在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格的管理并不显得重要。而今，在主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我、自我约束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价格上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补球。许多曾经辉煌过而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看，只要建立严密的控制，制定严格的工作制度，并按照的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全可以被企业相对控制的。
购销比价管理的基本做法，概括起来说，就是控制网络化，管理制度化、运作程序化。
一、 控制网络化
建立控制网络是比价管理的组织基础，这个网络纵横交叉，相互联系又相互制约。建立控制网络应遵循四条基本原则：一是合理分工与相互制约原则；二是不相容职务分离原则，三是协调原则；四是责任原则。亚星集团公司建立的网络分为三个层次：
一是领导到位。按照责任明确的原则，成立由总经理亲自挂帅任组长、有关副总经理和职能部门负责人参加的价格监控领导小组，形成集体、民主决策的工作制度。
二是机构到位。首先在审计处增设了专职的物价科，让其独立行使物价管理职能，不受外界及任何人的干扰。其次，按照合理分工与相互制约的原则，明确了计划、购销、质检、仓储、审计、财务、考核和服务等职能部门在购销比价管理中各自的职责范围，其中：
信息中心主要是为审计处和经营公司提供准确及时的价格变化信息、政策信息和市场预测信息。
计划处是采购和销售计划的制定和控制部门。主要职责是编制采购和销售计划。
经营综合处主要职责是进行市场调研和信息处理等服务工作。
销售处是销售价格的执行和控制部门。主要职责是实施销售业务并提出销售价格建议，严格执行和控制产品的最低限价。
供应处是采购物资价格的执行和控制部门。主要职责是实施采购业务，并提出采购价格建议，严格执行和控制采购物资的最高限价。
设备处是成套和大型设备及备品件采购价格的执行和控制部门。主要职责是负责采购询价和招标投标，控制采购设备的质量和价格。
质检处是购销物资的质量检验部门。主要职责是准确和及时地提供客观公正的质量检验报告，对物资的价值进行评价。
物管处是物资人库前的综合监督管理部门。主要职责是对购销物资进行数量、质量的综合监督控制，防止超储积压和资金不合理占用。
审计处是购销比价管理的常设专门机构，负责制定企业内部价格管理制度并对购销全过程进行事前、事中和事后的监督控制。其主要职责是：制定产品销售价格、收费标准和采购物资控制价格，对超出控制价格的采购行为有否决权；检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；参加各种物资订货会，建立价格监控台账，将大宗物资的采购价格和产生销售价格输入微机网络进行追踪管理，开展价格信息服务；每月将公司的物价执行情况向总经理报告。
财务中心是购销比价管理动态控制的最终监督部门。主要职责是购销业务的全过程实施财务管理。
企管处是购销比价管理的综合考核部门。主要职责是依据价格执行情况对各职能部门进行考核，并落实奖惩措施。
三是人员到位。在审计处物价科配备了对购销比价管理业务十分熟悉的人员。在其它关联的职能部门也配备了具有较高的业务素质和优良思想品质的工作人员。
二、管理制度化
市场经济从某种意义上讲就是法制经济。在企业内部，搞好制度建设是实施购销比价管理的工作基础。亚星集团公司制订的《物价管理条例》是购销比价管理的基本法，对产品销售价格和采购物资价格的管理以及奖惩办法进行了规范，它明确了价格的审计方法，包括权力、责任、范围、和考核办法。对产品销售和物资采购的价格实行分级分权管理，是"集中权力分散化"的具体表现。
《条例》规定：产品销售最低限价的制定程序和权限，首先由销售部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提议总经理办公室研究确定，经总经理批准后于每月30日下达次月产品销售最低限价表，转发有关副总经济和经营公司、财务、审计等部门，由经营公司执行；出口产品的销售价格，由外经处提出建议，经总经理批准后，下达出口产品的销售价格表，送发有关副总经理和外经、财务、审计等部门，由外经处执行；残、损、废次产品物资的处理价格权限，由物管处、审计处、设备处联合提出价格评估建设，经总经理批准后执行；有关部门的收费，都要建立收费标准，并经审计处物价科审核，报分管副总经理批准，发有关部门执行；任何部门和个人都应无条件执行销售价格表中确定的最低限价，不得超过权限擅自降低价格；各销售部门掌握的市场商品价格信息，必须及时反馈到有关部门和公司领导，为制定下期产品销售价格提供依据；各销售部门的年度销货合同及执行情况报审计物价科备案，接受监督检查。
同样，《条例》也对物资采购作出了明确规定，明确了主要生产消耗性物资最高控制价格权制。首先由物资采购部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究确定，经总经理批准后下达最高控制价格表，发有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行；对主要生产消耗性原料，应签订购销合同，并标明质量标准，严格进厂检验。审计处物价科在接到发票及质量合格证明后，开具《采购物资审核通知单》，到财务中心进行结算。对达不到质量验收标准但尚可使用的，须按商定的下浮价格结算。生产消耗性辅助材料最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、建材、备品各件、低值易耗品、劳保用品、办公用品等物资的最高价格控制权限，每种单价五千元以下物资的定价权由部门处级负责人审批；五千元至三万元物资的定价权由分管副总经理审批；三万元以上物资的定价权由总经理审批。对超出价格审批权限范围擅自采购的，审计处物价科对此采购行为可以否决。凡采购单项三万元以上的大型设备和成套设备，必须进行公开招标，除向审计处物价科提供完善的主合同外，还应提供由生产、技术、设备等中门参加制订的"技术要求附件"，以及定价依据即货比三家的询价情况，以加强物价监督；物资采购部门必须设立采购物资台账，详细记录供货单位的名称、商品名称、质量和价格情况，以供备查；计划处要把月义物资采购计划，信息中收要将掌握的即期物资价格信息及时提供给审计处物价科存阅和备查。
除了《物价管理条例》以外，还需制定相应的配套制度。其中《定点采购物资办法》明确规定大宗原材料物资都要定点采购，定点单位应是在质量保证体系中确立的"合格供应商"，两次验收质量不合格即否定定点供应商供货资格；《可追溯责任的比价管理台账制度》明确规定可随时或定期对各职能部门进行监督检查。关联部门为适应比价管理有秩序地开展，也都制订了相应的管理制度，如《合同管理制度》、《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办法》等。
三、运作程序化
购销比价管理有一套、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。
一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10%。经审计处复核后的物资采购计划由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。
产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会同意后，正式下发执行。
二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。
产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。
对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。
三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。
四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。
五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。
对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。
对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。
四、购销比价管理的几点体会
1．比价购销，要害是分权
自1988年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放，这种购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。
2．比价购销，核心是比价
比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集，实现有价可比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。
在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格的管理并不显得重要。而今，在社会主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理方法已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价格问题上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补球。许多曾经辉煌过而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。目前，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看，只要建立严密的控制网络，制定严格的工作制度，并按照科学的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全可以被企业相对控制的。
购销比价管理的基本做法，概括起来说，就是控制网络化，管理制度化、运作程序化。
一、 控制网络化
建立控制网络是比价管理的组织基础，这个网络纵横交叉，相互联系又相互制约。建立控制网络应遵循四条基本原则：一是合理分工与相互制约原则；二是不相容职务分离原则，三是协调原则；四是责任原则。亚星集团公司建立的网络分为三个层次：
一是领导到位。按照责任明确的原则，成立由总经理亲自挂帅任组长、有关副总经理和职能部门负责人参加的价格监控领导小组，形成集体研究、民主决策的工作制度。
二是机构到位。首先在审计处增设了专职的物价科，让其独立行使物价管理职能，不受外界及任何人的干扰。其次，按照合理分工与相互制约的原则，明确了计划、购销、质检、仓储、审计、财务、考核和服务等职能部门在购销比价管理中各自的职责范围，其中：
信息中心主要是为审计处和经营公司提供准确及时的价格变化信息、政策信息和市场预测信息。
计划处是采购和销售计划的制定和控制部门。主要职责是编制采购和销售计划。
经营综合处主要职责是进行市场调研和信息处理等服务工作。
销售处是销售价格的执行和控制部门。主要职责是实施销售业务并提出销售价格建议，严格执行和控制产品的最低限价。
供应处是采购物资价格的执行和控制部门。主要职责是实施采购业务，并提出采购价格建议，严格执行和控制采购物资的最高限价。
设备处是成套和大型设备及备品件采购价格的执行和控制部门。主要职责是负责采购询价和招标投标，控制采购设备的质量和价格。
质检处是购销物资的质量检验部门。主要职责是准确和及时地提供客观公正的质量检验报告，对物资的价值进行评价。
物管处是物资人库前的综合监督管理部门。主要职责是对购销物资进行数量、质量的综合监督控制，防止超储积压和资金不合理占用。
审计处是购销比价管理的常设专门机构，负责制定企业内部价格管理制度并对购销全过程进行事前、事中和事后的监督控制。其主要职责是：制定产品销售价格、收费标准和采购物资控制价格，对超出控制价格的采购行为有否决权；检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；参加各种物资订货会，建立价格监控台账，将大宗物资的采购价格和产生销售价格输入微机网络进行追踪管理，开展价格信息服务；每月将公司的物价执行情况向总经理报告。
财务中心是购销比价管理动态控制的最终监督部门。主要职责是购销业务的全过程实施财务管理。
企管处是购销比价管理的综合考核部门。主要职责是依据价格执行情况对各职能部门进行考核，并落实奖惩措施。
三是人员到位。在审计处物价科配备了对购销比价管理业务十分熟悉的人员。在其它关联的职能部门也配备了具有较高的业务素质和优良思想品质的工作人员。
二、管理制度化
市场经济从某种意义上讲就是法制经济。在企业内部，搞好制度建设是实施购销比价管理的工作基础。亚星集团公司制订的《物价管理条例》是购销比价管理的基本法，对产品销售价格和采购物资价格的管理以及奖惩办法进行了规范，它明确了价格的审计方法，包括权力、责任、范围、内容和考核办法。对产品销售和物资采购的价格实行分级分权管理，是"集中权力分散化"的具体表现。
《条例》规定：产品销售最低限价的制定程序和权限，首先由销售部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提议总经理办公室研究确定，经总经理批准后于每月30日下达次月产品销售最低限价表，转发有关副总经济和经营公司、财务、审计等部门，由经营公司执行；出口产品的销售价格，由外经处提出建议，经总经理批准后，下达出口产品的销售价格表，送发有关副总经理和外经、财务、审计等部门，由外经处执行；残、损、废次产品物资的处理价格权限，由物管处、审计处、设备处联合提出价格评估建设，经总经理批准后执行；有关部门的收费，都要建立收费标准，并经审计处物价科审核，报分管副总经理批准，发有关部门执行；任何部门和个人都应无条件执行销售价格表中确定的最低限价，不得超过权限擅自降低价格；各销售部门掌握的市场商品价格信息，必须及时反馈到有关部门和公司领导，为制定下期产品销售价格提供依据；各销售部门的年度销货合同及执行情况报审计物价科备案，接受监督检查。
同样，《条例》也对物资采购作出了明确规定，明确了主要生产消耗性物资最高控制价格权制。首先由物资采购部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究确定，经总经理批准后下达最高控制价格表，发有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行；对主要生产消耗性原料，应签订购销合同，并标明质量标准，严格进厂检验。审计处物价科在接到发票及质量合格证明后，开具《采购物资审核通知单》，到财务中心进行结算。对达不到质量验收标准但尚可使用的，须按商定的下浮价格结算。生产消耗性辅助材料最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、建材、备品各件、低值易耗品、劳保用品、办公用品等物资的最高价格控制权限，每种单价五千元以下物资的定价权由部门处级负责人审批；五千元至三万元物资的定价权由分管副总经理审批；三万元以上物资的定价权由总经理审批。对超出价格审批权限范围擅自采购的，审计处物价科对此采购行为可以否决。凡采购单项三万元以上的大型设备和成套设备，必须进行公开招标，除向审计处物价科提供完善的主合同外，还应提供由生产、技术、设备等中门参加制订的"技术要求附件"，以及定价依据即货比三家的询价情况，以加强物价监督；物资采购部门必须设立采购物资台账，详细记录供货单位的名称、商品名称、质量和价格情况，以供备查；计划处要把月义物资采购计划，信息中收要将掌握的即期物资价格信息及时提供给审计处物价科存阅和备查。
除了《物价管理条例》以外，还需制定相应的配套制度。其中《定点采购物资办法》明确规定大宗原材料物资都要定点采购，定点单位应是在质量保证体系中确立的"合格供应商"，两次验收质量不合格即否定定点供应商供货资格；《可追溯责任的比价管理台账制度》明确规定可随时或定期对各职能部门进行监督检查。关联部门为适应比价管理有秩序地开展，也都制订了相应的管理制度，如《经济合同管理制度》、《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办法》等。
三、运作程序化
购销比价管理有一套科学、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。
一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10%。经审计处复核后的物资采购计划由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。
产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会研究同意后，正式下发执行。
二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。
产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。
对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。
三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行分析室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。
四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。
五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。
对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。
对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。
四、购销比价管理的几点体会
1．比价购销，要害是分权
自1988年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨时代似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放，这种方法购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了企业的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。
2．比价购销，核心是比价
比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集网络，实现有价可比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部计算机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。
根据******下发的《***直属****大宗物资购销管理暂行规定》（下简称《规定》）的要求，现就上半年的大宗物资购销工作总结汇报如下。
一、上半年主要工作
（一）组织学习《***直属****大宗物资购销管理暂行规定》
公司不仅召开班子会议认真学习研究《规定》的内容，还通过网络，座谈会等方式组织全体员工学习《规定》，要求全体员工特别是收购、销售和财务部门的人员，务必要学懂弄懂弄通规定，严格按《规定》执行。目前公司经营范围内采购和销售的大宗物资有：**、**、***，其中属于《规定》监管的物资只有**。而公司在成立初期为规范物资购销管理，就已经制定了内部的《产品购销管理制度》和《承包企业**收购管理办法》，对**、**和***都作出了具体的购销规定，公司认为这些物资单价高，交易金额高，为了确保国有资金的安全，都应该纳入各项制度进行监管。公司班子会议经过学习和讨论，认为公司的管理制度和相关做法基本符合《规定》的要求。
（二）开展大宗物资购销自查工作，并上报了专题报告
公司的经营情况比较复杂，除了总部以外，还包括承包企业。为落实《规定》的要求，公司开展了自查工作，重点检查**、**和***的购销工作情况，查漏补缺，并形成专题报告上报了**。报告主要汇报了公司自运营后开展的**、**和***购销情况，并特别指出：公司的**收购工作发生在承包企业，且全部用于加工，**收购因其市场特点和**本身的物质特性，并不适宜用电子交易平台和招投标的方式进行收购，同时建议采用领导班子分级集体定价的方式进行管理。
（三）完成了《规定》监管物资**采购方式的报批工作
公司对电子交易平台和招投标交易知识进行了学习和研究，结合****公司承包企业的实际经营情况，认为电子交易平台和招标交易方式与**收购的交易方式、市场特点不相符，如果把公司**收购的环节放入交易平台，不仅无法发挥平台快捷和降成本的作用，相反会大幅增加企业的成本，甚至会造成企业原料来源不足，而公司自运营以来一直采用领导班子分级集体定价的方式进行管理，该方式是结合**市场的特点而专门制定的，并且取得明显的效果，因此公司向******主管部门申请沿用原来的方式管理**采购，并按照《暂行规定》的要求完善管理制度，******批准了公司的申请。
（四）完善了公司大宗物资购销相关制度
公司现有的大宗物资购销的管理制度有《产品购销管理制度》和《承包企业**收购管理办法》，根据《规定》的要求，公司对相关制度做了细化，使制度管理更明确。
1.**收购
公司的收*工作全部发生在承包企业，总部没有直接参与收脂，为规范承包企业**工作，公司特别制定了《承包企业**收购管理办法》，规定承包企业采取分级集体定价的方式确定收*价格，即公司委派到承包企业的经营团队应成立管理委员会，作为工厂级定价机构，总经理和公司班子会议作为公司级定价机构。价格在周边厂平均价浮动*%以内或一周内价格变动在*%以内的，由工厂级定价机构决定价格；浮动超过*%或一周内价格变动超过*%的，则报公司总经理决定；如浮动超过**%或一周内价格变动超过**%的，应由公司班子会议研究定价。
2.**、***销售
**和***销售主要发生在公司总部，公司对此专门制定了《产品购销管理制度》，规范**和***的销售工作，主要做法是：**及***的采购、销售价格按市场价上下浮动不超过**%，由销售部副总经理请示总经理后采购；价格上下浮动超过市场价*%，或数量单次采购金额达到***万元以上的，则由公司领导班子商讨决定后采购。
3.修订回款催收和合同制定相关条约
由于行业特性，**和***销售一直以合作信誉为基础，存在部分回款不够及时等问题，尽管这是**行业多年来的传统模式，但为符合《规定》的要求，公司对销售款催收和合同制定进行了修订，一是增设了客户档案记录，要求销售部门认真核对客户资料，做好合同审查；二是新增回款期限，对各期限内不能回款的，分别报各级别领导，分工明确，充分调用公司资源，促进货款的及时回笼。
（五）严格按照***批复的定价方式购销产品
上半年是**市场淡季，主要以销售**和***为主，尽管如此，公司不折不扣的按照领***批复的定价方式购销产品，并做好监管工作。公司根据市场行情变动及时召开会议集体定价，每次会议均由总经理主持，并做有会议记录。
1.**采购
**收购从*月中旬开始，至6月底承包企业采购**约****吨，其中4次因为一周**价格浮动超过*%由工厂级定价机构定价。
2.**、***购销
截至到6月，公司开展**和***购销共**次，属公司班子研究定价的**次，其中*次交易总金额超过***万元，*次价格浮动超过*%。
二、下半年工作计划
下半年**行业恢复活跃，也是公司冲刺全年目标的主要时间段，公司的交易将会变得频繁，涉及的金额会更多，对此公司已做好准备：
（一）继续严格按照***的要求及公司制度购销大宗物资，保证购销工作公正透明。
（二）做好相关档案管理，做到能随时备查，且档案完整全面。
关键词：营改增 运输费用 用友U8 处理
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-115-03
2013年12月财税【2013】106号文件规定，从2014年1月1日起，铁路运输业由营业税改征增值税，自此全部交通运输服务均纳入增值税征税范筹。“营改增”后，在商品交易过程中，运输费用的承担方及支付方式影响着交易双方的账务处理、涉税金额，根据运输费承担方及支付方式的不同可以将运输费用的处理分为以下几种情况：一是运输公司的发票（专用发票）开给采购方，运输费由销售方先行垫付，后再向采购方收回；二是运输公司的发票（专用发票）开给销售方，运输费由销售方负担；三是小规模纳税人运输公司开出的运输发票（普通发票），不涉及到税费抵扣。随着会计信息化的推广和运用，如何在用友U8―V10.1软件中对上述几种运输费用进行处理，操作过程中有哪些注意事项？本文通过实例逐一对其进行分析探讨。
一、运输公司的发票（专用发票）开给采购方，运输费由销售方先行垫付，后再向采购方收回
任务描述一：4月1日，销售员与某公司签订销售合同，销售男士普通太阳镜4000副，无税单价90元，增值税税率17%。合同约定，当日发出货物并开出增值税发票（票号为XS5678，价税合计421200元），同日收到并转交运输公司开出的运费增值税发票（票号为YFZ0001，运费930元，税率为11%，价税合计1032.3），运输费先行由销售方以现金支票方式垫付，增值税发票和运费发票随货送出，款项尚未收到。
（一）销售方的业务处理
操作流程：
岗位说明：销售员负责填制销售订单（审核）、生成发货单（审核）、销售专用发票的生成（复核）、填制代垫运费单（审核）；仓管员负责生成出库单（审核）；会计负责应收单据审核及制单、销售成本记账及生成凭证。
操作步骤：
1.填制、审核销售订单。供应链销售管理销售订货销售订单增加录入销售订单资料保存审核。
2.生成、审核销售发货单。供应链销售管理销售发货发货单生单保存审核。
3.生成销售专用发票。供应链销售管理销售_票销售专用发票（参照发货单）生成录入发票号码保存。
4.填制代垫运费单。供应链销售管理销售开票销售专用发票代垫代垫费用单（注意：费用项目为“运输费”、代垫金额为“1032.3”）保存。
5.审核代垫单。供应链销售管理代垫费用代垫费用单审核（找到相应费用单）。
6.复核销售发票。供应链销售管理销售开票销售专用发票复核（找到相应销售发票）。
7.销售出库单。供应链库存管理出库业务销售出库单生单保存审核。
8.应收单据审核。应收款管理应收单据处理应收单据审核过滤审核（选中销售专用发票、代垫费用单）。
9.应收单据制单。应收款管理制单处理过滤（注意：过滤条件为“发票制单”、“应收单制单”）制单（注意：分别生成销售专用发票、代垫运费应收凭证）保存。
销售专用发票生成凭证：
借：应收账款 421200
贷：主营业务收入 360000
应交税费―增值税―销项税 61200
代垫运费生成凭证：
借：应收账款 1032.3
贷：银行存款 1032.3
10.销售成本确认（存货记账、生成凭证）。供应链存货管理业务核算正常单据记账过滤选定单据记账财务核算生成凭证选择查询条件“销售出库单”生成凭证保存。
借：主营业务成本 300000
贷：库存商品 300000
（二）采购方的业务处理
操作流程：
岗位说明：采购员负责填制采购订单（审核）、采购到货单（审核）、采购专用发票的生成、填制运费专用票、结算（手工）；仓管员负责生成入库单（审核）；会计负责应付单据审核及制单、存货记账及生成凭证。
操作步骤：
1.填制、审核采购订单。供应链采购管理采购订货采购订单增加录入采购订单资料保存审核。
2.生成、审核到货单。供应链采购管理采购到货到货单生单（采购订单）保存审核。
3.生成、审核采购入库单。供应链库存管理入库业务采购入库单生单（采购到货单（蓝字））过滤选单保存审核。
4.生成采购专用发票。供应链采购管理采购发票采购专用发票生单（入库单）过滤选单保存；（注意修改发票号）。
5.填制运费专用发票。供应链采购管理采购发票采购专用发票增加录入运费专用发票资料（注意：存货名称为“运输费”，数量为“1”，原币单价为“930”，税率确认或编辑为“11”）保存。
6.采购手工结算。供应链采购管理采购结算手工结算过滤结算条件选单（选中上窗格的采购专用发票和运费专用发票，再选中下窗格中对应的入库单）费用分摊（按数量）结算确定。
7.应付单据审核。应付款管理应付单据处理应付单据审核过滤选择单据（全选）审核。
8.应付单据制单。应付款管理应付单据处理制单处理过滤（发票制单）制单（注意：分别生成采购专用发票、运费发票应付凭证）保存。
采购专用发票生成凭证：
借：材料采购 360000
应交税费―增值税―进项税 61200
贷：应付账款 421200
运费发票生成凭证：
借：材料采购 930
应交税费―增值税―进项税 102.3
贷：应付账款 1032.3
9.采购成本确认（存货记账、生成凭证）。供应链存管理业务核算正常单据记账过滤选定单据记账财务核算生成凭证选择查询条件“采购入库单（报销记账）”生成凭证。
借：库存商品 360930
贷：材料采购 360930
二、运输公司的发票（专用发票）开给销售方，运输费由销售方负担
这种业务相当于销售方为了销售支付了一笔销售费用，按照税法规定，企业不论是因为采购，还是销售只要收到运输发票，都可以把运输发票拿到税务局认证，并确认11%的进项税额。所以销售方可以通过“采购模块”的采购专用发票来反映该笔业务。
任务描述二：4月12日，销售批发部与某公司签订销售合同，出售女士普通太阳镜4000副，无税单价108元，增值税税率为17%。合同约定，当日发出货物并开出增值税发票（票号为XS5680，价税合计505440元），货物委托运输公司托运，运输公司开出的运费增值税发票（票号为YFZ0004，运费1000元，税率为11%，价税合计1110），运输费由销售方负担并以转账支票方式支付。
操作流程：
岗位说明：销售员负责填制销售订单（审核）、生成发货单（审核）、销售专用发票的生成（复核）；采购员负责填制运费专用发票（审核）；仓管员负责生成出库单（审核）；会计负责应付单据审核及制单、应收单据审核及制单、销售成本记账及生成凭证。
操作步骤：
1.填制、审核销售订单。供应链销售管理销售订货销售订单增加录入销售订单资料保存审核。
2.生成、审核销售发货单。供应链销售管理销售发货发货单生单保存审核。
3.生成销售专用发票。供应链销售管理销售开票销售专用发票（参照发货单）生成录入发票号码保存 复核。
4.填制、审核运费专用发票。供应链采购管理采购发票采购专用发票增加录入运费专用发票资料（注意：存货名称为“运输费”，数量为“1”，原币单价为“1000”，税率确认或编辑为“11”）保存现付录入结算方式及金额（注意：结算方式转账支票，结算金额1110）确定。
5.销售出库单。供应链库存管理出库业务销售出库单生单保存审核。
6.应付单据审核。应付款管理应付单据处理应付单据审核过滤选择单据（全选）审核。
7.应付单据制单。应付款管理应付单据处理制单处理过滤（现结制单）制单保存。
借：销售费用 1000
应交税费―增值税―进项税 110
贷：银行存款 1110
8.应收单据审核。应收款管理应收单据处理应收单据审核过滤审核。
9.应收单据制单。应收款管理制单处理过滤（注意：过滤条件为“发票制单”）制单保存。
借：应收账款 505440
贷：主营业务收入 432000
应交税费―增值税―销项税 73440
10.销售成本确认（存货记账、生成凭证）。供应链存货管理业务核算正常单据记账过滤选定单据记账财务核算生成凭证选择查询条件“销售出库单”生成凭证保存。
借：主营业务成本 320000
贷：库存商品 320000
三、小规模纳税人运输公司开出的运输发票（普通发票），不涉及到税费抵扣
根据税法规定，对于取得小规模纳税人交通运输企业开具的普通发票，由于其不能抵扣，因此企业收到这种类型的运费单据时，不能按“营改增“之前的方法将运费的7%计入进项税，而应全额计入相关的费用或成本科目。
任务描述三：4月16日，销售部与某公司签订销售合同，出售儿童精品太阳镜5000副，无税单价88元，增值税税率为17%。合同约定，当日发出货物并开出增值税发票（票号为XS5688，价税合计514800元），货物委托运输公司托运，运输公司是小规模纳税人，开出的普通运费发票，金额为1200元，款项尚未结算。
（一）销售方承担运费的业务处理
操作流程：
岗位说明：销售员负责填制销售订单（审核）、生成发货单（审核）、销售专用发票的生成（复核）、填制销售费用支出单；仓管员负责生成出库单（审核）；会计负责应付单据审核及制单、应收单据审核及制单、销售成本记账及生成凭证。
操作步骤：
1.填制、审核销售订单。
2.生成、审核销售发货单。
3.生成销售专用发票。
这三个操作步骤同任务描述二的前三个步骤相同。
4.填制销售费用支出单。供应链销售管理费用支出销售费用支出单增加录入运输费用资料（注意：费用项目为“运输费”、支出金额为“1200”、单据流向为“其他应付单”、费用供货商名称为“运输公司”）保存审核。
5.销售出库单。供应链库存管理出库业务销售出库单生单保存审核。
6.应付单据审核、制单。应付款管理应付单据处理应付单据审核过滤选择单据（全选）审核立即制单保存。
借：销售费用 1200
贷：应付账款 1200
7.应收单据审核。应收款管理应收单据处理应收单据审核过滤审核。
8.应收单据制单。应收款管理制单处理过滤（注意：过滤条件为“发票制单”）制单保存。
借：应收账款 514800
贷：主营业务收入 440000
应交税费―增值税―销项税 74800
9.销售成本确认（存货记账、生成凭证）。供应链存货管理业务核算正常单据记账过滤选定单据记账财务核算生成凭证选择查询条件“销售出库单”生成凭证保存。
借：主营业务成本 350000
贷：库存商品 350000
注意：根据税法规定，销售方收到小规模纳税人交通运输企业开具的普通发票，不能抵扣企业的销项税，列入销售费用，通过销售费用支出单反映。因此须先调整费用支出单单据格式，把表头项目中的“单据流向”、“费用供应商编码”显示出来，从而使单据流向中可以选择“其他应付单”，形成应付账款。
（二）采购方承担运费的业务处理
操作流程：
岗位说明：采购员负责填制采购订单（审核）、采购到货单（审核）、采购专用发票的生成、填制运费普通发票、结算（手工）；仓管员负责生成入库单（审核）；会计负责应付单据审核及制单、存货记账及生成凭证。
操作步骤：
1.填制、审核采购订单。
2.生成、审核到货单。
3.生成、审核采购入库单。
4.生成采购专用发票。
这四个操作步骤同任务描述一采购方的前四个步骤相同。
5.填制运费普通发票。供应链采购管理采购发票采购专用发票增加录入运费普通发票资料（注意：存货名称为“运输费”，数量为“1”，原币单价为“1200”，税率为“0”）保存。
6.采购手工结算。供应链采购管理采购结算手工结算过滤结算条件选单（选中上窗格的采购专用发票和运费发票，再选中下窗格中对应的入库单，输入分摊金额“1200”）费用分摊（按数量）分摊结算确定。
7.应付单据审核。应付款管理应付单据处理应付单据审核过滤选择单据审核。
8.应付单据制单。应付款管理应付单据处理制单处理过滤（发票制单）制单（合并制单）保存。
借：材料采购 441200
应交税费―增值税―进项税 74800
贷：应付账款 516000
9.采购成本确认（存货记账、生成凭证）。供应链存货管理业务核算正常单据记账过滤选定单据记账财务核算生成凭证选择查询条件“采购入库单（报销记账）”生成凭证。
借：库存商品 441200
贷：材料采购 441200
本文在Windows7及用友ERP-U810.1（院校专版）环境下调试验证，与全国职业院校技能大赛的评分标准一致。
参考文献：
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加强B2C电子商务公司日百商品采购管理的意义
（一）缓解市场价格波动风险
我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。
（二）提高企业的市场竞争力
在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。
B2C电子商务公司日百商品采购管理
（一）采购价格管理
采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：
1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。
2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。
3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。
（二）库存管理
在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。
（三）销售管理
销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。
B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究
卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。
由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。
B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题
（一）采购价格管理制度不健全
目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。
（二）采购管控存在缺漏
当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。
B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议
（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度
每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。
（二）发展和培育长期主力供应商
对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。
（三）建立全面的采购信息系统
当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。
（四）加强采购管理队伍的培训
采购管理更是一项巨大而复杂的工作。因此，要求公司具备有业务能力强、逻辑思维好、分析综合能力敏锐的管理人员。故而加强对采购管理队伍的培训是一项艰巨而意义重大的工程。对采购管理队伍的培训需要着重培养采购管理人员对采购价格、库存管理、销售管理等进行科学分析比较总结的能力，并且能够快速有效地找出影响采购的主要因素，进而为企业采购提供准确的信息。作为采购管理人员还应掌握市场商品价格动态变化的趋势，能够及时捕捉到有价值的商品价格信息，为公司采购商品提供有利的信息。此外，高标准、高能力、高素质的采购管理队伍，将提高公司的人才竞争力，更有助于公司采购水平的发展。
若按照企业“渠道扁平化”营销实践的发展历程来推演，仅在短短的几年时间内，企业对导购员的管理方式已经发生了非常显著的变化。我将其略作归类，则可以简单地划分为“三个大类、五种结构”(具体如图1所示)。
其中的三个大类分别是从“统管”到“同治”再到“矩阵式管理”的变迁，而在此基础上则又分化出五种管理结构，并且仔细研究发现，这五种结构之间也可以遵循企业的营销深化而形成递进关系。
今天，我就根据图中的五种常见的导购员管理结构，按照由简单到复杂的认知顺序，逐一作出简单的诠释，与大家共享。
一、粗放式统管
1．简单定义：对导购员进行撒手式的粗放管理。
2．操作方式：在厂家最初与区域商谈合作的时候，就彼此商定以“销售政策”的形式将导购员沼募及管理费用直接划拨给商，如在原有供货价格的基础上再降低2～3个百分点作为导购员费用，然后由商负责招募导购员，并管理和发放工资，招聘名额由商家自行决定。
3．适用企业：本结构适用于创业期或市场开拓期、但具备较高利润水平和一定产品扩张能力的中小型企业。这类企业的产品销售区域正在从总部对外扩张，而营销队伍建设尚未完善。并且由于产品的价格透明度偏低，从而能给厂家自身预留一定的费用空间，也能给商预留一定的利润空间。
4．适用商家：具有一定营销辐射能力的区域商，能够完成对当地大型零售卖场的货物供应与人员跟进。他们招聘了一定数量的导购员后，能够认真负责地进行培训和管理，并能通过导购员实现产品形象的展示和促销。不过总体上更适用于不发达地区的二、三级市场。
二、精细化统管
1．简单定义：厂家自身在“粗放统管”基础上加强对导购员的培训、监控和考核。
2。操作方式：通过对各经销商的经营实力和经营能力等资质审查，根据不同经销商对厂家的配合程度和对本品牌产品的主推力度，厂家以“资源支持”的形式为该经销商配备导购员名额，商家负责导购员的招聘和日常工作管理，厂家负责导购员的培训、监督和考核。
最重要的是：商家招聘的导购员却由厂家发放工资。发放方式要么是每月按销售业绩直接发放底薪和提成；要么是经销商垫付，而后由厂家通过促销资源等方式变相支持回来。
3．适用企业：本结构适用于具有一定品牌影响力、处于市场开拓期、销售队伍具备一定规模、但仍无法实现对区域市场进行“精耕细作”的中小型企业。这样的企业对经销商有一定的选择主动权，但没有明显的支配性优势。
4．适用商家：想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响的经销商。多见于普通直营零售商、具有一定实力和规模的个体户等。不过整体上来说更适用于二、三级市场。
三、厂家与直营零售商的同治
1．简单定义：“同治”与“统管”的最大区别就在于：“同治”是厂家收回了对导购员的某种意义上的“所有权”，从而使导购员对厂家产生极大的归属感。所谓“厂商同治”，则是厂家负责为商家“输送”合格的导购员，而商家则负责导购员的日常工作管理。从这点开始，导购队伍真正贴近了终端。
2．操作方式：各厂家根据自身的品牌地位和展示形象，在当地一些具有较大影响力的零售卖场里配备导购员。这时候导购员往往由厂家招聘，培训之后根据需要而派遣到不同的卖场。商家负责每日考勤、终端维护等日常工作管理。
导购员从归属上属于厂家，厂家对其具有考核、调动和淘汰的权力，并根据其销售业绩发放工作和相关奖励。这是目前最为常见的“对等式合作管理方式”。
3．适用企业：本结构适用于具有一定品牌影响力、销售队伍对区域市场具有一定的“覆盖力”的大中型企业。这样的企业对经销商有稍微的选择主动权，但已经不再是简单意义上的资源支持，而更多的是通过这种“厂商同治”的纽带，来跟商家进行更加密切的合作。
4．适用商家：想采取此类模式的厂家，可选择在当地市场具有一定展示性影响和相当出货量的大型零售卖场。这类商家自身往往具有很强的内部管理能力，多见于大型直营零售商、具有一定实力和规模的连锁卖场等。整体上来说更适用于大多数省会城市以及较发达地区的二、三级市场。
四、厂家业务人员与市场人员的同治
1．简单定义：即在“厂商同治”基础上，厂家自身的业务人员与市场人员在导购员管理上又进行细化分工。其中业务人员侧重于销售业绩的考核，而市场推广人员则侧重于品牌形象的建设。商家参与导购员的日常工作管理。这是终端管理往精细和纵深发展的表现。
2． 操作方式：对于一些营销系统相对完善的大中型企业，其各营销分公司的销售和市场两条线并行推进，因此，导购员由业务人员和市场推广人员共同管理。其中，业务人员负责考核导购员的销售业绩，如要求导购员牢记产品价格，明确“进销存”，每天、每周、每月报销量等；而市场推广人员则负责考核导购员的终端展示、形象维护以及促销活动的执行等。
3．适用企业：本结构适用于具有一定品牌影响力、注重品牌形象推广、销售及市场队伍具备“精耕细作”能力的大中型企业。
4．适用商家：与“厂家与直营零售商的同治”相同。
五、矩阵式管理
1．简单定义：所谓“矩阵式导购员管理”，即是在集成了“同治”式管理结构之后，针对大型集团化企业，根据其不同的“产品线”和不同的“渠道系”，采用分类的导购员管理方法。它体现了对终端业绩和终端特性的最高关注，接近于“一店一策”。
2．操作方式：对于科龙等大型集团化企业，其自身往往具有明确的产品线划分(如冰箱、空调等)，而面对当今销售渠道的高度扁平化，又细分出了渠道系(如北京的大中系统和国美系统、家乐福、旺市百利等大型超市系统和西单、双安等传统百货系统)。于是便出现了导购员管理上的矩阵式管理结构 (如表2)。
例如：在2003年，科龙的冰箱和空调在北京分公司的营销环节中的导购员管理工作就各有一个“管理班子”：分别有冰箱的导购主管和空调的导购主管，而同时在销售工作中又分别有负责大中系统的业务员和负责国美系统的业务员。于是便像上表一样，在不同的组合之下，上演着不同的“同治式管理”。
3．适用企业：本结构适用于具有很强品牌影响力、注重品牌形象推广、拥有不同产品类型、销售队伍具备“精耕细作”能力、对不同渠道类型实施不同合作政策的大型集团化企业。
关键词：中小企业 内部控制 采购 销售
一、企业内部控制简略
内部控制是指企业为了防范和应对风险，保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业发展战略而由企业董事会、监事会、经理层和全体员工在充分考虑内、外部环境的基础上，通过建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施的一系列的体系，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同执行的、旨在完成控制目标的过程。
企业在实施内部控制时应遵循全面性、重要性、适应性、制衡性和成本效益五个原则。
二、当前我国中小企业内部控制中存在的问题
采购是中小企业的基础，是运营中最重要而控制又最薄弱的环节之一。由于自身的一些缺陷，内部控制意识淡薄，导致采购成本高、采购质量差、采购舞弊等问题严重，给中小企业的生存和发展带来巨大的危机。销售是中小企业的命脉，销售计划或策略不当、客户管理不足、合同内容存在重大疏漏或欺诈、未经授权发货或发货不符合合同约定，往往会给中小企业带来颠覆性的风险。
当前我国中小企业在上述二个方面内部控制中普遍存在以下问题：
（一）采购业务管理不严格
一是采购成本高。中小企业由于生产规模小，资金有限，通常进行的是小批量分散采购，在和供应商的价格谈判中常处于不利地位，缺乏大企业大批量集中采购的优势，采购价格压低的空间小，致使采购成本较高。二是采购流程不合理。中小企业管理层次较少，有些企业采购工作是由销售人员兼任，企业往往根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。三是采购流程中没有设置验收步骤，使得采购与库存之间存在舞弊可能。验货时无验收单，会计只根据厂家提供的供货单进行记录，这样无法检查供货、验货与入库商品是否一致；四是会计对应付账款的重视不够，使得应付账款的管理混乱，无法提供应付账款时间管理，应付账款的拖付，又严重影响了公司的商业信誉，为日后的赊销设下了障碍。
（二）销售业务管理不规范
一是销售计划定制不合理、销售手段不成熟、市场把握不准确，没有将销售目标放在优化企业资源、准确把握市场机会上，而是靠拉关系、拍脑袋。如某供应铁路机车零部件的中小企业，因自身规模小，要获得大客户的订单很难，为维系和中国南车一家公司的合作，在没有签订正式合同的情况下，按照该公司的口头承诺囤积了大量存货，由于国家政策调整等原因，该客户的生产计划没有实施，导致该中小企业积压了大量的库存，资金周转不灵，面临经营困难。二是客户信用管理不严谨、付款方式选择不当、账款无法有效回收，使得企业面临销售款项不能收回或欺诈的损失。2011年，某提供油气回收设备的中小企业，与南方一家客户签订了年度框架合同，约定货到票到30天后付款，该企业按照客户的订单要求，把所需设备都发到了客户指定地点，并开具了销售发票，总额高达800万元，然后等着客户付款。但过了30天，客户没有任何付款的迹象，企业派销售人员跟对方沟通后，才付了200万元，截止2012年底仍有600万货款未收回。三是合同内容严密或有欺诈嫌疑，未经授权对外订立销售合同，导致企业合法权益受到侵害；不按照企业销售政策制定收款期限、销售价格等，给企业带来经济损失。四是未经授权发货或发货不按照合同规定，导致货物损失或客户与企业的销售争议，阻碍销售款项的顺利收回。
三、中小企业内部控制风险防范对策与措施
针对我国中小企业内部控制中存在的上述问题，为有效控制风险，提升公司管理水平，规范企业运营，保障企业健康发展，建议在交易授权、职责划分、凭证与记录控制使用等方面建立有效的控制程序，梳理采购业务、销售业务流程，找准关键控制点，采取相应的风险防范措施。
（一）采购业务方面
建立健全的采购业务制度，明确规定采购业务的流程，对采购计划做出统一安排，明确审批权限，定期检查和评价，确保物资采购满足企业经营需要。
一是建立采购申请制度，根据采购物品或接受劳务的种类，授予相应的采购申请权利，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。采购业务要遵循集中处理原则，避免多次、多头和分散采购，以实现低成本、高效采购，提高管理效率。企业要对采购部门人员实行定期岗位轮换。针对技术性比较强、比较重要的采购业务，应组织采购论证会议，实行集体决策和审批。除零散小额物资和服务外，企业不能将采购业务全过程交由同一机构处理。
二是建立严格的采购验收制度，明确规定不同物资使用的检验方式，建立专门的验收机构，委派专业的验收人员进行验收，如果验收过程中发现不正常情况，验收负责机构或人员要及时如实上报，追查异常原因，做出合理处理。
三是加强采购付款的管理，明确规定采购不同物资的不同付款流程，委派专门的付款审核人对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等进行严格审核，无误后按照合同规定及时进行付款操作。要注意严格审查采购发票的真伪、是否合法和有效。如果出现发票虚假的情况，要在查明原因后，及时上报并处理。企业要对付款的整个过程实行跟踪和控制，如有异常情况，采取拒付款项的做法维护企业资金和信用。
（二）销售业务方面
一是定制合理的销售计划。在明确企业基本情况的基础上，对当前市场形势进行客观分析，制定出明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。企业管理层要给销售部门定制客观合理的年度、季度甚至月度销售指标，采用绩效和奖励挂钩的方式，激发整个销售部门的积极性。销售经理要严格执行下达的销售指标，将销售任务合理分配给销售部门的各个员工，并对员工的工作进行动态、全过程监督，保证销售任务的高质量完成。
二是定制合理的销售价格。企业管理层和销售部门经理要综合企业产品特点、所处市场环境、市场竞争力等因素，合理制定报价和组织研发等生产活动，定制出促进产品发展、确保企业经济效益的产品价格。
三是建立严格的应收账款管理制度，建立客户信用动态档案并进行实时更新，对客户整个付款过程实行动态、持续监控，作出划分、调整客户信用等级计划。依据企业信用政策和不同的客户信用情况，拟定客户赊销限额和时限。企业要明确应收款项管理条例，将责任与考核奖惩相结合并落实到位。应收款性催收时，销售部门要将催收（包括往来函电）等记录归档；资金结算时，财会部门要对款项收回进行严格的监督。如遇长久拖欠账款的问题，要采取合适的法律手段保护企业利益。
四是订立销售合同。第一，订立销售合同前，要委派专门人员对客户信用状况作出调查评估，可以采用和客户进行谈判、磋商或业务洽谈的方式，对销售定价、结算方式、权利与义务条款等进行关注。如果有重大的销售业务，在谈判时，企业还要委派法律、财会等专业参与，并对整个谈判过程进行相近的记录。第二，企业要明确规定销售合同订立及审批过程。销售合同中应该对协议双方的权利和义务作出详细规定，合同审批人员要严格审核合同草案。重要的销售合同，要组织企业的业务、财会、技术部门等相关人员进行共同评审。第三，审核通过销售合同草案后，通过企业的正式授权的人员才能与客户正式签订合同。
内部管控的好坏直接影响企业运营的效率，对于中小企业来说需要在制度建设、权责划分、流程管理等方面加大投入，特别是企业所有者和管理者要统一思想，结合企业实际业务，重视内部管控，合理设计，在规避风险与提高效率、降低管理成本之间找到一个平衡点，建立适合本行业或业务特点的、不影响效率的、简单易行的内控模式。
参考文献：
[1]《企业内部控制基本规范》
关键词：用友；ERP-U8；购销业务；流程图
中图分类号：F234 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8软件能将财务链和供应链系统有机结合进行购销业务进行核算及处理，但由于相关核算及处理涉及操作子系统及操作步骤较多，对初学者来说，想快速掌握是有不少难度的。使用图表会有助于操作者认识财务链与供应链系统子系统的操作交互性，增加对购销业务处理流程的宏观认识。但是，目前许多关于用友ERP-U8购销业务的图表往往综合性强、复杂度高且拓展性低，对于想实现快速理解和记忆的目标，并不具备优势。因此，笔者尝试整合实际工作岗位和用友ERP-U8软件财务链与供应链购销存系统，构建简明易懂并具备拓展性的购销业务流程图，以帮助初学者迅速掌握在用友U8供应链中购销业务处理的操作。
一、购销业务简明流程图的构建基础
购销业务流程及供应链子系统关系图是购销业务简明流程图的构建基础，简单清晰地反映了采购、销售业务流程及涉及的操作子系统。如图1所示。
从图1可以看出，ERP-U8购销业务处理流程具有对称性特征。该特征表现为购销业务处理操作涉及“两条流向，四个系统”。
“两条流向”指的是采购、销售业务处理过程包含资金流和实物流处理。其中资金流即购销的货款资金流转，表现为从采购、销售管理至应付、应收款管理系统；实物流即存货实物的流转，表现为从采购、销售管理经库存管理、再到存货核算系统。
“四个系统”指的是购销业务处理流程基本上各自关联到采购（销售）管理、库存管理、存货管理及应付（收）款管理四个子系统，然后凭证传递至总账系统。在实际工作中，四个子系统由对应的业务部门或岗位具有相应权责的人员进行操作。
二、购销业务简明流程图的构建
1.普通采购业务简明流程图
（1）图示说明
下面根据ERP-U8采购业务处理流程特征、财务链及应链系统与业务部门或岗位对应关系和业务主要步骤构建普通采购简明流程图，如图2所示。
该图使用横虚线间隔出四个子系统，也代表相应的业务部门或岗位。图中的矩形框表示采购业务需要操作的主要步骤，矩形框置于哪个子系统范围，表明该步骤由相应的部门或岗位人员在此子系统进行操作。图中的数字体现普通采购业务主要步骤的顺序。
（2）业务流程步骤
从图2看出，普通采购业务流程主要有六个主要步骤，具体
如下：
步骤①――在“采购管理”下填制采购订单。采购人员与供应商签订合同或下订单后，在“采购管理”子系统下填制采购订单。操作路径为：供应链-采购管理-采购订货-采购订单。
步骤②――在“采购管理”下生成到货单以及采购发票。采购部收到采购的物资及采购发票，在“采购管理”子系统下参照订单生成到货单以及采购发票，发生的现付处理在采购发票里操作。填制到货单的操作路径为：供应链-采购管理-采购到货-到货单；填制采购发票的操作路径为：供应链-采购管理-采购发票-专业采购发票/普通采购发票/运费发票。
步骤③――在“库存管理”下生成采购入库单。仓储部门人员对采购的物资进行验收入库后，在 “库存管理”子系统填写采购入库单。操作路径为：供应链-库存管理-入库业务-采购入库单。
步骤④――在“采购管理”下进行采购结算。采购结算是为了核算采购入库成本，根据采购入库单上的数量和采购发票上的金额计算出外购存货的入库成本单价，并回填至采购入库单里。采购结算在 “采购管理”子系统里进行。操作路径为：供应链-采购管理--采购结算- 自动结算/手工结算。运费分摊应采用手工结算。
步骤⑤――在“应付款管理”下确认应付账款、付款及采购制单处理。财务部门在应付款管理系统中审核采购结算后的采购发票，生成应付账款。出纳人员支付货款后（且没有进行现付处理）在应付款管理系统中录入付款单。付款单经审核及核销后，会计人员进行制单处理。确认应付账款操作路径为：财务链-应付款管理-应付款单据处理-应付款单据审核；付款处理操作路径为：财务链-应付款管理-付款单据处理-付款单据录入-付款单据审核；核销处理操作路径为：财务链-应付款管理-核销处理-手工核销/自动核销；采购制单处理操作路径：财务链-应付款管理-制单处理。
步骤⑥――在“存货核算”下存货入库成本记账及入库制单处理。财务部根据已进行采购结算的采购入库单进行记账，然后进行采购入库制单处理，操作在ERP-U8中的“存货核算”子系统里进行。入库成本记账操作路径为：供应链-存货核算-业务核算-正常单据记账（过滤选单-记账）；入库制单处理操作路径为：供应链-存货核算-财务核算-制单处理。
2.普通销售业务流程图的构建
销售业务与采购业务的ERP-U8处理流程具有对称性，因此可以参照采购业务的流程图设计普通销售简明流程图，如图3所示。
比照图2和图3看出，销售业务与采购业务的处理流程相似，但销售业务无结算处理。购销业务处理流程具体见表1。
三、基于购销业务简明流程图的拓展应用
上述简明流程图不仅使ERP-U8操作者容易掌握和记忆普通购销业务处理，还可以拓展应用到其他购销业务处理。
1.单到回冲的暂估业务处理
暂估业务指的是货到票未到采购业务，即外购存货到货，但发票未到的情形。暂估业务在ERP-U8下操作步骤比较多，在上述普通采购业务流程图基础上进行拓展就比较容易理解。
下面根据普通采购简明流程图认识暂估处理。暂估业务初始处理上由于发票未到，与发票相关步骤暂不处理，只处理与实物有关业务，如图4步骤①至④所示。收到采购发票后，进行暂估业务后续资金流处理，补充采购业务中与采购发票有关操作，如图4步骤⑤至⑦所示；最后通过“存货核算”子系统进行后续实物流调整处理，如图4步骤⑧至⑨所示。
暂估业务由于采购发票延迟到位，从而其处理比普通采购业务更为复杂，但是从上述图示可以看出，暂估业务处理流程与普通采购业务基本相同，顺序略有不同，所以利用普通采购简明流程图掌握单到回冲暂估业务处理可以事半功倍。
2.销售退货业务处理
销售退货业务与销售业务的处理流程基本一致，只是具体单据是使用销售业务的反向单据或红字单据。因此，比照销售业务流程图容易描画出相应销售退货业务流程图，如图5所示。
四、结束语
购销业务处理是企业重要而繁复的工作，利用信息化软件能更有效地进行管理，因此掌握好相关操作是企业供应链与财务岗位工作人员应备素质。
参考文献：
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