预算管理是高校实施财务管理的依据和手段,对高校事业发展有着直接的、重大的影响。近年来,随着教育体制改革的不断深化,高等教育进入了一个新的发展时期,扩招、多校区办学,多渠道筹措办学资金,利用银行贷款建设等一系列改革的新形式出现,使高校办学规模急剧扩大,高校负债发展,教育经费供需矛盾更加突出。这些新的情况使高校财务管理工作面临许多新的任务与挑战,对高校财务预算管理提出了更高的要求。因此,分析研究高校预算管理存在的问题,提出有针对性的对策,对于高校事业全面协调可持续发展有着重要意义。
一、高校预算管理面临的问题
(一)对财务预算管理认识不够,其作用不能充分发挥。有部分人在思想观念上对财务预算管理重要性认识不够,使学校的财务管理停留在“报账式”的水平。预算工作流于形式,没有对整个财务管理工作起到“指挥棒”的作用,不能较好地适应学校发展的需要。
(二)预算编制方法不够科学合理,资金使用效益不高。长期以来,大部分高校一般都沿用“基期预算法”。这种方法过于依赖上年度的收支基数,不够科学合理,容易使某些不合理的支出继续存在,容易导致部门横向攀比,形成“重要钱,轻效益”的现象。此外,学校下达给部门的专项资金普遍缺乏跟踪管理和必要的绩效评价,导致部分专项资金使用效益不高。
(三)预算编制范围不全面,预算外有资金游离。财务预算应当包括全部收支,但是由于资金来源多元化的影响,容易使高校预算编制范围不全面,一些资金游离于综合预算之外。例如,科研经费,由于编制年度预算时无法确定科研经费来源,也无法编入预算管理;有的高校财务预算中不包括基本建设资金收支,基建财政拨款专项亦未纳入预算;规模较大的高校,学校作为一级财务预算主体,其收入均已纳入预算管理,而学校下属的后勤、产业等部门作为二级财务机构,其收支经费并没有纳入学校预算管理范围,资金收支缺乏统一的管理和控制。预算编制不完整,使预算无法真实地反映高校资金运动的全貌,不利于预算管理和有效监督。
(四)预算管理体制不健全,存在刚性不强和监管不力现象。高校预算的执行和监管一直是许多高校财务管理的薄弱环节。由于高校预算管理体制不健全,高校预算经费下达到各部门、院系后,使用权就在各部门负责人手里,在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整,追加现象严重,年初多预算,年中加预算,年末超预算的现象时有发生。一些高校尚未建立健全预算管理制度,有的高校虽然有制度,但却有章不循,随意更改,预算的控制力度不够,预算执行的约束力不强,监管也流于形式,资金收支缺乏统一的计划和控制,存在预算执行盲目性和监管真空现象。
二、针对高校预算管理存在问题的防范与对策
首先,编制预算要遵循我国现行的预算会计制度,遵循预算编制的基本原则。其次,科学合理地制定各项预算数据,坚持勤俭节约的原则。再者,建立完善的内部控制制度,为预算编制与执行提供合理保证。学校应做到各项收入与支出全部纳入单位预算,统一核算。既要考虑学校发展和建设的需要,也要考虑到学校自身的财力。下面是几点具体的对策:
(一)构建科学全面的预算管理体系,防止财力资源流失。学校财务预算管理是一项系统工程,是学校实现发展目标的基础,高校内部应实行统一的财经制度,建立和完善各级经济责任制,按照财权和事权统一的原则,明确学校领导,校级财务部门和二级财务部门及有关管理人员的经济权限和应承担的职责,把有效组织和管理财务预算工作作为综合考核的内容。学校的预算管理归口学校财务部门,不能在学校财务部门之外设立同级财务机构。除独立法人的经济实体外,学校所有收支必须纳入预算管理,严禁学校收入“体外循环”,防止学校财力分散和流失。
中
(二)采用零基预算法做好管理与制定工作。在编制预算过程中,打破传统的“基数+增长”的预算基数和预算支出只增不减的现象,运用“零基预算”、“绩效预算”的预算管理方法,克服校内各部门之间存在的“讨价还价”的博弈关系,避免造成财力资源浪费。为了准确地核定公用经费标准,需要对各项费用进行彻底的审核和评价,统计出完整准确的数据,采用人均定额标准和事均定额标准来测算。针对不同的支出项目制定相应的标准,避免年度中频繁追加支出预算的现象。
(三)建立预算管理的监督机制,提高预算执行的效力
预算执行的效力直接关系到高校预算管理的严肃性、有效性和权威性。因此,必须建立预算管理监督机制。学校要根据上级的有关规定,结合学校的实际,制定出适合本学校预算管理的执行监督制度,如审核权限管理,国有资产管理,内部收费和大额资金使用等管理制度,建立健全内部控制制度,做到有法可依,有章可循,严格执行。应增加预算管理的透明度,实行财务公开制度,学校财力状况定期向教代会通报,接受群众监督。
(四)建立预算执行绩效考评制度,提高资金使用效益。建立预算管理绩效评价体系来确定各个责任主体的工作绩效,全面引入绩效管理的理念,优化预算资金分配,增加绩效考核内容,将预算管理工作与各部门的考核和奖惩结合起来。对预算执行情况好,绩效显著的部门,给予表扬和奖励,作为评优晋级的依据之一;对违背预算管理规定或预算执行较差的部门给予通报批评,限期整改。通过考核与奖惩结合,充分调动学校内部各方面参与预算管理的积极性,逐步建立起管理规范,约束力强,讲求绩效,适应学校发展的预算管理新机制,使预算管理产生更大的效益。
(五)优化配置财力资源,促进可持续发展。由于高校办学规模超常规的快速发展,教育资源紧缺的矛盾也日益显现出来,学校资源的配置和利用不合理的现象也暴露出来。应科学地制定学校发展规划,各部门、院系共享资源,避免铺张浪费及资产闲置等现象,优化配置财力资源。多校区办学的高校应科学划分各校区的功能定位,整合各种资源,在预算中优化支出结构,创建节约型校园,促进高校可持续发展。
(六)加强支出预算的管理,优化支出结构,提高资金使用效益。支出预算确定后,财务部门应加强对各项支出的审核,严格审批权限,根据真实、有效的凭据,按实际支出数办理报销手续。学校各单位经费的审批,必须在年度财务预算或财务收支计划数额以内使用,特殊情况超出计划数所需经费应按照规定先申请调整预算,经批准后按规定执行。要随时向各系部处领导提供经费使用结余情况,使他们做到心中有数。
(七)健全财务管理、会计核算等方面的规章制度。提升高校财务预算管理层次,保证学校教育事业经费严格按照财务预算有效使用,使高校的经济活动、财务活动做到规范、有序、高效运行,提高经济运行质量。
(八)健全项目预算内部审计制度。设立独立的内部审计机构,规范审计工作。围绕财务预算,学校制定一系列单项审计制度,加强对项目预算的审计监督。
参考文献:
[1]罗绍德.新编预算会计[M].广州:暨南大学出版社,2002.
[2]陈少婷.论高校预算管理的观念创新[J].中山大学学报论丛,2007,(1).
[3]王德春.我国预算会计改革的若干思考[J].财务与会计,2006,(12).
[4]陆咸良.基于大学经营理念的高校财务管理创新[J].财会研究,2008,(7).
[5]王庆成.预算会计深化改革的构想[J].教育财会研究,2003,(3).
(一)减少企业发展过程中的各类风险
可以降低企业筹集资金时的风险率。要想企业运营良好，资金是最好的保障。而财务预算就是对企业可流动资金的提前分配，但是目前很多企业考虑到要将利益最大化，仅仅靠企业内部的流动资金还远远不能满足很多企业的胃口。因此，企业需要筹集资金，但是这样做具有一定风险性，筹集过少对企业发展没有明显作用，筹集过多企业可能在发展时遇到经营问题，在规定时间内偿还不起而造成企业倒闭。而财务预算还可以帮助企业避开高风险的筹资。它可以根据企业自身发展的现状，以及未来一段时间发展的形势，预算出企业在规定时间内所能承受的金额，从而量力而行，筹得合适的资金额度。同时还可以降低企业回收贷款资金时的风险率。企业有时候也会向外贷款，以从中获取利益。但是在进行回收时也具有风险性，如果财务没有预算好，等到回收资金时碰到难题而收不回时，耽误了企业自身的运用，那就得不偿失。而健全的财务预算管理制度能够实现对这些进行安排，对各种可能存在的问题进行提前分析，从而保证企业自身健康快速发展。
(二)企业健康有序发展的保障
近年来，国内经济市场一直处于发展状态，而经济环境也随着不断变化，企业要想适应环境发展，就必须从根本出发，对内部各个环节的管理措施进行改善，尤其是对财务管理部门，更要根据实际提出能解决财务问题的有效措施。因为它能对企业发展时的外部情况以及内部问题进行透彻分析，能为有关部门对企业优化发展提供有力条件。能够为企业未来发展进行预测，还能为企业内部人力资源进行预分配，从而让企业各个环节都能够有序地发展，最终实现优化企业内部环境，使整体利益得到快速提升。
(三)企业发展的灵魂
企业要想得到快速长久的发展就应当实施高效的管理，高效的管理制度是一个企业发展的灵魂。其中财务预算管理是企业管理的重中之重，合理有效的财务预算能够全面公平的考察员工，促使员工的积极性更高，提高工作效率，更方便于企业管理。企业在发展过程中都制定了相应的目标，而财务预算就是按照企业的发展目标，根据资金的收支状况来进行合理安排，也是对企业未来的一种整体性规划，主要目标就是为了实现财务目标，真正实现企业的可持续的、高效的发展。
二、在管理财务预算时容易出现的问题
财务预算是一个企业发展快慢的标志，良好的财务管理对企业的发展起到事半功陪的效果，不良的财务预算只能把企业拖得越陷越深，最终走向倒闭的境地。因此，企业领导人应当清晰的看到企业发展的瓶颈，同时也认识到企业在发展过程中难免会遇到各式各样的问题，在财务预算上也避免不了。因此，只有认清其存在的问题，才能对症下药。
(一)财务预算中缺乏相关发展战略观念
企业在发展过程中主要就是为了完成相应的发展目标，而发展目标又被划分为长远的和短期的目标，而对于部分企业而言为了追求短期效益不惜投入大量人力财力，致使财务预算适得其反，达不到预想的效果，反而消弱了企业在未来发展中的竞争能力，实现不了企业在发展过程中的可持续发展
(二)财务预算缺乏相关的保障制度和组织
由于企业在财务预算上缺乏相关的保障制度，对于其中突发的特殊情况没有很好的应对措施及相关的保障制度，从而使得企业蒙受不必要的损失。同时，在相关的财务预算管理中缺乏整体性，未能把企业中相关的部门有机结合起来，致使在实际预算中不具有操作性。仅仅只是把财务预算工作交给财务部门，而并未积极主动地设立相应的专业预算部门，这样财务预算就缺乏组织保障。一旦出现问题，又没有相关的协调机构，这样不利于财务管理的高效可持续的运转，更不利于企业的可持续发展。
(三)部分人员在财务预算中缺乏正确认识
企业工作人员在工作过程中，只是单纯的把财务预算工作当成是一种简单的财务管理工作，有时企业为了加快经济提升效益而去消减预算，从而使相关的工作人员未能按时完成任务，达不到相应的考核标准，而企业管理者一般会认为这是员工的失职。管理者对相关财务预算管理的工作认识缺乏也会导致种种问题的产生，更有可能引发道德危机，进而影响企业的形象，减缓其发展步伐。
三、针对问题所提出的几项改善措施
财务预算是部门管理人员为了能让企业稳定快速的发展，对发展过程中各个环节的财务及其它消费进行提前分配。要想使企业整体经济效益得到快速提高，企业要想长远发展，就必须未雨绸缪，对所要面临的问题提前做出应对措施，积极迎合企业的发展目标。
(一)加强财务预算管理概念在企业中的普及
在企业的管理过程中，无论是对于管理者还是财务管理人员都应加强对财务预算管理知识的普及，并积极地进行深入理解和吸收。同时，在目标制定上要遵循循序渐进的原则，脚踏实地，把长期目标和近期目标进行合理协调，在财务预算上要适当并及时根据目前市场的变化情况，及时进行适当调整，从而让其契合市场的发展要求，使得企业真正走上可持续发展的道路。
(二)在财务预算制度上进行严格的规范
在财务制度上要依据科学的方法将财务预算标准与财务预算管理进行有机的结合，并成立专业的财务管理部门，聘用更专业的工作人员来对市场的发展变化进行调研，并形成相应的文本报告，从而来指导企业的相关生产活动。同时，结合财务预算目标的完成情况来进行奖惩，这有助于提高各个部门的积极性和工作人员的管理水平。依据相应的规范标准来严格要求自己。使得企业的发展得到快速壮大，进而能够创造出更大，更多的经济效益，提升企业的竞争实力。
(三)设立相关管理部门，加强人员培训
财务预算本身是一项很复杂的工作，其中涉及的专业比较作，如计算机、财务、会计和管理等相关专业。因此，财务预算本身就是一项技术和专业性都要求非常高的工程。如果没有相关的工作人员和相应的管理部门，一般预算都很难达到理想的效果，因此，企业要立足于自身长久发展的基础之上，并结合当前的实际情况，组建相关的管理部门。同时，定期开展技术培训，使得相关的工作人员能够更高效的为企业服务，让企业发展真正实现质的飞跃，实现可持续发展的目标。
四、结束语
关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用
全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。
一、全面预算管理和相对控股的涵义
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。
相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。
二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。
（一）是从利润管理到价值管理的需要
从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。
（二）是产权制度变革新形势下的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要
我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。
三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式
相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。
（一）全面预算管理的组织设置
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
（二）全面预算体系的编制
相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。
具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。
（三）全面预算管理的执行与调控
在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。
当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。
（四）全面预算执行情况分析与考核
在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。
预算管理委员会
论文关键词：高校，预算管理，对策
在市场经济条件下，预算管理已成为高校财务管理的中心内容。目前，高校办学规模不断扩大，资金流量迅速增加，如何创新管理理念，实现高校有限资源的优化配置和有效使用已成为高校积极探索的重要课题。
一、高校预算管理中存在的主要问题
1.对预算管理重要性认识不够。随着高等教育事业的蓬勃发展，高校规模不断扩大，各院校教育经费增长较快，财务管理科目增多，财务工作量明显加大，高校办学经费来源发生较大变化，财政拨款、银行贷款、学校收入、产业收入、社会投资等形式的办学经费，给高校带来了巨大的全方位经费支持。对于这些资金的管理和正确应用，保证高校教学科研、行政后勤、学生管理工作的正常开展，是新时期高校财务管理的重要任务。然而，许多高校并没有认识到财务预算管理的重要性，不能适应高校快速发展的财务管理需要，没有建立科学有效的财务预算管理及监督机制，未能将财务预算管理的责任落实到位，缺乏科学理财的主动性和积极性，使预算管理流于形式。
2.预算编制随意性大。一是部门预算编制时间一般为上年8月份，此时学生招生数和实际报到数无法准确核定，而高校为多获得财政拨款财务论文，往往会夸大招生数和报到数。二是对下年支出预算缺乏前瞻性、科学性的预测，编制支出预算时往往会出现虚报等现象。如“项目支出”经费一般由财政直接支付给供货商，高校为尽快套回财政拨款，会尽量少报“项目支出”，掩盖了学校事业发展的真实情况。三是预算编制基本上是财务部门独立完成，缺乏全员参与意识，预算编制信息不全面。四是上级部门对高校生均定额拨款数只是总数，没有经批准的每年详细定额数，而定额数又是下一年度扣减的依据，定额数的不透明，使得高校在编制部门预算时与上级部门出现扯皮、推委现象。
3.预算执行不坚决具有一定盲目性。有些高校在编制支出预算时，缺乏科学分析，不能做到以收定支，有的虽然编制了预算，但是预算编制不符合国家政策，也不符合单位实际，对预算执行流于形式，乱开支出项目，随意扩大支出标准。有的学校对大项目的进行缺乏有效监督和管理，造成决策失误。还有一些单位和部门领导法制观念淡薄或受利益驱使，不积极支持财务会计人员履行预算执行和监督职能，甚至设置障碍，使会计监督行同虚设，掩盖支出、虚报冒领等问题中国期刊全文数据库。很多高校领导或业务主管出现经济腐败案件的主要原因就是财务管理制度不完整，预算执行不坚决，财务监督不到位。有的学校建设缺乏科学规划，建设资金严重不到位，盲目开工建设，对已经做出的支出或投资预算，往往不能严格执行，随意增加和突破。一些高校在预算下达后，没能实施监控，跟踪管理和指标考核。对下属各系院的预算执行情况和问题财务部门心中无数，一些高校所属系院的负责人，盲目地使用资金，有钱用完再说，使预算执行偏离计划的轨道。
4.在预算环节上忽视成效预算。从预算环节上看，有的学校只注意收入预算和投资预算，而忽视成效预算，使得实际需要与实际支出有很大差距。由于高校财务部门预算管理仅局限于预算分配，只是在“分钱”时控制经费额度，经费分出去使用以后是否产生了效益则未监管。这样的预算管理强调的是分配，是目标管理，忽视了对过程的监控，对预算执行结果也未进行绩效评价，财政部门也只对专向资金进行绩效评价财务论文，导致资金的分配与使用脱节。
二、加强高校预算管理的对策
1.建立科学的高校预算管理体系。高校预算管理体系可分为三个层次：第一层，预算的决策层——预算管理委员会。高校预算管理委员会是预算的最高决策和管理机构，委员会主任由学校校长直接担任，成员为单位各职能部门负责人。第二层，预算管理职能部门。作为预算管理委员会的办事机构，预算管理职能部门具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调工作。预算管理职能部门一般设在学校财务部门，由具有预算管理职能的财务部门相关人员组成，直接对预算管理委员会报告工作。第三层，预算责任部门。就是学校内各基层部门。学校内各基层部门作为预算的具体实施部门，其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理工作的有机结合，并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的审批、考核等提供基础数据。
2.加强预算执行力度，强化预算约束力。建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的，它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理组织体系是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算的执行情况如何，直接关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。加大对单位各部门的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一支笔”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。
3.协调预算分类口径与会计核算方法。统一预算与核算、决算的内容和口径，使预算的管理要求与核算要求一致。对已编制的预算计划，要按照会计核算和决算口径进行还原和归集，形成与核算、决算口径可比的预算。完善预算科目及项目设计，使预算分类口径与具体会计核算方法协调一致。会计在核算过程中只有严格按照还原后的会计科目列收列支，决算才能正确反映预算编制及执行情况，预算管理者才能分析原因，明确责任，从而更加科学地编制下期预算。
4.预算编制的科学化、规范化中国期刊全文数据库。在预算的编制过程中，要按轻重缓急进行排序，优先安排急需可行的项目，实行专项项目滚动预算。可行的项目，当年安排不了的项目自动滚到下一年去。各收支项目必须有合理的编制依据，要有详细甚至统一的定额标准，逐渐作到人员经费按人数，公用经费按定额，专项经费按项目来确定。分别建立教学基础设施改造、公用服务体系建设、专项设备建设、队伍建设等专项建设项目，并根据学校的教育事业发展计划不断更新和完善，使专项建设目标和学校总体规划相适应，不断提高专项资金的使用效益。
5.预算执行当中的网络化、信息化。建立一套上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈网络。要结合实际财务论文，在高校内部建立一套以财务部门为中心，上通学校决策层、下联各学院(部门)的预算执行信息传递与反馈网络，建立通达的网上信息查询系统。财务部门可利用计算机系统管理及时对整个学校的预算计划及执行情况进行实时监控，严格控制超计划用款。同时还可完善校园网等查询系统，提高预算管理的透明度和公开性，及时更新相关数据，将预算执行进度和经费支出情况传递给决策者和各责任单位，使他们能及时了解相关信息，做出相应决策。
6.加强财会人员队伍建设，强化财务管理职能。高校预算管理面临着内外部环境的变化与挑战，如何充分利用高校自身资源，合理使用资金及提高资金使用效益，已经成为高校财务管理的重要工作内容。高校预算管理本身就是一项复杂的系统工程，这就要求高校财务人员尤其是财务管理人员突破原有的思维定式，转变观念，开拓思路，更新财务管理理念。但是当前部分高校财务管理人员的配置却与财务管理要求不相适应。有的高校财务人员学历层次相对较低，后续教育流于形式，管理水平不高。因此，注重财会队伍建设尤其是财务管理队伍建设迫在眉睫。不断强化财会人员的后续教育和培训，拓宽视野，使财务管理人员不仅掌握和了解财务活动的特点和规律，而且懂得教育业务活动的特点和规律，了解和掌握本单位财产物资的分布情况和使用情况等，进而加强高校预算管理，不断提高高校办学的社会效益和经济效益。
参考文献
[1]张佩佩.高校财务预算管理研究[J].山西高等学校社会科学学报.2006，18 (7).
[2]田晓霞，张岩峰.高校内部预算的编制与执行[J].财会通讯.2009，9.
[3]彭欣菲，兰湘.高校预算管理若干问题的思考[J].湘潭大学学报 (哲学社会科学版).2009，30(5).
[4]王丽萍，郭岚，张勇.高校新绩效预算管理的组合评价方法研究[J].会计研究.2008，2.
[5]陈明风.关于高等学校全面预算管理的探讨[J].会计之友.2008，6.
[6]刘美华.高校如何做好内部部门预算[J].会计之友.2007，(2).
[7]杜荣江，刘昕.高校预算管理存在的问题与对策[J]．河海大学学报，2007，6.
[8]高丽红，付辉辉，张勇.高校财务预算管理问题探讨[J].财会通讯· 理财版.2007，5．
论文关键词：高校，预算管理，对策
在市场经济条件下，预算管理已成为高校财务管理的中心内容。目前，高校办学规模不断扩大，资金流量迅速增加，如何创新管理理念，实现高校有限资源的优化配置和有效使用已成为高校积极探索的重要课题。
一、高校预算管理中存在的主要问题
1.对预算管理重要性认识不够。随着高等教育事业的蓬勃发展，高校规模不断扩大，各院校教育经费增长较快，财务管理科目增多，财务工作量明显加大，高校办学经费来源发生较大变化，财政拨款、银行贷款、学校收入、产业收入、社会投资等形式的办学经费，给高校带来了巨大的全方位经费支持。对于这些资金的管理和正确应用，保证高校教学科研、行政后勤、学生管理工作的正常开展，是新时期高校财务管理的重要任务。然而，许多高校并没有认识到财务预算管理的重要性，不能适应高校快速发展的财务管理需要，没有建立科学有效的财务预算管理及监督机制，未能将财务预算管理的责任落实到位，缺乏科学理财的主动性和积极性，使预算管理流于形式。
2.预算编制随意性大。一是部门预算编制时间一般为上年8月份，此时学生招生数和实际报到数无法准确核定，而高校为多获得财政拨款财务论文，往往会夸大招生数和报到数。二是对下年支出预算缺乏前瞻性、科学性的预测，编制支出预算时往往会出现虚报等现象。如“项目支出”经费一般由财政直接支付给供货商，高校为尽快套回财政拨款，会尽量少报“项目支出”，掩盖了学校事业发展的真实情况。三是预算编制基本上是财务部门独立完成，缺乏全员参与意识，预算编制信息不全面。四是上级部门对高校生均定额拨款数只是总数，没有经批准的每年详细定额数，而定额数又是下一年度扣减的依据，定额数的不透明，使得高校在编制部门预算时与上级部门出现扯皮、推委现象。
3.预算执行不坚决具有一定盲目性。有些高校在编制支出预算时，缺乏科学分析，不能做到以收定支，有的虽然编制了预算，但是预算编制不符合国家政策，也不符合单位实际，对预算执行流于形式，乱开支出项目，随意扩大支出标准。有的学校对大项目的进行缺乏有效监督和管理，造成决策失误。还有一些单位和部门领导法制观念淡薄或受利益驱使，不积极支持财务会计人员履行预算执行和监督职能，甚至设置障碍，使会计监督行同虚设，掩盖支出、虚报冒领等问题中国期刊全文数据库。很多高校领导或业务主管出现经济腐败案件的主要原因就是财务管理制度不完整，预算执行不坚决，财务监督不到位。有的学校建设缺乏科学规划，建设资金严重不到位，盲目开工建设，对已经做出的支出或投资预算，往往不能严格执行，随意增加和突破。一些高校在预算下达后，没能实施监控，跟踪管理和指标考核。对下属各系院的预算执行情况和问题财务部门心中无数，一些高校所属系院的负责人，盲目地使用资金，有钱用完再说，使预算执行偏离计划的轨道。
4.在预算环节上忽视成效预算。从预算环节上看，有的学校只注意收入预算和投资预算，而忽视成效预算，使得实际需要与实际支出有很大差距。由于高校财务部门预算管理仅局限于预算分配，只是在“分钱”时控制经费额度，经费分出去使用以后是否产生了效益则未监管。这样的预算管理强调的是分配，是目标管理，忽视了对过程的监控，对预算执行结果也未进行绩效评价，财政部门也只对专向资金进行绩效评价财务论文，导致资金的分配与使用脱节。
二、加强高校预算管理的对策
1.建立科学的高校预算管理体系。高校预算管理体系可分为三个层次：第一层，预算的决策层——预算管理委员会。高校预算管理委员会是预算的最高决策和管理机构，委员会主任由学校校长直接担任，成员为单位各职能部门负责人。第二层，预算管理职能部门。作为预算管理委员会的办事机构，预算管理职能部门具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调工作。预算管理职能部门一般设在学校财务部门，由具有预算管理职能的财务部门相关人员组成，直接对预算管理委员会报告工作。第三层，预算责任部门。就是学校内各基层部门。学校内各基层部门作为预算的具体实施部门，其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理工作的有机结合，并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的审批、考核等提供基础数据。
2.加强预算执行力度，强化预算约束力。建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的，它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理组织体系是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算的执行情况如何，直接关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。加大对单位各部门的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一支笔”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。
3.协调预算分类口径与会计核算方法。统一预算与核算、决算的内容和口径，使预算的管理要求与核算要求一致。对已编制的预算计划，要按照会计核算和决算口径进行还原和归集，形成与核算、决算口径可比的预算。完善预算科目及项目设计，使预算分类口径与具体会计核算方法协调一致。会计在核算过程中只有严格按照还原后的会计科目列收列支，决算才能正确反映预算编制及执行情况，预算管理者才能分析原因，明确责任，从而更加科学地编制下期预算。
4.预算编制的科学化、规范化中国期刊全文数据库。在预算的编制过程中，要按轻重缓急进行排序，优先安排急需可行的项目，实行专项项目滚动预算。可行的项目，当年安排不了的项目自动滚到下一年去。各收支项目必须有合理的编制依据，要有详细甚至统一的定额标准，逐渐作到人员经费按人数，公用经费按定额，专项经费按项目来确定。分别建立教学基础设施改造、公用服务体系建设、专项设备建设、队伍建设等专项建设项目，并根据学校的教育事业发展计划不断更新和完善，使专项建设目标和学校总体规划相适应，不断提高专项资金的使用效益。
5.预算执行当中的网络化、信息化。建立一套上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈网络。要结合实际财务论文，在高校内部建立一套以财务部门为中心，上通学校决策层、下联各学院(部门)的预算执行信息传递与反馈网络，建立通达的网上信息查询系统。财务部门可利用计算机系统管理及时对整个学校的预算计划及执行情况进行实时监控，严格控制超计划用款。同时还可完善校园网等查询系统，提高预算管理的透明度和公开性，及时更新相关数据，将预算执行进度和经费支出情况传递给决策者和各责任单位，使他们能及时了解相关信息，做出相应决策。
6.加强财会人员队伍建设，强化财务管理职能。高校预算管理面临着内外部环境的变化与挑战，如何充分利用高校自身资源，合理使用资金及提高资金使用效益，已经成为高校财务管理的重要工作内容。高校预算管理本身就是一项复杂的系统工程，这就要求高校财务人员尤其是财务管理人员突破原有的思维定式，转变观念，开拓思路，更新财务管理理念。但是当前部分高校财务管理人员的配置却与财务管理要求不相适应。有的高校财务人员学历层次相对较低，后续教育流于形式，管理水平不高。因此，注重财会队伍建设尤其是财务管理队伍建设迫在眉睫。不断强化财会人员的后续教育和培训，拓宽视野，使财务管理人员不仅掌握和了解财务活动的特点和规律，而且懂得教育业务活动的特点和规律，了解和掌握本单位财产物资的分布情况和使用情况等，进而加强高校预算管理，不断提高高校办学的社会效益和经济效益。
参考文献
[1]张佩佩.高校财务预算管理研究[J].山西高等学校社会科学学报.2006，18 (7).
[2]田晓霞，张岩峰.高校内部预算的编制与执行[J].财会通讯.2009，9.
[3]彭欣菲，兰湘.高校预算管理若干问题的思考[J].湘潭大学学报 (哲学社会科学版).2009，30(5).
[4]王丽萍，郭岚，张勇.高校新绩效预算管理的组合评价方法研究[J].会计研究.2008，2.
[5]陈明风.关于高等学校全面预算管理的探讨[J].会计之友.2008，6.
[6]刘美华.高校如何做好内部部门预算[J].会计之友.2007，(2).
[7]杜荣江，刘昕.高校预算管理存在的问题与对策[J]．河海大学学报，2007，6.
[8]高丽红，付辉辉，张勇.高校财务预算管理问题探讨[J].财会通讯· 理财版.2007，5．
广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来，我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极探索并试行了财务预算管理制度，推动了客运公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面：
一是细分内部成本控制中心，科学确定财务预算管理的责任单元。
我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位，根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心，并确定各自的职责范围和管理权限，尤其是强调成本中心负责人所承担的责任，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心，通过成本中心的建立，将预算控制的责任传递到最基层，形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度，确保成本中心成本的完整和真实，避免成本环节中出现真空地带，在不同的成本中心建立服务与付费的关系，制订内部清算办法，各部门的相互服务收费按实际成本计算，向最终用户收取，使每一项支出都纳入预算管理的范畴，促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的物料消耗定额，并对成本的真实性逐项进行认定，为编制成本预算提供科学依据。
二是将收入预算按车次下达，增强员工的营销观念和效益意识。
公司成立之初，就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析，计算出了每趟列车的盈亏平衡点，并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后，我们根据目标利润确定了营业收入预算，特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况，将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解，层层下达到事业部、车队和车班，使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利，从而主动改善服务质量，吸引客流，提高列车上座率。同时，及时掌握各车次客票收入的完成情况，与收入预算进行对比分析，为调整和优化列车开行方案提供依据。
三是强化资金集中管理，为财务预算管理提供资金保障。
资金跟着预算走，预算资金按照进度拨付，利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金，不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂，严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权，资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理，确保了公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。
四是推行物资采购招标制度，从源头上加强成本预算的管理。
公司实行物资集中采购，逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限，对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标，定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标，大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标，单位价降低近30％，仅此一项就节约成本310多万元。
五是对相关实业实行一体化管理，完善了财务预算管理的内容和范围。
将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工附业等相关实业统一纳入公司管理考核，全部回归主业核算，变多本账为一本账，纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算，按规范的财务预算方式进行管理，向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑，统一政策，合理分配，消除了多元经营收入隐形分配的现象，既规范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于员工，得到了大家的赞同。
六是相关服务市场化运作，减少了预算控制的层次和环节。
对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包，使公司能够更好地将精力集中于旅客运输服务这一核心领域，提高核心竞争力，同时节约人力成本和设备投入，减少成本控制环节。2001年，公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司，提高了列车服务质量，并节约成本50多万元。
七是注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。
由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布，事业部根据实际需要编制预算建议。事业部预算编制从班组开始，并根据隶属关系逐级审核、汇总，班组预算由车间审核，车间预算由成本控制中心审核，成本控制中心预算由事业部审核，最后将预算建议上报公司。公司进行预算审核主要是确定哪些是必须做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些钱该花，该花多少，而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算建议的真实性，在征求事业部意见的基础上，根据财力和项目的轻重缓急进行排队和取舍。在预算的编制和审核过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人熟悉了生产业务和定额管理，明确了责任和目标，从而大大减轻了预算控制的难度。在实际操作中，我们考虑客运公司是新成立的公司，没有现成的经验可以借鉴，没有相关的历史资料和数据作比较，因此我们采用的是“零基预算”的编制方法，通过自下而上、自上而下的多个来回，不断进行修订、完善，使预算尽量接近公司的真实情况。
(一)组织体系保障
财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)全面预算管理和企业现状出现偏差
全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务全面预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。
(三)建立全面预算管理信息化
企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。
(四)强化全面预算管理分析
一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。
三、结束语
一、推行全面预算的做法
1．认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。
2．制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。
3．在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。
4．用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。
5．成立考核委员会，配备专人进行考评工作，做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资，成本费用超预算部分100％扣减工资、节约奖50％。激发了职工的工作积极性，增强了职工的成本意识、效率意识。
6．深化三项制度改革，建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个，分流17名机
关后勤工作人员充实到基层单位，大大地调动了广大干部的工作积极性，变过去的被动工作为主动工作，增强了干部、职工危机感、责任感。
二、实施全面预算管理的效果
1．通过实施全面预算管理，企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响，而目．超额完成了总部600万元利润预算指标，带动企业完善建立了内部规章制度，强化了全员的成本、责任意识，管住了企业的随意行为，提高了企业资金使用效果和经济效益。
2．企业员工思想观念发生了变化，责任心增强了，提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情，企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了，维护企业秩序的职工多了，出主意、想办法、提合理化建议的职工多了，职工有厂紧迫感、危机感，责任心强了。二是实施工效挂钩，提高劳动效率，降低主材消耗。创造了日理论产金165．49两、日处理矿量1009．61吨（日处理能力850吨）、坑口日出矿量1258吨（日出矿能力850吨）的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨，掘进由1．60米提高到1．80米；降低火工材料消耗，降低成本6．16万元。三是实施比质比价采购管理，开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低；机器设备、备品备件购进质量明显提高，使用时间得到延长，提高了设备运转率，减少了维修工作量，保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21．15万元。四是降低了库存储备资金占用，提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转，库存材料198．57万元，比年初的215．06万元减少16．49万元；备件为319．28万元，比年初的349．79万元减少30．5l万元，营业外支出为2．12万元，比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下，期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加42．89万元。
三、实施全面预算管理应注意解决的问题
1．企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。
2．企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。
3．全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益，把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况，促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来，克服只求产品数量，忽视产品（工作）质量的做法。
购物车(0)
