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绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇银行服务培训总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：商业银行；核心系统；服务
商业银行在服务社会，促进地方经济发展有着非常重要的影响，而商业银行的服务水平直接关系到服务社会和促进经济发展的水平，因此商业银行应该加强服务意识，努力提升服务水平，但在我国很多的商业银行在具体服务层面上存在着很大的差异，服务意识还不够强烈，服务还有很多不尽如人意的地方。
一、商业银行服务中存在的问题
1.服务制度不健全
在我国有些商业银行没有建立完善的优质服务长效机制，只是建立了一些简单的服务规则，也没有把银行服务质量考核纳入银行职员的业绩考核中去，这就造成了商业银行的工作人员只注重业绩，不注重服务，认为只要业绩好就可以了，没有认识到优质服务对商业银行长远发展的益处，这些问题是商业银行的服务质量难以大幅提升。因此，银行领导者应该建立完善的银行优质服务长效机制，并带头服务，做好银行服务工作。
2.人员素质参差不齐
在我国有些商业银行由于过重看重业绩，只要银行工作人员有业绩就可以了，对工作人员其他方面的要求很低，有些人员甚至无证上岗，这就给银行服务带来了很大的问题，基本服务都做不到，就更别谈优质服务了。因此，银行负责人应该严把人员关，所有人员必须持证上岗，定期进行培训，提高银行工作人员的服务意识。
3.服务质量考核不到位
我国商业银行发展迅速，也使的银行业竞争日趋激烈，很多商业银行都存在重业绩轻服务的问题，认为职员只要业绩好，其他的方面都不是问题。在工作人员的考核中，这种重业绩轻服务的思想，会逐渐造成个别员工产生主动服务意识差、服务态度不热情等思想，给银行服务带来很大的不利影响。
4.日常管理疏于检查
我国很多的商业银行没有建立完善的日常管理检查制度，一般都只进行常规性的例行检查，很少有突击检查和暗中检查，这就造成了银行对检查不够重视，觉得敷衍下就过去了，这种检查不仅不能提高银行的服务水平，还会对银行服务质量的提升有害，因为这使得有些银行只有在检查时才会注重服务质量，平时对服务就会弃之不顾。长期下去，银行的服务意识就会越来越淡薄。
二、构建商业银行核心系统的服务架构的措施和方法
面对竞争日趋行业环境，商业银行要想在如此激烈的竞争环境中生存下来，并有更好的发展就必须构建完善的核心系统服务构架，为企业、社会提供更加优质的服务，只有这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
1.建立完善的科学服务质量考核长效机制
商业银行要想提升服务质量，完善核心系统的服务体系就必须加强服务质量考核工作，建立科学服务质量考核长效机制。商业银行的负责人应该建立专门的服务质量小组，认真落实引导和监督工作，使银行各个部门做好服务工作。商业银行还应该改变传统的重业绩轻服务的思想，对银行工作人员的考核时不应该只看重业务业绩，而轻视工作人员的服务质量，把业务业绩和服务放在同等重要的地位，考核时同等对待，两手都要抓，两手都要硬，从根本上改变银行工作人员轻服务重业绩的思想，从而提升商业银行的服务质量和服务意识。
2.提高工作人员素质，树立服务意识
一个银行服务质量的好坏，最直观的反映就是银行工作人员的素质的高低。一个高素质的员工，可以为企业带来满意度高、忠诚度高的顾客，由此可见提高员工素质对银行生存与发展有着非常重要的作用。银行领导者应该严把人事关，银行所有的工作人员都必须持证上岗，不能无证上岗。把业务业绩和服务质量列为员工考核的两个重要方面，不能只看员工业务业绩不看服务质量，要让员工树立“以客户为中心”的服务意识，全心全意的为客户服务。最后，银行领导者还要加强对员工的培训，努力提高员工的各方面素质，在培训中不断的创新服务方法，以便更好的服务顾客和提升自身的服务质量。
3.做好日常管理检查，加强监督管理
商业银行构建银行核心系统的服务构架应该做好银行的日常管理检查，不应该把检查当做一种形式，让员工觉得检查只是走走过场，这样就没有发挥检查监督的作用，更不可能提升银行的服务质量。银行领导者应该多进行一些突击检查和暗中检查，改变员工认为检查只是走走过场的思想，让员工对检查真正地重视起来，不是对检查敷衍了事。有了严格的检查和监督，员工在工作中才会有压力，才会在工作中注重服务质量，为顾客提高满意的服务。银行领导者对员工进行深入、具体、细化地检查，才能使员工真正地树立服务意识，才能使优质服务逐渐的成为一种长期、稳固的行为，不会轻易的去改变。
构建商业银行的核心系统服务构架对银行的发展至关重要，构建服务构建肯定也不止上面几种方法，其实还有很多的措施和方法对构建商业银行核心系统的服务构建是有用的，这里就不再一一阐述。
三、总结
商业银行在我国经济发展中有着重要的作用，但商业银行面临着越来越激烈的行业环境，如何在激烈的市场中求的生产和发展，是所有商业银行面临的一个难题，但商业银行建立完善的银行核心系统服务体系就有可能在激烈的环境中立于不败之地。
参考文献：
关键词:商业银行;服务竞争力;对策
中图分类号:F038.2文献标识码:A
一、我国商业银行服务质量状况差距分析
我国商业银行服务中存在的问题和主要原因。1.客户对服务质量的期望与商业银行对客户期望的理解的差距。例如,商业银行的服务人员可能认为储蓄客户会依据微笑服务和热情待客来评价服务质量,而储户可能更加关心的是尽可能短的等待时间。2.商业银行管理人员对客户期望的理解与其所制定的服务质量标准之间存在差距。这是由于银行没有正确理解客户期望造成的。一方面,可能商业银行管理人员缺乏专业知识,无法设计完善的服务质量标准,另一方面也有可能是没有意识到标准的重要性,不愿意花精力制定令客户满意的服务质量标准,只是空喊“客户在我心中”的口号而己。3.商业银行的服务质量标准与其服务人员实际提供的服务之间的差距。4.服务人员提供的服务于商业银行对外宣传的服务承诺之间的差距。由于资金划转从银行资金清算网下来以后,还要经过银行的内部划转才能到达客户的账上。而银行内部各部门之间的沟通不利也会导致内外服务质量的不一致。
二、对策建议
(一)努力提升服务质量
1.要树立全面服务质量管理思想。银行作为感情密集型服务企业必须做好金融产品和服务组合的整体质量管理工作,树立整体服务质量管理思想,才能提高客户感觉中的整体服务质量。因此要做好产品成分和服务成分的质量管理工作,做好客户整个消费过程质量整理工作,把优质服务作为所有职能部门的核心任务,同时提高内部服务质量和外部服务质量。2.要明确谁是我们服务的客户。服务的优劣往往取决于对客户的了解有多深,优质服务一定要以客户为中心。3.要深刻认识客户的特性。一是应掌握客户的期望层次。二是了解不满意客户的心理特征。因此,银行应当建立一套掌握和了解客户需求的调研机制,通过客户自愿投诉、服务柜台、服务热线、不定期调查、网络资料分析、外勤营销、个人访谈、重点小组访谈、全面、深入、细致地了解客户需求,增强服务竞争力。
(二)加大银行服务利润链
1.要牢固树立起掌握顾客忠诚的观念和员工能力环观念,并以此制定我们的经营策略和服务操作体系,确立服务新概念,建立银行服务利润链,从而有效占领目标市场,促进银行存贷款余额和中间业务市场份额及盈利的增长。2.要管理好顾客价值方程式。要多方了解客户的需要,确定客户需要如何影响价值方程式中的各个变数,探讨不同改善服务投资的回报率,针对不同的市场区隔提供不同的服务,要全心全意、想方设法增加服务价值。3.从服务管理的设计上重视员工能力的发挥。要明确员工能替顾客提供所需服务的程度,规定前线人员能够作决定的权限,要完成工作所需的培训,建立设计周到的支援系统,并对完成工作后的肯定与奖赏要做到有章可循、有章必循。
(三)大力搞好增值服务
首先,根据客户需要之窗理论,提高全行上下对增值服务的认识。
如前所述,既然服务质量的高低等于客户预期质量与实际体验质量的正负差额,那么根据客户需要之窗理论,我们可以将增值服务的重要性表示为:1.如果客户期望得到的服务,银行未满足其要求,就会失去客户,降低竞争力;2.如果银行提供了客户期望得到的服务,使达到了同业竞争的一般要求,客户也不会对这家银行有特别偏好,这也正是我们目前大致所处的服务竞争水平;3.如果在服务过程中银行未提供客户意想不到的增值服务,客户也不会有所怪罪,这也正是目前各家商业银行服务水平、服务花样以及给客户的感受大致相同的管理盲区;4.如果在服务过程中银行服务人员提供了客户意想不到的服务,这就会给客户带来意外的惊喜,这种增值了的服务能引起客户对该行的偏好,进而发展到客户的忠诚。因此,这无疑是增强银行服务竞争力的突破点,而且也应当是服务管理的新增内容和重中之重的项目。其次,服务增值的内涵及具体表现。所谓服务增值或增值了的服务,就是在企业人员和顾客进行服务接触的“真实瞬间”,企业向客户提供了客户意想不到的服务(亦即前述的客户期望层次中的第三层次服务),使客户得到超出原来期望的满足和有意外收获的服务。
再者,在服务企业接触客户中发生差错时,就是企业表现增值服务的时候,如果圆满地纠正了差错,真实地打动了客户,既可创造出增值服务,又可赢得客户的忠诚。因此,我们要深刻把握前述不满意客户的心理特征,在较好地消除客户不满的过程中实现增值服务。
其三,实现增值服务的途径。
总的来说,改进银行服务应从六个方面入手,即从服务程序的改进,从掌握研究客户心理,从提高科技应用的支撑力,从提高人员素质,从向同业或本系统先进者学习,以及从建立企业服务文化等方面入手。但就银行目前实现增值服务的重点而言,则应放在掌握客户心理特征基础上的服务程序的改进。具体包括:一是在全行上下提出“管理服务关键时刻”的概念。通过理论和实证的教育与培训,使广大管理人员具有对增值服务举一反三、触类旁通的创意性设计能力,使广大一线服务人员具有运用和创造性应用增值服务的业务技能。二是研究公司客户、零售客户及其他客户同银行进行服务接触的不同情况,找到改进服务的关键所在,尤其要鉴定出目前的服务瓶颈,然后按照服务程序的标准化与精简化的原则,重新设计各个业务岗位的标准化服务程序,以从整体上改进服务。
三、总结
综上,面对与规模实力雄厚的国外大型商业银行直面竞争的严峻市场格局,我国商业银行只有调整企业结构,努力增强银行的服务竞争力,在同行业中立于不败之地。
参考文献:
[1]Morgan.Robert E Souse,Business agility and internal marketing[J].European Business Review,2004,1,6
[2]王其荣,黄建.综合评价方法之评价[J].统计与决策,2006
[3]白长虹.商业银行服务竞争力:模型与评测[J].中国银行,2003,1
关键词：工作即服务；调整结构；服务创新
[中图分类号]F832.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）4-0011-02
国际金融危机以后，随着金融业整体风险的扩散、银行业面临的挑战越来越多，银行要应对激烈的市场竞争和实现经济价值，在总结金融危机经验教训的前提下，分析银行业面临的新问题和新趋势，银行业服务将在回到基本面、加强诚信、树立良好的社会形象以及全方位、多元化经营方面展开更激烈的竞争。
要提升服务必须首先要重新认识“服务”，《现代汉语词典》中对“服务”一词的解释是：“为集体（或别人的）利益为某种事业而工作。”从银行的性质和任务来分析，服务是银行业最基本的职责，是打造银行业品牌，是提高银行业金融机构核心竞争力的关键，银行业的竞争归根结底是服务的竞争。要认识到服务和工作应该是划等号的两个名词――服务=工作，工作即服务，服务是银行业的本质所在,“服务立行”是商业银行的基本战略。银行服务的核心是维护和加强与顾客的联系，银行服务将呈现以下几个趋势：
一、提升银行服务需要重实践
树立为客户服务的思想，热情服务、文明服务是基本要求，优质服务让客户舒心，因此服务行业争取消费者的竞争力就在于以人为本，提供优质服务，服务质量是企业取得竞争力的最根本的因素，服务质量决定企业的生存兴衰。提供个性化的服务，让顾客高兴而来、满意而归。
二、坚持原创、加强创新科技含量
在国际、国内竞争日益激烈的环境下，创新是当代银行业发展的源泉和动力，中国银行业只有通过创新才能生存发展。商业银行要树立“原创性为主、吸纳性为辅”的创新指导思想，吸纳的内容可以是国外的，也可以是其它行业的，但引进不是简单的拿来，应从本地区市场环境、目标客户特征和需求出发，开发有本行业特色、符合自身经营特点和战略目标的金融服务产品，而不是简单地生搬硬套。
三、调整结构、平衡业务间创新比重
由于银行服务的赢利目的和客户对金融服务需求的多样化，银行服务的提供往往具有选择性，相当多的服务只为一定阶层的顾客群体设计，甚至只能提供给精英阶层的顾客，即所谓的精英服务。这就使银行服务更注重“大客户”的培养和维护，而忽视了普通客户的服务需求。调整金融品种的结构，就是要改变只重视高收入者的创新品种，在确保每笔业务不发生风险的前提下，多创新一些适合中低层收入者可供选择的金融品种。中低收入者在我国还占有较大比例，根据消费者需求，适时推出符合消费者需求的创新品种，充分占有市场与客户。国际金融危机后，我国面临经济结构调整和进一步推进城市化的关键时期，银行客户对银行业务的需求也将发生结构变化，服务对象和服务手段更趋多元化。银行业将成为我国经济增长的新亮点，银行服务的多元化将迎来一个大发展时机，建立全方位、多层次、多元化的银行服务体系将是危机后我国银行业发展的主要方向。
四、加强诚信建设，提升专业精神
在现代市场经济中，诚信是一个人、一个企业安身立命之本。银行的整体服务水平将得到极大改善。加强诚信建设有利于银行形成自己的服务特色和企业文化，打造服务品牌，形成品牌效应，提高银行核心竞争力。
五、注重商业原则，培养人文精神
银行服务的商业原则指的是银行服务的赢利性，银行服务的人文精神指的是银行服务的人本主义和社会性。银行作为经济运行的剂，更需要在坚持商业原则的同时，体现人文精神和人文关怀，回馈他人，回馈社会。随着银行业竞争的加剧，银行服务的同质化趋势明显，在这种服务同质化和管制较严的环境下，人文关怀和社会形象往往成为客户选择银行服务的重要标准，对于那些中小型银行来说尤为如此，人文和社会形象也成为银行业竞争的新战场。这种商业原则和人文精神的统筹兼顾已经成为现代化和国际化企业经营的核心理念，也将成为银行业发展的趋势。
六、立足本土，与国际接轨
服务必须与时俱进，本次国际金融危机为我国银行业“走出去”提供了历史机遇。人民币国际化的逐步推进为银行业“走出去”提供了有力支持。我们应该抓住有利时机，立足本土，放眼全球，积极参与国际竞争，大力推进我国银行业服务的国际化步伐。
七、完善服务创新，建立激励机制
加强制度创新商业银行应建立有效的金融服务创新机制，以适应新形势下社会对金融服务的要求。加强对员工职业道德、职业理念、职业技能的培训，高起点、规范化、严要求训练员工，进一步提高员工的创新意识和创新能力。加强金融服务制度的创新，简化服务流程、创新服务方式，以客户为中心，从而带来在运作成本、服务质量、服务效率、客户满意度和反应速度等方面的巨大改善。
总之，商业银行正面临着前所未有的挑战，银行业只有迅速适应环境的改变，调整经营管理策略，从一个更高层次、更广范围考虑所面临的新问题，才能适应国际金融境，求得更好的发展。
[1]葛绍青.商业银行如何提升服务层次[J].现代金融,2011年.
在xx人眼中，金融业的竞争，实质是一种信誉竞争，服务竞争。谁的信誉好，谁的服务好，谁就能更适应顾客的需要，谁就能占领更多的市场。为客户提供优质、高效、快捷的服务，树立良好的服务口碑是xx银行顺应市场竞争的内在需要。xx银行成都分行自XX年以来，紧密围绕服务品质创建工作做文章，通过创新服务体系，深化服务内涵，强化服务管理等系列举措，不断提高服务水平和提升服务质量，使全辖营业网点服务品质创建工作取得了明显成效。
每家支行都有服务品质负责人
xx银行成都分行秉承“创一流服务，争一流银行”的精神，高度重视服务品质工作，把其纳为一项重要的工作来抓实抓好，从组织保障、制度安排、人员培训、检查督促等多方面开展服务品质建设。
XX年以来，xx银行多次组织召开了全辖规范服务工作会议，统一思想认识，强化问责制度，提出明确要求，并在分行成立了“优质服务领导小组”，负责服务品质的组织推进，在支行确定了服务品质管理负责人，管理网点的服务品质工作，而总行设有95558客户服务中心，专门受理客户的投诉和建议，形成了总行、分行、支行三级联动的、长效的零售银行服务管理体系。
提升服务 定期组织员工培训
除了切实做好文明优质服务的组织保障，在制度安排方面，成都分行不仅及时转发了四川省银行同业协会的文明服务相关文件，严格执行总行印发的《xx银行零售银行服务品质管理方法》《xx银行零售客户服务指引》等制度，而且结合实际先后印发了《xx银行成都分行柜面规范化服务管理办法》《xx银行成都分行“优质服务流动红旗”评选办法》等一系列文件，有力保证全辖规范服务工作的顺利进行。
在人员培训方面，该行从XX年开始，组织柜台员工、大堂经理、客户经理等一线人员先后开展了“xx银行服务品质标准手册”的学习，并举办了多期规范化服务礼仪及服务技能培训，不断强化员工的业务素质教育和服务能力培养。每个月，该行都会评选出服务明星，引导其他员工加强服务。
神秘顾客 亲临网点给员工打分
提升服务，仅靠内部制度远远是不够的。为增强竞争力，彰显xx品牌，xx银行于XX年5月启动了一项神秘顾客访问制度，委托专业的服务咨询公司对全辖14个网点从营业环境、仪容仪表规范、标准化服务规范等方面进行实际监测。
每天上班后，xx银行的部分网点总会出现一些看似普通的客户，他们中有30多岁的年轻男女，也有不满20岁的在校学生，还有60多岁的老年人。这些客户，有的会刻意刁难柜台人员，有的会装着什么也不懂问这问那。其实，他们都有一个共同身份--神秘顾客。针对网点的内部布局，以及员工的服务技能、服务态度，他们会悄悄打分。
通过神秘顾客不定点的实地监测，xx银行成都分行每月都会通报检查结果，总结分析网点服务存在的问题，对服务不到位的员工进行惩处，并督促相关网点和人员立即整改。一年来，xx银行整体服务水平得到了明显提升，各营业网点零售人员服务意识不断强化，客户满意度和忠诚度有所增强。
“xx服务，天天进步”，服务品质建设是一项长期持续的战略性工作，该行将常抓不懈。按照中国银行业协会的安排和部署，5月12日至6月12日中国银行业将组织开展“文明服务月”活动，xx将以此为契机，强化服务品质体系建设工作，增强员工的服务意识，激发员工不断创新服务，不断扩大服务的内涵，逐步强化顾客关系管理，推动其服务向规范化、标准化方向发展，最终实现银行与广大客户的双赢。
服务环境 全新面貌闪亮登场
5月9日,清江路支行店招经重新制作后闪亮登场，成为青羊区大街上一道亮丽的风景线。这也是分行近期改造的第十三家支行店招。
xx银行成都分行现有14家网点，主要分布在市区经济发达的繁华商务圈，并与众多甲级写字楼毗连，人口密集，交通发达，占据很好的商业口岸。成都分行认识到提供规范的服务环境，建设良好的外部形象，带给客户愉悦的享受，也是优质服务的内容之一。
从XX年7月起，分行陆续开始进行各网点的店招改造，重新制作的支行店招采用新vi标志红底白字的吸塑灯箱，大方整洁美观，立体感强，提高了远视距离和可视角度，夜间亮灯效果显著，视觉冲击力强，有效树立了xx银行良好的品牌形象。
关键词：六西格玛；流程再造；标准化
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.026
1 引言
在中国经济出现新常态的背景下，我国金融体制改革步伐明显加快，这给商业银行经营带来显著的影响。随着利率市场化的推进，整体利差减小，系统性风险增加并逐步向银行集中，银行同业之间吸收存款的竞争日益激烈。银行市场份额竞争直接表现为对客户的争夺，谁赢得了客户谁就赢得了市场。与此同时，在客户争夺中，通过客户服务标准衡量服务水平、改进服务质量、拓展客户群体将会变得越来越重要。六西格玛作为一种新型的质量管理思想，在服务业众多行业中已经被证明是成功的经验，它具有优化流程，减少浪费，降低成本，消除变异的作用。
六西格玛最早是摩托罗拉公司提出的一个术语。它是一种以数据为基础，通过制定极高的目标、收集数据以及分析结果等方式，来减少产品和服务的缺陷的策略。六西格玛在流程改善上的重要工具DMAIC模型主要是对制造过程的建立，在制造业中得到了广泛的应用，但如果它直接应用于服务业，将由于服务过程的契合度不高而导致应用效果不理想，甚至导致整个项目的失败。商业银行的服务质量管理要求服务必须具备起码的品质，而银行服务的属性例如员工责任心、服务准确性等都较侧重于定性分析。因此本文提出基于六西格玛法的银行服务改进模型VDPMIS，给出实践的步骤，争取对银行服务流程起到改进作用。
2 六西格玛技术路线
（1）六西格玛实施人员构成。
六西格玛管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证服务改进活动的顺利实现。80%得企业在实施中失败的原因就是缺乏一个有效的人员组织架构。这个组织主要包括执行负责人、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”，项目组成员等。一般公司在早期推行六西格玛项目时，会外部聘请具有专业知识的咨询师来承担“黑带大师”、“黑带”、“绿带”的职责。当公司掌握足够的专业知识后，开始有目标的挑选精英，进行内部培养。有些商业银行的内训师制度基础扎实、已经具备了实施所谓“黑带”、“绿带”制度的基本条件。银行从外部咨询公司聘请的专家可以看成是“黑带大师”、具体项目的负责人可以看作是“黑带”，项目组成员则扮演成“绿带”的角色。在此情况下，只需要从外部聘请具有专门的银行管理统计学知识和质量管理工具的培训师对银行实施质量管理的项目组负责人进行培训，就可以实施六西格玛管理了。
（2）六西格玛管理实施的具体过程为DAMIC：Define：定义，Measure：测量，Analysis：分析，Improve：改进，Control：控制。
（3）银行质量管理流程图分析，以某银行借记卡业务办理流程为例。
通过上述流程可以看出：该行办理季节卡流程较为繁琐，工本费作为一笔单独的交易进行操作，在登记簿上进行手动登记都是没有必要的；因此可以考虑将部分环节进行整合，以减少客户业务办理的时间。
3 针对服务过程改进的六西格玛模型的创建
通过以上分析，传统六西格玛较多采用的是DAMIC模型，服务行业在使用该模型时需要结合行业特征进行改进分析。本文将结合银行业的特点，在DAMIC的基础上构建了VDPMIS。即分别进行收集客户之声（VOC）、界定（Define）、流程化（Processize）、测量（Measure）、改进分析（Improvement Analyze）、标准化（Standardize）六个阶段。该模型将收集客户之声作为流程改进的基础，较为符合银行服务营销以客户需求为导向的服务理念，更加有利于提高客户满意度。
3.1 收集客户之声阶段（VOC）
银行服务管理过程要求工作人员要首先关注客户的需求，因此有效提升客户满意度就是服务过程的改进目标。要了解客户是否对服务满意，就需要银行时时站在客户的角度评估自身的行为。客户的满意度情况可以通过搜集客户之声来实现。项目团队可根据SIPOC图（图3）来组织对服务过程的全面调查，倾听客户之声（VOC）。此处的“客户”不仅包括外部顾客，也包括内部顾客。
在倾听客户之声的实践方面，我国有几家银行（招商银行、建设银行、民生银行等）较早开始尝试。民生银行在此领域已经走在国内领先行列，并积累了丰富的经验。主要可供学习的经验在于可以利用多种调查手段，通过统计建模分析，深入了解产品服务的需求、评价和期望，其中对服务接受者和提供者进行深入的访谈是获取以上所需信息最有效方法。为收集有效信息，访谈不能单纯交给外部咨询公司来做，要由懂得银行的内部人员同外部咨询公司一起开展。
3.2 界定（Define）
界定是六西格玛中的关键一步。与DMAIC模型相似，VDPMIS模型也要通过明确问题点、明确目标，测算收益，确定核心成员及团队的建设等。界定阶段的主要任务可以分解为以下几步：首先，建立项目团队。其次是查明问题点、确立项目实施目标、辨析并绘制出流程。界定阶段需要回答的问题包括：存在哪些问题？有何种机会？怎样达到效果？此时调查的流程？如何对客户对象划分？试着发现问题和主要矛盾，将次要问题和矛盾先搁置一边。
以C上市银行信用卡中心流程优化项目为例。C银行管理层为改变信用卡业务发展缓慢的现状，决定引进六西格玛方法对信用卡中心的业务流程进行诊断和优化。该行设置了一个特殊的信用卡业务流程改进项目团队，决定以六西格玛方法改进银行信用卡流程，专门聘请外部顾问来指导项目。项目组成员按照构成包含执行负责人、倡导者、黑带大师、黑带等。
随着项目进展，项目小组找到问题的症结所在。C银行信用卡中心业务的主要问题集中于过长信用卡申请办理周期，并最终引发客户的流失。项目组通过对客户、客户经理、评审经理等进行问卷调查和访谈的基础上，严格按照六西格玛方法的原则，确定了该项目要解决的关键问题即“业务办理周期长”，找到并解决流程中存在的主要问题，最终达到大幅缩短流程周期的目标。
3.3 流程化（Processize）
DMAIC模型在应用于制造企业生产过程管理中，由于制造过程流程清晰明了，基本不需要绘制流程图。但是服务过程与前者不同，常常遭遇“流程”模糊不清的问题。以银行为例，由于传统的“一对多”的业务办理模式、业务环节设置交叉环节多等原因，DMAIC模型进行服务过程改进时，常常会遇到瓶颈障碍，变得水土不服。VDPMIS模型在这一方面做了修正，将“流程化”作为一个阶段单独列出，通过绘制流程图，采用了一系列的六西格玛方法、服务质量方法和CRM客户关系管理的客户关系管理方法，帮助项目成员形成正确、深入、全面的了解有待改进的服务流程。在实际项目过程中，项目团队可以开始从在收集大量有关服务过程要素信息的基础上，总结信息服务过程中的一般过程。
3.4 测量（Measure）
测量是六西格玛项目的关键。在VDPMIS模型中，测量就像是一个桥梁，它连接的界定、流程化阶段和后续的改进分析阶段。从定性分析到定量分析是指导项目的一个重要阶段。这一阶段是通过项目团队根据内部面试、调查和数据分析，确定重点。并在关键数据的帮助下，缩小范围，初步发现了关键因素和核心问题。在前述的A银行的信用卡项目中，测量阶段可以按如下思路进行：（1）收集银行信用卡审批操作系统提供的数据，并对数据进行分析。数据类型包括批准过程的平均长度、审批时长占比等。
（2）在一个给定的时间内所有业务的总结，根据“一次性批准（包括否决权）”、“客户经理撤销”、“审查退回”等因素进行统计分析。通过对比分析找出信用卡业务发展受制的最主要因素。
3.5 改进分析（Improvement Analyze）
VDPMIS与DMAIC的一大区别是VDPMIS模型将DMAIC模型中分析和改进的两个阶段合并成为一个阶段，这一变化是基于服务过程改进的特点而做出的对服务过程进行改进的重点在于如何改变流程中目前存在的瓶颈和不增值环节。
根据服务过程的特点，VDPMIS模型中对流程现状分析的重点在于流程中的瓶颈环节及非增值环节。根据业务流程的特点，对vdpmis模型的流程现状分析的重点是在过程瓶颈环节与非增值环节。瓶颈环节是指花更多的时间来处理事件，处理不好会影响过程的效率，容易导致客户的不满。在服务流程改进项目，分析这一环节是最常用的分层鱼骨图。非增值环节的概念来源于精益生产模式，这是精益生产的核心思想：杜绝一切浪费。以银行汇款业务为例，客户填写单、身份验证、计数点钞等是增值行为，但反复检查和等待则是浪费。据有关分析，银行汇款业务的浪费更集中在检查环节上。
3.6 标准化（Standardize）
在以前的项目过程中，项目团队通过对服务过程的定义、过程、测量和改进分析四个阶段的服务流程，确定了改进方案，实现了最佳的改进方案。但要真正转变成一个有效的企业核心竞争力的方案，我们必须确保改进的过程可以进行。因此，VDPMIS模型的最后阶段是标准化。这个阶段的主要工作将证明有效地加强和改进银行服务流程方案，规范文件转换成标准文件，通过组织服务人员进行必要的培训，以确保有效地提高效果。除了改进过程和测量和控制的效果，在标准阶段，还需要继续推进六西格玛的概念。
4 结语
总体来说，六西格玛方法作为一种有效的质量管理改进工具，不仅适用于制造企业，同样适用于服务类企业；不仅适用于产品的质量管理，而且适用于管理流程的创新与再造。结合前述的理论和实践分析，本文得出以下结论：
（1）本文VDPMIS模型在六西格玛经典改进模型DMAIC模型的基础上根据银行服务过程和服务过程改进的特点进行了针对性的改进，将收集客户之声与DMAIC模型融合在一起，并根据银行服务过程流程不够明晰的特点，将银行的服务流程单独作为一个阶段列出，并在此基础上将分析与改进两个阶段融合，在此基础上产生的改进模型VDPMIS模型，对顾客的需求更加关注，根据顾客的满意度和关注度确定改进的关键质量指标，这对于服务行业流程改进有较大的实际意义。
（2）六西格玛的思想是围绕客户为中心展开的。以顾客为中心的管理思想在CRM管理中得到了淋漓尽致的体现。因此，CRM与六西格玛思想有着本质上的共通之处，在服务过程中提高VDPMIS模型，与CRM密切相关。在VDPMI模型中我们可以更多地引入CRM领域的概念和方法在，如客户细分，分级别/分客户群管理，在未来的研究中，应进一步细化，进一步总结CRM中可为DPMIS模型应用的思想与方法，使DPMIS模型能与CRM更紧密地联系在一起。
参考文献
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[3]梁┙啵陈晓雯.精益六西格玛改进服务流程的实证分析[J].标准科学，2014：65-69.
1．1从总体结构上基本可以满足各类群体的金融服务需求。但是，我国银行内部缺乏长期有效的服务质量控制机制，有很多服务方面的问题尚未得到合理解决。因此，一直以来服务水平总体上不是很高。我国商业银行的服务质量理所当然成为大家关注的热点问题。
1．2我国商业银行的作用在我国国民经济运行过程中，商业银行通过自身的业务活动影响着整个社会的货币供给，并成为国家宏观经济政策得以实施的重要保障和推动力。我国商业银行的作用总结起来有五大职能:信用中介职能、支付中介职能、金融服务职能、信用创造职能以及调节经济职能。商业银行正是通过这些职能对国民经济发展过程发挥着深远的影响。
1．2．1中介信用职能中介信用职能是商业银行最基本的功能，在国民经济中发挥着多层次的调节作用。它能将闲散的货币转化为资本，将短期资金转化为长期资金，从而达到充分利用资本的目的。银监会2014年1月公布数据显示，截至2014年1月末，我国商业银行总资产达到116．37万亿元，同比增长12．8%。
1．2．2服务金融职能由于银行的信息比较灵通，联系面又很广，特别是业务中广泛使用计算机，使银行具备了为客户提供信息咨询服务的条件，对企业“决策支援”等服务不断延伸。企业流通、生产不断专业化，迫使企业把属于原来自身的货币业务转交给银行代为办理，如支付、工资发放等，个人消费也慢慢发展为转账结算。
1．2．3中介支付职能商业银行通过在账户上转移存款、客户支付、兑付现款，成为个人、团体、企业们的支付人、货币出纳、保管者。从而使经济活动中的各个主体以商业银行为中心，形成经济活动过程中自始至终的债权、债务关系以及链条支付关系，商业银行的中介支付职能是其他所有经济主体正常发挥功能的关键因素。
1．2．4经济调节职能商业银行通过借助国家的宏观政策及中央银行的货币政策，实现对国家产业结构、经济结构、消费结构、投资结构的调整。此外，通过其在国际市场上的金融活动，商业银行还可以对本国的国际收支状况进行适当调节，从而确保我国经济持续快速稳定发展。
1．2．5信用创造职能众所周知，商业银行是各种金融机构中唯一能吸收活期存款，开设支票存款账户的机构。商业银行通过吸收存款、发放贷款，扩大银行的资金来源，扩大货币供应量，从而满足社会经济发展对支付手段、流通手段的需要。
2我国商业银行服务质量现状
2．1“以顾客为中心”的银行服务质量理念并没有真正形成长期以来，我国商业银行由于受到政府的约束和管制，处于竞争相对缺乏的卖方市场状态，在服务内容和经营决策方面，顾客的需求还没有获得服务提供者真正的高度重视。对于银行提供的服务，大部分顾客群体对其认可度并不高。大部分商业银行经常在服务上轻实践重承诺、轻服务重管理，并未真正在思想上形成“以顾客为中心”的服务理念，更谈不上真正贯彻这一理念了。
2．2营业网点设置不合理，设施也不够齐全尽管目前我国商业银行在服务环境、硬件设施上比以前有了很大的改善，但有一些问题依然存在:比如有些银行网点位置过于偏僻，且周围环境杂乱;有些银行网点监控设施缺乏;有些银行网点为客户提供的杂志过于陈旧，饮水机没有水。这些细节问题会导致银行很难吸引中高端客户，从而面临被淘汰的风险。
2．3员工职业素质不高，缺乏综合培训目前我国商业银行普遍存在脸难看、话难听、队难排的现象，员工也存在服务技能不强，欠缺经验的问题。目前很多银行内部往往会出现这样的情况，对公业务的柜员不会对私业务，而对私业务的柜员不会对公业务。服务缺乏灵活性、主动性、标准化，相关人员缺乏耐心细致、亲和力。随着创新步伐在银行业中的不断推进，各种各样的新业务层出不穷，各种业务流程不断交叉，新老员工都将面对新的业务不熟练、培训缺乏的问题。
2．4重视高端客户，忽略普通客户当前，银行服务正向多元化和深层次发展，也就出现差异化、个性化的服务。很多银行的服务大厅都设立了VIP区，这就给客户设置了一个“门槛”。在接待小客户、办理小业务的过程中，一些员工经常出现业务办理拖拉、态度不友好等现象，这会使银行在客户心目中造成不良的影响，从而可能流失一部分的客户。银行必须认识到重视大客户的同时，也需要认识到普通客户也可能发展成为大客户。
2．5营销与服务不能匹配，缺乏相应的补救措施当前很多银行在开展对外宣传时，经常进行夸大营销，使顾客对银行产生过高的期望，而银行又缺乏相应的服务补救措施。银行要想在市场竞争中长久发展，就必须保证营销和服务相匹配，防止过度承诺。如果银行不具备优质的服务，即使有漂亮的营销手段和措施，也只能是徒劳无功，大部分客户最终还是会慢慢流失的。
3商业银行服务质量控制策略
3．1信息控制与体验控制
3．1．1商业银行的信息控制一是对银行信息化建设工作进行重新定位。要从战略高度方面去思考、去谋划，确保银行的战略目标与信息化发展目标相互匹配。二是对银行信息战略规划进行研究。信息战略规划是一项系统的工程，要用理论的方法去指导，要制定各类基础标准，还要采用各种高效的软件工具。三是加大力度开展信息方法论研究。在银行信息化建设过程中，必须要有一套科学合理的信息系统开发方法和理论。四是引进BPR流程再造管理理念。五是高度关注组织重构等问题。
3．1．2商业银行的体验控制银行实施客户体验的目的是把客户的注意力从价格、产品方面转移到服务质量上来，建立起长期、独特的优势。客户体验服务策略是一项系统的工程，很难被竞争对手模仿。商业银行实施客户体验的策略:一是增强服务的可靠性。二是提高服务的响应性。三是加强服务的移情性［12］。
3．2标准控制与定制控制
3．2．1商业银行的标准控制一是服务标准必须坚持以客户为导向。二是服务标准必须具有明确的指示性。三是服务标准必须具体化或定量化。四是服务标准必须要简要明了。五是服务标准必须要兼具可行性和挑战性。六是服务标准必须要兼具稳定性和动态性。
3．2．2商业银行的定制控制为客户提供个性化的产品和服务，全面提高顾客满意度，已经成为如今银行追求自身竞争优势的一种趋势。商业银行实施定制化服务的策略:一是建立银行客户关系管理系统。二是加强市场细分，强化对优质客户的服务。开展定制化服务要求商业银行努力促进与各客户利益关系的紧密结合，互动发展。三是实施客户经理制。
3．3及时控制与充足控制
3．3．1商业银行的及时控制一是改进硬件设施，改善服务环境。如:进一步提高POS和ATM的开通利用率。二是提供保障服务，整合制度依据。如:加快柜台业务办理速度，规范柜台工作人员业务操作程序。三是提高服务效率，再造业务流程。进一步提高银行前台的服务效率，做到分行能做的不让支行做，后台能做的不让前台做，柜员能做的不让客户做，能简单做的不要复杂做。四是强化系统控制，引领科技进步。五是提高员工素质，强化业务培训。如:创造条件为员工搭建良好的培训平台，对员工进行分层次的素质培训。六是优化监督流程，完善监督体系，让事中控制及监督手段更为有效。七是建立长效机制，改善服务质量管理。
3．3．2商业银行的充足控制一是开展客户体验服务。通过高品质的客户体验型服务活动，将银行与客户更加紧密地联系在一起，建立独具特色的长期竞争优势。二是实施分支机构服务的差异化。银行通过“以客户为中心”的理念，创建独特个性的分支机构，是其充足经营的又一个有效途径。银行应该把客户前往其机构办理业务当作是一次服务体验，为客户最大限度地提供一次美好的体验。要达到良好的效果，银行必须增强产品种类、服务水平、服务环境的差异性。三是从客户和客户经理的双重角度进行产品设计和营销。产品或服务在满足与竞争者具有差异化的基础上，还要与客户的个性化需求相符合，并且知道服务的具体对象，以及推出产品的最佳时机。
3．4承诺控制与补救控制
3．4．1商业银行的承诺控制一是认真论证，科学分析。当制定服务承诺新措施前，要进行认真论证，反复探讨研究，走群众路线，从群众中来到群众中去，拿出切实可行的办法。二是进行试点，加以总结。一项新的服务承诺在科学论证的基础上，可选择在一些有代表性的地区进行试点。在试点过程中，注意收集各种意见和情况，客观地进行利弊分析，认真总结，正确引导和改进不足的方面，注意加强保护新事物的勃勃生机，扬长避短。三是逐步推广，力求完善。在试点的基础上，使新的服务承诺积极稳妥逐步地在大范围内推开，推广试点中的有利做法，改进不足方面，以便在推广中少走弯路，循序渐进地改进和完善，最终达到推动银行提高效益的目的。四是量化考核，监督检查。银行可以成立由相关部门组成的监督检查组，对服务承诺的实施情况进行跟踪检查监督，还可以借助每年开展的民主评议政风行风建设来征求各方面意见，发现承诺服务过程中的新问题和新情况［13］。五是培养人才，加大投入。
3．4．2商业银行的补救控制一是加强员工培训，充分大胆授权。商业银行必须有针对性地对前台一线员工进行系统的培训，使他们学会服务失误发生时的解决办法，学会服务补救工作的技巧，掌握处理客户问题的能力。二是鼓励顾客投诉，制定银行服务标准。三是快速采取行动，抓住时机补救。银行在问题解决的过程中，应当让客户能够及时了解到处理问题的进度，要及时将解决问题的相应程序向客户公开。当不能当场解决问题时，应及时将银行如何行动告知客户，阐明银行正在及时采取修复性的措施。四是给予适当、满意的补偿，迅速缓解客户的情绪。银行的员工，特别是一线员工，应该主动承认失误，向客户道歉，要有敏锐的触觉，通过准确、及时、恰当的服务补救，使客户的不满情绪得到迅速的缓解。同时，银行应该建立一套富有弹性的补偿机制，应付发生的各种失误。五是保持员工内部忠诚，开展内部服务补救。
4特色控制与创新控制
4．1商业银行的特色控制所谓特色服务，就是指商业银行在经营活动中采取独特的服务方式和方法，并形成一种富有明显个性的服务特征和风格。商业银行实施特色服务的策略:一是特色定位。如:进行服务环境定位、区域定位、客户群体定位、金融产品定位等。二是特色创建。特色服务能否真正取得成效，关键在于一个“实”字。也就是说，不能为特色而搞特色服务，只是在形式上摆一些花架子，而不注重实际的服务效果。如果这样，就会适得其反。三是特色维持。最基本的要求是在相当的时间内要保持特色服务的稳定性，进一步加深客户对银行服务特色的印象与认可。应该坚持的原则是:人无我有、人有我优、人优我特，使商业银行的服务永远保持特色。
服务是发展战略的灵魂。银行是服务企业，服务是银行业的本质所在，“服务立行”是商业银行的基本战略。银行服务的核心是维护和加强与顾客的联系。如何持久地赢得市场是每一个企业需要永远面对的问题。银行要以客户为中心，调整自身，服务要从单纯经营金融产品转移到维护和加深与顾客的联系上，仅仅重视满足顾客的需要是不够的，还必须研究客户需要背后复杂的各种因素，只有紧紧抓住维护与顾客的关系这一核心，以市场为导向，以高质量、多样化、特色服务，满足顾客多层次需要，才能获得自身发展的持续动力。“顾客”概念是一个“大顾客”概念，不仅银行直接服务的对象是顾客，与银行服务有制约关系的部门，甚至银行自身的员工都应视同为顾客。银行在处理与顾客的关系上，应树立大市场、大客户的意识以及“服务是一个全过程”的概念。构建新型银企关系，对制约与顾客关系的因素进行协调管理，增强客户的稳定性，没有良好的服务作保障，即使一时被拉过来的客户也可能会跑掉。优质服务就是信誉。
2重庆三峡银行服务质量现状
2.1服务便利方面的问题
从大项来看，客户对服务便利方面的满意度最低。能够方便的找到网店是客户的一个重要要求。相对于对公业务来说，对私业务在这一项目上的问题比较突出。很多客户表示网点比较少，交通不方便，是其觉得相对不满意的主要原因。在“一切为您着想”的服务理念下，提高处理问题的效率，节省客户的等待时间也是服务便利的一个核心问题。造成业务处理效率差通常有两种原因。一是员工的服务能力和业务能力原因。尽管现在各家银行在提高自己的服务质量时都把员工的素质提高作为一项重要内容，但是目前大多银行对于员工素质的提高仅仅停留在表象，如穿戴整齐、态度温和、接待客户“起立迎起立送”等等，而银行员工的内在素质如专业知识、业务能力并没有明显的提高。另一个原因就是程序的过于繁复和欠缺完善有序的流程体系，致使客户觉得我行不能提供及时的金融服务，服务便利性较低。提高服务便利，是改进行业服务的一个瓶颈。
2.2服务环境方面的问题
具体到各个网点服务环境。客户对服务质量的满意度来自于网点秩序、整洁程度、保安及工作人员的着装和精神面貌等各个方面。对私客户还会具体到操作人员处理业务的准确性、快捷性，对业务知识的全面熟悉程度和回应咨询、介绍业务的耐心热情程度等。如果银行网点ATM、点钞机等服务设施的故障频繁，会影响客户对服务环境的整体评价。
2.3服务能力方面的问题
如今各家银行都有电话银行，不同的电话银行服务质量也不一样。有的银行能够迅速解决客户提出的问题，而有的银行却不能满足客户的要求。如果电话银行不能为客户提供快捷全面的查询服务，可见其服务能力不够完善。当客户第一时间对自己的帐户感到疑惑时，一般都是先电话咨询。因此，如果电话银行不能迅速解决客户提出的问题，这就说明这个银行的电话银行服务能力还有待提高。同样由于现在网络的快速发展，开展网上银行供客户查询账户和转账等已经是一个必然的趋势，提供便捷安全的网上银行服务是大多数客户的需求。但同时，由于业务的多样性发展，对人员培训，系统开发，流程规范等环节也就有了更高的服务能力要求，如果不能及时解决客户咨询的问题，也会造成客户对服务质量的质疑。银行服务门类的齐全和银行网点服务手段的提高是改进服务能力的一个重点。
2.4服务意识方面的问题
随着银行服务质量的不断完善，客户对衡量各个银行服务质量的标准也在不断提高。在强调便民措施的同时，银行员工对于主动征求客户意见和主动地提供服务建议方面做得不够，缺乏服务主动性，是改进服务意识的一个重点。2.5服务价值方面的问题“一切为您着想”的服务理念其核心就是体现在对客户服务价值的创造。客户是否认为，因为我们的服务他们的生活工作更加的方便，他们获得了更多的理财指导和建议，创造了明显的经济和其他方面的收益。显然，我们还没有很明显的服务价值体现，这是影响客户对我行整体服务质量满意度的重要方面。我觉得，我行在服务质量上还存在以上几个方面的问题，考虑到客户心理上负面情绪具有“传染性”，即在某些方面服务质量没有下降的情况下，这些方面客户满意度的下降也会整体影响到客户的满意程度。所以从这一点上来说，抓住造成客户不满情绪的主要根源是最重要的。
3提升我行服务质量必须的原则
坚持提升服务质量与流程银行建设相结合。流程银行建设是提升服务质量的重要内容，提升服务质量的关键是建立有序、高效的服务流程。要以改造、优化业务流程为核心，提高前台操作效率，缩短客户等待时间，提高客户满意度，解决制约我行业务快速持续发展的问题。坚持标准化服务于差异化服务同步推进，标准化和差异化是优质服务的两个方面，标准化主要体现在行为规范、业务流程、员工形象的一致性上，差异化主要体现在针对不同类型客户提供不同的服务产品、服务手段上。标准化和差异化同步推进，为提升服务质量创造必要条件。坚持对外服务与对内服务并重管理。在为外部客户服务的过程中，要牢固树立“一切为您着想”的观念，把服务管理的范围从前台向后延伸，强化内部服务意识，提高内部服务能力，为前台做好对外服务提供有力的支撑和保障。
4提升我行服务质量一点建议
4.1建立科学规范的服务质量管理体系
制定系列标准化服务规范。优质服务的一个重要组成部分是服务的标准化，标准化服务必须在统一的规范要求下进行。服务规范可以包括《网点柜面人员服务规范》、《大堂经理服务规范》、《理财业务人员服务规范》等。建立窗口服务运行于管理模式。一推行统一的营业网点窗口服务规范为突破口。迅速提升服务质量，树立良好银行形象。建立完善大堂经理制度，银行各营业网点要积极加强现场服务管理，明确职责权限，发挥其引导客户、推介产品、现场服务管理的智能，使现场服务流程规范、高效。建立健全网点柜台操作人员与行外营销人员的协作服务渠道，提高对客户的整体服务效能。建立服务质量的监测、评价和改进机制。如图3所示，加强对贯彻执行服务规范的监测、评价和改进管理，确保银行所有员工理解、掌握服务规范，并在不断改进中持续提升服务质量。开展服务质量监测和考核，结合绩效考核体系建立服务质量管理考核激励制度。
4.2加大服务渠道建设力度
遵循布局合理、面积适度，功能完善、交通便利、形象鲜明的基本原则，以市场为依托，以单位效益为目标，合理增设功能齐全的综合性网点，积极设立自助服务区域。提高电子服务水平，拓宽销售服务渠道。切实把电子渠道与网点现场渠道结合起来，大力发展电子银行业务，构建人工、自助机具、电话银行、网上银行服务相辅相成的全方位服务网络。增强电子渠道与网点现场渠道的互补性，扩展电子渠道的交易和销售功能，降低服务成本。
4.3加快流程银行建设步伐
流程银行建设本着“客户至上、系统管理、过程控制、简约高效”的原则，以客户为中心，以提高服务效率为目标，以建立独立集中的业务操作管理体制、努力简化客户操作手续，缩减客户交易等候时间，不断提高客户满意度。
一、银行柜员的心理健康以及服务态度的形成
从狭义的上讲，心理健康特指人对周围客观物质世界的主观反应，其中心理健康现象包括心理健康过程和人格。人的心理健康活动都有一个发生、发展以及消失的过程。那么，银行柜员的心理健康主要就是指银行柜员面对客户以及业务时的一些喜、怒、哀、乐等情绪表现。这一系列心理健康现象过程对银行柜员的服务态度的形成有着重要影响。可见银行柜员服务态度的形成是由知、情意构成的。当其知道服务质量将直接影响到银行的形象，并通过自身的努力和奋斗，取得良好的工作业绩，受到上级的赞赏，同事的正视和羡慕，心情得到愉悦和心理健康得到满足，随后更加努力工作，争取做出更好的业绩，这就形成了正确的服务态度。反之，对自身的服务工作认识不足，甚至是错误认识，在工作中因为工作压力和客户的刁难，产生不良情绪，缺乏工作耐心，就会形成错误的服务态度。
二、客户的心理健康以及对银行柜员服务工作的影响
银行柜员在与客户进行沟通交流时，因为客户的心理健康防御机制的影响，产生一种自我保护现象。客户常出现非理性冲动，在银行柜员面前进行吵闹与漫骂。从心理健康学的角度出发，在狭义的角度上讲，客户的心理健康防御机制是指客户面临冲突的紧张情绪时，在其内部心理健康活动中具有自觉或不自觉的缓解方式，以恢复心理健康平衡与稳定的一种适应性倾向。从主观上讲，客户心理健康的自我保护以致于与银行柜员的沟通交流不到位，不能从对方的角度出发去理解对方，对银行柜员的服务工作造成了一定的难度，并阻碍了银行柜员的服务工作水平提高。所以说，要做好服务工作，银行柜员还得充分把握客户的心理健康，并作出适当的调整。
三、如何做好银行柜员服务工作
