一、营销组织架构
为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。
图7-1计划的营销组织架构
集合资产管理计划工作小组
销售管理组
客户服务组
营销策划组
二、代销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。
在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。
客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
（二）协议签订
为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）销售活动安排
1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
1、机构设置
目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
2、人员安排
为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。
在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；
（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；
（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；
根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
（二）销售活动安排
1、获得证监会批文前的直销客户走访工作
自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
2、获得证监会批文后的路演推介工作
（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；
（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；
（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动
（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；
（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；
（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；
关键词：物业管理；早期介入；时机选择；注意问题
一、物业管理早期介入必要性分析
物业管理是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序等。目前物业管理绝大多数未涉及到早期介入，经常出现以下问题：物业规划设计和施工安装存在问题，如设备配置不当、物业工程质量缺陷等；建设单位不按规定提供物业管理的基础条件，如管理用房、物业档案缺漏等；工程质量保修和工程遗留问题处理不及时等。
为了避免出现上述问题，物业管理企业的早期介入，有着重要的现实意义。
1.完善物业的规划设计和使用功能
物业的设计人员不是专业的物业管理者。在项目规划设计阶段，规划设计人员往往只从设计技术角度考虑问题，其在制定设计方案时，不可能全面考虑后期的物业管理经营中可能出现的问题，或者很少从业主长期使用和后续物业管理正常运行的角度考虑问题，造成物业建成后管理上的漏洞和功能布局上的缺陷。
2.更好地监督施工质量
积极参与工程监理工作，从物业管理的角度对工程施工、设备安装的质量进行全面监控，及早发现和解决问题，避免物业建成后给使用和管理服务带来缺憾。因此，物业管理早期介入可以为今后的维修养护工作省去很多麻烦。
3.为竣工验收打下基础
提前熟悉所安装的设备设施，严格按规范做好接管验收工作，确保物业管理企业从物业投入使用，即能为业主提供良好的物业管理服务。物业管理企业早期介入后，房地产开发商可以得到物业管理企业的紧密配合，使其专心开发建设。物业管理企业则可以根据物业管理的技术规范要求，就日常管理维护工作中可能出现的问题直接与施工单位交涉，监督并促使改进发现的问题，避免扯皮推诿事情的发生。
4.便于日后物业管理服务工作的开展
由于有了早期介入，物业管理企业对物业的总体规划布局、结构和管线布置、设备设施基本做到心中有数，对物业可能出现的隐患了如指掌。可能发现的问题也在施工方尚未退场前已经解决，既节省了费用，也大大缩短了物业开发、经营和使用之间的过渡期。
5.有利于促进物业的销售
先进的物业管理可以使物业保值、增值的作用日益显著。物业管理企业可以配合开发企业制定出更符合业主需要的设计方案，在销售前拟定能满足潜在购房者需要的可行性方案，大力宣传该物业的独到之处及物业投入后所能提供的优质服务水准，达到吸引更多的消费者，进而达到物业旺销、获利的目标。
二、物业管理早期介入的时间选择
根据早期介入阶段的不同，它可分为项目开发初期阶段、中期阶段和晚期阶段三类。初期阶段介入是指物业管理公司在项目可行性研究阶段就开始介入；中期阶段介入则是在项目施工阶段开始；在工程基本结束、准备竣工验收和接管验收时介入看作晚期阶段介入。
1.项目开发初期阶段介入
现目开发初期阶段介入，是指在物业项目刚刚立项，进行可行性研究时介入的。从项目设计开始提前介入，参与物业建设项目的优化设计，对物业实施超前管理，为完善物业建设提出建设性意见，避免物业建成后的使用和管理问题。物业公司的作用体现在以下几点：
（1）完善物业规划设计与使用功能。物业管理企业介入住宅小区的设计，应完善幼儿园、学校、商场、邮电、交通、娱乐场所、餐饮等基本的配套设施的设计。
（2）完善水电设备安装设计。房屋的机电设备在安装设计时，要考虑到将来检查、维修的方便，避免遗留隐患；电路设计不仅要考虑当前线路的负载能力，还应考虑未来一个时期电器负荷增加的需要；管路、线路铺设应不影响室内外的美观，其有关资料应保存完好。住房设计应考虑空调、煤气、热水器、抽油烟机、洗农机及其他大型家用电器安装或安放及其进排水、废气排放管道的适当位置等。
（3）完善消防设施的设计。在建筑设计中，消防设施设计是有严格要求的，自动灭火器及灭火器材的位置、自动报警器的位置、扶梯、安全出口、灭火通道等设计都应有利于防灾、灭灾。
（4）完善环保设施及设备、绿地、园林的规划设计。工业物业的“三废”的处理、住宅和商业物业污水的处理，是物业设计必须考虑的。工业和住宅物业要考虑绿地、园林的规划设计。在现代物业设计中，还应考虑垃圾的收集、存放、处理问题。由此可见，初期阶段的介入可以从业主和管理者的角度参与规划设计方案的讨论，完善设计细节，提出一些合理的建议，使物业的功能设计更有利于日后的使用和管理，可以有效避免因设计的缺陷或不足而给业主使用和物业管理带来的麻烦。
2.项目开发中期阶段介入
（1）在项目的施工阶段。开发商的主要精力更多放在工程进度、资金筹措和促销推广上。从开发商的本意来说，总是希望能保证工程质量，使所建物业达到优良乃至优质工程的目标，但往往由于人力、技术、精力等方面的原因，忽视了对工程质量的全面监控。虽然我国已经实行工程监理制度，但是监理不是物业建成之后使用维护的参与者。从使用方便的角度来说，监理很难发现施工中存在的问题。物业管理企业可根据以往的物业管理经验，总结物业在使用过程中常暴露的各种工程质量问题，通过参与施工监理，加强监理的力度，尽可能把施工质量问题消灭在建造过程中，消除隐患，确保物业的工程质量。同时，物业管理企业参与物业建造过程的质量监理，可以提高物业验收工作质量，缩短验收时间，使验收不至于成为“走过场”的程序，也为以后接管物业打下良好的基础。
（2）在项目设备安装阶段。有的开发、设计单位在物业配套机电设备的选购、施工中往往留下华而不实或考虑不周之处，造成可维护性不足。特别是在接管验收阶段，开发商往往只注重物业整体的交付使用，而很少考虑到物业公司接管后细微全面的需要，给物业建成后的使用维护带来诸多不便，也对物业管理单位顺利、及时地为业主提供良好的管理服务带来影响。有物业管理公司提前介入后，发展商可以得到物业管理公司的紧密配合，从而专心开发建设。物业管理公司可以根据物业管理的技术规范要求，对接管的物业从使用功能上严格把关，就日常管理维护工作中可能出现的问题直接与建筑安装单位交涉，监督并促使其解决发现的问题，避免扯皮推诿的发生。同时，由于有了提前介入，物业管理单位对物业的总体规划布局、结构和管线布置、设备设施能基本做到心中有数，对物业可能出现的隐患了如指掌：所发现的问题在施工安装方尚未退场之前即已解决，既节省费用，又大大缩短物业开发、经营和使用之间的过渡期。
3.项目开发晚期阶段介入
在工程基本结束、准备竣工验收和接管验收时介入。此时，物业的建设已经基本完成，物业公司的介入对物业本身品质的提升已无任何帮助，其任务就是帮助开发商进行物业的销售。总的来说，物业公司的作用体现在以下两点：
（1）有利于促进物业的销售。先进的物业管理和服务工作无疑是对购房者消费心态的满足与保证。物业管理前期介入将工作重点放在营造出一种富有特色的企业文化上，树立物业品牌。
（2）有利于物业管理公司的准备工作。物业管理前期介入可以使物业管理公司提前熟悉楼宇中的各种设备和线路，收集、掌握房屋及公用设施设备的第一手资料，建立原始档案，为以后顺利管理带来便利。此外，在对物业实体实施管理之前还可以进行服务方案的设计，制定相应的管理细则，并进行人员的招聘和培训等，实施入住前的宣传与教育。
三、管理早期介入应注意问题
1.物业管理法制建设滞后与物业管理行业的发展问题
物业管理涉及诸多的权利义务关系，包括销售商品房的开发公司与业主、业主委员会，物业管理企业之间的关系。尽管这些年国家和地方出台了一系列规范物业管理的法规、政策，但由于缺乏大法和行政法规致使物业管理中产生的大量矛盾纠纷得不到及时解决，司法机关对日益增多的物业管理案件也因缺乏法律依据而难以及时处理。如果这个问题解决了，有利于物业管理的早期介入及其工作的实际效果。
2.开发商与物业管理企业的双向选择
推行物业管理体制以来，我们曾一度强调业主至上把业主与物业管理企业之间视为“主人”与“仆人”的关系，没有确立业主与物业管理企业平等的民事主体关系，这不利于物业公司的在早期介入。
3.物业管理服务内容的问题
在物业管理发展初期，我们曾倡导在管理区域内实行五费统收等，不少物管公司大包大揽，无偿实施水、电、气费的代收代缴，不仅加大了管理人员的开支，甚至连水、电总表和分表的差额也要物业公司承担，有的公司将其分摊到户，因收费标准过高而带来投诉，甚至成为被告。造成这些问题的原因，是由于没有准确界定物管企业行为。因此，物业管理内容不够明确的问题，不利于物业管理早期介入工作。
4.市场化程度较低，招投标行为不规范的问题
当前，由于物业管理招投标规则和规范招标，投标人的行为及开标、评标、中标等活动的法制化规范不够，因而使物业管理的招投标活动规范工作严重滞后，这对物业管理早期介入肯定不利。因此，需在这一方面进行依法规范。
四、解决物业管理早期介入的问题的具体措施
1.要尽快完善物业管理法规，规章及配套政策
社会化、专业化、市场化管理体制的建立和实行，招投标活动广泛，有序的开展都有赖于相关的法规、规章及配套政策。我国物管业发展迅速，但市场化程度不高，因而加快物业管理的法制建设，尽快出台相关条规，是物业管理实现早期介入的必要条件。
2.广泛开展规范的招投标活动
目前全国在物业管理招投标方面存在的问题是：招投标少，少城市都还是谁开发谁管理；招投标不规范，一些城市的评委组成不合理；一些城市存在严重的压价招标问题；一些城市的招投标仅是流于形式。如果不能规范、有效地开展招投标活动，则物业管理的早期介入就会成为一句空话。
3.实行社会化、专业化、市场化的物业管理体制
由于各种原因，我国物业管理的社会化、专业化、市场化程度不高，因而出现了规模小、范围窄、管理水平低、服务质量差、收费混乱、纠纷四起等一系列问题。传统的行政管理体制一方面使物业管理企业内部难以真正实行激励机制，竞争机制和约束机制，因此难以提高管理水平和服务质量，同时也使业主难以形成“花钱买管理”“花钱买服务”的新观念。只有坚持社会化、专业化、市场化的物业管理体制，物业管理的早期介入才有实际意义和效果。
参考文献：
[1]左振华.物业管理概论[M].北京：电子工业出版社，2007.
一、营销组织架构
为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图）具体负责本次计划的营销组织工作。
图计划的营销组织架构
集合资产管理计划工作小组
销售管理组
客户服务组
营销策划组
二、代销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。
在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。
客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
（二）协议签订
为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）销售活动安排
⒈按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
⒉获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
⒊获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
⒋发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
⒌发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
⒈机构设置
目前，本公司在全国设有家营业部以及北京、上海个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
⒉人员安排
为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。
在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
（）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；
（）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；
根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
（二）销售活动安排
⒈获得证监会批文前的直销客户走访工作
自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
⒉获得证监会批文后的路演推介工作
（）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；
（）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；
（）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
⒊本集合资产管理计划发行期间的直销活动
（）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；
（）对首次认购金额超过万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；
（）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；
礼仪企划既是通过专业策划公司的精心策划，为参加展览会的公司提供最完美的参展活动设计方案。它包括硬件的展位、展台布置，以及与之配合的各种声、光、电效果;软件的宣传促销活动、展览礼仪模特的培训及包装等，使公司的优势最大限度地表现出来。公司参加展览会的主要目的无非是提高公司的知名度，吸引客户，洽谈合作，在客户心目中树立自己良好的品牌形象。但是要达到这些目的的前提条件必须是：先把尽可能多的人吸引过来。参展企业通常把这个任务交给展览礼仪企划公司来做。
如何进行展览礼仪策划，使企业在万商云集中能一枝独秀呢?
1、要了解展览会的类型、企业品牌、产品特点、展台风格、展位的周边环境及竞争对手的情况;
2、通过所掌握的资料进行整个礼仪活动的创意策划。例如要达到影视效果、解说效果、配音效果等等;
3、根据展示风格，选择礼仪小姐是活泼开朗型、小巧玲珑型还是现代表演型模特;
4、根据选择的模特进行服装的设计制作，展览服装要求新奇悦目，可按创意分为稳重型和明快型。总之能充分表现一个企业的特色;
5、根据创意将模特进行分工，例如：解说员、演员、展示员、接待员进行人员培训;
6、展览期间礼仪企划公司的管理及礼仪小姐的发挥也对展览的成功有着很大影响。1996年中国国际汽车展中，世界名车云集，盛况空前，取得极大成功。在成功的背后，展览会中的礼仪企划功不可灭。奔驰、宝马、本田、三菱等名车不仅在展台设计、技术专业人员上花了大力气，更在礼仪策划、人员的选择培训，服装的选择等方面下了功夫。当我们走进展览会，本田小姐嗓音清澈的解说，让人赞叹不已;福特小姐的现场表演让人流连忘返，精美的展台、高雅的小姐，更显示出汽车的名牌。这些展览礼仪小姐与汽车的品牌、车型、风格、特点巧妙融合，相得益彰，体现出展览礼仪企划的精细和独具匠心。伴随汽车展的轰动效应，展览礼仪企划更加受到人们的重视。
提到模特，一般人会想到时装表演，而对展览模特的了解却较为浅淡。人们通常认为，展览模特不就是请几位漂亮的小姐，站在那里发资料吗?这里仅说对了一点，漂亮小姐发资料是为了推广企业形象，但这些还远远不够，单单是漂亮的小姐还不能胜任展览礼仪模特，展览礼仪模特还要具备良好的公关素质。如：应变能力，动听的声音，流利的解说能力，服装模特的表现能力，丰富的礼仪常识等。有的企业认为本公司中的专业技术人员，完全可以应付，就可不需要礼仪企划——不错，技术人员可以应付技术问题，可是技术人员很难在短时间内吸引客户视线，除非技术人员有着模特般的气质与形象。
关于礼仪小姐及礼仪企划在展览上的运用，可以举个例子：在中国国际展览中心的一次国际制冷展上，美国“TRAE”公司凭着出色的展览设计及礼仪模特企划，获得了极大成功——人们纷纷被“TRAE”独特的展示设计所吸引。在亮丽的背景幕布上，悬挂着一张巨幅风景画，象征着“TRAE”公司为改善人们的生存环境而奋斗的目标。在展台上，两位美丽动人的小姐带着微笑和来宾合影，一位专业摄影师用一次成像的相机把这一幕变成永恒。短短几天，大约4,000人得到了自己与“TRAE”小姐的合影的照片。“TRAE”公司成功的展览礼仪企划，一时被传为佳话。
展台人员训练。为了保证良好的展出效率和效果，在配备展台人员之后，必须对他们进行培训。不论是临时雇佣人员还是固定工作人员包括公司高级人员都应当接受培训。培训的目的是使展台人员了解展出目的，掌握展台工作技巧，培养合作及集体精神。
如果条件许可就安排比较正规的培训，至少要在开幕前进行简单的工作交代和技术指导。培训工作可以在选定展台人员后即着手进行。比较正规的培训形式包括筹备会或培训班，时间可以是半天至两天，但地点要专门安排。要尽量使用教学辅助工具，比如投影仪、讲义等。培训方法要尽量正规，越正规，越显示组织者的重视，培训效果也就越好。若有主要负责人参加展览，也应参加训练，这对提高训练效果有利。培训内容要有系统，培训材料要编印成套。欧美一些国家的展览行业协会、展览研究机构、展览咨询公司安排专门的展览培训，有专门的展台工作培训教材、录像带等，可以购买参考使用。培训教材应该标明秘密程度，培训内容和步骤可以分为三部分：
1、情况介绍。包括人员介绍、筹备情况介绍、展出情况介绍等。情况介绍的目的是使展台人员熟悉展出背景、环境和条件。
首先相互自我介绍，培训者和接受培训者自我介绍，不仅要介绍姓名、工作，还要介绍在展览方面的知识和经验。
展出介绍，包括展览会和展台情况。展览会情况，包括名称、地点、展出日期、开馆时间、场地平面、展馆位置、出入口、办公室、餐厅、厕所位置等，展台情况包括展出意图、展出目的、目标观众、展台位置、展台序号、展台布局、展出工作的整体安排等。
展出活动介绍，包括记者招待会、开幕仪式、馆日活动、贵宾接待活动等，并对展台人员提出相应的工作要求。展品介绍，要详细介绍每一项展品，其性能、数据、用法、用途等。市场介绍，包括销售规模、销售渠道、规章制度、特点习惯和销售价格等。
与诺斯罗普合作
20世纪70年代时，台湾空军官校飞行训练采用三阶段式训练，分别使用“航空业发展中心”（简称“航发中心”，AIDC）自制的PL-1B“介寿号”初教机、T-CH-1“中兴号”中教机及美国洛克希德公司的T-33高级教练机。但T-33机龄都接近30年，有必要用新机来替换。
就当时全球航空业发展而言，继涡桨飞机结束黄金时代后，喷气机发展已成必然。1975年2月，台湾航发中心主任李永照中将、航空研究院院长华锡钧上校及王石生中校、李雄材少校组成一个“四人小组”，每周研讨一次，主题是如何研发军用喷气机。几经讨论，决定研制一种高级教练机来取代T-33教练机，之后再朝后续攻击机或战斗机发展。该构想经向“空军副总司令”司徒福中将、“空军总司令”陈衣凡上将及“参谋总长”赖名汤上将报告后获得采纳。当年3月，航发中心就接到空军总部命令研究设计喷气教练机。
基于航发中心研发设计团队仅有设计PL-1B、T-CH-1以及XC-2中型运输机等涡桨飞机的经验，对喷气机高速飞行时的机体表面所受摩擦力、阻力、温度、座舱舱压等技术细节均不了解，而此时恰巧美国海军有意研发下一代高级教练机，同时西班牙CASA公司也与美国诺斯罗普公司洽谈合作开发喷气教练机的构想（后来发展出C-101高级教练机），因此当台湾方面向美国诺斯罗普公司提出联合开发喷气教练机一事后，双方一拍即合。
1975年7月，诺斯罗普公司副总裁加西奇（W.E.Gasich）向航发中心发函，表达愿意合作的意向，并提出愿接受台湾方面144人月（即每月144人次）的工程设计团队，并向台方公开设计所需的技术资料、风洞实验、支援设计等帮助。加西奇在来函中承诺，台湾航发中心指派人员在美工作所获技术结果，属于航发中心和诺斯罗普公司共有，可用于各自日后的项目发展。不久，诺斯罗普公司总工程师沃纳（D.D.Warner）来台洽谈具体合作事项。当年12月15日，台湾航空研究院院长华锡钩上校作为台湾方面的代表，与诺斯罗普公司签署合作设计喷气教练机的合约，并分呈双方当局核准。
由于喷气教练机是航发中心研发的第三种飞机，因此使用数字“3”作为编号，而高级教练则用字母“AT”（Advance Trainer）表达，因是原型机研发，所以还再加上字母“X”，最终台湾航发中心把这款新飞机项目定名为“XAT-3”，而美方赋予的编号为VTX。
1976年6月，华锡钧赴美，与诺斯罗普公司代表沃纳共同主持了首次XAT-3设计审查会议（Design Review I）。会议上，大家的共识是选用美国加雷特公司（Garrett）生产的TFE731涡扇发动机作为教练机动力，同时基有安全及成本效益考虑，教练机应采用双局。
美国中途告退
正当美台教练机开发合作推进之际，1976年8月，台湾航发中心突然接到诺斯罗普公司的口头通知，声称美国国务院拒绝为教练机联合开发案放行，这一通知犹如当头棒呵，打得台湾当局晕头转向，不知所措。李适彰回忆，由于XAT-3项目与诺斯罗普公司发展中的美国海军下一代喷气教练机非常类似，诺斯罗普公司也非常希望与台湾航发中心持续合作，美国政府的变卦让他们也颇为头疼。事后，诺斯罗普公司通过游说公司，请出工厂所在地加利福尼亚州参议员与国务院沟通，但得到的答复仍然是不同意。由于XAT-3的发动机供应商加雷特公司位于亚利桑纳州，诺斯罗普公司又请亚利桑纳州参议员高华德（Barry Goldwater，此人与台湾当局的交情不错）向国务院争取，但仍以失败告终。
台湾当局后来辗转从诺斯罗普公司高层获悉，美国政府先前确实是同意诺斯罗普公司协助台湾规划发展喷气教练机，但后来发现该项目涉及技术输出，加上该机未来有改成对地攻击机的潜力，因此担心台湾会用这种飞机开发用于打击中国大陆腹地的平台，因此断然下达禁令。另外，诺斯罗普公司多年来在政治上偏向共和党，而此时美国正好赶上人吉米·卡特执政，因此美国放行XAT-3项目的可能性更加渺茫。
面对突如其来的变局，台湾航发中心主任李永照主动向军方高层请命，希望靠中心自身力量继续喷气教练机的研制工作，台湾空军总部及“国防部”予以同意。至于诺斯罗普公司，也没有把事情做绝，由于当时台湾当局正在实施组装生产诺斯罗普公司F-5E/F战斗机的“虎安计划”，诺斯罗普公司趁机派遣3名技术顾问来到台湾航发中心，名为协助台湾方面组装F-5，实为向航发中心提供短期指导服务。
1977年3月1日，台湾航空研究院及介寿一厂成立跨单位的“XAT-3项目研造处”，由华锡钧（同年元旦晋升少将）任处长，两名副处长分别为负责设计的航空研究院飞机设计室主任王石生上校，以及负责制造的介寿一厂制造处处长何定一上校。研造处还为XAT-3项目起了一个中文名——“虹翔二号”。
技术领导，“克难制造”
XAT-3项目发生重大转型后，台湾岛内设计和生产单位的关系也发生巨大变化，互动更加频繁起来。像设计单位发往工厂的工艺图纸，里面难免有漏标或令人质疑之处，厂方除每天都有工程联络员往返于设计单位与本企业，各生产车间的机械师也因厂院距离很近，彼此均非常熟悉，常直接电话咨询或登门讨教。李适彰当年就经常携带蓝图或试制的零件，径直跑到各设计组当面讨教，如此当面说明、快速解决、当场签修，一举数得，对推进XAT-3开发进度帮助颇大。
教练机的机体模型吹风试验至关重要，为了节省外汇，同时保住自制飞机的技术机密，台湾航空研究院自筹建设了亚音速风洞以及模型风洞工场，其中包括了风洞本身工程、洞壳工程、房舍及水电工程等。该计划在1978年7月20日圆满完成，使台湾航空业具备了进行低速风洞模型测试的能力。XAT-3总共进行2次高速风洞和3次低速风洞试验，除2次低速试验是用自建亚音速风洞外，其他风洞试验都需要美国支援，台湾试验团队曾多次奔赴美国布法罗的Calspan公司，进行飞机的超音速风洞试验。
不同于涡桨机飞行员逃生时可背上降落伞，自行推开座舱盖跳离，XAT-3喷气机必须具有弹射式逃生座椅。当时，世界上开始发展流行一种新型逃生系统，系用爆破方式将座舱盖炸开，然后火箭弹射座椅从缺口处飞出去。台湾研究人员也“成于维新”，为XAT-3选用了英国马丁·贝克公司（Martin Baker）生产的火箭弹射座椅。为此，台湾航发中心曾派员到英国作滑轨试验（Sled Test），在XAT-3前机身后方安装加速火箭，在滑轨上进行600海里时速的滑行，模仿飞行员高速弹射的环境，经测试表明，弹射座椅的制动效果良好。
而在飞机制造方面，台湾介寿一厂做了具体任务分解，由专门小组负责特定部件的轧制生产，保证工艺品质。以XAT-3的机翼上下蒙皮为例，它参考了F-5E/F战斗机的设计，为整片式“中间厚逐渐向边缘薄”的斜度加工方式，同时在蒙皮上采用“凹坑”（Pocket）设计，让“凹坑”边缘的原厚度成为“加强肋”，充当机翼长梁的铆合处。美国生产F-5的机翼蒙皮，采用五轴式龙门式铣床，搭配以数字化控制系统进行精密加工，而介寿一厂也经由组装F-5战机的“虎安计划”，获得机翼自制能力。
当时，虽然介寿一厂已决定采购五轴式铣床，但距离货到安装尚早，因此只能用大型传统铣床“克难制造”。由于XAT-3教练机的上下蒙皮长度达392英寸（F-5的机翼蒙皮长度为307英寸），超出铣床台面长度甚多，所以厂方采用传统压板“分段局部加工”，再仔细定位，“挪移”压板再固定，逐段完成加工。
XAT-3另一大设计特色是座舱拥有非常好的视野。喷气机虽然配备各种精密导航仪表，但对飞行学员训练，“目视”仍是非常重要的一环。由于采用水滴形设计，XAT-3的座舱盖看上去显得相当“突出”，飞行员在座舱内可“极目四望”，非常方便。但也害苦了介寿一厂的白铁工场（当年座舱盖制作分配给白铁工场），在处长何定一主导下，常召集白铁工场主任雷成明中校，及座舱盖玻璃制作负责人何复华少校反复研讨，将原制作UH-1H直升机、PL-1B“介寿号”教练机、T-CH-1“中兴号”运输机的经验再发扬光大，原各型飞机座舱盖及风档玻璃制作多采用“型阻”及“部分挤压接触成形”方法。但XAT-3的座舱盖由于“突出”效应、纵切面已接近半圆180度，使得它在成形后脱模会产生问题。按照美国人的做法，多采用“自由吹气成形”方式，但介寿一厂苦无经验，于是着手与洛杉矶的骆驼公司（LLAMAS）合作试制。在有限期限内，由制造基准模型，改进成形模具根据材料成形温度及夹定压力、时间等程序制定成形程序。于是，XAT-3非常复杂的风档和座舱盖，共细分为风档、前座舱盖、三角窗（中固定罩）、后座舱盖及后固定罩五大段，终于完成。
制造装配 大厂区乱中有序
上述零件制作完毕后，XAT-3即进入了装配阶段。在结构组装部分，各部门均按图施工，装配时由于累积公差或设计、制造方面的忽略，产生的各种问题颇多，不仅工厂人员常赴设计部门请教，设计人员也经常到装配现场实地解决问题。这种工作状态使得装配线上不分昼夜地出现“人满为患”，虽然工作纪律不免受到影响，但装配线工作也因为“实地诊断”、“对症下药”而事半功倍。由于厂院间之“互动”、“合作无间”，难得的“缘份”也造就了不少厂院的男女技术人员结下美好姻缘，成为岛内航空业的佳话，至今他（她）们中仍有不少在台湾汉翔公司工作。
1980年7月17日，XAT-3教练机按计划举行出厂典礼。前一天晚上，介寿一厂职工怀着“办喜事”的心情在飞机上安置红色彩带，李适彰记得飞机鼻锥处设置了一只简易彩球，彩球往后各拉一长条至机翼左右翼尖并加以固定，再由翼尖拉到垂直尾尖端，由垂直尾翼尖端再拉到鼻锥，使得整架飞机看起来“喜气洋洋”。机首两侧喷上“自强”两字，非常显眼夺目。机号决定采用“0801”，垂直尾两侧也分别喷上“69-6001”，分别代表“民国69年出厂”、“航发中心第六种产品”及“编号为001号之流水号”。
次日上午10时，出厂典礼在介寿一厂第二棚厂（今汉翔公司生产处的2号厂房）举行，由“参谋总长”宋长志一级上将主持，“国防基金会董事”（前“参谋总长”）赖名汤一级上将、“空军总司令”乌銊上将、“国防部”及空军总部代表均共同参加，美国诺斯罗普公司总裁潘恩博士（Dr.Paine）也专程赶到参与，大有“弥补前过”之意。当天在停机坪上，航发中心将历年开发的产品排列展示，包括PL-1B“介寿号”初级教练机、UH-1H直升机、T-CH-1“中兴号”涡桨教练机、F-5E战斗机、XC-2中程运输机等。典礼全程由王石生上校担任会场指挥官，首先由航发中心李永照代表全体员工将1架XAT-3模型献给乌銊，随即由乌銊将模型转呈给宋长志，接着由宋长志、赖名汤及乌銊共同揭彩，机务人员再以熟练步伐将新机缓缓拖出，构成当日典礼的高潮。
美国T-33根本追不上
在热闹的新机出厂典礼后，紧接着是更具挑战性的试飞任务，尤其是喷气机试飞前的各项功能测试，涉及电气、燃油、环控、仪表等诸多领域，令经验匮乏的台湾航空业者大呼吃不消。试飞前的各项功能测试在1980年8月底告一段落后，随即准备试飞作业。由于离厂区最近的台中水湳空军基地跑道长度满足不了XAT-3喷气机的起飞要求，于是按照台湾引进F-5战斗机试飞模式，先用拖车把飞机拉到台中清泉岗基地试飞。
当年，台湾空军把F-5的试飞工作定名为“天运演习”，出于保密，演习系在深夜开始准备，子夜过后演习开始，飞机沿介寿一厂第四棚厂外的停机坪，经滑行道拖到清泉岗航站楼方向的哨站（当年称第16哨站）进行检查，由机离开空军营区，台湾宪兵、警察也要伴随整个拖机过程。XAT-3沿袭了“天运演习”的做法，由于它在岛内仍属机密项目，因此当飞机由第16哨站拖到中清路左转往清泉岗基地所在的大雅方向时，沿途都进行了严格的交通管制，一路上，飞机拖行一段就得暂停，由宪警先到周围检查后再继续前进。
8月31日凌晨，XAT-3开始拖行，为了迷惑“外谍”，故意还添加一架拖行的F-5E战斗机，当时F-5E在前，XAT-3在后，当事者开玩笑称：“到底是F-5E陪XAT-3，还是XAT-3陪F-5E？”但当F-5E通过第16哨站时，却因XAT-3的机翼比F-5E长，无法通过宽度不够的哨站，工作人员用人力“推、拖、拉、转”方式仍无法通过，不得已把岗哨站亭部分拆除方能持续拖行。如此走走停停，总算到了清泉岗基地，随后XAT-3转入基地的第5滑行道，然后再往西转到属于介寿一厂装配处的外勤工场（现为汉翔公司飞航事业处第16厂房）时，已过去几个小时。由于“地处僻壤”，空气品质不佳，加上风沙很大，工作人员一个个“灰头土脸”，精疲力尽。
在外勤工场，XAT-3持续进行各项功能测试工作，同时试飞室也积极参与测试及试飞前准备工作。当时，航发中心安排首飞的XAT-3前座（主座）飞行员为试飞室主任樊启健上校，后座为李心澄中校。1980年9月16日飞机首飞当天，台湾“空军总司令”乌銊、“政战部主任”陈燊龄及空军总部计划署署长、后勤署署长等10余位高官均亲临清泉岗观摩。2架T-33教练机作为伴随机先行升空，到预定空域待命，接着由身着全新深蓝飞行服，头戴白底深红波浪纹头盔的樊启健、李心澄将XAT-3滑出，并对准跑道。上午10时整，樊启健和李心澄推大油门、松刹车、飞机快速滑行，接着机头仰起、飞机离地升空，整个过程干净利落。由于XAT-3轻巧快速且操控自如，2架伴随的T-33根本追不上，不久XAT-3已在5000英尺上空作各种测试项目，包括平飞、左右转及失速测试、收放减速板等。接着，XAT-3还特别由清泉岗基地空域转至水滴航发中心上空低空飞行，此时航发中心“政战部”也通过广播喇叭告诉员工到户外观赏（当时播音者是“政战部”主任杨庆炳中校）。飞机低空飞行数趟后，返回清泉岗基地，降落过程较为平稳，全程共计20分钟。
9月24日，台湾空军总部及航发中心同时接获通知，次日“总统”蒋经国将来视察XAT-3。但根据台湾空军第427联队天气中心气象预报资料，那几天的天气均不理想，经试飞室成员讨论，将试飞任务偏重低空转弯课目，较易地面人员目视观摩。25日中午12时30分，蒋经国抵达航发中心，视察完厂院约1小时后，蒋经国一行转赴清泉岗基地，XAT-3试飞单位人员及第427联队相关人员均集合于外勤工场待命。蒋经国除逐一向大家致意，还亲自登上飞机视察，由试飞员李心澄介绍性能。蒋经国对新机及机内精密仪表设备一直点头称赞。接着是试飞课目，在观礼台上，航空研究院院长华锡钧伴随蒋经国身边进行讲解，当日天气并不好，云高仅500英尺左右，在航发中心主任李永照指示下，XAT-3开始滑行，转向跑道后，轻推油门、松刹车，飞机即高速滚行，并很快腾空而起，同时起落架收起，瞬间进入云层中。大家正对着云层方向目视搜寻消失的新机，出乎意料的是，XAT-3不久便绕行一围，从另一方向低空进场，通过观礼台向蒋经国致敬，蒋经国则站起来挥手致意，飞机接着又绕一圈冲场而下，放下起落架，轻巧落地，蒋经国对整个过程相当满意。
按部就班
1981年2月28日，介寿一厂按既定进度，完成第2架XAT-3（编号0802）的生产任务，经各项测试后也加入试飞阵容。2架飞机各自按计划安排展开试飞，同时两机均安置许多传感器，其截取的资料较为精确可靠，可供分析研究之用。经过多项试飞测试及验证，证明XAT-3飞机性能相当良好，且安全可靠，至于它使用的TFE731发动机，介寿二厂也与美国加雷特公司洽谈合作，确保不延误飞机生产。1981年10月，台湾空军总部与“国防部”确定向航发中心订购60架XAT-3教练机及150台TFE731发动机，生产时间从1981年7月至1987年11月，整个计划在77个月内完成，其中1982～1983年为生产准备期，进行器材采购、工具及零件制造；1983年3月开始装配，首架“自强号”教练机（编号0803）计划于1984年1月出厂。从此，AT-3“自强号”喷气教练机（已为生产型，遂将代表研发的字母“X”去掉），因机名定为“自强”（Tzu-Chiang，TC），又称“AT-TC-3”。AT-3生产定案后，航发中心除积极作生产准备，也加紧外派培训工作，主要涉及美国加雷特公司的TFE731发动机，美英德等国零件制造商，英国马丁·贝克公司的逃生滑轨测试系统，美国诺斯罗普公司的飞行过载及螺旋测试系统等。
1984年3月1日适值航发中心成立15周年，同时在此日举行AT-3喷气教练机生产型第一架出厂典礼，典礼还特别由“参谋总长”郝柏村上将以“中科院”兼院长身份亲临主持。典礼于上午10时举行，郝柏村向航发中心颁发团体奖金20万元新台币。3月14日，“副参谋总长”叶昌桐中将率岛内新闻界名人及记者总计112人，由军事新闻研讨会会长刘毅夫率领来航发中心访问，行程包括参观第一研究所（原航空研究院）及介寿一厂，最精彩的重点为AT-3的飞行表演。下午14时20分，由李心澄和萧文斌驾驶的AT-3教练机在水浦机场举行飞行表演，起飞时仅使用1500米跑道便拉起机头作“短场起飞”，紧接着在基地上空大家目视范围内，作各种飞行课目。在现场解说员伍克振中校（后为“经国号”战斗机试飞员）的广播解说中，AT-3教练机完成包括“殷麦曼”、“筋斗”、“倒飞”、“四滚转”、“连续滚转”等一连串特技动作，又完成“超低空慢速飞行”、“高速飞行”、“垂直爬升”、“垂直俯冲”、“小转弯”等高难度表演，最后以“三点落地”方式完成“短场降落”。
由于AT-3教练机性能优越，与当时同类机种相比毫不逊色，1986年6月2日出版的美国《航空周刊》以腾空爬升的AT-3飞机为封面，详细报道了AT-3的研制过程。由于生产成本较低，颇具市场竞争力，一些当时与台湾存在“邦交”的国家开始寻求采购。据资料，求购的国家中有菲律宾、南非、泰国、委内瑞拉、沙特阿拉伯等，菲律宾亚洲交易中心主任罗慕斯甚至登门造访航发中心，并观摩了AT-3机飞行表演，而泰国空军参谋长颂逢上将还指派其空军官校校长普齐乌木（Prchoom）少将同乘AT-3飞行。
综观全案，除原型机2架（0801和0802）外，应生产60架，并于生产初期多制造1架供疲劳试验的机体。交机工作按进度及既定程序顺利进行，其中与加雷特公司合作生产的TEE731发动机，在后装测试时意外损坏1台（序号86125，于1985年在0808机发生FOD事件），因此增产1台发动机，因此共完成151台。另在原经费可容纳下，将备份零件及器材汇整增制1架AT-3，以取代0802机（因作螺旋测试而考虑不宜续飞），因此飞机共研制生产63架。在交付过程中，台湾空军也恢复成立第35中队，执行夜袭等特殊任务，也加装了部分新设备。根据资料计有20架，机号自0835号开始，取其为第35中队之意，涂装改成为丛林式迷彩。
再创“AT-3奇迹”已无可能
一、 活动目的：为了让员工更加熟悉公司现有的业务和资源;了解公司其他
部门的日常工作;增强部门与部门间，同事与同事间的沟通、交流与合作;加强公司凝聚力;提高工作效率和员工的积极性;同时布置公司下半年的工作任务，携手并进，为完成最终的目标而努力。
二、 活动主题：“敞开胸怀，自由奔放”
三、 活动时间：2007年X月XX日下午X点：
四、 活动地点：(附近酒店会议室)
五、 活动参与主题：XXX全体员工
六、 活动主持：XX为主，各部门领导轮番上场
七、 活动形式：培训+互动游戏
八、 活动方案：(共分两个部分，共约4个小时左右)
前奏：(时间约30分钟)
老板布本次活动的意义，介绍公司情况，介绍各部门情况及负责人，同时公布下半年工作目标和工作计划。下面的时间交给各部门负责人。
各部门负责人轮番登台介绍本部门成员，最好以此种方式，比如：“这是客户部最具有活力的美女-XX”，然后XX登台跟大家打招呼，用最幽默最具代表性的语言自我介绍，包括工作职责，兴趣爱好等，目的是让大家对自己留下深刻印象。部门成员全部介绍完毕后，负责人描述本部门工作职责，日常工作情况，结合成员展开，同时找出最能代表本部门工作情况或未来期望的词语或句子作为本部门的代号(此代号可以作为互动游戏中口号)。
第一部分：培训(每个部门时间控制在15分钟，Q&A阶段控制在2分钟，中间有10分钟休息时间，共计2小时30分钟)
所需物料：投影仪、投影幕、摄像机、照相机、音响系统、合适的背景音乐。 培训师：各部门负责人或代表，本部门员工可以作为有效的补充
流程：各部门负责人结合本部门工作内容、工作范围和主要产品，为公司员工培训。
客户部：
媒介部：
设计部：
策划部：
从事内控内部审计和内部控制管理的朋友都知道，无论是国际内部审计师协会（IIA）还是中国政府审计总署都在其的审计准则中将保持内部审计的独立性放在了有效开展内部审计工作各项原则的首位。企业必须厘清独立性的概念才能为独立性找到方向。
非独立，不能客观
《国际内部审计标准》规定，“内部审计的独立性，即内部审计人员（机构）需独立于他们所需要审计的活动，以便不受约束，客观地开展工作。”当前在内部审计界普遍将保持内部审计的独立性具体归纳为以下三方面：
机构隶属关系的独立性
内审机构的设置不能隶属于或平行于企业财务部门和其他职能部门，而应隶属于企业最高管理层，或者直接隶属于公司董事会下属的审计委员会或公司的监事会。这样才会使最高领导或者董事会能够直接、及时获得内部审计部门所提供的情报和咨询。
人员的独立性
内部审计必须有专职的审计人员，不能由其他业务部门，特别是会计部门的人员兼任。只有这样才能在规定的权限内，独立行使职权，完成规定的任务。同时，内审人员在执行任务时，必须站在客观公正的立场去分析问题，独立观察、判断各种问题，并且要坚持原则，敢于斗争，忠于职守，以自己的工作态度和工作质量，取得单位和他人的信任，提高内部审计的权威性。
业务的独立性
内部审计机构和人员，不负责制订内审工作以外的计划方案，不办理经济业务，不编制会计报表，不直接参与企业各部门的生产经营活动，而应以独立第三者的身份去检查、监督、分析、评价企业的各项经济工作。
二、内审实践中存在的问题
也有人将表现内部审计的独立性解释为：内部审计机构的独立性、控制审查过程的独立性和审计结论的独立性。对于保持内部审计的独立性原则，在理论表述上笔者并无异议。但是，在具体处理日常审计检查业务中，如何把握内部审计的独立性原则则有一些新的体会。事实上，在理论上要求完全保持内部审计的独立性是一回事，但在实际安排和处理内部审计业务过程中要保持内部审计的完全独立则又是另一回事。
事后审计
在企业工作的朋友们也许都看到过这样的情况。一些企业的内部审计部，内部审计人员确实不介入企业的日常经营活动。他们除了编制审计计划并按审计计划对企业相关部门进行审计外，基本不过问企业的各种日常业务，许多重大决策信息都是来自企业领导的事后通知。简单说，就是“该你知道的我自然会告诉你，不该知道的就别打听，更不要随便插手干预”。事后审计是这类内部审计的基本特点。许多重大问题都是在暴光之后才根据上级指示进行审计调查和处理的，问题和损失已经形成。这样的内部审计独立性是完全做到了，但预防管理风险的目的却大打折扣。内部审计基本上是单位领导的摆设，有时甚至沦为一些单位领导随意调整权力的工具。
“非独立”审计
还有一类企业，单位领导对内部审计可谓极端“重视”。为了预防发生各种风险，企业的所有决策甚至一些日常业务都必须得到内部审计部门的审查批准后才能办理。领导们只“相信”内部审计人员，似乎其他业务人员都是“犯罪嫌疑人”。结果是内部审计部或内控部成了企业的业务处理部。内部审计人员在实施内部审计时，自然就不会“发现”什么潜在的风险问题了，如果万一发生了问题，自然也很少会提出责任追究。自己做或参加做的事自然是不会错的，如果发生问题也是可以原谅的。
这样的内部审计已经完全失去了独立性原则，当然也失去了业务监督的能力，最后成为一个处理日常业务的综合管理部门。个别领导甚至拿内部审计作为发生问题后解脱推卸自己责任的挡箭牌：“是啊，为了防止出现风险，我这里所有这些事都是内部审计把关处理的，现在出现风险问题了，我有什么办法？”当然，一些企业管理层对内部审计人员的工作安排也可能是或左或右，完全凭当时实际需要来随机决定的。
三、案例分析
面对以上这些情况，一个企业管理层究竟应该怎样把握和维护内部审计的独立性原则呢？怎样才能真正发挥审计监督和预防管理风险的作用呢？怎样才能使内部审计人员达到审计工作“到位但不越位”的境界呢？以下笔者将举四个真实的企业案例对如何把握内部审计的独立性原则进行说明。
【案例1】
恰当介入业务对内控审计的帮助
某下属企业因扩大业务发展需要，其管理层计划在本厂外再选择一个交通等各方面条件都比较好的地区投资建立一家全新的工厂，其中可以选择的地区包括：安徽、江苏和上海的一些成熟工业开发区。作为企业的一项重大战略性投资决策，该公司管理层十分慎重，在开始进行立项调查前咨询了总部各个业务主管部门负责人。
为了有效控制投资风险，该公司管理层又特别咨询了总部内控部（负责内部审计事务）有关项目风险预防的意见。总部内控人员利用自己在相关企业长期审计检查所获得的信息资源，会同其他业务主管部门就如何向公司董事会提交项目立项申请报告，如何控制投资风险等向该公司管理层提出了管理建议。
最后，该公司管理层干脆直接邀请内控部人员会同其他负责投资管理的业务部门组成考察小组，共同参加对拟设厂的相关开发区进行现场考察访问。由于考察小组包括了内控审计人员，这一方面向当地政府、银行和建筑承包商展示了该公司对项目的严谨态度和投资诚意（通常企业在开发项目期间很少有内部审计人员参加，但在这里我们称之为“内控先行”），为该项目争取获得当地政府最优惠的条件提供了有力的支持。另一方面由于内部审计人员通过早期介入项目，提出了各种预防风险的意见和建议，从而有效提高了项目实施中抵抗各种风险的能力。后来该项目以极其优惠的条件在安徽的一个开发区获得了成功。整个投资项目在操作过程中没有发生任何重大意外事件，更没有发生一般投资项目中容易出现的舞弊活动。此后，内控部在审计该公司的投资项目过程中，由于掌握的信息非常全面，所以审计效率极高。
本案的关键是要说明，在实际进行内部审计工作中，审计人员在恰当时候以恰当的方式介入被审计对象的具体工作，并不会对保持审计独立性原则构成冲击。恰恰相反，这样做却能更好地实现内部审计的目标。
【案例2】
不恰当介入业务活动对内控审计的危害
某企业内部审计人员曾经因为工作积极努力，充分发挥审计监督功能主动在预防企业各种经营管理风险，特别是采购风险方面作出了重大成绩，为此获得了公司管理层和总经理的高度评价和肯定，总经理对内审人员信任有加。为了进一步强化采购管理，预防采购风险，该公司管理层决定发挥内审人员的作用，改变过去内审人员重点监督抽查采购合同的做法。特别规定，所有公司的采购业务在获得总经理的最后批准前都必须得到内控人员的审查批准。简单地说就是企业的所有采购合同或采购申请单，在采购总监批准后，还要送内审人员审核批准。这样做的后果就是内审人员变成了采购业务的主管。对于这样的安排，该公司在征求总部意见时，总部内控部曾明确表示不妥。但该公司管理层还是出于预防采购风险的考虑坚持要求内审人员进行逐单审核把关。
总部在此后对该公司采购和内控工作进行现场审计时，再次向公司管理层指出了这种安排对审计独立性原则的侵害以及可能对审计人员本身造成的伤害。管理层虽然口头答应将尽快调整这一安排，但实际并没有落实。自该政策实施后，负面影响开始显现。主要问题有：
1.该公司采购总监对采购审批程序提出看法，作为采购总监，其直接工作汇报对象是总经理，但作为平级的内审人员现在实际上处于管理采购部的上级地位。全体采购人员也对所有采购合同和采购定单都要通过内审人员的审核（批准）表示异议。内审人员既非财务审批者、也非法律顾问，在企业正常运营期间额外增加这样一道把关控制部门，实际上大大降低了采购工作的效率。采购部人员开始采用各种消极方法抵抗内审人员的审批，从而导致内审人员和采购部人员发生严重的工作对立。
2.内审人员无暇顾及其他业务领域的风险预防。由于直接参加日常所有采购合同和采购定单的审核，为保证价格、供应商渠道、质量交货等符合公司程序的要求，内审人员被迫花费大量时间和精力用于相关业务的具体调查和了解，甚至为了保证提高合同的成功率，采购业务人员干脆要求内审人员参加所有采购合同的谈判。内审人员完全陷入采购部业务，长期执行的结果就是内审人员根本没有时间再去审核检查其他重要部门的风险预防工作。
3.出现采购责任问题无法确定责任人。由于内审人员陷入了日常采购业务的具体审核批准，结果在生产部门发现采购物品出现质量、价格、交货等问题后，需要追究责任者时，内审人员从过去的单一裁判者变成了既是裁判者又是责任承担者。一些采购责任问题也无法确定责任人，内审部门也无法对相关人员提出处罚意见。
4.内审人员成为各方攻击者。由于内审人员介入了日常采购业务，成为了事实上的采购人员本身就违反了专业化管理的原则。这自然会引起采购部业务人员的不满，于是乎内审人员和采购人员就经常为一些工作细节问题发生无谓的争吵，甚至成为各方的攻击目标。该公司内审人员参加日常采购业务管理的情况虽然后来得到了纠正，但内审部门在企业中的权威性和内审人员所受到的伤害已经无法弥补。
本案例说明了一个事实，内审人员如果不恰当地介入企业的日常业务工作，不仅会对业务人员本身造成伤害，而且还可能会引发产生新的管理风险。最后就是破坏了内部审计的独立性原则。
【案例3】
管理咨询服务是内审介入业务的主要切入点
某集团总部财务部找到内控部（内部审计部）咨询一个下属公司提出的要求。该下属公司财务部提出要求变更总部统一规定的银行账户管理办法。理由是该公司在前面过去的节假日期间突然发生需要向某一重要进口商开具购买设备信用证的情况。但根据公司事先和银行签订的账户管理协议书，凡是下属公司要动用的资金在超过某一数额后，就必须报告总部并获得董事长批准后才能办理。由于适逢国际大假，总公司财务部负责人和董事长等都不在总部上班，最后导致该信用证无法开出。虽然此事经过努力后没有对供应商按时交货造成影响，但下属公司管理层却对此非常有意见，强烈要求总部改变这一政策。对于下属公司提出的这一要求，总部财务主管也表示非常为难，希望内控部能提出一个意见。
内控部在经过和下属企业有关负责人沟通交流后认为，该控制银行账户的管理办法不能变更！因为设置这样的控制办法就是为了预防下属企业越权动用大额资金从而给公司的资金安全造成损害风险。如果因为一件事情就要调整管控规定，其日后潜在风险巨大。一家企业要求这么办，那么其他企业如果也纷纷提出同样要求的话，就没法处理了。最后内控部（审计部）的建议是：总部财务部应该建立节假日重大用款业务的事先申请机制和紧急业务处理机制。今后凡是面临重大节假日前，总部应当要求各下属企业提前申请大额资金使用计划，并提前安排资金使用批准手续。如果由于没有预见到此类需求而发生紧急事件，则应当采用紧急用款批准程序，从提高为下属企业服务的角度解决此类问题。
事后各方对此均感到满意。本案说明，审计人员通过提供管理咨询的方法参加企业日常管理活动是其切入业务的主要方法。
【案例4】
丝毫不介入业务的内部审计，其独立性原则并不能得到真正的维护
某公司管理层为执行上级规定，在企业内部成立了内部审计部，并按照国家颁发的内部审计准则为审计部门规定了具体的职责。但在实际日常工作决策中，片面理解维护内部审计独立性原则，限制审计人员介入日常企业管理活动。安排到审计部的人员也基本上都是一些在财务部门表现不佳或业务能力不强、面临退休的财会人员。
简言之，内审部门在这个企业里就是一个聋子耳朵――摆设而已。公司管理层通过费用控制、人员安排以及散布内审无用论等各种手段限制内审人员的工作。久而久之，全公司的其他部门和业务人员谁都不将内部审计放在眼里，甚至连内审人员自己也认为自己在公司里就是一个闲差。企业的各种重要管理信息基本对内审人员屏蔽，审计监督只是一句空话。内审人员的工作就是象征性的编制一个审计计划，日常审计也基本上是走过场。由于信息缺乏，工作能力有限，要么发现不了问题，要么发现问题后也不敢揭示。一切按单位主管的意见办理。有时甚至成为单位领导之间相互争权夺利和打击报复的工具。在这样的企业里，发生潜在的管理和舞弊风险也就毫无悬念了。
这种案例在过去的许多企业里并不罕见，这里的内部审计虽然在表面上做到了审计独立，但实际上却完全违背了设立内部审计的宗旨。
以上所列举的四个案例从几个方面介绍了企业应当如何把握内部审计独立性原则。敬请读者朋友指正。
到27岁那年，他还没找到正式工作，到处流浪。晚上没地方睡觉，他就躺在公园里的长椅上过夜，蚊虫叮咬，饥饿难忍。他仰望星空，禁不住泪流满面，喟然长叹：“原一平啊原一平，你何时才有出头之日?”
原一平这个人，虽然其貌不扬，但心存大志，具有非凡的勇气。他常常自言自语道：“原一平啊原一平，你切莫泄气，拿出更大的勇气来吧!提起更大的精神来吧!宇宙之大，只有唯一的一个原一平啊!”
原一平的这种精神是非常宝贵的。所以，当命运之神一旦垂青于他的时候，他就能紧紧地抓住这个机会。
那时是1930年，经济危机笼罩着资本主义世界。日本国内一片萧条，到处是失业的人，想找一个工作是非常困难的。
3月的一天，原一平在报纸上看广告，发现明治保险公司招聘推销员，他马上跑去应聘。
走进考场一看，人山人海，那么多报名应聘的人，个个牛高马大，衣冠楚楚，而招聘名额却只有几个。要是别人，自知身材矮小，其貌不扬，一看这场合，马上会打退堂鼓。但是，原一平不服气，他不到黄河心不死，非要试试看。
轮到原一平面试了，主考官看他一眼，劈头盖脑就是一瓢冷水：
“你也想吃‘推销’这一行饭？算了吧，这工作对你来说太难了。”
要是别人，口还未开，就受到这样一顿奚落，准会面红耳赤，悄然退下。但原一平终究是原一平，他骨子里有一股强大的勇气。他毫不示弱，针锋相对地反问：
“进入贵公司，每个月到底要完成多少任务?”
“每个月推销保险一万日元!”(按当年日本的币制，一万日元是个相当大的数目，足以阻吓许多人。)
“那好，一言为定，我保证完成任务!”原一平勇敢地回答，眼神之坚定，态度之坚决，足以证明他是一位“一言既出，驷马难追”的男子汉。
主考官刚从美国研习推销回国，他深深懂得“不服气，不信邪，勇敢坚定的人”是干推销最好的料子，但原一平实在太矮小了，无法录用。
明治保险公司虽然没有录取原一平，但原一平不服气，便自己找上门去，死皮赖脸缠着要上班。
“由于你没有被录取，所以上班也没工资。”
“没关系！”
“由于你只能当见习推销员，所以没有办公桌。”
“没问题！”
就这样，原一平赖着当了一名“见习推销员”，他开始了拼命的推销工作。由于没有工资，原一平只好举债度日。他咬紧牙关，省吃俭用，兢兢业业，起早贪黑地推销保险。经过整整一年拼命努力，说不完的辛酸，道不尽的苦楚，终于完成了16．8万日元(当年的推销定额是完成9万的业绩，不仅兑现而且大大地超过了自己的承诺。
初出茅庐，在全然不知要领的情况下，硬闯出这样好的成绩，还是不错的。但原一平不满足，他一心一意想干得更好。
然而，市场没有同情心，尽管他加倍地努力，业绩虽然有所提高，达到了公司第一的水平，但终究没有大的突破。就这样，辛辛苦苦干了几年，仍然是一个不起眼的小小的推销员。
“用什么方法可以提高业绩呢?”原一平一边干，一边冥思苦想。
通过在实践中摸索，他发现：推销保险时，如果有推荐信，成功率要高得多；如果推荐者的威信高，面子大，效果会更好。
一天，他脑子里突然冒出一个“伟大的”计划：如果请三菱财团总裁、兼任明治保险公司董事长的串田万藏先生写封推荐信，到三菱财团所属各企业去推销保险，不是可以创造出大大的业绩吗?
作出这样一个胆大无比的计划，既使他高兴，又使他感到可笑。高兴的是，如果这一计划得以实现，他本人将要创造惊人的业绩；可笑的是，公司最底层一介无名小卒，竟然异想天开，请公司最高领导写推荐信，做得到吗?
一旦有了这个念头，原—平便坐立不宁，心中忐忑不安：按照自己的计划去做，实近荒唐；但倘若不去试一试，又不心甘。
他终于鼓足勇气去找他的上司阿部常务董事，诚惶诚恐地敲开了阿部办公室的门：“常董，拜托您，转请串田董事长写封推荐信。”
当原一平介绍完他的大胆而又简单的计划后，阿部常务董事像听了天方夜谭惊人故事似的，睁着铜铃般的眼睛，瞪着原一平老半天，才慢吞吞地回答：
“三菱财团的几位高级职员，早有约定，一律不介绍保险。你的计划虽然不错，但我要转请串田董事长写介绍信，碍难照办。”
听到阿部的回答，原一平大失所望。如果是别人听了阿部的话，老早打退堂鼓了。但原一平相反，他没有退缩，骨子里那股勇气反而冲天而出，他决定直接去见串田董事长，不把事情搞个水落石出，决不罢休。
几天后，原一平挺着胸脯，怀着兴奋的心情，踏着轻快的步伐，来到串因董事长办公的三菱大厦总部。
一看到那高耸入云的大楼，通过那警卫森严的大门，原一平不禁浑身哆嗦起来。走过梦境般的长廊，踏过其厚无比的地毯，被带进客厅，坐上软绵绵的但觉浮于半空的沙发，原一平早已吓得魂飞魄散了。
原一平在客厅等了好久。这也难怪，一介无名小卒，冒然求见公司最高领导，没有享以“闭门羹”，就算不错了。
原一平在这陌生而又庄严的环境里，由于“战斗即将开始”前的紧张，精神几乎被耗尽。靠在那软绵绵的使人如羽化登仙般的沙发里，从上午9点等到11点，等得太久，他不知不觉进入了梦乡。
不知过了多久，原一平的肩头被戳了几下，睁眼一看，串田董事长站在面前，大声喝道：
“你有什么事啊！”
原一平被突然弄醒，愕然不知所措，就象从半空中跌落下来一样，狼狈到了极点。结结巴巴，支支吾吾，总算作了一番自我介绍，讲了自己的来意：
“我想，请您写张，推销保险，的介绍信。”
“什么?你以为我会做‘介绍保险对象’这种玩意儿?”串田董事长怒不可遏。
这一惊一吓，原一平胸中的“伟大计划”，事先准备好的几种回答董事长的话语，早已忘得一干二净。串田董事长把“神圣的保险事业”比做“玩意儿”激怒了原一平，他的天生本性暴露出来了，从来没有想过的话冲口而出。
“你这个混帐东西！”原一平一边怒喊，一边向前跳一步。
串田董事长不由自主，后退了一步。
“刚才你说‘保险这玩意儿’，是不是?”
“……”串田董事长无言以对。
“公司一向教育我们，‘保险是神圣的事业’!”
“…… ”
“你这家伙，还是保险公司的头头，我马上回去向全国同仁宣告，串田说的，‘保险是玩意儿’!”
原一平丢下这句含有“等着瞧”意思的话，掉头冲出客厅，扬长而去。
原一平冲出客厅，冲出大楼以后，漫无目的地在街道上乱转。想到刚才和董事长发生冲突，后悔不已。
原来以为是一项“了不起的计划”，谁知砸了锅，一切都完蛋了!恶狠狠地咒骂了董事长，谁能饶恕你……最后，原一平走进了阿部常务董事的办公室，极力抑制住自己的激动，把事情原原本本告诉常务董事，打算道歉后立即向他提出辞呈……
原一平的话还没有说完，电话铃声忽然大振，串田董事长紧急召开临时董事会，叫阿部常务董事立即去开会。
在临时召集的董事会上，串田董事长认为“我们过去的做法有了偏差，身为保险业界的高层人士，应该为保险事业作出贡献。今后，凡是三菱财团所属企业，一律到明治保险公司投保。”
原一平回到家里，发生了更加料想不到的事，串田董事长“限时送达”的亲笔信在等他：
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