丰却对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。
据港媒报道，伴随着顺丰版图的持续扩张，自2004年起，王卫先后9次将物业或商展抵押给银行，以此获得现金到国内开设网点。2005年更是将整间公司按揭给中银，只为了获取420万元的金额，待获得利润后再将物业赎回。
然而这却带来了顺丰持续的高盈利。到2010年，顺丰的利润额达到了130亿元，仅次于中国邮政，占据全国18%的市场比例，令“四通一达”只能望其项背。
中国国际物流节组委会副秘书长伍华说，“顺丰成功的原因，最重要的就是服务的标准。一开始它就建立了直营的形式。所以一开始定的标准比较高。所以现在看它的价格是最贵的，但是它服务是最好的。”
尊敬的各位领导、同志们：
大家好！竞争，是一个永恒的话题。在人类历史乃至整个自然界的进化中，无时无刻不存在着竞争，“物竞天择，适者生存”，达尔文道出了自然进化的法则，从某种意义上说，它是竞争的法则。今天我站在这里参加竞聘，就是想在这一法则中检验一下自己的能力，为我们交运集团做更大的贡献。我要感谢在座各位领导能够给我这个机会，我会好好把握。
我叫张哲静，今年32岁，中国共产党党员，大学本科学历，会计专业，1999年毕业于河南财经学院，10年来一直从事财务工作。2003年考取了会计中级职称，同年经过全国统一考试取得了ACCA国际会计与财务证书。现在集团财务部，从事集团报表汇总合并及对内对外财务数据的报送工作，同时兼管着郑州交运投资管理有限公司的财务会计工作。
今天我竞聘的岗位是专业公司财务处长。对于竞聘这个职位，我充满信心。因为10年的集团公司财务工作使我具备了一个专业总公司财务负责人的基本素质素质。突出表现在以下方面：
一、具有丰富的专业知识和工作经验。参加工作以来，我始终坚持学习，追踪时展步伐，不断完善自己的知识结构，扩大自己的知识面，加深对业务知识的研究，因此也顺利考取了中级职称和ACCA国际会计与财务证书。平时我注意经验积累，不断总结，提升自身的业务能力和水平，10年的财务工作也让我积累了丰富的经验，熟悉各专业公司的具体业务。在集团公司改制过程中，我曾经作过集团公司资产清查小组的成员，尤其是2009年全程参与了集团公司小金库的专项治理工作，使我对基层单位的资金状况，财务管理和会计核算情况都有了深刻的了解，也为以后在新的岗位上顺利开展工作打下了坚实基础。
二、具备较强的管理能力和协调沟通能力。在集团公司十年的财务工作经历，使我深刻体会到只有站在全局的高度，树立大局意识才能把工作干好；只有学会和外部的工商、税务、财政等部门做好沟通工作才能顺利开展工作；只有加强与各部门各单位的协调才能高效完成任务；只有充分发挥团队和整合力和每一个员工的聪明才智才能把工作做的出色。正是基于这种认识，才使我的能够识大体顾大局，看待问题客观全面，能正确处理与上下级的关系，能熟练沟通外部政府部门开展工作，既能坚持原则，遵守法律法规，又能灵活多变，处理突发事件和紧急情况。我想凭着这些管理能力和沟通能力，一定能胜任新岗位，积极有效地开展工作。
三，具备较强的学习能力和适应能力。随着我国经济的快速发展和企业环境的变化，我国的每年的会计法，经济法，尤其是税法，每年的年终企业所得税汇算工作，都会有新的调整变化，计算机和互联网的广泛应用也对财务工作提出了新的要求，因此作为一个财务工作者必须树立终身学习的观念，才能紧跟时展的步伐，做到与时俱进。长期的财务工作岗位需要，锻炼了我较强的自学习能力和适应能力。业余时间我不但学习了财务会计等相关的专业知识，还认真学习了相关的法律法规和金融财政政策，积极参加部级的各种证书培训和考试活动，及时参与财税等部门的教育培训活动，掌握了丰富的业务知识。同时把理论和实践结合起来，坚持在工作实践中运用理论，在运用中总结和提高，锻炼了较强的学习能力和适应能力。新的岗位面临新的挑战，但我自信能够快速适应，迅速进入角色。
四、具有高度的责任感和严谨细致的工作作风。作为一名交运集团公司工作人员，我始终热爱自己的公司，珍惜自己的岗位，勤勤恳恳工作，踏踏实实做事，认认真真完成任务。10年来是公司给我提供一个发展的平台，是组织给我创造了一个养身立命的环境，是领导和同事们的帮助让我健康成长快速进步，滴水之恩，涌泉相报是中华民族的美德，也是我追求的道德目标，我是这样想的，也是这样做的。我当以积极的态度回报公司和领导们的厚爱。同时作为一名财务工作者，我养成了一丝不苟、细致入微的工作作风，工作中力求尽善尽美，勇于承担责任，敢于负责，具有高度的责任意识和事业心。良好的个人素质将有助于承担重任。
五、具备廉洁自律克己奉公的职业意识。参加工作以来，我处处严格要求自己，事事小心谨慎，始终坚持、依法办事、客观公正、保守秘密，始终坚持克己奉公、洁身自好，多年来从来没有出现过失误和过错。近年来积极参与学习实践科学发展观和党风廉政建设，能够做到廉洁自律，淡薄名利，今后要继续加强自身修养，克己奉公，讲求奉献。
如果我能够在这次竞聘中胜出，如果领导能给予我这次机会，让我成为财务处长，我一定会加倍努力，扎扎实实地做好各项工作。概括地讲就是：带好队伍，抓好管理，做好业务，学习实践。
一、率先垂范，带好队伍。
我将严格要求自己，给部门员工树立一个典范。尊重领导，团结同志，关爱下属，加强与内外部门的联系和协调，积极争取政府财税金融部门和公司其他部门的支持与配合，努力为财务处营造合作宽松的外部环境；同时积极创建团结协作、和谐共处、快乐工作的内部氛围，打造务实、严谨、高绩效的财务团队。
二、抓好财务管理，建立切实可行的财务内部控制制度。
首先强化资金管理工作。资金管理是财务管理的核心，加速回收应收款项，谨防坏账、呆账的形成，避免资金的体外循环，使资金处于良性循环状态，为企业的发展做好后续资金。其次，加强各部门之间的协调，建立统一的标准，从财务部门开始，加强全面预算管理，全面预算管理已经成为企业管理不可或缺的重要手段，在经营管理中起着控制费用，降低成本，增加收入，目标激励，过程控制及有效奖惩的重要作用。
三，做好各项业务工作。
进一步明确岗位职责，利用有限的人力资源，合理分工，制定严格的岗位工作标准，并将职责落实到位，充分发挥大家的主观能动性及工作积极性，提高财务团队的整体素质，树立开拓创新，务实高效的部门形象，建立学习型的财务队伍，紧跟时代的发展。
四、加强学习，大胆实践。
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