店长的选择和培训
选择一个合适的专卖店店长,是专卖店人才队伍建设中的关键点。一般来说,店长的来源主要有两个渠道,一个是“内培”,即从企业内部提拔和培养;另外就是“外引”,通过外部招聘或者“挖人”来引进人才。综合来看,两种方式各有利弊。“内培”出来的店长忠诚度高、认可企业文化、客户资源熟悉、专业水平高,能更快的适应新的岗位和环境,同时从内部培养店长,也可以激发员工的干劲,增强他们的归属感。但是“内培”出来的店长也有局限性,一般眼界较窄,思路容易受到禁锢,缺乏创新意识,长期处于同一企业环境中,也容易产生惰性等。而“外引”的店长思路比较开阔,具有变革精神。如果是选择有经验的业内人士也具备一定的专业水平,而招聘大学生的话也可以提升员工的知识层次,但是“外引”最大的缺点就是风险较大,对于企业的忠诚度和企业文化的认同度较低,流动性较强。在实际操作过程中,许多厂商还是更愿意选择从内部提拔导购成为店长,从基层一步步地培养出来优秀的店长。当然了,如果专卖店的店长是从内部选拨的话,需要有一个严格规范的流程,一般来说可以从分为以下几个步骤:内部选拨公告培训考试考评店内公示竞聘演讲综合评定确定人选公布选拨结果培训上岗。
齐总在经历过一段时间的磨合和考察后发现,一般从导购员成长起来的店长在处理店铺经营、人员管理上似乎更胜一筹。所以,齐总的专卖店店长大多数都是从导购当中选拨出来的,他认为就热水器这个特殊的家电产品而言,有操作经验还是更为重要,从导购中选择和培养店长,不但可以为员工的职业发展建立通道,增强他们的归属感,而且这样选择出来的店长,忠诚度高、业务熟练、认同企业文化,有熟悉的客户资源,能够更好地与客户沟通。同时,他们也有专卖店的推广经验,参与过小区促销等活动,在专卖店的推广方面也会得心应手。相比而言,招聘来的大学生虽然知识水平比较高,也有创新精神,但是在经验方面要欠缺一些,许多人眼高手低,好高骛远,踏实性和稳定性不强。而对于“空降兵”,既然你能从别的企业挖来店长,也就难保别人不会从你的企业里挖走店长。齐总在选择店长时还有一点考虑就是,不能唯钱是图,但是也不能太“不在乎”钱,二十七八岁左右的已婚女士,是专卖店店长的首选,因为她们已经积累了一定的经验,同时迫于生活压力,也会更积极努力的工作来获得更多收入。对于选择专卖店的店长,是“内培”还是“外引”,还要视企业不同的发展阶段、经营规模、经营品类等因素综合考虑,需要去辩证性的考虑和对待。当然了,如果能够两者并举的话,选出来的人才结构就会更加丰富。
专卖店的店长选定以后,需要经过培训后才能上岗。培训的内容、方式时间可以根据企业具体情况设定,而且这个培训一定要贯穿在店长的工作当中,经常性地进行培训。店长的培训方式一般有两种,即内部培训和外部培训,内部培训主要是厂商对于店长从企业文化到日常管理、从处理投诉到违规处理等业务方面的培训,以及财务知识和直销条例等知识方面的强化,一般来说都是“填鸭式”的内容设置。外部培训是请专业的培训师和营销管理人员给店长进行一些系统化的、专业化的指导,以促进店长综合能力的提升。在实际操作过程中,这两种方式可以有机结合,相辅相成。齐总在店长上岗前,非常重视他们的培训工作,一般都会派店长到公司受训一段时期,让其充分了解企业文化与品牌文化,熟悉产品的专业知识,掌握店长必备的管理基础,明确如何做好开店前的准备工作等以后,才安排上岗。
店长的管理、考核与激励
专卖店店长选拨固然重要,后期的管理工作能否跟得上更为关键。许多厂商在确定了店长以后,没有进行必要的、系统化的管理和及时、定期的考核,缺乏监督和激励机制,最终就导致专卖店的店长业绩不佳、管理不善,专卖店运营效果不理想甚至亏损。
专卖店的管理就是对人的管理,其中店长的管理工作是重中之重。专卖店的店长必须有明确的工作职责和任务指标。店长的工作职责,必须以文件或者责任书的形式进行明确。而且,店长一定时期的工作重点和任务指标也必须予以明确。相应的,根据其工作职责的履行情况和任务的完成情况,要有一个系统化的考核体系,要及时、规范地进行考核。通过检查、抽查店长的执行情况和实际效果,该表扬的表扬,该批评的批评;该奖的奖,该罚的罚;屡教不改加重处罚或下岗或辞退。这样不但能对店长起到约束和监督作用,同时也可以促使其发挥主观能动性,提升管理水平和业务水平,创造出更好的经营业绩。
[关键词]培训；店长；连锁超市
[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0112-02
1行业发展背景
当今企业面临着知识管理逐渐成为企业成功关键的现实，企业想获得胜利必须有比对手更有竞争力的人力资源。戴维·A加尔文认为学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作和知识需要，使企业的知识资本能够不断地更新，保持源源不断的动力，以提高自己的市场竞争力，顺应知识经济的发展。而学习型组织的构建，需要员工培训制度作为基石和保障。总之，随着社会经济的不断发展，企业能否抵御外敌茁壮成长，人力资本生产机制，即人力资本投资和培训开发成为了企业发展中的重中之重。
如今，零售业态势就像一张反映国家经济活动状况的晴雨表，它的繁荣和衰落与国家的经济发展紧紧相连。一直受到国内外投资者热捧的零售业不负众望，连年来一直保持着超过7%的速度发展。其中，由于连锁超市不仅能更好地满足消费者的需求而且顺应经济的变化，因此在众多零售业态中脱颖而出并逐渐成为了当前国内零售业市场的主导业态。自从进入21世纪以来，中国加入WTO并成为东盟成员国的一员之后，北部湾经济区的经济更是以迅雷不及掩耳之势发展起来……这些改变和发展给广西零售业带来了前所未有的机遇和挑战。
2HL超市面临的问题
HL超市成立于2000年，是南宁市创立较早的大型卖场，以其商品品种齐全，价格公道的服务赢得了顾客的欢迎和喜爱。HL超市的成功源自于以下两个方面：一方面在国家以扩大内需来拉动经济增长的宏观调控政策下，居民消费水平逐渐提高，这一趋势促进零售业的逐渐发展壮大。地方政府的鼓励，更是为HL超市的发展创造了便利的条件。另一方面，该企业将本土的文化成功地融入到企业文化中。一句“××人自己的超市”的口号不仅增强了市民对HL超市的忠诚度，让市民形成了强烈的归属感，并助其成为本地零售业的领导者。
然而，HL连锁超市也存在一定劣势。由于人员的配备与规模的扩张未能并驾齐驱，导致产品质量把关不严，部分员工服务不周，管理不善，这些情况使得HL超市顾客投诉居高不下。与此同时，在企业不断扩张的战略下，员工素质的参差不齐，缺乏具备成为店长的素质和潜力的员工，已经严重阻碍HL超市继续扩张，逐步全面占领本地市场的发展战略的实现。
3HL超市实行店长培训的必要性和迫切性
本地市场繁荣发展吸引了许多资金雄厚、管理先进外来的企业，其中北京华联、南宁百货、银座百货等竞争对手的表现尤为突出。预计在不久的将来，沃尔玛购物中心等国际品牌必定顺势而下。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是具有比你的对手更好更快的学习能力。然而店长的培养这一块短板已经严重阻碍HL超市实现不断地完善自身管理的同时要进行迅速的市场扩张的战略目标。
店长不仅在零售企业起着承上启下的作用，更是连锁超市终端管理和经营的核心。因此，一名优秀的店长要做到懂管理、会统筹、能经营、熟销售。虽然店长的提拔和素质的提高越来越受到HL超市高层的重视，但是 HL超市由于缺乏完善的店长培训计划而未能为企业的发展奠定好人才基础，现在已经开始显露出店长人才断层的端倪。因此HL超市想要摆脱发展瓶颈就必须加快设计出关于连锁超市店长的培训计划并加以实施。
4HL超市现有的店长培训存在的问题
41缺乏必要的需求分析
2009年HL超市成为名仕领袖学院的会员。该学院设置了以咨询式内训为主，以公开课、管理类课程与书籍、在线商学院为辅的多元化培训产品。HL超市的员工培训是老总根据该学院所推出的课程中主观选择对店长有用的课程，然后高薪聘请教授进行授课。由于缺乏需求分析，培训不能满足店长自我发展的需求，缺乏针对性，因此培训的效果往往不佳。
42培训目标模糊
有了明确的目标，无论是管理者还是员工才能比较清楚地知道这项培训是什么，他们可以从中获得什么，是不是所需要的培训。HL超市的培训需求没有经过科学的需求分析，在作决策时具有很大的随意性，因此他的培训目标是含糊不清的，所以大多受训者不了解通过此次培训可以获得什么、应该达到怎样的效果，只是抱着完成任务式的心态走过场而已。
43缺乏科学的培训计划
HL超市的店长培训计划相当粗糙。此次培训计划的制订主要依赖于老总的主观臆断或是一时的心血来潮，根据培训学校推出的课程来进行选择，培训的内容相对被动。一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获，而且激起受训者学习的渴望，愿意继续接受培训，从而促进培训过程的良性循环，逐步形成学习型组织。
44培训方法单一
HL超市对店长的培训方法基本上只是采取外聘教授授课的方式，然而企业培训对象的多样性决定了培训形式的多样性，培训内容的针对性和实用性决定了培训形式是灵活的。总之，要一切从实际出发，根据企业的实际需要，面对不同的对象，灵活使用不同的培训方法。
5HL超市店长培训计划的设计
一个完整的培训计划里面应该要包含“5W1H”的内容。HL超市应该把店长培训作为 “专项制”，即店长培训作为一个项目专门立项，由HL超市总经理直接领导，HL超市店长办公室和培训部共同承办。
51培训目标
打造一批符合HL超市文化并且具备店长素质和能力的骨干队伍。
52培训的负责人及对象
培训的负责人是各店的总店长和培训部。店长培训主要以学徒式的方式对学员进行传授知识和技能。培训部主要是协调好店长做好培训工作，做好学习内容、场地、时间、方式等安排。
在现有的员工或新进员工中挑选具有潜力成长为店长的员工。殷智红和李宇红（2012）认为连锁店店长的胜任力特征要素分为专业知识、管理能力、个性特征这三类。当然专业知识被描述为浮在水面上的冰山。而管理能力，包括团队领导、人际沟通、服务导向和影响力，以及个性特征，包括成就导向，自我控制、自信心和学习发展，这两部分被视为隐藏在水面以下的冰山。因此，一个员工是否具备发展成为一名优秀店长的潜力，其关键一点在于该员工是否具有较强的成就动机，是否对成为店长具备的特质进行持续不断地探索和追求。
53培训内容
公司在选择培养对象的时候可以通过观察法和评价法来观察和分析受测者的行为和个性特征，那么培训的内容主要要提高受测者的专业知识和管理能力并有效地引导受测者的特性向店长特质方向“进化”。在专业知识方面，他们需要学习相关的管理、营销、财会以及法律等知识。而在管理能力方面的学习任务是要熟悉公司运营流程，培养敏锐的市场洞察力和开发市场、引进新品的能力，及时向采购部反馈市场信息，学会处理和改善与供应商的关系，提高处理突发状况的能力，学会激励和领导下属积极工作等。
54培训方法和思路
从总店和各个分店选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员集中起来进行培养。而这个培养过程没有结束点，它是一个不断循环，不断改进的过程。期间，一批又一批的优秀人才加入进来，成为企业着力培养的对象及店长人选的后备军团。
培训的具体方法如下：
（1）领导传授：就是各店的总店长作为导师，以学徒的形式各带三到四名学员。在此之前，培训部要采用绩效考评法、量表法等相结合的评价方法来测量受测者的相关的胜任特征水平，并根据每个受测者的测试结果和特点为其选择合适的导师。导师需要根据受测者的测试结果进行具有针对性地培养和锻炼，并定期地听取他们的工作汇报，对其实际工作和职业发展进行指导，最后评定学徒的成绩。
（2）研讨交流：组织学员就工作中遇到的难题进行讨论，在讨论中集合众人的智慧，这样不仅解决了困难，也开拓了思维；在无领导小组讨论、PPT演讲、角色扮演等方式中展示能力，得到训练。
（3）课程训练：该部分分为两种方式：第一种是传统的讲授方式。即请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验，答疑解惑；培训特点重在管理工具和方法的掌握和运用；课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导，确保内容的针对性。第二种强调与学员的互动。例如角色扮演，文件筐测验等，这些方法为学员模拟现实生活中的场景，不仅提高学员的参与度，而且很好地提高了学员行为实践的能力。
（4）对外考察：组织学员到各种国际品牌的卖场参观学习，开阔视野，在对比中提高自己的管理技能和服务质量。
（5）轮流培训：HL超市店面分为五个部门，每个学员都必须要到各个部门学习，学习和熟悉各个部门的运作流程和产品特点以及积累各个部门的管理经验。
55培训的期限和地点
培训期限至少为一年，培训地点由培训部根据课程不同进行安排。
需要指出的是，HL超市现在除了培训经理（负责新员工的入职培训）外，没有一个内部讲师。北京烽雅精英企业管理顾问有限公司培训中心总监认为零售企业经营规模达到5亿元以上就应该建立自己的培训中心和内部的讲课体系，这样不断培养自己的后续人才。
现在HL超市的经营规模已经达到4亿元以上，随着直营店的不断建立，相信在不久的将来HL超市的经营规模势必超过5亿元。因此HL超市应该要开始着手培养自己的内部讲师、建立培训中心和内部的讲课体系。
店长培训计划的设计是一个动态发展的过程，它不仅要跟上企业发展的步伐，更要跟上时展的趋势。只有对学员的能力和状况制订出具有针对性的发展计划，并以多样化的培训手段提高店长的综合素质，从而不断提高企业的绩效，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]殷智红，李宇红：基于胜任特征的连锁店店长培训研究[J].技术经济与管理研究，2012（7）.
一、酒店培训工作的重要性
1、培训是提升酒店核心竞争力的重要手段
培训着眼于提高人的素质，而人才正是酒店最根本、最主要的竞争优势。员工是企业的宝，培训是企业的根，是企业发展的基础。员工通过培训了解酒店发展前景、适应酒店特有的文化、酒店的服务标准等，从而更好地为酒店服务。
2、培训有利于稳定员工队伍
酒店大部分工作都要同客人发生直接或间接的接触，其服务大部分都是面对面的，员工只要有一点失误或不称职都有可能永远失去顾客。如果在思想上、知识上、技能上对员工进行培训，可以提高人气，提高酒店的竞争力。酒店行业也是一个人员流动性非常大的行业，要想达到预期经营目标，留住员工，就必须要进行强化性的培训。
3、培训有利于员工职业生涯发展
培训有利于加快员工适应环境的速度，从而减轻了紧张情绪，不至于茫然不知所措。并且受过培训的人对工作有自豪感、充满自信心，能相对独立地做出决策，有利于员工自身的健康发展。通过培训，员工可以扩大视野，并且能学到许多新知识和较为先进的工作方法以及操作技能技巧，提高自身市场竞争能力。
4、培训有利于提升酒店的服务质量
培训有利于提高服务质量。现酒店服务人员中，学历层次不高，外来务工人员也占有一定比例，而酒店又主要是凭借专业服务人员队伍的知识、专业技能为旅游客人提供服务的。酒店要根据客人对酒店产品不断变化的需求不断对员工进行培训，促使员工掌握更多更高的服务技能和手段，这既可以提高他们的服务质量，又可以让他们看到自己的发展前途，调动员工学习积极性和工作积极性，增强在这个行业继续工作的信心和决心，使人力资源流动趋于合理。
5、培训有利于培育良好企业文化
企业文化是在特定的社会历史条件下企业长期进行经营管理活动， 为实现自身目标而有意识或无意识形成的， 由酒店全体员工普遍认可并遵循的， 具有企业特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。它是从意识和行为上影响员工， 明确企业发展目标， 激发员工的积极性和创造性， 加强员工信心， 提高自身素质和业务能力， 爱岗敬业， 居安思危， 与时俱进。
6、培训有利于建立良好的团队精神
一般酒店的服务或管理工作不是靠某一个人或几个人就能做好的，酒店业务的特点之一就是需要良好的团队精神。因此，美国饭店管理界认为饭店管理理论是机器理论，即饭店犹如一台机器，需要各零部件都处于完好状态并配合默契才能使其正常运转，任意一个零部件的不佳都会使机器不能正常运行甚至瘫痪。这说明饭店业务需要所有人员的精诚合作才能实现其预定目标。
二、酒店培训工作的特点
1、培训具有专业性、实践性
酒店培训工作不是盲目的，它是一项有计划、有组织的工作。酒店通过相关计划，有针对性地预先制订酒店培训工作的目标、方针和过程，制定达到酒店培训目标的方法和措施，科学合理地动员组织、协调酒店的人、财、物去实现酒店培训的计划目标，为保证服务的高质量而开展的培训工作也必须是实实在在、可操作的，这样才能确保达到提高酒店员工素质的目的。当我们研究酒店服务质量下降的原因时不难发现，问题往往在于我们的管理人员在坚持“三个关键”方面做得不够，没能做到“关键的时刻，出现在关键的部位，去及时地处理和解决关键的问题”。当然，服务人员未能做到在任何岗位、任何时候都严格按照标准化服务程序向客人提供服务，也是服务质量下降的原因之一。这就要求我们从实际出发，以提高酒店经营管理水平和服务质量为目标，强调培训的针对性、实用性。“干什么学什么，缺什么补什么”，有目的地去设置不同类型的培训课程
2、培训具有灵活多样的形式
酒店内部工种繁多，技术要求不同，酒店培训对象既有管理人员、班组长、服务员、也有新员工等层次。根据职级要求的不同，培训也是多学科、多层次、多形式的；针对不同岗位的业务需求，结合不同职务层次的实际需要，坚持灵活多变原则。不同的层级，在培训内容的选择，培训程度的深浅，培训方式以及要求上都应有所不同。员工培训的类型可大致分为：
①大课讲解。涉及理念意识、知识常识等应知方面的培训，人多时可采取大课讲解，配以PPT概要。
②小课互动。涉及“案例分析”、“英语会话”等方面的培训，人少时可采取小课互动，探讨交流等。
③班务会点评。涉及仪表检查、工作布置等，可在每天约15分钟的“班务会”上简要点评等。
④单独解答。对新入职员工进行《员工手册》的培训，可采取让其先自行阅读，再单独解答等。
⑤实操帮教。对新入职人员岗位业务技能的“传帮带”等；可安排专人进行一阶段的跟班实操帮教。
⑥演练示范。涉及“消防扑救”、“英语会话”、“接待礼仪”、“投诉处理”等方面的培训，可采取边培训、边演练，相互之间进行示范交流等；这样，有助于对培训内容的真正理解与掌握。
⑦比赛观摩。涉及“岗位业务”、“英语会话”等，可在集中培训的基础上，阶段性地组织比赛交流；这样，无论是对参赛者，还是对观摩人员，都能获得印象深刻的培训效果。
⑧参观考察。涉及“酒店产品”、“市场定位”、“经营理念”等方面的培训，可采取出外参观考察等。
3.培训贵在坚持，持之以恒
酒店培训工作随着酒店本身和外在环境的发展变化而不断进行改革、变化的。近年来，随着高科技和新技术在酒店中不断使用，酒店的经营和管理日趋复杂，酒店管理的专业知识和技术也不断变化，酒店员工专业知识和技术水平必须不断更新和充实才能满足需要，所以酒店培训工作是一项经常性的活动，酒店培训是一项以岗位培训和技能训练为重点的一项综合活动，酒店员工培训工作是为提高酒店市场竞争力服务的，只有立足于酒店的需要、市场的需要，才能真正提高员工的素质，促进酒店的发展。
4、培训任务艰巨，实施困难
酒店全天营业，24小时为客人提供服务，员工需要轮班工作，因此酒店培训要在保证酒店正常运营的特殊条件下进行，因而培训任务十分艰巨，实施安排比较困难。主要表现在培训课程或活动的时间安排与出勤控制具有相当的难度，往往要受到经营业务的冲击而不能按计划进行。因此，酒店人力资源部在计划安排培训课程或活动时，要充分估计到实施过程中的变化可能，尽量使培训课程或活动做到时间紧凑与内容精练。同时，在计划安排中。要准备各种应急与应变的措施，以适应酒店培训的多变特点，使培训工作取得满意的效果。
三、酒店如何有效开展培训工作
1、建立完善酒店培训管理制度
①总经理为酒店总培训师
负责制订长远培训目标与计划；审批具体的培训计划；监督与指导培训工作的实施；规划与拨付培训经费等。
②人力资源部全面负责酒店的培训
酒店人力资源部对培训工作负有组织、指导、检查、考核、协调、服务责任，负责制订、实施酒店培训工作计划，并根据实际情况进行调整、补充和完善，负责组织编写、审定培训教材，培训师资的培养与聘请；各层次人员的培训安排；培训效果的评估及培训工作的总结等。协助各部门组织各种培训学习活动，检查、考核培训质量，总结交流培训经验。
③部门总监/经理为培训师
各部门设有培训师/员，指定专人负责培训工作，负责制定和落实本部门培训工作计划，并结合实际情况制定本部门培训工作制度，包括：工作制度、考核制度、考勤制度等。完善员工培训档案，并由专人管理。负责部门培训计划的制订与执行；安排部门员工参加酒店组织的各项培训等。
④班组主管/领班为培训员
负责执行和实施部门培训计划；对新进员工进行带教培训等。
2、做好培训分工与合作，对员工进行针对性培训
①人力资源部主要负责公共课的培训
酒店人力资源部负责公共课的培训，负责组织管理人员、业务骨干参加店内、店外相关的在岗提高专题培训，负责组织岗位资格培训、专业技术人员晋升与再教育培训。培训项目有新进员工入店培训（酒店简介、员工手册、职业道德、礼节礼貌、卫生知识、消防知识）、外语培训（英语、日语）、专题培训、管理层培训、外出培训、特殊工种复证培训（会计上岗证、治安上岗证、电梯操作证等）、电脑培训、职业技能鉴定等。
②部门主要负责岗位技能的培训
各部门负责本部门岗位业务技能、专业技术等级的培训，包括专业理论与业务实操。培训项目有新进员工岗位理论知识、岗位职责、操作技能、操作程序的培训；在岗员工技能培训；转岗培训；晋级培训等。
3、制定合理有效的培训计划
制定计划是酒店管理的首要职能，培训工作也应该先制定计划。一个切实可行的培训计划，像路标一样指引培训活动，培训工作应该在科学的分析培训需求的情况下，针对性的制定培训计划。一份完整的培训计划应该包括培训的目的、培训的目标、培训对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、考核方法等。培训计划可分为长期、中期、短期三类，其中中长期培训以提高整个酒店的人员素质为目标，短期计划则以应急培训为主。
①定期召开培训工作例会
每月培训情况，酒店及部门都应做好“培训汇总”；人力资源部将汇总整理成“培训报告”，报酒店总经理审核；然后，定期向管理公司相关部门递交“月度培训报告”和“年度培训报告”。人力资源部每月月底召开一次培训工作例会，参加对象为各部门培训员。主要对本月工作进行小结，并具体布置下月培训工作计划，使其成为酒店、部门、班组培训工作沟通的桥梁。
②建立班组培训台帐
班组培训台帐由培训员负责记录，培训师负责保管，主要记录班组的培训工作情况，每年年底交人力资源部存档。人力资源部可随时对培训台帐进行抽查。
③建立员工个人资料档案
员工个人资料档案包含以下内容：员工个人培训档案卡、外语等级证书、上岗证书、个人培训计划、培训小结、奖罚情况等，以此作为今后调职、晋升的依据。
4、科学地进行培训效果的评估
员工培训效果评估是培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目的，培训计划是否有效地实施进行全面的检查、分析和评价，让后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。从而对今后的培训工作起促进作用，使培训内容、培训方法更符合实际、更完善而有实效。也有利于调整教学方法、改进教学质量、提高教学水平。
20lO年1月6～8日，魅祺娜企业大学在广州白云国际会议中心举办了题为“标准店务管理系统”的系列培训会。本次培训特邀来自全国各地的优秀美容院经营者、美容顾问和店长参与，魅祺娜的教育专家团队依据多年的营销知识，综合众多成功单店的宝贵经验，直面行业难题，系统地帮助美容院找到了突破经营瓶颈的方法。
培训第一天：专家深入分析行业现状
培训第一天，魅祺娜教育专家团队结合自己多年的市场经验，对目前美容院经营现状进行了总结：1、美容院经营时间越久，流失的客源却越多，老顾客忠诚度不高，成为美容院最头疼的事；2、在美容院原本应该是享受、放松、修身静心的，可很多顾客却反映是“受罪”；3、美容院没有凝聚力，员工没有忠诚度，缺乏归属感；4、美容院太依赖人来做业绩，导致经常性的人才匮乏；4、自己辛辛苦苦几年培养出来的员工，却在自家店的附近或其他地方自立门户，更郁闷的是还带走了很多老顾客；5、顾客拒接美容院的电话，不回复美容院发来的短信，活动邀约有困难；6、很多老板经营一家店觉得很轻松，但一开分店，就发现力不从心，不知道如何管理……
魅祺娜教育专家将这些难题罗列出来后，立刻引起了美容院的强烈共鸣。而随后教育专家针对这些问题所做的透彻分析，更是让美容院经营者们茅塞顿开。
一、薪资制度问题
大多数美容院的薪资结构会选择两种：“低底薪+高提成”或“高底薪+低提成”，前者有利于稳定员工，不利于调动员工积极性，容易造成互相推托工作，从而在顾客中形成不良影响；后者有利于调动员工积极性，但会给美容师造成不小的销售压力。
魅祺娜教育专家认为，美容院的薪资结构不合理，会影响美容师的服务积极性和销售竞争性。主要体现在员工薪资结构属于“高底薪+低提成”，导致部分员工满足现状，缺乏主动精神。所以，建议采取“低底薪+高提成”的薪资结构，以利于美容院的长远发展，加之配合新的服务项目、好的推广方案，降低美容师的销售压力。
二、教育体系问题
美容院教育系统一般分为专业知识培训、销售技能培训以及其他相关项目培训等。一般来说，美容院认为最有价值的培训是前两种，因为它们能直接产生销售业绩。
魅祺娜教育专家建议，所有持续增长盈利的店都有较完善的教育系统。美容院一定要选拔一名技术和销售技能最好的员工，充当店内的培训l辅导员，负责督促和带动店内的日常技术培训、销售技能交流。作为品牌商，魅祺娜教育专家团会对合作美容院的经营进程时刻保持关注，定期拟定相关课程，强化对美容师的素质提升，帮助美容院增强竞争能力、盈利能力。魅祺娜企业大学开设的营养学、皮肤疗养学、日式皇室手法、顾客消费心理学、员工职业生涯规划、绝对成交销售等课程，已经形成了一整套相当完善的基础培训体系，通俗易懂，完全能够在满足美容师的专业基础知识需求后，促使其销售技能再次提升。
三、店内项目结构等问题
通过和美容院店长沟通，魅祺娜教育专家发现不少美容院服务项目设置不合理，主要体现为：留不住消费能力强的顾客，顾客不愿意介绍朋友来店里消费。例如湖南芙蓉坊店，2009年2月成立，连续亏损，8月份引进魅祺娜品牌。之前该店主要经营项目是丰胸及纤体，但在一个区域内有丰胸与纤体需求的顾客是有限的，时间一长就会产生诸多问题。为此，魅祺娜教育专家建议其做了一些策略性调整 1、合理安排店内服务项目的比例，如面部项目占40％、身体项目占60％，或功效项目占20％、养护项目占80％，或者可以保留店内的特色丰胸与纤体项目：2、提升服务水平，招募高素质店长参与经营管理3，专家团给出了两三套不同的社区拓展宣传方案，旨在加强和推动芙蓉坊店在周边社区的形象声誉。在魅祺娜教育专家团队的帮助下，湖南芙蓉坊店从8月下旬开始，经营局面就迅速好转，11月和12月两个月净利润均超过10万元。
培训第二天：目标100％达成系统、标准化预约管理系统培训
培训第二天，魅祺娜教育专家团队以“目标100％达成系统、标准的预约管理系统”为主题的培训课，重点介绍美容院如何更加合理、科学地制订每个月的目标和实现真正的预约管理。
魅祺娜教育专家指出，多数美容院为店里制订经营目标都会依据4点：1、上个月的业绩：2、店里的员工数量；3、促销活动情况；4、店里每个月的费用开支。这样制订经营目标严重缺乏科学性，最终也很难完成。只有进行系统的管理目标设定、管理执行、目标达成培训，才能帮助美容院取得最佳的目标效果。同时，多数美容院实行的顾客预约制度还处于初级阶段，完全没有给顾客定要预约的理由，所以美容院更有必要进行标准化预约管理系统培训。
培训第三天：标准美容院早会流程和夕会内容培训
美容院每天的早会一般有两方面作用一是提升员工士气，增强团队信心；二是让每位员工清楚地了解自己每天的工作内容。而夕会则可以理解成总结会，总结每位员工当天的工作业绩，同时让经营者了解店面的赢利状况。培训第三天，魅祺娜教育专家团队专门就店面早会和夕会的标准化流程进行了培训，帮助合作伙伴实现轻松管理。
会后感言：获益匪浅
在培训会的毕业典礼上，很多美容院代表感慨万千，把此次培训会比喻为美容院管理的一次“革命”。云南雅致美容休闲会所的顾问小王说道：“我们店的知名度和业绩都做得不错，但是在管理上很欠缺，通过这次培训，我真正弄清楚了店里经营的每个环节，相信过不了多久，我们的店就会跨入一个发展的新阶段。”
成都名媛美容中心的店长表示，她们店里以前每个月制订的目标基本上都很难完成，以至于后来订目标就成为了一种形式。培训后，她才真正明白以前制订的目标为什么总是完不成，合理的目标应该怎样制订。
湖南芙蓉坊店的张姐则感叹道：“这次我特意把店关了，带着员工起来参加公司的培训，我们既是来学习的，更是来感恩的，谢谢魅祺娜!”
1、工作成绩描述
⑴在半年中部门工作取得明显进步，在规范化管理和制度化建设上取得重要成绩；
⑵外协工作取得重要突破，为酒店打造良好外部经营环境奠定基础；
⑶人力资源工作取得进展，从人员选聘、员工培训到人力资源科学管理与调配上取得重要进展；
⑷质检工作取得进展，质量检查体系已基本建立；
⑸行政部工作为饭店整体工作运营提供基础性支持，与各部门联系紧密，为饭店发展共同努力。
2、工作失误总结
⑴时间短在部门内部管理中还存在有些不规范的地方，使工作整体效果受到一些影响；
⑵注重工作质量与效率，强调严格管理，对员工生活关注度不够，今后工作中会再加强与员工的沟通，保证更好地达到工作要求；
⑶培训工作缺乏系统性，在2013年注意改进；
二、2013年工作计划
回望了20__年的得与失，展望充满挑战的2013年，有许多计划正待我们一一去实施实现，所以在2013年开端之时，有必要对工作进行一个全面的设计与规划，在此特将部门计划向各位进行通报，以期大家对我的计划进行建议与修正，并在计划执行过程中得到各位的指导与帮助。
1、总体工作计划描述
一个基本原则：以饭店经营发展为基本原则，一切工作围绕这一原则逐步开展。
两项重要工作：人力资源管理工作的提升与外协工作的有效开展；
三个核心环节：培训工作与经营管理工作紧密结合、适岗人员的招聘与选拔、安全工作的稳步提升；
2、2013年具体工作计划
⑴明确自身职责，树立工作形象，为酒店发展奉献心力。做为酒店股东和监理会成员之一，我对酒店的感情与所担负的责任已不仅仅是做为一个行政部负责人所应尽到的职责，在年我和我所在部门将严格按照酒店领导要求、将每项工作落实到最细之处，协助总经理开展落实每一项政策措施，在酒店取得良好业绩同时也使自身得到长足进步。
⑵人力资源管理工作：年行政部将把人员的招聘与培养做为重要的人力资源管理工作之一，从建立人才引进渠道、扩充人员上升空间、形成人员良性竞争，达到良好考核机制几方面开展工作，使人力资源管理工作体系化，最终在酒店内部形成一支具有竞争力的员工队伍。
⑶培训工作：良好的培训工作是酒店经营得以顺利进行的重要保障，在年我将建立起完善的培训体系，从员工入职培训、专业培训、日常培训及管理者培训几方面入手，把培训工作形成有层次、结构全面的培训层级，培训体系将涵盖酒店各个区域及各个方面，并把培训工作与质检工作有效结合，以训我所需、训我所将需为主要原则，把培训工作建设成为企业文化重要的组成部分，通过培训为酒店经营奠定良好基础。
⑷质检工作形成体系，建立严格可行性标准，达到更佳工作效果。在年质检工作要建立完善的体系，形成酒店质检和部门质检联动的工作方式，质检工作从原则上要严、不仅严于检查更要严于反馈，不以处罚为目标，而是要把质检结果与员工培训及部门考核紧密结合，形成真实有效的质检工作环，达到更好的工作效果，同时每月形成一份可行性质检反馈分析上报酒店，为酒店改善经营管理工作提供依据。
⑸外协工作在原有外联基础上，“开发新朋友，不忘老朋友”与新领导积极沟通，在饭店领导的支持下，利用一切社会关系和资源，及时处理和协调各种情况，使外联效果和外联费用都优于往年，保证了饭店的正常经营秩序。
一 、饭店职业经理人的胜任特征研究
Boyatzizs（1982）通过分析调查得出作为管理人员所需要的胜任特征通用模型，包括6大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识。国内专家王重鸣和陈民科（2002）运用基于胜任力的职位分析方法，揭示了不同职位层次在胜任力特征结构上的差异，其为高级管理者测评模型的建立提供有效依据。刘佳雪和王芳（2013） 提出了构建旅游饭店职业经理人素质模型的思路、方法和步骤，并进行了实证检验。李文佳（2014）从胜任力视角提出了饭店职业经理人培训效果评估体系研究。高永惠（2010）建立了桂林市旅游业基层管理人员胜任力的五力模型。刘中艳（2011）建立了现代服务业职业经理人胜任力的五因素模型。谭玲（2014）构建了8因子24要素的饭店职业经理人胜任力模型，并将其应用于经理人招聘和培训实践。总的来说，国内外的专家学者在这方面的视角广泛，研究也较为深入。但大部分只是建立了在某个视角上的理论，却没有针对这一方面提出切实可行的策略。同时很少有研究饭店职业经理人培训体系的构建，并从胜任特征的角度为提高饭店的管理人员的管理理念、管理方法和管理模式提供有效的建议。本研究在借鉴和结合刘中艳（2011）现代服务业职业经理胜任力的五因素模型基础上，进行基于胜任力特征的饭店职业经理人培训体系构建的研究，阐述了目前招聘体系存在的问题，在构建的胜任力模型基础之上对问题提出了改进对策和建议。
二、饭店职业经理人培训体系问卷调查研究
1.问卷编制。本次调查采用随机抽样方式，使用Likert5分值量表的测量指标，针对以上提出的饭店职业经理人胜任力培训体系进行研究。问卷在设计时参考了大量国内外有关职业经理人胜任力、职业经理人培训体系，基于胜任力模型的培训体系等方面的文献及权威量表。且在确定初始项之后邀请了相关专家和经理人对各测量条目的表面及内容有效性进行了评估并做出修改。问卷内容包括五个方面：第一部分是个人背景信息；第二部分是饭店职业经理人胜任力各要素的重要性，此部分借鉴了刘中艳（2011）对于现代服务业职业经理人胜任力模型的研究成果，包括17个测量条目，涵盖了现代服务业经理人胜任力的五个因素；第三部分则是对现有饭店职业经理人队伍成长机制的调查；第四、五、六部分则分别从培训、激励、满意度方面对经理人展开调查。此外，在大规模正式问卷调查前先做了预调研，并依照预调研结果对问卷加以改进和重新编排，从而确立了正式调查问卷。
2.数据收集及分析。本次问卷调查对象为长沙以及株洲的三星级以上酒店，该调查共发放210份问卷，全部回收，总计有205份有效问卷，问卷有效率达到97.6%。其中，性别方面，男性132人，占64.39%；女性73人，占35.61%。学历方面，本科及以上占52.24%，大专占47.76%。职位方面，经理121位，占59.03%；副总经理60位，占29.27%；总经理24位，占11.70%。
三 、饭店职业经理人培训体系问题分析
1.缺乏培训需求分析。问卷调查的结果显示，当前有80%的饭店对职业经理人的培训需求没有进行分析。不了解当前职业经理人是否需要培训、培训的侧重点是什么、怎样进行培训、培训的内容是什么等一系列培训需求因素，这严重影响了培训效果，甚至有些培训的开展没有必要，浪费资源。
2.以短期培训为主，缺少长期培训规划。饭店职业经理人的培养时间非常漫长，少则10年，多则15-20年。目前针对饭店职业经理人的培训主要是短期为主，缺乏长期的培训模式。问卷调查中，绝大多数的酒店职业经理人表明自身成为管理人员没有规划，都是从基层一步一步的向上晋升。
3.培训内容以知识技能为主，缺乏潜能开发。对饭店职业经理人的培训内容调查，结果显示目前95%的饭店对职业经理人培训内容以本部门专业知识与技能为主，很少有对系统的管理知识与技能，甚至是个人潜能开发以及新理念的培训。
4.缺乏专门的培训师资。目前饭店职业经理人的培训主要是请一些知名大学的教授、政府官员、研究型专家进行讲座，教学方式是专家讲，学员听，这种以知识为主体的培训方式忽视了实践的意义，缺少参与互动的机会，培训效果大打折扣。
5.缺乏有效的培训途径。对饭店职业经理人培训途径的研究显示：82%的饭店多数以专题讲座为主，其次为占60%的内部培训，多数以内部培训方式完成，很少帮助职业经理人进行学历继续教育或进研修班继续学习。
6.以传统培训方式为主，缺乏新兴培训方法。从问卷中可以看出，目前针对饭店职业经理人的培训方法仍以传统培训方式为主，主要依靠老师讲座或借助光盘软件自助培训。新兴的培训方法虽也收到关注，但是并未得到广泛运用。
7.缺乏健全的培训评估、跟踪反馈机制。饭店行业对职业经理人的培训一般专注于培训的过程，对培训效果往往比较忽视，也没有对培训效果的检查评估机制，这造成职业经理人培训不能落到实处，不能真正发挥培训实效。
四、 饭店职业经理人培训体系问题的成因分析
1.培训成本高。一方面培训占用了大量的时间，时间成本难以估量。另一方面，对职业经理人培训的师资、设备要求比较先进，决定在固定成本上偏高，与之附带的其他费用更是高昂。因此鉴于培训成本过高，部分饭店企业应尽量削减缺乏效果、流于形式的培训，聘请性价比较高的培训师资。
2.培训意识缺乏。通过问卷的调查，超过一半的职业经理人认为其所在酒店对管理者的培训重视程度不高。虽然饭店自身有比较完善的培训体系，但其主要是针对新入职的员工。缺乏对管理人员培训的意识，对饭店职业经理人的培训计划与安排相对来说也就很少。
3.培训投入少。许多对饭店职业经理人的培训依赖第三方，比如请老师讲座，而对培训体系开发与建立的投入比较少，培训理论的投入则更加缺乏。因而企业的不重视也间接造成饭店职业经理人管理水平停滞不前。
4.培训时间无法保证。职业经理人大部分时间都处于工作状态，关注国际国内饭店行业的最新发展，转变和改进企业的管理方式。除了为数不多的休息时间，职业经理人很难空出充足的培训时间，所以培训的开展和效果得不到保证。
五、 基于胜任特征的饭店职业经理人培训体系构建
1.注重培训需求分析。基于胜任力的培训需求分析来源于两方面：一是依据不同岗位的饭店职业经理人侧重需要的胜任特征与现实状况的差距。二是根据日常的绩效考核，因为绩效考核就是胜任特征的体现之一。根据这两个方面的分析结果，结合不同岗位，不同饭店职业经理人的实际情况制定培训计划。
2.灵活安排培训时间。基于胜任素质的培训要从时间维度上进行分析，其可以分为长期培训和短期培训。长期培训需求要着重考虑四个方面：一是培训内容的难易程度。二是培训人员的数目。三是培训需求对饭店的重要性。四是培训需求处于胜任素质具体层面的位置。
3.合理安排培训内容。培训内容的选择是培训过程中非常重要的环节，其好坏直接影响到培训的效果及饭店职业经理人胜任能力的强弱。以胜任特征为基础的培训内容可以从饭店职业经理人的五个胜任素质方面进行针对性的培训即：职业能力、行政能力、创新素养、道德修养和知识阅历。饭店企业可以对不同岗位的职业经理人所需要的胜任素质进行侧重培训。
4.综合运用多种培训方式。以胜任特征的培训方式选择，直接来源于酒店职业经理人所需要的胜任特征。处于胜任特征冰山模型显露的知识类需求可以依靠短期培训获得，但是冰山以下的潜在部分需求就必须通过长期的培训规划，传统的培训方式通常无法达到。如果对二者不加区分，就相当于现有的培训方式无法达到预期效果，新型的培训方式又没有发挥空间的局面。
5.加大培训资金的投入。通过分析胜任特征，建立胜任特征模型，再根据不同岗位的饭店职业经理人进行针对性培训，本身就是一个复杂漫长的过程。因而基于胜任特征的饭店职业经理人培训体系的开展必须要有足够的经济实力。具体而言，对饭店职业经理人的培训投入应按照国际国内标准在软件与硬件方面进行配置。
6.加强与院校的合作及行业间的学习交流。从胜任素质的基础上加强与院校合作，以饭店的企业文化和战略为基础，进行针对性的研究办学，不仅可以解决以上问题，还能成为饭店吸引人才的重要手段。此外，要向同行、领先的行业学习，借鉴各种好的方式方法为企业自身所用。
经营创收。酒店通过调整销售人员、拓宽销售渠道、推出房提奖励、餐饮绩效挂钩等相关经营措施，增加了营业收入。亲爱的读者，小编为您准备了一些酒店月度工作总结，请笑纳!
酒店月度工作总结120__年已经过去，我们充满信心地迎来20__年。过去的一年，是酒店全年营收及利润指标完成得较为理想的一年。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。
一、科学决策，齐心协力，酒店年创四点业绩
酒店总经理班子根据中心的要求，年初制定了全年工作计划，提出了指导各项工作开展的总体工作思路，一是努力实现“三创目标”，二是齐心蓄积“三方优势”等。总体思路决定着科学决策，指导着全年各项工作的开展。加之“三标一体”认证评审工作的促进，以及各项演出活动的实操，尤其下半年__届四中全会强劲东风的激励，酒店总经理班子带领各部门经理及主管、领班，团结全体员工，上下一致，齐心协力，在创收、创利、创优、创稳定方面作出了一定的贡献，取得了颇为可观的业绩。
1、经营创收。
酒店通过调整销售人员、拓宽销售渠道、推出房提奖励、餐饮绩效挂钩等相关经营措施，增加了营业收入。酒店全年完成营收为万元，比去年超额万元，超幅为%;其中客房收入为万元，写字间收入为万元，餐厅收入万元，其它收入共万元。全年客房平均出租率为%，年均房价元/间夜。酒店客房出租率和平均房价，皆高于全市四酒店的平均值。
2、管理创利。
酒店通过狠抓管理，深挖潜力，节流节支，合理用工等，在人工成本、能源费用、物料消耗、采购库管等方面，倡导节约，从严控制。酒店全年经营利润为万元，经营利润率为%，比去年分别增加万元和%。其中，人工成本为万元，能源费用为万元，物料消耗为万元，分别占酒店总收入的%、%、%。比年初预定指标分别降低了%、%、%。
3、服务创优。
酒店通过引进品牌管理，强化《员工待客基本行为准则》关于“仪表、微笑、问候”等20字内容的培训，加强管理人员的现场督导和质量检查，逐步完善前台待客部门及岗位的窗口形象，不断提高员工的优质服务水准。因而，今年5月份由市旅游局每年一次组织对饭店明查暗访的打分评比，我店仅扣2分，获得优质服务较高分值，在本地区同饭店中名列前茅。此外，在大型活动的接待服务中，我店销售、前厅、客房、物业、餐厅等部门或岗位，分别收到了来自活动组委的表扬信，信中皆赞扬道：“酒店员工热情周到的服务，给我们的日常生活提供了必要的后勤保障，使我们能够圆满地完成此次活动。”
4、安全创稳定。
酒店通过制定“大型活动安保方案”等项安全预案，做到了日常的防火、防盗等“六防”，全年几乎未发生一件意外安全事故。在酒店总经理的关心指导下，店级领导每天召开部门经理反馈会，通报情况提出要求。保安部安排干部员工加岗加时，勤于巡逻，严密防控。在相关部门的配合下，群防群控，确保了各项活动万无一失和酒店忙而不乱的安全稳定。酒店保安部警卫班也因此而被评为先进班组。
二、与时俱进，提升发展，酒店突显改观
酒店总经理班子率先垂范，组织指导党员干部及全体员工，认真学习领会__届四中全会精神。结合酒店经营、管理、服务等实际情况，与时俱进，提升素质，转变观念。在市场竞争的浪潮中求生存，使整个酒店范围下半年度突显了可喜的改观。主要表现在干部员工精神状态积极向上。酒店总经理大会、小会反复强调，干部员工要有紧迫感，应具上进心，培养“精气神”。酒店的管理服务不是高科技，没有什么深奥的学问。关键是人的主观能动性，是人的精神状态，是对酒店的忠诚度和敬业精神，是对管理与服务内涵真谛的理解及其运用。店级领导还通过组织对部门经理、主管、领班及员工的各项培训交流，启发引导大家拓宽视野，学习进取，团结协作。在完成酒店经营指标、管理目标和接待任务的过程中实现自身价值，并感受人生乐趣。因而，部门经理之间相互推诿和讥贬的现象少了，则代之以互通信息、互为补台、互相尊重;酒店每月两次夜间例行安检和每周一次质量检查请假、缺席的人少了，则代之以主动关心参加、检查仔细认真等。在一些大型活动中，在店级领导的榜样作用下，部门经理带领着主管、领班及其员工，加班加点，任劳任怨，工作延长虽很疲惫却始终保持振作的精神状态，为酒店的窗口形象增添了光彩。
三、品牌管理，酒店主抓八大工作
在今年抓“三标一体”6S管理的推行认证过程中，酒店召开了多次专题会，安排了不同内容的培训课，组织了一些验审预检等。这些大大促进并指导了酒店管理工作更规范地开展。同时，酒店引进国内外先进酒店成功经验，结合年初制定的管理目标和工作计划，酒店及各部门全年主要抓了八大工作。
(一)以效益为目标，抓好销售工作
1、人员调整。
酒店销售部划开前台等岗位，仅销售人员上半年就有名，是同规模酒店的2倍多。酒店总经理班子分析原因，关键是人，是主要管理人员的责任。因此，酒店果断地调整了销售部经理，并将人员减至名，增强了留下人员竞争上岗意识和主动促销的工作责任心。
2、渠道拓宽。
销售部原来分解指标因人而定，缺少科学依据。酒店下达的经营指标却难如期完成。针对上半年出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题，总经理班子在调整了部门经理后，研究通过了下半年度的“销售方案”。其中在原有协议公司、网络订房、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上，拓展增加了会展、团队、同行、会员卡等渠道，设渠道主管专人负责，并按各渠道客源应占酒店总客源的比例，相应地按比例分解指标。这样，一是划分渠道科学，二为分解指标合理，三能激励大家的工作责任心和促销的主动性，四可逐步再次减员增效，五则明显促进了销售业绩的提升。
3、房提奖励。
根据本酒店市场定位为商务型特色酒店，以接待协议公司商务客人和上门散客为主，以网络订房、会展团队等为辅的营销策略，总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验，制定了对销售部前台接待人员按高出协议公司价售房后予以一定比例提成的奖励。这一房提奖励政策，极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度，使酒店上门散客收入由上半年万元升至下半年万元，升幅约为%。
4、窗口形象。
销售部前厅除充分利用酒店给予的房提政策，加大促销力度外，还特别重视塑造酒店的窗口形象。其一，合理销控房间，保证酒店利益化。例如，在今年的车展、房展期间，合理的运作，保证客人的满意，也保证了酒店的利益，连续多天出租率超过100%，而平均房价也有明显的提高。其二，完善工作流程，确立各种检查制度。加强对前厅在接待结帐、交接班等工作流程上的修订完善，尤其是结帐时采用了“宾客结算帐单”，减少了客人等待结帐的时间，改变了结帐的繁琐易错。加强主管的现场督导。通过增加主管去前台的站台时间，及时解决了客人的各种疑难问题，并对员工的微笑服务方面起到了检查督导作用。加强主管和领班的双检查工作。要求主管和领班对每天每班的户籍登记等检查并签字，增强主管、领班的责任心。今年户籍登记、会客登记、上网发送等无发生一起错登漏登现象。总之，前厅部在总经理的带领下，层层把关，狠抓落实，把握契机，高效推销，为酒店创下了一个又一个记录，上门散客由原来占客房总收入的%提高到%，日创收为元，日平均房价为元;全年接待宾客万人次，接待外宾万人次。
5、投诉处理。
销售部尤其前厅岗位，是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议、投诉不满等较为集中的地方。本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，从部门经理到主管、领班，直至前台接待人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。一年来，销售部共接待并处理宾客投诉约起，为酒店减少经济损失约元，争取了较多的酒店回头客。此外，销售部按酒店总经理班子的要求，开始从被动销售到主动销售、从无序工作到有序工作、从低效谈判到中效谈判、从无市场调研分析等无基础管理到每月一次市场调研分析和客户送房排名等等，直接赢得了销售业绩的显著回升。下半年共创收万元，比上半年增额万元，增幅约为%。
(二)以改革为动力，抓好餐饮工作
1、绩效挂钩。
餐厅虽然是酒店的一个部门岗位，但在管理体制上率先进入市场轨道，绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行，即将餐厅的经营收入指标核定为万元/月，工资总额控制为万元/月。在一定的费用和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额。这种绩效挂钩的做法，一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力，思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响;另一方面，却使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等。
2、竞聘上岗。
餐厅除了分配政策作了改革，用人、用工机制也较灵活。管理者能上能下，员工能进能出，依据工作表现竞聘上岗等等，这些皆利于酒店及部门岗位的政令畅通，令行禁止。当然，主要管理者若素质欠佳或管理不力，也自然会产生一些逆反后果。但总体看来，餐厅将表现和能力较优秀的主管安排到负责岗位，将认真工作的员工提为领班，将不称职的主管、领班及员工予以劝退等，多多少少推动了餐厅各项工作的开展，为力争完成营收指标提供了管理机制等方面的保证。
3、试菜考核。
酒店要求餐厅的厨师每周或至少隔周创出几款新菜，由店级领导及相关部门经理试菜打分，考核厨师的业务水平，同时对基本满意的新菜建议推销。半年来，餐厅共推出新菜余种，其中，铁板排骨饺、香辣牛筋、汉味醉鸡、野味鲜、兰豆拌金菇等受到食客的普遍认可。此外，对考核优秀的厨师给予表彰鼓励，对业务技术较差的厨师要求及时调换等。
另外，餐厅配合酒店，全年共接待重要客人批，计多桌，约人次。餐厅的服务接待工作得到了酒店和上级领导的基本肯定和表扬。
(三)以客户为重点，抓好物业工作
1、耐心售房。
如物业部出租3322房，房主是做旅行社的，又处于刚创业阶段，为减少资本投入，就想租一间面积稍小但位置好能一目了然的房间，于是他们看中了3322房，离台口近18平方米的面积非常合适。然而此房间已被其他客人预订了。他们在物业部待了一整天。后来，物业部不厌其烦地给他们介绍其他房间，经过两天多的不断做工作，他们租下了比3322房大20平方米的3346房。在物业部全体员工的努力工作下，写字间的出租率达到了%，超过了去年同期水平。
2、售后服务。
夏天到了，空调不制冷，投诉;房顶漏水了，投诉;发现有人私自动用公司的用品了，投诉;冬天到了，暖气不热了，投诉;就连浴室少了个凳子，都要投诉。每当物业部接到投诉电话时从不推卸责任，首先向客人道歉，再找到相关部门协助解决。解决完了还要对客户进行回访直到令其满意为止。
3、催收房费。
催收房费也是一件难事。有的客人因为某种原因不按时交房费，物业部就积极进行催账，不仅是打电话，每到交费的时候就亲自到房间去收房费。
(四)以质量为前提，抓好客房工作
1、班组晨会。
为保证酒店基本产品“客房”质量的优质和稳定，客房部根据酒店要求，设立了长包及散客班组的晨会制度，对当日的工作进行布置，对每个员工的仪表仪容不整进行规范，从而使全体员工在思想上能够保持一致，保证了各项工作能够落实到位。在班组的周例会中对上周工作进行总结，对下周的工作进行布置并形成文字，同时将酒店相关文件的内容纳入其中，充分体现了“严、细、实”的工作作风。
2、安全检查。
除部门设立专职安全保卫分管负责人外，将安全知识培训开成系统在全年展开，体现不同层次、内容。从酒店相应的防范措施、突发事件的处理办法到各项电器的检查要求等等，从点滴入手。明确各区域的安全负责人，以文字形式上墙，强调“谁主管、谁负责”“群策群力”的工作原则。对于住店客人、会客人员、过往人员进行仔细观察、认真核对，做到无疏漏。全年散客区共查出住客不符的房间间，不符人员人。客务部共查出不安全隐患起(客人未关门、关窗起;不符合酒店电器使用规定起)。
(五)以“六防”为内容，抓好安保工作。
1、制订预案。
在日常经营、每个重大节日、大型活动前，保卫工程部都积极制定安保方案和应急预案共份、及时签订安全协议书约份。按时组织酒店内安全检查，与各部门签订安全责任书，做到责任明确、落实到人、各负其责。
2、严格检查。
严格检查消防设备设施，提前对烟感系统个报警点进行全面测试，对断线故障、报警点不准确进行修复，保障线路畅通、正常使用;对酒店应急疏散灯、安全出入口进行补装和更换等。
(六)以降耗为核心，抓好维保工作
1、八字要求。
根据北京市委市府关于节电节水的通知精神，酒店总经理办公会专题研究决定，在酒店及各部门原有管理规定执行的基础上，再次向全店干部员工提出节能降耗8字要求。即一要关，二要小，三要隔，四要定，五要防，六要查，七要罚，八要宣。
2、抢修维修。
维修组的7名同志承担着酒店各个部门设备设施的维修保养工作，经常为抢修一个部位坚持工作到深夜，有时一干就是一整夜。同时，他们对自己的工作做到心中有数合理安排，如在入冬前提前对酒店供暖设备进行了全面检修、整修酒店配电箱更换电度表等。
3、采购把关。
采购部在工作中努力做到节约开支，降低成本，积极走访市场咨询商家，努力做到货比三家，坚持同等价格比质量，同等质量比价格，严把进货质量关。坚持制度原则，凡是支出金额较大的采购计划，都要事先得到领导审批。做好预算费用开支，控制采购费用的支出。
(七)以精干为原则，抓好人事工作
1、合理定编。
根据酒店总经理办公会议精神，以精干、高效为用人原则，人事部在年初名全店人员编制的基础上，由店级领导出面，找相关部门协调，再减10名编制，并未影响酒店及部门工作。
2、员工招聘。
根据酒店经营需要，控制人事费用支出，调整人员结构。由店级领导带队，数次去密云、怀柔、天津等地，联系职校，招聘录用实习生人次;登报次、网上招聘次，共计招聘人次。
(八)以“准则”为参照，抓好培训工作
1、店级讲座。
按照酒店年初制定的全员培训计划，参照《员工待客基本行为准则》20字内容，由店级领导组织召集对部门经理、主管、领班及待客服务人员的专题培训，重点讲解管理素质、服务意识、礼貌待客、案例分析等。全年共组织培训余批，约人次参加，通过讲解、点评、交流等，受训人员在思想认识和日常工作中，皆得到不同程度的感悟和提升。
2、英语授课。
上半年人事培训部每周二、四下午2小时，定期组织前台部门、岗位人员进行“饭店情景英语”的培训;下半年重点对餐厅、销售部前台员工进行英语会话能力的培训考核，促进了待客服务人员学习英语的自觉性。
3、部门培训。
各部门在酒店组织培训的同时，每月有计划，自行对本部门员工进行“20字”准则内容和岗位业务的培训。例如销售部前厅，抓好对各岗位的培训工作，做到“日日有主题，天天有培训”。分阶段、分内容对前厅员工进行培训和考核。前台的接待、收银每天早班后利用业余时间进行培训;主管、领班每两周进行一次培训，前厅全体员工每月一次的培训。培训内容包括业务知识、接待外宾、推销技巧、案例分析、应急问题处理等。通过培训，员工的整体素质提高了，英语水平提高了，业务水平提高了，客人的满意度也提高了。一年来，各部门共自行组织培训批，约人次参加。酒店与部门相结合的两级培训，提高了员工整体的思想素质、服务态度和业务接待能力。
4、练兵考核。
酒店会同客房、前厅、餐厅等前台部门岗位，在日常业务培训、岗位练兵的基础上，组织了业务实操考核，评出了客房第一名丁剑，第二名吕玺，第三名王凤;前厅第一名张进，第二名张振，第三名王云;餐厅第一名李晓娟，第二名孙桂芬，第三名高梅;厨房第一名黄玮，第二名方胜平，第三名钟玉彪。酒店分别予以奖励并宣传通报进行表彰。
四、四星标准，客户反馈，酒店仍存三类问题
一年的工作，经过全店上下的共同努力，成绩是主要的。但不可忽略所存在的问题。这些问题，有些来自于客人投诉等反馈意见，有些是酒店质检或部门自查所发现的。用四酒店的标准来衡量，问题之明显、整改之必要已非常迫切地提上酒店领导班子的议事日程。
1、设施设备不尽完善。
2、管理水准有待提升。
一表现在管理人员文化修养、专业知识、外语水平和管理能力等综合素质高低不一、参差不齐;二表现在酒店尚未制订一整套规范的系统的切实可行的“管理模式”;三表现在“人治”管理、随意管理等个体行为在一些管理者身上时有发生。
3、服务质量尚需有优化。
从多次检查和客人投诉中发现，酒店各部门各岗位员工的服务质量，横向比较有高有低，纵向比较有优有劣。白天与夜晚、平时与周末、领导在与不在，都难做到一个样地优质服务。反复出现的问题是，有些部门或岗位的部分员工，仪容仪表不整洁，礼节礼貌不主动，接待服务不周到，处理应变不灵活。此外，清洁卫生不仔细，设备维修不及时等，也影响着酒店整体的服务质量。
通过对酒店全年工作进行回顾总结，激励鞭策着全店上下增强自信，振奋精神，发扬成绩，整改问题。并将制订新一年度的管理目标、经营指标和工作计划，以指导20__年酒店及部门各项工作的全面开展和具体实施。
酒店月度工作总结2__酒店于__年X月X日试营业，员工有500余人。酒店人力资源部主要负责人力资源管理工作，重点开展人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、社保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。
一、酒店人力资源现状
酒店内部设臵8部1室，包括房务部、餐饮部、市场营销部、财务部、采购与监督部、人力资源部、工程部、安全部和总经理办公室。
人员结构状况(截止20__年__月31日)：酒店员工502人，其中：总办34人、房务部__1人、餐饮部207人、市场营销部22人、财务部33人、采购与监督部7人、人力资源部__人、工程部35人、安全部31人。基本上满足了酒店日常运作的需要。
酒店现有高管4人，副经理以上级别36人，其中总监7人，副总监4人，经理__人，副经理6人，平均年龄37、9岁，其中大专以上学历27人。酒店员工平均年龄30岁，有维族、藏族等__个少数民族，其中研究生学历(含在读)1人，本科学历44人，大专学历__6人，中专学历78人。
二、20__年人力资源管理工作总结
20__年，人力资源部在酒店高层的领导及全体人力资源部员工的共同努力下，强化基础、完善制度、合理配臵、加强培训，初步建立了__酒店人力资源管理体系，圆满完成了酒店下达的各项目标与任务，为酒店今年创造良好的业绩提供有力的人力资源支援与保障。主要完成了以下几项工作：
(一)积极组织部门内部学习，提高人力资源管理人员的综合素质。
人力资源部门是贯彻执行国家、酒店劳动、人事政策的职能部门，提高业务工作水平，是搞好人力资源管理工作的重要保证。20__年人力资源部陆续到岗__人，其中人事部4人、培训部3人、宿管3人。部门内有6人没有酒店管理经验，为尽快熟悉并掌握业务流程，部门制定培训计划，努力钻研业务知识，组织集中学习酒店人力资源管理、薪酬管理、社会统筹保险以及员工培训等方面的知识，将酒店人力资源管理与企事业单位的人事管理理论相对比，转变观念，联系实际，学以致用，将学习日常化，部门内全体人员的工作水平和工作效率在不断学习中持续提高。
(二)完善各项人事、培训管理制度、工作流程，为今后工作提供制度保证。
为了进一步完善酒店人力资源管理使得其更符合__酒店运作需要，并确使酒店人力资源各项工作有章可循，本部制定出台了一系列符合酒店实际情况的制度与政策：编制薪酬福利制度、考勤休假制度、培训管理制度等;收集整理酒店各部门职责、各岗点岗位职责;完善人力资源部人事管理SOP66项、培训管理SOP27项，人力资源部全年累计发文337份，其中人事76份、培训261份。
(三)拓宽招聘渠道，为酒店开业、运营提供人力保证。
酒店截止到__月25日共招录员工931名，针对用工荒、招人难的现状，人力资源部采取以下应对解决措施，确保酒店顺利开业、运营正常。一是加大专业院校联络，与前期联系的院校建立实习就业一体的用人关系。20__年__学校先后委派18名实习生，主要安排在餐厅服务员及厨师岗位，大大缓解了酒店旺季用工压力。二是通过招聘广告、社会关系加大酒店宣传力度，引进酒店管理人才。三是鼓励内部员工介绍，20__年通过内部员工介绍用工16人。四是联系附近居委会，推荐下岗职工及年龄在45岁左右身体健康的无业人员。五是联系附近院校的钟点工，20__年安排钟点工3917小时，47004元，等同于2名餐厅服务员__个月的工资费用。钟点工不仅解决服务人手不足的情况，还合理控制了人力成本。
(四)积极探索，建立并完善酒店留人机制。
酒店在不断招聘员工的同时，人力资源部科学统计员工流失率，详细记录酒店用人情况，酒店每周人员流动表、增减人员名单、岗位变动明细表等基础台帐，明确记录每周人员岗位、工资的变动，随时掌握全店员工变动情况，将周、月员工流失率与上周、月进行对比，让酒店人事数据更加清晰准确。有效建立员工离职率分析与预警机制，实施员工离职面谈，每周进行员工离职分析统计，将意见反馈到部门，要求部门针对发现问题及时进行整改，保障人员的稳定，有效控制员工流失率。人力资源部从选人、用人、育人、留人等四个方面完善酒店人力资源管理体系，建立留人机制，努力做到待遇留人、感情留心、事业留魂。
1、不断完善酒店薪酬激励机制，做到待遇留人。
人力资源部通过制作招聘广告简报、薪资调研，实时掌握酒店业薪资水平，20__年根据调研情况，分别在4月、__月对酒店部分岗位的薪酬进行了调整，平均上涨幅度达20%。酒店各基层员工的薪资水平在同同岗位人员中具有一定的竞争力，避免人员因为薪资过低集中流失。同时，人力资源部非常重视社会统筹保险的管理工作，坚持以人为本，以优质的服务，为酒店每一位员工上报相关投保手续，认真核对缴费基数和缴费信息，及时更正各种差错。
2、建立企业文化，方方面面体现人文关怀，用感情留住员工的心。
酒店在试营业前，就将建立企业文化作为一项重点工作，经过3次讨论，最终确定符合酒店实际的文化理念，其中“宾客至上、以人为本、精益求精、共创品牌”的经营理念，充分体现在人力资源管理工作的各个环节。一是为员工设立倒班宿舍和长住宿舍，并不断改善住宿设施：加装电风扇、增加被子和褥子、安装热水器、配备暖水瓶、安装棉门帘、暖气改造、安装晾衣绳等等。二是组织各类活动，丰富员工业余生活。5月组织一线员工进行了岗位技能汇报表演，评选出优秀团队奖，优秀个人奖，员工的技能及荣誉感得到了提升;7、8月组织员工开展户外拓展活动，增加团队的凝聚力;同时定期举办员工生日会活动、宣传拦评比、电影放映室等活动，按计划组织节日趣味竞赛、导师活动、唱诗班活动等，增强了员工之间的沟通交流，充分体现了酒店关心员工、为员工提供了和谐的文化生活空间。三是关怀酒店困难员工，使员工感受“家”的温暖。国庆、中秋双节期间组织慰问5名困难员工，并发放慰问金;组织为困难员工募捐;员工家里发生突发事件，人力资源部总会第一时间将酒店的关怀带到员工家中。
3、为员工提供培训和职位晋升机会，用事业成长留住优秀员工。
事业留人，主要通过以下方式：一是利用交流培训、外出培训的机会，开发员工的潜能，帮助员工制定职业生涯规划，20__年酒店共进行部门间支持培训108人次、内部交流培训10人次、与银都酒店交流及技能培训401人次、外出培训22人次，同时培训部定期组织培训回顾、培训效果评价，与员工面对面交流沟通，使员工进一步认识到自我价值和发展方向。二是设臵或预留职位，疏通个人成长渠道。为留住优秀员工，20__年我们增设副经理岗位4个，同时在不影响正常运转的情况下，预留部分职位，如大堂经理、餐厅副经理等职位，为员工提供进一步发展的成长空间，满足员工自我发展的需要。
(五)加大酒店员工培训力度，提高酒店管理与从业人员的管理水平与专业素质。酒店培训部坚持按需施教、务求实效的原则，以自主培训为主，外委培训为辅，有针对性地制定酒店员工培训计划，开展培训工作。根据20__年培训部管理目标，20__年完成培训课程总课时数4__。2小时，参加培训总人数为2__9人次。其中基础类培训70、8%、英语类培训4、8%、督导类培训15、4%、其它类培训9、0%。
1、基础服务类培训：定期开设新员工入职培训及新员工跟踪回顾课程、服务意识培训、案例分析培训、文员技能培训、消防培训、服务礼仪培训等。
通过培训使新员工快速了解酒店基本结构及应知应会知识;提高运作岗点的服务意识，更好地完成对客服务;提高员工在日常服务中的技巧，避免在处理相同的事件上引起客人投诉;规范各部文员文书处理，了解办公自动化的使用技巧;提高全员消防安全意识;提升服务质量，培养优良的高品质团队。
2、英语类培训：为提高酒店员工英语基础水平，掌握酒店常用服务用语，更好的为外籍宾客服务，培训部自20__年9月起开设了两期基础英语课程。
3、督导类培训：为提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力;
培养良好的组织管理、沟通协调和分析判断能力;培养创新和团体合作精神;培养对工作的激情，勇于承担挑战和压力;培养和挖掘具有领导潜质的人才，使他们在深度和广度上积累专业技能与经验。培训部定期为酒店主管级以上员工开设了《培训培训者》培训、《主管技能必修》培训、化妆课培训、《赢在执行》培训等。
4、其他培训：包括开荒培训、酒店交流及技能培训、“三标六常”管理宣贯培训、部门间支持培训、食品安全培训、家常菜品制作培训。
(六)积极推行“三标六常”管理理念，提高工作效率。
20__年6月酒店推行“三标六常”管理工作，人力资源部以“三严格，四到位”为指导思想，做了大量的工作，规范了现场管理和员工的行为，提高了工作效率，取得了一定成效。一是结合工作实际建章立制，使各项工作有章可循;二是整理员工档案、劳动合同、休假单等基础资料，按部门统一归档管理，设臵目录，以便查询;三是明确人力资源信息管理工作流程，规范人力资源信息系统的资料录入、数据导入、导出工作步骤，确保了信息的准确性和时效性。并及时按要求维护系统的个人基本信息、薪酬信息、岗位信息、合同信息、培训信息等等10余个信息模版，进一步提高了工作效率。
(七)参与酒店绩效考核体系建设，提高各部门员工积极性。
20__年9月，按照酒店领导的部署和安排，人力资源部参与酒店绩效考核体系建设，一是参与编制了以“三标六常”为主要考核内容的绩效考核管理办法。二是作为考核组织机构的主要成员，确保绩效考核领导有力。三是参与编制了部门考核表，考核表主要分为基础管理、业务素质和操作技能、日常管理三部分，明确了考核项目、考核方式及标准，经各部门负责人评审通过后实施。四是参与10月中旬对酒店各部门各区域进行绩效考核。本部门总监、副总监同时兼任考核组成员，能够在考核中发现亮点，找出差距，起到了部门交流培训，提高管理水平，提高员工积极性的目的。
三、存在的主要问题及建议
(一)酒店人员流失率过高。(表略)
从上表中可以看到，20__年酒店累计离职429人，1-3月在酒店筹备期人员流动较大。离职集中在餐饮部，主要是因为餐饮部18-29岁年龄段的员工较多，员工多为独生子女，不能吃苦，且缺乏耐心，同时也暴露出部门对新员工的关注度仍不够、不重视员工意见等问题。20__年人力资源部将与各部门配合加强对员工的关注，减少流失，20__年2、3、4三个月将做好人员的储备，为旺季的到来做好准备。
(二)各部门考勤休假管理不够严谨。
在人事管理中，部门不重视员工的考勤休假管理，频繁出现以下问题：部门在批准员工1天假期时不能按标准将假单打好;加班单的备注的不够仔细清晰，部门负责人在审核加班单时不够认真;在录入员工假期单时不够及时;电子考勤与手工考勤不能完全对接等等。人力资源部针对以上部门的问题将对所有部门负责人及考勤员进行再培训，并将考勤休假管理作为部门考核指标之一，督促部门负责人重视此项工作。
(三)公共培训课程出勤问题
培训部组织公共培训课程时，出现以下问题：参加课程的出勤率有待提高，或个别部门需要提醒才出勤，影响课程的正常进行;员工对于培训时间不知晓，内部沟通出现问题，或部门传达的较晚，致使员工无法上课。针对以上问题已通过制定培训出勤制度，培训率已得到改善，需要不断地严格跟进，以保证制度的有效性。
(四)部门内部培训流于形式，效果不好。
各部门能够在培训部的统一组织下，制定部门内部的培训计划，但在计划执行的过程中，出现以下问题：实际培训时间未按培训计划所列时间进行;培训日期作更改时未能及时告知培训部，致使培训部无法起到监督作用;培训导师培训内容为常规的、重复的培训，未能对培训做好规划;培训内容与培训计划所列不吻合，导师备课不充分，未能做好计划安排性;培训中培训导师未按培训培训者课程中讲授的方式方法进行，只是在简单读资料，培训效果不佳;培训中对学员要求不严格，对培训重视度不够，存在应付差事的情况;培训中未能坚持做到考核与评估，故无法获知员工的知识掌握情况。
以上问题已在日常检查及每周培训检查反馈时提醒并督促培训者;培训部为各部门培训导师开设培训培训者课程及日常对培训的检查来改善，通过授课改进各岗点培训导师的培训技能与方法;建立员工培训档案，部门培训后需由培训导师做培训效果评估，以提高对于培训的重视度。
四、20__年人力资源管理工作计划
20__年人力资源部将紧紧围绕酒店总的经营目标，高度重视人力资源开发及利用，充分发挥员工的积极性、主动性，为酒店的经营目标提供巨大的增值效应。贯彻酒店“以人为本”的经营理念，塑造一支优秀的经营团队和服务团队，以提供人力资源产品服务为核心，从管理向服务转变。人力资源部20__年工作主要有以下几方面进行：
(一)大力推进员工职业生涯规划，提供合理公平的晋升机制，进一步完善人力资源管理体系。
一是在已建立起人力资源的各个模块的规范体系上，继续完善各项操作流程。20__年重点规范招聘管理流程、人事档案管理流程、完善酒店的规章制度、员工休假管理规定、员工福利制度等。二是调整酒店基层岗位的工资结构，推行提成工资，提高对客员工工资水平并增加员工服务积极性。三是完善绩效考核的各项项目，突出绩效考核的正面激励作用，建立优奖差惩的制度，旨在增加各部门的创优争先的氛围。四是制定并公开各类职位晋升标准，制作员工职业晋升通道图，让员工看到公开公平的成长方式，帮助员工树立积极向上的发展自我目标。五是完善晋升程序，优先内部提升制度，有职位空缺时，优先内部公开考核提拔，形成制度，增强员工的信任，慢慢形成文化。在公开考核时，采用书面考试、面试、资历评估、部门推荐等多种形式相结合，把真正的人才提拔上来。
(二)采用多变的招聘方式，进一步做好人力储备。
20__年招聘的主要目的是满足酒店各岗点的人员需求及编制调整后的人员增补。招聘的主要途径为内部员工推荐、校园招聘、网络资源、校企合作等渠道。同时建立储备人才培养机制，由人力资源部牵头在上半年制定储备人才培训机制，选取表现良好、具有培养潜力的各部门优秀员工及返店就业大中专生实行定向培养，签订培养合同，采取重点辅导与岗位见习等办法，加快骨干人才和第二梯队的人才培养步伐。
(三)创建和谐的人力资源管理机制，维护企业内部和谐劳资关系，进一步提高员工满意度。
一是坚持与新员工签订劳动合同，为构建和谐的劳资关系提供法律的支持与保障。二是定期组织总经理午餐，建立酒店高层领导与员工沟通的桥梁，使员工可以尽诉心声，协调劳资关系。
不定期组织经理级茶话会、实习生茶话会等，加强管理层与各层级员工的沟通，完善酒店内部民主管理。三是做好后勤保障服务工作，牢牢树立“员工是我们的内部客户”的服务意识，在人事办公室为员工办理各项事务、员工面试与离职等方面做好细节服务;在宿舍管理区，主动关心员工的住宿情况;在宣传栏增设“健康专栏”，针对季节性多发病及流行性疾病特点与预防办法进行宣传，同时关注员工职业健康及安全，减少工伤意外伤害等事故发生率。四是组织各类活动，丰富员工业余生活。每周继续为员工播放影片;组织员工生日会、每季度组织培训导师生活;组织员工开展户外拓展活动;配合工会在节日组织游艺活动等。
(四)建立及完善立体式培训体系，进一步打造学习型团队。
一是完善晋升考核试题库与培训课程，在转正考核、晋升考核、优秀员工考核等几方面，健全试题库，使考核方式更加科学合理。二是健全各类课程体系，逐步完善“团队建设”、“主管技能”、“投诉处理技巧与案例分析”、“培训培训者”等专题课程;开发“如何提升酒店执行力”、“七种习惯”等专题培训，完善晋升领班、晋升主管课程。三是加强团队职业化建设，继续引进优质的管理培训，把握各阶段培训需求，根据酒店管理人员的技能状况，针对每名经理人，有计划地安排好课程，做好培训支持。加强与境内外管理公司及饭店协会合作，根据课程特点派出经理人参加培训，提高管理能力，重点改善管理人员沟通协调能力、工作执行力、规划能力等。四是健全培训讲师体系，培训部会加大对培训导师的辅导，采取到部门辅导与开设公开课、培训导师外派培训等多种形式相结合，培育出更多的培训讲师，培养培训后备人才。继续完善培训导师月度、年度评比考核办法，树立优秀典范，促进训导师成长。五是组建学习型组织，利用店报、员工宣传栏、培训协调会、行政例会等形式，进行“好书推荐”，精彩文章分享，培训导师定期学习等形式，在全店营造学习氛围，组建学习型组织。
我们相信在酒店高层的直接领导下，经过人力资源部团队的共同努力，20__年人力资源部一定能圆满完成酒店下达的各项工作任务，部门将全面提高人力资源管理水平，进一步完善的人力资源管理体系，为酒店不断发展与壮大提供高素质的人力资源，最终实现酒店快速发展的战略目标。
酒店月度工作总结3转眼间入职公司工作已一年多了回顾这一年多工作,我在领导及各位同事的支持与帮助下,严格要求自己,按照酒店的要求,较好地完成了自己的本职工作,通过这一年的学习,工作方式有了较大的改变,工作质量有了新的提升,现将20__年度工作情况作总结汇报。
一、日常管理工作 作为一名餐饮部的一份子，自己扮演的角色是承上启下,协调左右的作用,我们每天面对的是繁杂琐碎的、有着挑战性的工作。这一年在餐厅的工作中，各项工作都是本着提高服务质量， 提高工作效率为目的，让工作有条理性，融入到每一项工作当中。努力配合经理做好餐厅的管理工作，本着实事求是原则，做到上情下达，下情上报。
二、加强自身学习，提高业务水平 要做到优秀，自己的学识，能力等还有一定距离，所以总不敢掉以轻心，向书本，向领导， 向同事学习，这样下来感觉自己这一年来还是有了一定的进步，在管理能力，协调能力及处理问题 等方面，有了进一步的提高，保证了餐厅各项工作的正常运行。
一、厅面现场管理
1、礼节礼貌要求每天例会反复练习，员工见到客人要礼貌用语，特别是前台收银和区域看位服务人员要求做到一呼便应，要求把礼节礼貌应用到工作中的每一点滴,员工之间相互监督,共同进步。
2、班前坚持对仪容仪表的的检查，仪容仪表不合格者要求整理合格后方可上岗，岗上发现仪容问题立即指正，监督对客礼仪礼貌的运用，员工养成一种良好的态度。
3、严抓定岗定位和服务意识，提高服务效率，针对服务人员在用餐高峰期的时候进行合理的调配，以领班或助长为中心随时支援忙档的区域，其他人员各负其责，明确各自的工作内容，进行分工合作。
4、提倡效率服务，要求员工只要有客人需要服务的立即答“到”进行为客人服务。
5、卫生管理公共区域，要求保洁人员看到有异物或者脏物必须马上清洁。
各区域的卫生要求沙发表面、四周及餐桌、地面、无尘无水渍、摆放整齐、无倾斜。
6、用餐时段由于客人到店比较集中，往往会出现客人排队的现象，客人会表现出不耐烦。
为了的提升自助餐服务的质量，进一步规范自助餐服务的操作流程和服务标准。这时就需要班组人员作好接待高峰前的接待准备，增加菜夹，双向同时进行取菜，以减少客人等候时间，同时也应注意桌位，确保无误。做好解释工作，缩短等候时间，认真接待好每一桌客人，做到忙而不乱。
三、这一年工作得与失，本人能认真地开展工作，但也存在一些问题和不足，主要表现在：
1.许多工作我是边干边摸索，现场管控业务知识也是不足，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高。
2.有些工作还不够过细，如在餐前餐后的检查中，餐中的监督中，硬件设施的维护及卫生检查
上，不是十分到位。
3.部门之间欠缺沟通，常常是出了事以后才发现问题的存在。
经过所有同事的一起努力，较好的完成这一年的工作,总结起来也是颇有收获的：
1.能够协助领导做好餐厅的日常工作。
3.合理安排当班工作，全面协调、管理、检查。
4.配合领导做好各项接待、安排工作，工作期间妥善处理工作时发生的问题和客人的投诉，有疑难问题及时上报领导。
5.做好餐厅的安全、节能、卫生工作。
6.以身作责，监督、检查服务人员做好服务工作。
7.做好服务工作的同时抓好思想工作，做到团结爱友、相互帮助、共同进步。
酒店月度工作总结4回顾这半年的工作，我在领导及各位同事的支持与帮助下，较好的完成了自己的本职工作，通过学习与摸索，工作方式有了较大的改变，工作质量有了新提升，也得到了大家对我的肯定与信任，现将半年来的工作情况做如下总结。
一、日常管理工作
认真完成每天的接待工作，积极配合主管做好餐厅服务接待的日常工作，合理安排员工的工作内容，上半年餐厅员工流动性大，员工不断的调换，老员工所剩无几，新员工又要在最短的时间里学会所有的工作技能，充当餐厅的主力人员，因此上半年的基础培训内容比较多，积极协助主管完成新员工的培训工作，让新员工能很快进入自己的工作岗位，帮助他们尽快的融入到工作环境中去。
二、管理工作中的一点体会
经过近两年的学习锻炼，自己从普通员工转换到基层管理人员的过程中成熟了许多，也明白了许多道理，使自己更加清楚在餐厅这个团队，如何发挥自己的能力和作用，遇到困难和挫折时也能够坦然面对并能较好的处理它。另外餐厅工作一个人努力，只是自己好其影响甚微，一支筷子和一把筷子的道理每个人都懂，只有大家团结，积极向上，这个团队才有战斗力。以前我只知道完成自己的工作却不能有效的带领其他员工共同进步，管理上自己虽然能够坚持原则，但方式和方法过于直白，让有些员工对自己不太理解，也给自己造成了很大的压力，今后我要认真学习管理艺术，不管遇到什么问题首先要与员工进行沟通，耐心讲道理、讲制度，大家共同遵守，以身作则的行为带动员工。使员工在餐厅的大环境中充分感觉愉快，让员工有干劲，形成团结友好的工作氛围。当然这些美好的愿望还需所有餐厅员工共同去创建，我们管理人员带头去努力。
三、加强自身的学习，提高业务水平。
虽然我的职务只是一名领班，但要做到一名合格的基层管理人员，自己的学识、能力等还有很多需要提高的地方和向上级学习的地方。所以不能掉以轻心，向书本、向同事学习，通过过去的一年努力学习，认真领悟，使自己感觉到半年来还是有了一定的进步，在管理能力、协调能力及处理问题等方面有了进一步的提高，保证了自己在当班时的工作得以顺利进行。
四、存在的问题
半年来，虽然顺利完成了工作，但也存在了一些问题和不足，主要表现在，第一，管理水平虽然有了进步的地方，但还是有很多的不足，例如有时还是不能做到把事情安排、考虑周全，导致有些工作安排不合理，服务中出现一些问题和漏洞。第二，培训是我的弱项，每次培训脑子里没有一个很好，很清楚的思路，自己又有一点大舌头，咬字不清，怕讲话，所以在自己的培训能力上造成了很大的障碍，不能很好的表达出自己要讲的意思，员工也听得糊里糊涂。第三，在一些工作上不够细心、不够耐心，如在工作结束后检查不够到位，常留下一些小尾巴，还有就是在指导员工工作上不够耐心，第四，执行力不强，有时工作不能够按时完成，也不能坚持到底。第五，自己的理论水平还不够。第六，心里经常存在惰性，不主动去学。
酒店月度工作总结5我于__年11月正式到月宝宾馆工作，当时正是宾馆筹备最紧张的时期，餐饮部厨房的工作局面一切都是空白，设备如何添置、原材料如何采够、把关、市场宣传和产品如何定位、规章制度及各种日用单据的制定等。针对以上种种问题，我依据以往经验制定初步计划，一方面查找资料，涉入市场一线，夺取第一手材料，制定采购计划;另一方面根据周边市场实际情况初步确定菜品的定位，制定菜谱。争取定位准确，能为下一步的经营奠定基础。
月宝大酒店在倍受领导的关注与关怀下开始了试营业，餐饮部厨房在努力完成上级下达的各项任务的同时，在菜品上随着客人的要求不断改进，以求菜品能更加适应市场。
试营业以来，接待对象有团体会议、婚宴、以及各种规格的宴会接待和零点客人(主要集中在12月下旬)。营收达19万余元。试营业中，厨部的工作也出现了如：菜品的定位不准确，菜品设计没根据客人的要求而定，等一些问题。带着种种问题和努力改变提升产品形象的决心迎来了新的一年。现将__年工作计划汇报如下：
一、在菜品定位上，依照酒店整体的战略规划来开发规划菜品，根据餐厅菜点经营状况和市场客户调查，来不断地改进和提升产品形象。根据来酒店消费的团体会议，零点散客，宴会接待，三大块消费群体的需求，来不断丰富产品，使之能逐渐形成一组有针对性的风格化的产品。使产品在发展变化中树立自己的品牌。
二、在厨政管理方面，以系统化整合核心竞争力，以规范化提升管理水平，以现代信息手段提高市场竞争力，以效益化为目标指导厨政管理工作。
三、在人员方面，进行专业技能考核，优胜劣汰，采用请进来走出去和定期培训的办法来提高人员的业务技能和专业素养。在结合实际的前提下，进一步完善厨房内部的各种规章制度。
四、在菜肴的出品把关上，采用四层把关制，一关否定制，即配菜厨师把关、炉台厨师把关、传菜员把关、服务员把关，一关发现有问题，都有退回的权力。否则都得承担相应的责任。
五、在原材料的验收和使用方面，做到严把原材料质量关，提高原材料的使用率，争取把最大的利益让给顾客。
六、在食品卫生安全、消防安全方面
严格执行《食品卫生法》。抓好厨房卫生安全工作。
整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。
播种“金种子” 注重学习趣味
“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。
严格筛选店铺
在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。
经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。
调动学员积极性
在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。
积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。
此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。
递进式培养店长 从根源供能
“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。
户外拓展
为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。
翻转课堂
附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。
“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。
沙盘模拟
“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。
提升管理者能力 予营养支持
在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。
“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。
奔跑吧，尔克
“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。
每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。
零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。
团队共创
“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。
由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。
“凤N鹤立，不循常流”
分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。
借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。
与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。
建立激励机制 助成果转化
在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。
分享即时成绩
分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。
转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。
建立奖励机制
为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。
例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。
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