项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：
（l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
（2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
（3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：
（5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
（6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
（7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
（8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
（9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1． 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2． 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。
个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1． 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2． 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3． 明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。
4． 最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
一、项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括8个方面：
（l）范围管理（2）时间管理（3）费用管理（4）人力资源管理；（5）质量管理（6）沟通管理（7）风险管理（8）采购管理结
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1． 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2． 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1． 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2． 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3． 明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。
4． 最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便进行更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立起恰当的联系。这些全部项目阶段的整体被称为项目生命周期。项目管理是在有限的资源约束下，运用系统观点、理论和方法，对项目生命周期全过程及项目所涉及的全部工作和资源进行系统的计划、组织、控制、协调的动态管理过程，是旨在实现项目规定目标的管理方法体系和管理活动。
项目管理是以实现项目目标为宗旨的，项目的成功最终是以完成了项目的目标为标志的。项目目标就是项目管理所期望达到的预期结果。项目管理的目标主要有三个方面：项目的费用目标、项目的时间目标和质量目标，这三个方面共同构成项目管理的三个目标要素，是项目管理的三个基本目标，有时称之为项目管理的三大目标。项目管理目标除了费用、时间和质量三个基本目标之外，根据项目的自身特点还会有其他相关目标，如安全目标、项目参与各方满意度目标、与环境协调目标和可持续发展目标等。
项目管理目标的一个主要特点是多目标性，而这些目标之间彼此相互冲突，实施项目管理的过程就是多目标协调的过程。因此，项目多目标集成管理成为项目管理工作的一个核心内容。项目多目标集成的核心是突出一体化的整合思想，它追求的不是项目单个目标的最优，而是要在项目多个目标同时优化的基础上，寻求项目目标之间的协调和平衡，从而最终实现项目管理活动的总体效率和效果的提高。
本文基于babu和suresh提出的线性规划模型对时间－费用－质量项目多目标集成模型进行了定量的分析，就此集成模型在项目多目标集成管理中的应用提出了自己的观点。
1多目标集成模型
项目费用、时间和质量三个基本目标的定性分析为项目管理人员提供了在进行这三个项目目标权衡和集成时的基本思路。也有很多学者进行了大量关于这三个目标定量集成模型的理论和实证研究，这方面的研究起步于关键路径法(cpm)，重点研究的是时间和费用目标之间的集成问题，还有关于赢得值分析(evm：earnedvaluemanagement)的研究等。关于时间和费用之间权衡和集成的定量分析研究比较多，也比较深入，关于与质量目标集成的研究相对比较少，而质量目标显然是所有项目目标中最基本也是最重要的，如何实现质量目标与费用和时间目标的集成方面的研究具有重要意义。1996年，babu和suresh提出了一种新的方法，该方法利用三个相关的线性规划模型，对费用、时间和质量三者的权衡和集成进行了研究。
1.模型假设
babu和suresh是在假设各项工序及其先后次序已知的情况下阐述该方法的。首先假设项目的活动已经被分解，并且每一活动都有一个正常完工时间和一个极限完工时间；与正常完工时间对应的是项目的正常费用和正常作业质量，与极限完工时间对应的是极限费用和速成作业质量；并假设每一活动的费用和质量随完工时间呈线性变化；在每一活动完工时间已知的情况下，用传统的cpm法即可计算出工程完工的总时间；项目总费用就是各道工序费用之和，而项目总体质量由每一活动质量水平的平均水平来确定。
2.变量定义
babu和suresh模型以线性规划和双代号网络图为基础，因此，首先要定义以下变量：
m：事件（即双代号网络图中的节点）的数量；
n：活动的数量；
yi：事件i（i＝1,2,…,m）的最早时间；
xij：活动（i,j）的实际时间（xij和yi都是决策变量）；
tij：活动（i,j）的正常时间；
t′ij：活动（i,j）的极限时间（tij≥t′ij≥0）；
cij：活动（i,j）的正常费用；
c′ij：活动（i,j）的极限费用（c′ij≥cij≥0）；
qij：活动（i,j）的正常质量；
q′ij：活动（i,j）的极限质量（qij≥q′ij≥0）；
tt：项目的总时间；
tc：项目的总费用；
tq：项目的总质量；
t′：项目总时间的上限；
c′：项目总费用的上限；
q′：项目总质量的下限；
λij：活动（i,j）的质量权重。
对于虚工作而言，定义其tij＝t′ij＝0。
根据项目管理的基本特点和线性规划的要求规定：
1)项目在时间为0的点上开始，即：y1＝0；
2)每一项活动（i,j）的实际时间xij受到其正常时间tij和极限时间t′ij的限制，要不短于极限时间，不长于正常时间，即：tij≥xij≥t′ij；
3)对每一项活动（i,j）而言，其实际时间xij和其前后相关事件i、j的最早时间yi、yj具有以下关系：yi＋xij－yj≤0；
4)项目的总时间tt在数量上应该等于最后完成事件m的最早时间，也就是双代号网络图上终节点的最早时间，即：tt＝ym；
5)假设每一项活动的费用和它的时间具有一定的线性关系，如图1所示：在活动(i,j)的费用－时间关系曲线f(c,t)中，令aij表示曲线f(c,t)在费用轴c上的截距，bij表示曲线f(c,t)的斜率，那么有：
项目的总费用可以由每一项活动的费用计算得到，即：
6)同样的，假设每一项活动的质量和它的时间具有一定的线性关系，在活动(i,j)的质量－时间关系曲线f(q,t)中，令a′ij表示曲线f(q,t)在质量轴q上的截距，b′ij表示曲线f(q,t)的斜率，如图2所示。
3.费用、时间、质量目标集成线性规划模型
根据以上的前提和假设，结合项目管理的基本特点和管理规划技术的相关知识可以得到项目费用、时间、质量集成三个的线性规划模型。
如果项目需要要获得最短的项目完成时间，在此情况下也不能完全忽略项目的费用和质量。因此，可以得到在项目费用和质量约束下的时间、费用、质量集成线性规划模型，见如下模型1：
（2）同样的，针对需要尽量减少项目费用的情况，可以相应的得到在项目时间和质量约束下的费用、时间、质量集成线性规划模型，见如下模型2：
（3）同样的，针对需要尽量提高项目费用质量的情况，可以相应的得到在项目时间和费用约束下的费用、时间、质量集成线性规划模型，见如下模型3：
2.多目标集成线性规划模型在实际项目中的应用
对于babu和suresh提出的线性规划模型，通过实际项目数据分析和验证，发现该模型的使用比较简单，得出的结论也与项目实际基本相符，但也提出该模型在使用过程中应该注意的问题，并对该模型的结论做了进一步的拓展。
将线性规划模型应用在实际的案例中，并对最后的求解进行分析验证。西安nb工程技术有限责任公司的cch项目中，要求在压缩项目时间，降低项目费用的同时，保证产品的性能指标。这对项目管理水平提出了很高的要求，也为项目多目标集成管理提供了运用空间。
cch项目分为三个主要阶段共十个工作包，根据cch项目的特点，选择以时间为主要目标，根据线性规划模型1，实际项目模型为：
上图非常清楚的给出了项目的工期、成本和质量之间的关系，他们构成了项目多目标集成计划编制参考图系。图中的每一个点具有不同的工期、成本和质量，也就代表了一种不同的计划方案。例如点（634.75千元，104.9天，90％）、（743.58千元，93.6天，95％）等。如果项目质量要求高，且要求工期短资金充足，可以选用后一种方案，反之则应该采用前一种方案。在编制项目计划过程中，必须根据项目的实际情况做出计划方案的选择。总之，借助于模型分析的结果，有助于对项目的三个目标进行正确的权衡和集成。
通过对babu和suresh线性规划模型的实际应用分析，有如下对于费用、时间和质量三个项目目标集成有意义的结论，可供项目决策者参考：
1)对于每一种质量水平都存在一个预算费用的临界值，如果超过该值即使增加预算对加快项目的进度也没有多大作用；
2)若平均质量要求降低，则预算费用的临界值将会增大，这就使得工期会进一步缩短；
3)项目的完工时间也有一个临界值，若超过该值，则加快项目进度将导致项目费用的剧增。
此外，在应该这个模型的实际过程中我们也获得了一些关于参数处理上的经验。babu和suresh线性规划模型因为有专门的成熟的计算机处理程序，所以计算过程相当简单，在使用过程中最为耗时的是相关输入参数的获取，同时需要项目实际管理和工作人员的积极配合。
在参数获取的过程中，一般情况下，在正常情况下的时间和费用参数很容易获得，但在加速施工时费用参数的获得要注意的是，应只考虑可变费用部分（如和时间密切相关的人工费和机械台班费），对于采购的工程设备和材料的费用应不予考虑，因为这部分费用虽然占的比重可能很大，但基本不受时间长短的影响。
质量参数的获取相对最为困难，因为工序的质量通常是由管理人员主观判断而获得，只有少数情况下可以用技术规范中的规定去定量而客观的得出。对质量水平的评定一般不用绝对值，而用相对值。一般假定在正常时间和费用的情况下得出的质量水平为100%，进而确定在极限情况下质量水平的下降比例。另外应注意有的工序的质量水平可能随时间的缩短而下降的可能性比较大，有的可能比较小，但有的关键工序质量的微弱下降可能对工程整体质量下降有非常大的影响。所以可以考虑将不同的工序根据时间对其影响大小和对整体质量水平影响的程度给予不同的权重。
3结束语
项目的多目标集成管理对于超大工程项目的成功实施具有重要意义，本文中的多目标集成线性规划模型定量的分析了时间、费用、质量三个基本目标的权衡和集成，同时通过案例分析指出了在实际项目中应用该模型需要注意的问题和有实际意义的结论。
参考文献
[1]pmistandardscommittee.aguidetotheprojectmanagementbodyofknowledge[j].projectmanagementinstitute,2000.
[2]j.rodneyturnerandstephenj.simister.projectcontractmanagementandatheoryoforganization[j].internationaljournalofprojectmanagement,2001,19:457-464.
[3]dobakhangandyinmonmyint.time,costandqualitytrade-offinprojectmanagement:acasestudy[j].internationaljournalofprojectmanagement,1999,17(4):249-256.
[4]姚兵编著.建筑管理学研究[m].北京:北方交通大学出版社,2003.
[5]钱颂迪主编．运筹学[m].北京：清华大学出版社,1990.
[6]吴育华、杜纲编著．管理科学基础[m]．天津：天津大学出版社,2001.
[7]吴育华、付永进著．决策、对策与冲突分析[m]．海口：南方出版社,2001.
项目组合是指将各种不同的项目或者项目群聚合在一起实施管理的过程。通过项目组合管理能使它们更加有效的服务于企业的整体战略。项目组合管理的主要任务是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，企业经过深入的利弊权衡而选择的对多个项目或项目群投资的支持。其主要实现形式是项目评价选择、多项目组合优化，在这些措施上确保企业的战略目标能够更加完善，最终目的是为了保证企业收益最大化。1.项目组合管理与传统项目管理的区别传统项目管理实践在企业发展中曾经起到过十分积极的作用，但是这些理论已经逐渐不能再适合他们在这些方面的发展愿望。传统的项目管理仅仅强调管理的方法，采取各种行之有效的方法不断加大项目按照进度、成本、质量要求采取各种交付手段，其中这种管理的最大特点便是主要是针对某一个项目或者独立的项目群进行管理。因此，与项目组合管理理论相比，传统项目管理的实施者主要是某个项目的项目经理。自上而下的管理模式是传统的项目管理所采取的主要方式。在管理过程中主要从底层开始收集数据，层层上报、层层汇总，最后汇聚在项目经理或者企业管理人员手中。这种方式存在一个重大弊端，那就是不能及时发现与企业的目标在实际管理中发生的偏差。2.项目组合管理的特点自上而下的运行模式是项目组合管理与其他管理模式的最大不同之处，也是该管理方式的一大特点。传统项目管理主要是一种战术性的管理，强调的是管理方法，针对的是具体的项目和具体的事务。而项目组合管理的重点主要项目之间的组合程度，组合顺序以及组合方法。在这种管理工作实施之前企业应当首先确定一个合理的项目组合。在管理过程中应当保证组织中的项目、生产和业务活动与企业发展目标的一致性。这种管理是企业整体性和整体战略的一个集中体现。项目组合管理与企业整体发展目标存在必然的，更为紧密的联系，是企业主动出击，积极应对外部环境的一种表现。这种思维和管理方式对企业的生存和环境适应能力来说十分重要。
二、项目组合管理的发展现状
早在上世纪50年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，在企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。1981年沃伦•麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。
三、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域
经过学术界和企业界不断的对组合项目管理理论与实践的丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：
1.项目战略定位
项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去。企业首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此战略目标的确定对于企业来说发挥着十分重要的作用。而且更为重要的是企业在确定好战略目标之后还要根据企业的具体目标来制定项目组合。
2.项目分析选择
企业项目管理在组合理论下应当对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密。最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中应当尽量衡量出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。
3.项目组合优化
企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此在分析与选择阶段应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，并且在此基础之上还应当加大他们对项目组合的管理过程。而且更为重要的是应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。
四、选择和组织是项目组合管理的关键
组合管理更多的体现的是一种战略思维，组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在组合管理中，高层管理人员应当对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉。因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力。并且在项目选择决策过程中这些素质将能够发挥更加重要的作用。在组合项目中他们的运转状态不是一成不变的，而且他们在实际过程中发挥的作用也是十分明显的
五、结语
对一组或者几组相关的项目进行统一的综合管理，称之为多项目管理。比起传统的项目管理，多项目管理除了能对多个项目进行更协调、更有效地管理之外，还能够提升企业的经济效益。多项目管理的目标分为两大类，效益和效率目标以及企业战略目标。
1.效益和效率目标
（1）加强项目的协调与统筹，尽量避免工作的挤压和延迟，以及过于快速有可能导致的意外，并且强调项目之间的依赖性。（2）加大对项目交接口的控制，避免项目之间的界定模糊导致的项目冲突，以及返工等。（3）提升对资源的利用率，对人力、设备、场地等资源进行综合调控，使各项资源的效率最大化。（4）实现信息的共享，加强各项目之间的沟通和学习，促进各项目的发展。（5）透明化的项目管理，使每个项目的负责人都能看到所有项目的整体情况，以及各自的定位。以此促进项目间更有效地沟通与合作。
2.企业战略目标
（1）在多项目管理的过程中，应该把企业的整体利益放在首要的位置。加强各项目之间的沟通和理解，也是为企业的整体发展服务。（2）更系统的项目分类，改进分类的方式，把相关项目打包组合在一起，形成联合的力量和杠杆效应，使企业的经济效益更有效地提升。（3）保持项目与企业的一致性战略，在多项目管理中，必须以企业的战略为向导，各项目的统一步伐，才能使企业在复杂多变的商业环境中，持续稳健的茁壮发展。
二、多项目管理的主要问题
1.主要问题
（1）对细节的控制过渡，导致多项目管理变得繁琐、复杂，丧失灵活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企业的发展战略和多变的商业目标中，多项目不能有效地适应；（3）在项目之间的缺乏充分的合作和交流，没有对资源有效地利用。
2.产生问题的原因
（1）等级视角：部分员工会认为多项目经理与项目经理的关系是上下级的管理关系，就会造成官僚管理体制的出现，以及对细节的过分控制；（2）生命周期：多项目管理的工作确实存在着开始与结束，只是一个阶段性的工作，造成了多项目管理经理不能从企业的全局和长远发展出发，进行多项目管理工作；（3）忽略了项目管理：多项目管理是对多个项目共同管理，但是在单个项目中，仍然需要单一的项目管理，在项目管理工作的开展中，部分员工误以为多项目管理就是对所有项目的管理，从而忽略了各自项目的项目管理。（4）对多项目管理的认识不够：在部分企业中，多项目管理的工作开展，并没有具体的效果，原因就是对多项目管理的认识不够，依然停留在项目管理的层面，仍然以项目管理的姿态和职责去进行多项目的管理，导致了多项目管理的效果并不理想。
3.注意事项
（1）充分了解多项目管理的背景，对每一个项目的结构和程序，以及各项目之间的关联性都要充分的了解和掌握。（2）调节对各项目之间存在的冲突都要及时解决。（3）多项目管理不可急于求成，而是多各项目循序渐进的改进，才能保证多项目管理工作的有效实施和开展。（4）多项目管理的重点在各项目之间的合作和资源共享，才能促进各项目目标的达成更有效率。（5）开放和宏观的视角：多项目管理应站在企业的长期发展战略上，将项目目标与企业的战略相结合。
三、结语
项目风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程。工程项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。建筑工程由于其规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着施工不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。风险管理是对项目目标的主动控制。国际上把风险管理看作是工程项目管理的组成部分。
一、项目风险管理
风险管理是近20年才发展起来的一门综合性边缘科学， 是处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。风险管理主要涉及技术风险、设备质量风险、可靠性工程问题、采矿、设备维护与更新、自动仪表可靠性分析、金融和经济决策等领域，而应用到工程项目管理是近十几年才兴起的。
项目风险管理的体系如图1所示，风险识别、风险评估、风险分析和风险控制。
项目风险管理首先是对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，以便对风险进行有效控制。
(一)风险辨识。风险辨识是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险，是项目风险管理的第一步，也是最重要的一步。进行风险辨识时，风险管理者不仅要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性，而且要确认这种不确定性是客观存在的。然后，管理者要将辨识出的风险一一列出，建立风险清单并分类。
(二)风险评估。风险评估是指采取科学方法将辨识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据。风险评估的对象是项目的所有风险，而非单个风险。
(三)风险分析。风险分析是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程。风险分析是协助风险管理者管理风险的一种工具，它并不能代替风险管理者的判断，所以，风险管理者还应辩证地看待风险分析的结果。
(四)风险控制。风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。
二、风险管理与工程项目管理的关系
风险管理是工程项目管理不可缺少的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理的关系如下：
(一)从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理目标一致。只有通过风险管理降低项目的风险成本，项目的总成本才能降低。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度正符合各项目有关方在时间和质量方面的要求。
(二)项目范围管理来看，风险管理向项目范围管理提出任务。项目范围管理主要内容之一是审查项目和项目变更的必要性。一个项目之所以必要、被批准并付诸实现，无非是市场和社会对项目的产品和服务有需求。风险管理通过风险分析，对这种需求进行预测，指出市场和社会需求的可能变动范围，并计算出需求变动时项目的盈亏大小。这就为项目的财务可行性研究提供了重要依据。项目在进行过程中，各种各样的变更不可避免。变更之后，会带来某项新的不确定性。风险管理正是通过风险来识别、估计和评价这些不确定性，然后向项目范围管理提出任务的。
(三)从项目管理的计划职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来充满着不确定因素。项目风险管理的职能之一恰恰是减少项目整个过程中的不确定性。这一工作显然对提高项目计划的准确性和可能性有极大的帮助。
(四)从项目的成本管理职能来看，项目风险管理通过风险分析，指出有哪些可能的意外费用，并估计出意外费用的多少。对于不能避免但是能够接受的损失也计算出数量，列为一项成本。这就为在项目预算中列入必要的应急费用提供了重要依据。从而增强了项目成本预算的准确性和现实性，能够避免因项目超支而造成项目各有关方的不安。有利于坚定人们对项目的信心。因此，风险管理是项目成本管理的一部分。没有风险管理，项目成本管理则不完整。
(五)从项目的实现过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变成现实。无论是机会还是威胁，都在实施中见分晓。风险管理就是在认真的风险分析基础上，拟定出各种具体的风险应对措施，以备风险事件发生时采用。项目风险管理的另一内容是对风险实行有效的控制。
三、项目实行风险管理的好处
(一)通过风险识别，可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险。
(二)通过检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各项有关前提和假设，推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。
(三)通过风险分析不但可以提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，同时也为项目施工、运营选择合同形式和制定应急计划提供依据。
(四)将处理风险后果的各种方式更灵活地组织起来，能够在项目管理中减少被动，增加主动，有利于抓住机会，利用机会。
(五)风险管理为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失; 风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。
(六)通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。
四、在工程项目管理过程中运用风险管理，应注意的问题
关键词：项目管理；项目成本；信息化管理应用
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、项目管理与项目成本的概述
（一）项目管理
工程项目管理，指的是进行项目管理时，要在规定的时间内，并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在项目管理当中，主要通过项目经理和项目组织，运用系统理论与方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥和控制的管理方法体系。
（二）项目成本
项目成本，就是指这项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，再施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键所在。构成项目成本的部分有几方面，一般主要包括：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等几种。在工程项目管理当中，工程项目成本管理是其中的一个重要组成部分，工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理又包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。
二、成本管理必要性
施工企业当前面临的主要矛盾，就是是粗放式管理和利润空间不断缩减的矛盾。由于施工的企业数量比较多，激烈竞争及恶性竞争的状况与形式在不断持续，施工企业要想保证施工质量，就要求项目成本管理的水平，要适应市场的需要。目前施工企业的生存与发展过于依赖规模的扩张，其原因主要包括以下几个方面：首先，国家重视实行经济结构的转型与经济增长方式的转变，基本建设拉动其经济增长的方法也会逐步淡出，施工企业规模扩张的方式与生存及发展基础与会在逐步弱化。其次，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低；最后，基本建设的法律和法规，也在不断完善与规范，施工企业获取的效益的渠道也相应减少，，严重了甚至会丧失。综上因素的分析，施工企业在今后效益更偏重于节流，也就是项目成本管理，“低成本的战略”也将是施工企业最好的选择。
二、成本管理与信息化
我国大多数施工企业，因为历史机制的原因，真正拥有基于整体利益最大化的成本管控机制与科学合理的流程成本管理的方法等相关的企业并不是很多，成本管理常常只体现在单一的工程项目的层面。成本的核算不够系统化，其层次比较低，核算出的相关成本信息的价值也不高。其中，项目成本核算的主要目的，就是施工企业要获取每个管理层级或每个管理系统，对项目管理最终结果的信息，所以，信息决定了后续管理的机制和措施，以及成本信息。本质来说，也是一种生产资源，与劳务和材料的物资及施工中的机械设备等都一样，想要获得就需要相应的成本。信息经济学中认为，对信息需求是由于预期信息带来的收益远远大于，获取信息所支付的成本。现如今，施工市场的容量比较大，初期施工的企业数量也不多，施工市场在一定的程度上，还存在很多不良的状况，导致施工部分企业为了想要快速的扩张，采用了比较粗放型的经营战略，对于成本核算的工作不够严谨，甚至不用理睬。随着我国市场竞争发展的程度，施工企业目前公司制度也正在逐步完善与完成，战略重点也转向了风险管控为核心的内部管控，主要以强化和规范，以及科学内部的管控为重点，着力提高其竞争力。同时，战略成本的管理，也是服务于施工企业战略的开发和实施，战略高度对于企业成本的结果及成本行为，也要进行全面的了解和控制，并进行改善，寻求施工企业能够长期竞争优势的一种成本管理的手段。因此，施工企业要重视信息化管理的价值，不能忽视项目成本核算的工作，推行高效的成本战略，建立完善的信息资源，适应项目战略发展的需要。
三、信息化成本管理的前期准备
（一） 做好项目成本的预测
项目管理需要依照实际生产的工艺与管理流程，不断的开展施工建设的信息化管理工作，对项目管理的系统各模块的模型，也要进行跟踪设计，将其实现的数据上下能个屁一体化，业务能够相互集成，覆盖三级应用的管理系统，全面的搜集成本，为项目工程的成本预测提供有利的依据。
（二） 确保信息的准确性
加快信息传递速度 一是要优化整合系统资源，集成导通系统功能，减少不同系统中交叉重复性工作。二是要规范管理系统应用，提高系统的实用性、准确性，使得各业务部门信息化基础工作落到实处，系统应用效果不打折扣。三是有效利用系统功能，结合生产管理实际，开发工作计划查询功能，确保管理闭环，确保信
息实时传递。
（三） 统一信息相关内容
信息传递的过程中，信息描述不一致，会直接导致项目管理信息不准确。及时成本信息相同，由于不同个体，描述也会呈现出不同形态。信息传递的过程中，每个节点，工作人员会转变相关信息的格式和内容，只易于本部门使用，就导致下一节点对相关信息不能够合理理解与正确运用，所以，相关企业还要进一步规范相关信息传递的途径和形式及内容，避免信息内容不准确。
四、信息化成本管理的应用
（一） 规范数据统计
将项目成本所产生的费用进行分类和分细。比如：材料费用、人工费用、技术措施的费用、组织措施的费用和机械租赁的费用，以及日常办公管理的相关费用。
（二） 规范管理流程
以规范的数据报表，来达到实时动态的查询和整理及分析，辅助相关企业管理的制度，使已经规范的部分企业制定的科学项目成本的管理流程固化下来，使流程所涉及的岗位员工其工作，能够更加规范，加强项目成本管理的约束，减少人为控制的管理行为，同时抑制管理上的漏洞。
（三） 科学化的决策
成本信息化管理系统，建立了工作台帐、统计报表模板和指标体系。统计的对象就是成本信息，决策层依照跟踪统计的有关数据与信息科学决策，在决策过程中突出重点和注重衔接，增强可操作性与针对性，科学的、合理的安排好下一个阶段的具体工作，并通过领导的牵头、督查问责、部门负责、协调联络等工作机制，保证重点环节工作重点的推进，使成本管理的工作详细深入的进行，将创新的思路与对策建议及工作推进，并实际成效，促进成本科学化的决策落实，并发挥应有的作用。
五、项目成本信息化管理的意义
（一） 提高企业管理水平
对已经完工的项目，其成本资料也要进行详细分析与整理，这样可以利于改进相关企业管理的水平，还为今后的项目工程投标与实施，提供详细有效的参考。
（二）为管理者的决策提供可靠依据
项目管理人员，能够提供可靠资料，迅速与准确的做出施工管理中的决策。 同时，施工管理人员还可根据所提供的资料信息，来判断出项目管理有关单位水平的高低。
（三）提高管理效率
成本信息的资源共享，很大程度上，降低了现场管理人员的劳动强度，不但工作准确度有所提高，其出错的几率也会降低。同时，现场管理人员，还可有更多的时间和业主进行沟通，做好相关服务工作，尽量满足业主的要求。
（四）使工程竣工更加及时
在施工的过程中，其准确和及时的统计施工的成本资料，在工程结尾时，易于快捷的整理项目竣工的结算资料，可以彻底改变过去工程完工之后，出现的结算拖沓现象。
六、利用现有网络技术进行信息化管理
利用现有网络科技的管理项目的成本信息，来推行成本管理的信息化，已成为当前成本管理工作中一个发展趋势。使网络信息技术纳入到工程项目施工管理的全过程，不但可以提高办公自动化的水平，还可有效的管控工程项目施工的成本，扩大利润空间。另外，应用材料采购比价系统与材料领用系统来控制其采购成本与物料支出，可以进一步的减少项目成本的支出。同时，可参考内部定额与财务系统编制的成本目标计划，保证各环节成本管理的有关活动，能够有据可循，还有助于对项目成本耗用资金等方面，进行跟踪并统计，为项目后期核算，可以提供客观的依据。此外，成本管理的相关部门，在基于实际成本和目标计划之间作对比，并深入分析项目成本的变动原因，有针对性的找出控制成本的方法与途径，为经营项目决策提供了相关依据。
结束语：
综上所述，在当前市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，怎么降低项目运营成本，加强项目成本管理以增强竞争力，是目前施工企业项目不得不深思的问题。
参考文献：
[1]陈龙,余泳. 项目成本管理研究综述[J]. 项目管理技术,2013,11:32-37.
[关键词] 施工；项目；成本；管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 016
[中图分类号] F275.3；F284 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）16- 0023- 02
随着市场经济的发展，项目的成本管理对于一个企业的生死存亡具有关键作用。企业能否在越来越激烈的竞争中不被“适者生存”的竞争法则淘汰，始终保持不败地位，关键就在于能否在限定完成期限及保证项目完成质量的基础上降低成本，最终实现效益的最大化。所以，深入分析研究怎样对施工过程中的成本进行科学合理有效的控制，高质量、低成本地完成施工项目的目标已经成为施工单位谋求自身发展的首位需求。
1 项目成本管理的定义与内容
施工项目成本管理指的是施工单位根据本行业具有的特点，以施工过程中直接耗费为对象，对施工过程中所产生的各种成本，进行系统地预测、分析、计算、控制等的一系列工作。施工项目成本主要包括两个方面：直接成本和间接成本。直接成本主要包括人工费、加班费、材料费和机械消耗等费用。而间接成本主要包括施工人员的劳动保险、安全保险、项目管理费用、差旅费等一系列施工过程中产生的费用。为了对项目成本进行强有力的控制管理，不应将目光集中于施工过程中，施工前期方案的制定，图纸的审核以及后期项目的结算等方面都应被纳入控制管理的内容中。
2 投资项目前期管理
好的开始是成功的一半，一个将成本管理工作贯彻得好的项目必然在施工开始前就有一个科学合理的施工方案。所以在方案制订时期，可实行设计方案的招标，令招标单位在事先估算的资金条件下设计各种方案，综合考虑经济、设计、安全等诸方面因素选择最适当的设计方案，以达到降低成本，提高质量的目的。
3 科学评审施工图
对设计图纸的科学评审也是降低成本的一个关键所在，对设计图的评议审核应做到全面、详实细致。应令施工总指挥和各个项目负责人一起参与到图纸的评审中，在确保施工内容都体现在图纸中的同时广泛争取各方面意见，以避免施工过程中因修改图纸，耽误施工进度现象的发生。
4 项目施工过程的管理
项目施工过程是形成建设工程项目实体的阶段，此阶段的成本控制管理工作是整个项目成本管理工作的关键一环，是决定工程建设能否做到有效控制成本，获得最大效益的关键。其中，主要工作在于项目的进度、安全和质量的管理。
4.1 项目进度管理
所谓的施工项目进度管理指的是在确保质量的提前下，严格监控施工速度，以确保工程在合同约定的竣工日期之内完成。其实项目进度受多方面因素影响，首先是工作人员，应建立一定的奖惩制度以激发工作人员的积极性，但要保证不能过度疲劳以产生安全隐患。其次是相关设备的管理，设备的耗损尤其是损坏对施工进度和施工成本有重大影响，因此应有专人管理设备，防止设备过度消耗。
4.2 质量管理
高质量的工程是企业良好信誉得以树立的前提。做好项目质量管理①要实施“责任到人”的管理体系。由专门质量负责人按时检验各项工作完成得是否符合质量要求。②加强施工人员的专业技能，杜绝施工过程中的违规操作。③是重中之重的材料质量，施工过程中材料的成本占据总成本的60%～70%，货比三家，采买质量合格、价格合理的原材料，避免资料采购一人做主的情况，一定要有相关一系列的制约，有详细真实的采买记录，注意材料的储存保管，将材料按各自属性（如易潮、易燃、易挥发等）分别安置，防止材料受损和丢失从而增加成本。此外要制定领取材料、归还未使用完的材料的相关制度并严格遵守，应尽量节约材料的使用，由工作小组的专门人员领取，完成相关登记工作，以便最后收尾工作的资料盘查工作顺利进行。在降低成本的同时节约能源。
4.3 安全管理
项目施工过程中必须坚持贯彻“安全第一，预防为主”的方针。建筑施工现场多为露天高空，安全系数低，安全问题一旦出现将会严重影响施工进度，且大大增加项目成本。而出现安全问题的企业的名誉会大大受损，一个不重视员工生命安全的企业也不会得到信任。因此注意施工现场的安全性、培训员工正确操作、做好各项安全保护工作是每一个企业都应重视的问题。
5 项目结算管理
很多施工单位没有对完工期的工程收尾工作予以充分的重视，造成了许多不必要的损失。在此阶段首先要进行人员、设备、材料以及后勤进行全面的清点。无必要继续留下的人员或机械应及时转移以减少不必要的消耗。对材料进行全面盘查，记录材料的使用情况及花费，将剩余材料做好储存。对工作人员的工作情况进行重新核对为结算工资做准备。安排一定数量合理的工作人员和管理人员进行最后的验收资料核对，递交有关部门批阅。
施工项目与项目成本的管理能够提升企业的整体管理水平，降低成本，挖掘企业自身的潜力，提高经济效益从而提升企业在激烈竞争中的竞争能力。成本的管理控制需要贯彻于项目进行的整个过程。此外还需要各个部门的默契配合。注重各个环节的成本控制和各部门的配合才能更好地完成项目成本管理这项任务。
主要参考文献
[1]陈轶青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工，2006（12）：135-136.
[2]张敏，曾军.施工项目管理与项目成本控制[J].建筑与发展，2009（7）：90-91.
购物车(0)