关键词 供应商 监督管理 合同拒签
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
1供应商拒签采购合同的情况分析
当前，在物资采购活动中存在供应商低价竞标、投标代表疏忽大意错误报价以及公司企业发生变故等原因导致中标供应商不能按照投标文件的价格或者服务完成采购合同而拒签采购合同的现象，影响采购工作的顺利进行，针对这些情况，我国的《政府采购法》、《招标投标法》等法律明确指出，中标、成交供应商放弃中标、成交项目的，应当承担法律责任。《货物和服务招标投标管理办法》更是明确指出，中标、成交供应商在中标后无正当理由不与采购人或者采购机构签订合同的，不但不予退还投标保证金，情节严重的，还要将其列入不良行为记录，但是在实际操作过程中，除了扣除投标保证金以外，由于采购人不愿意承担追究责任、采购中心又没有授权，通常不会去追究中标供应商的法律责任，至于将中标供应商拉入黑名单也由于目前没有实现信息共享而收效甚微，因此需要加强供应商监督管理体系建设从而杜绝合同拒签行为，减少采购损失，促进采购业务工作健康发展。
2供应商拒签采购合同原因界定
中标供应商拒签采购合同，应查明原因对其进行惩罚，对于恶意竞标等影响采购工作健康发展的现象除扣除投标保证金外，应该严格追究其法律责任并增加其他惩罚措施，而对于不可抗力因素或者其他原因则只需扣除投标保证金无需追究法律责任，因此，有关部门应该规范不可抗力因素内容，相关采购机构也应该针对采购标的在招标文件中事先声明不可抗力因素内容，做到有理有据，从而保障采购工作健康发展。
3供应商拒签采购合同的对策措施
（1）提高投标保证金支付比例并建立幅差机制，增加采购合同拒签成本，减少损失。目前，扣除投标保证金是对供应商拒签采购合同的通用处罚，而投标保证金的收取比例通常按照合同总额的0.5%―1.5%左右收取，这个比例相对于供应商来说明显偏低，因此应该提高投标保证金支付比例，增加采购合同拒签成本，同时建立投标保证金幅差机制，根据物资采购的重要性等级，制定特殊、重点以及一般三类投标保证金收取比例，相关部门应该规范分级目录以及收取保证金范围，采购机构根据相关规定自行制定投标保证金收取比例，从而增加中标供应商拒签成本，减少采购人的损失。
（2）建立供应商信息共享平台，提高供应商管理水平。目前对于供应商管理还处于监管“空缺”状态，严重制约物资采购工作的发展，因此应该建立供应商信息共享平台，强化信息共享平台的用户注册机制以及信息监督机制管理，建立政府采购全国统一供应商库，任何参加政府采购的供应商必须在政府采购信息共享平台注册并且注册信息必须通过监督检查验证，加快推进工商部门信息联网工作进程，从而实现在当地财政部门快捷甄别注册信息真伪，从而提高对供应商的科学管理水平。立足供应商信息共享平台，建立违规供应商查询窗口，建立采购机构（公司）注册机制，任何注册采购机构（公司）有权利也有义务举报上传违规供应商信息到查询窗口数据库，从而真正实现供应商“一处违约处处受阻”的拉黑制度。
关键词：学院；管理系统软件供应商；企业；产学研合作模式；研究分析
中图分类号：F273.1
一、前言
学院同管理信息系统软件供应商及企业产学研合作主要是指科学系统软件供应商、学院、企业三者之间的参与与合作，通常企业作为科学技术的需求方，它可以与高校进行技术联合进而检测所需软件的能否满足企业的实际需要。做为管理信息系统的软件提供商，其本身是卖软件的，可以提供给学院做教学软件。另它可以让学院同企业协作，将企业的需求在此软件上测试，如能满足企业的需求，企业再向软件提供商购买。这样可以规避企业购买管理软件但有可能无法应用的风险，学院可以为一个企业在多个软件提供商的产品做测试，培养了学生的能力，是个三赢的培训模式的探索。随着我国高等教育院校对人才培养和科学研究服务的延伸，高等院校、企业、软件供应商之间的联系越来越紧密，尤其是在目前知识经济的来临之际，以信息技术为主的第三次科技革命对产学研合作起到了极大的推动作用。有关产学研合作的模式主要包括以下几种：校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式等。
二、产学研合作模式探究
从目前的实际情况来看，产学研合作模式按照主体关系与地位的不同，可以分为校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式和中介协调型合作模式等。以下我们将会对这几种模式进行相应的分析研究：
（一）校内产学研合作模式
校内产学研合作模式主要是基于高校合作而产生的，它可以充分利用学校的教育经费，不断进行科学研究与开发，并将科研成果运用于企业的实际生产，提高企业的生产力，进而促进自己发展。目前校内产学研合作大多都是高校自行组织和举办的，通过利用本校的科技资源，不断打造自己的科研人才队伍，创造属于自己的价值，他们主要采用的是经营实体与教育科研基地相融合的方式进行的，以便可以达到培养人才、促进科技发展、实现科研效益的目的。同时，这种模式的优点还不止于此，作为高校内部的产学研合作组织机构，在学校的指导和带领下更有利于统一管理，实现由科学技术向劳动生产力的转化，达到预期的经营目的。我国是一个人口大国，资源环境过度污染和浪费，每年应届毕业生高达800万，这无形中给我国的就业形势带来了很大的压力，校内产学研合作模式的建立可以给本校的毕业生提供大量的就业岗位，缓解高校目前的就业压力，同时还可以给学校带来经济收入，提高该校的综合实力与竞争力。正是由于这种模式是学校自主建立起来的，所以学校本身除了具有企业经营的一切职责外，同时也是教育科研的主体，这势必会导致学校的科研重心转移到教育教学活动中来，影响科学研究的进一步深入，所以我们一定要明确自己的研究目标。
（二）双向联合体合作模式
双向联合体合作模式也就是高校与企业联合的一种模式，一般情况下，学校是教育教学与科学研究的主要场所，但是对于市场的开发能力却很弱，学校为了弥补自己的不足，可以通过跟校外一些大企业进行合作，建立完整的双向联合体合作模式。这样不仅提高了学校获取资金的能力，同时也有利于企业的进一步加深科技产品的研发能力，使双方互惠互利。这种模式的主要运行特点是学校与企业的合作主要注重双向性合作，学校按照企业所需要的专项技术服务，有计划地进行专项研究，及时将技术成果传递给企业，转化为企业的生产力，进而获得必要的资金帮助。这种优势互补的原则表现的比较明显，技术转化率也高，同双方还可以根据合同中的要求，及时变更合作事项，工作效率显著。但是这种模式的唯一缺点就是合作模式仅仅局限于直接利益双方，由于学校和企业的利益出发点差异较大，使他们在很多技术领域无法达成共识，导致信息沟通和意见分歧现象比较严重，合作难以深入进行。
（三）多向联合体合作模式
多向联合体合作模式主要是基于风险防控机制的基础上建立起来的，由于一些大型项目耗费资金量比较大，双方合作无法解决风险问题，所以我们建立一种混合联体合作模式是很有必要的。多向联合体合作模式的参与主体主要是学院、企业、科研机构。三者之间通过有效的合作，可以达到很好的经济效益，同时还防范了各种难以预料的风险，收益也比较明显。但是这种模式的最大缺点是，企业可能会就某一项技术成果跟很多其他的高校进行合作，参与方可能会存在权责利益的纠纷，合作会面临僵局。
（四）中介协调型合作模式
中介协调型合作模式是最近几年新出的一种模式，它是为了解决参与合作主体之间的利益分配和权力拥有而产生的。比较常见的有高校产业推广中心、社会科技服务推广中心和媒体推广中心，这种协调型合作模式不仅可以消除合作主体的大部分意见分歧，同时还为参与者提供了大量的指导信息。在沟通各方资金的使用情况和成果价值方面具有重要的作用，避免了大量的成果价值与市场机会出现流失，发挥了自身的纽带作用。中介协调模式是目前这几种合作模式中比较先进的模式，不仅规避了大部分的市场风险，同时也给合作主体成员带来稳定的经济收益，值得借鉴和学习。
结束语
学院同管理信息系统软件供应商及企业的产学研合作模式是新时期下应用的比较广泛的一种模式，它促进了企业、研究机构与高校的相互联合，实现了合作主体之间的互惠互利，对促进三者的健康发展有着重要的现实意义。
参考文献：
[1]肖久灵.产学研合作运行机制中存在的问题及对策[J].北方经贸，2012（12）
关键词：关系管理 工作内容 优势 建议
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）04（a）-0104-02
供应商管理发展到一定阶段，除合同谈判、采购管理、物流管理、库存管理等工作内容外，更向战略关系管理纵深发展。供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）内容更深入和细节化，注重主制造商与供应商之间的长远发展和战略联盟。产品越复杂重要，就需要供应商介入参与越早，关系管理的实施时间应越早，重要程度也越高。民机产品的研制从立项开始，主制造商就需要和众多供应商一起协同设计，对于民机制造商而言，供应商关系管理显得尤为重要。
1 关系管理的定义
Gartner（著名咨询公司）对于供应商关系管理的定义是：用于建立商业规则的行为，以及企业实现盈利而对于和不同重要性的产品（服务）供应商进行沟通的必要性的理解。这包含两个层面：第一，供应商关系是一种主观的商业规则建立过程；第二，主制造商按照供应商的重要性对供应商实施不同的沟通策略。
Maloni和Benton（1997）提出，供应链管理的精髓在于建立成员间伙伴以及享受供应链整体利益。因此，从实施层面看，供应链理论的核心就是建立伙伴服务流程关系。
2 关系管理工作内容
关系管理贯穿了供应商协同工作的全生命周期，覆盖了供应商管理各个阶段的工作。供应商关系具有一些新的特点：信息共享、共同制定长期的发展规划、实现价值链的整体优化。
根据民机研发制造的实际，可以将供应商关系管理的工作内容分为：信息收集、促进融合、合作、公共关系、风险与绩效管理。
信息收集：积极开展寻源工作，即货源和潜在供应商数据库开发及整理，支持供应商选择工作；注重归档整理供应商信息征询书及方案征询书数据，因为在信息征询和方案征询阶段，供应商与民机主制造商交流频繁，大量的供应商信息是实施后续供应商管理的基础；在产品全生命周期中，常态化搜集供应商情报信息，周期性采集供应商绩效，以便动态灵活调整供应商管理策略。
促进融合：主制造商-供应商合作关系正式建立以合同为基础，此后应促进双方融合。培训供应商是很好的手段，比如：对公司情况、供应商须知以及涉及供应商的协同工作平台、工具、流程等进行培训。在此阶段，要保证需求的传递和数据的共享，双方团队高效和谐工作。
加强合作：供应商关系管理还需开展多角度全方位的合作，促进主制造商和供应商在技术、管理等多方面的经验能双向传递，能力共同提升。在技术能力方面，组织开展专项技术研讨会、供应商大会、专业科室圆桌讨论会等；在项目管理方面，组织项目例会、项目阶段回顾、项目经验分享等会议。
公共关系：供应商关系管理是长时间和多层次的关注和维护。注重凝集力建设，比如：团队活动和人际关系的维护；主制造商对供应商应保证全面地、实时地了解，供应商也应保持对主制造商项目信息的及时知晓，信息推送、供应商月报等制度都是较好的手段。
风险与绩效管理：常态化和周期化对供应商进行风险与绩效评价，以支持项目下一阶段或者后期项目中的供应商选择工作，同时也规范了供应商的淘汰与激励机制。
3 关系管理的优势
首先，供应商关系管理是将供应商管理向深入、细化和全面的方向发展，主机商对供应商的管理和控制力度进一步增强，领头作用更能凸显。尽可能多地搜集并管理供应商的信息，维持与供应商的良好关系，无论是对单个的技术与管理问题解决，或是对供应商进行整体管控，都能起到良好的作用。
其次，民机研制属于技术密集型行业，良好的关系能促进主制造商与供应商之间的彼此学习、知识的积累和经验双向的传递。并且良好关系维持时间越长、互利共赢的可能性越高、交流的环境越活跃，知识积累的效果越好。
第三，供应商关系管理有助于解决项目中的实际具体问题。建立现场供应商定期沟通协调机制，适时组织供应商现场经理办公等，有助于发现问题并及时解决问题。同时，主制造商与供应商在不同层面及工作框架内建立良好的关系，当项目有具体问题出现时，能保障传递准确、协调顺畅、决策到位。
4 供应商关系管理的改进建议
在以后的供应商关系管理过程中，主制造商应从以下几个方面着手进行改进。
第一，供应商关系管理的基础是供应商分类。结合供应商的选择过程，积累供应商信息、管理等方面的经验，构建供应商信息库。并从与供应商的协同研制过程中吸取和总结经验教训，将供应商关系分为不同的类别，设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系，保证双方合作诚意和解决问题的积极性。
第二，完善对供应商的信息反馈和教育培训支持。注重产品需求的传递，对需求产品要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。通过专题合作与交流、企业文化凝聚力共同建设、定期信息推送等途径，推动供应商关系管理，更好地实现供应商在协同研制过程中的融合、合作与公共关系的维护。
第三，注重与供应商工程协调，协调供应商的计划，重视供应商的绩效评价。主制造商应主动参与供应商的计划制订及计划协调，因为一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。主制造商及早介入计划，减少资源分配不公的状况，避免出现供应商抬杠，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。供应商绩效评价常态化、模块化，以评估结果激励督促供应商，促进主制造商与供应商的工程合作。
5 结语
关系管理覆盖了产品的全生命周期，加强关系管理能提高主机商的领头作用，有益于工程及项目经验的双向传递，并能促进项目具体问题的解决。对供应商建库分类、加强公共关系及教育培训、积极参与供应商计划制订都是改善供应商关系管理的途径。
参考文献
[1]任家华.集群式供应链的供应商伙伴关系管理研究――基于核心企业视角[J].科技管理研究，2010（21）：127-130.
[2]熊伟，韦司滢.供应商关系管理浅析[J].物流技术，2004（2）：28-30.
[3]钱勇.大型客机项目供应商管理模式研究与探讨[J].中国民用航空，2011（1）：67-68.
关键词：核电工程建设、供应商、管理
中图分类号： TL4 文献标识码： A 文章编号：
0引言
面对国内核电建设不断发展的外部形势和核电工程总承包单位自身多项目、多基地核电建设的内部管理特点，研究和实践供应商管理理念和方法是推动核电建设不断发展、保障核安全的必然要求。在当前核电工程建设领域，核心供应商资源短缺，供应商培养周期长、难度大，新供应商成长缓慢等问题还是比较突出，核电工程总承包单位有必要加强和完善供应商管理体系建设，摸索出一套适宜核电工程建设需要的供应商管理模式和方法。
通过对供应商评价、认证等管理规范的研究和具体实施，有助于提升供应商管理水平，增强资源掌控能力，突破采购瓶颈，全面提升核电工程总承包能力。
1供应商管理的基本理论和企业实践
供应商管理的理论基本上全部来源于企业的管理实践，其本身缺乏相对完整和体系化的理论架构。一般在管理学研究中，我们将供应商管理的理论放到供应链理论的整体框架中分析研究。对于供应链的定义，不同的学者有不同的意见。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供应商管理的概念经过众多企业的不断实践，已经比较清晰和明确，一般将其定义为企业根据生产经营需求而进行的对供应商的选择、培养、认可、评价、关系管理、淘汰等一系列管理活动的总和。广义的供应商包括所有可能为企业提供物项或服务的组织，针对这些供应商的所有管理活动都可以纳入供应商管理的范畴。
核电行业的领导企业法国AREVA公司和EDF公司在供应商管理方面建立的全面的规范和流程，其核心是供应商准入规则和合格供应商库的维护工作。在准入制度方面，它们设计了一套相似的规则体系，主要依靠一套详细设计的客观调查问卷和专业化的评审人员完成供应商的评审认证工作，依据标准规范的专家评审是其准入制度的精髓和核心。合格供应商库的维护实际上是准入制度的延伸，也是企业资源掌控和构建市场的必然要求。供应商库的构建和数据变化实际是体现了企业供应商管理各个环节的工作结果，也是这些工作结果转化为企业知识的和资源的工具。
2核电工程建设领域供应商管理的特点和现状
核电工程建设投资大、周期长，项目复杂，在整个工程建设期参与方非常多，供应商队伍非常庞大。供应商管理是整体项目管理的重要组成部分，是核电工程总承包单位核心能力的体现。
核电工程供应商与一般工业企业供应商相比，具有很多特点。首先，核电工程供应商范围非常广泛。其次，核电工程供应商介入工程时间长，参与度高，对工程建设的各个方面有重大影响。第三，供应商水平参差不齐，新供应商成长缓慢。第四，核心资源供给不足，市场争夺激烈，特别是核电专有设备、核心设备、核电专业施工和安装工程等领域，供应商资源严重不足，已经成为限制核电发展的瓶颈因素之一。
核电工程建设项目供应商资源的特点决定了供应商管理的重点和难点。其中最为突出的三对矛盾是：对核心重要供应商资源需求强烈和供给不足的矛盾；工程建设快速发展和供应商成长缓慢的矛盾；供应商总体数量庞大和管理资源有限的矛盾。为解决上述矛盾，核电工程供应商管理必须采取相应的措施。在内外部资源有限、核电行业高速发展的形势条件下，必须集中优势管理资源，解决主要矛盾，满足核电工程对质量、进度和成本的要求。对供应商进行分类分级管理是核电工程供应商管理的核心理念。
以分级分类为核心，按照管理效率优先的原则设置管理方案和流程是解决核电工程建设重点问题和难点问题的必要途径，在具体管理实践中，我们也是按照这样的思路和理念来设计供应商管理的整体体系和原则。
3中广核工程有限公司的供应商管理实践
3.1供应商管理的基本理念和框架
工程公司作为核电工程总承包单位，已经基本建立起供应商管理的组织机构和程序办法，结合招投标采购和合同管理流程形成了对供应商进行信息管理、资格管理、绩效管理到关系管理的全范围、全过程的管理体系。
按照以分级分类为核心的供应商管理理念，我们对核电工程供应商按照不同的侧重建立了基本的分级分类思路。首先，按照产品价值和市场状况两个维度分类，形成“四角模型”如下图所示：
供应商除了具备上述分类模式形成的类别特性，还具备一定的级别特性，任何一家供应商进入一个市场都存在初步试探、逐步进入、学习提高的过程。在核电行业的不少领域，由于对供应商的综合要求非常高、供应商参与度非常深，这个过程显得特别重要。为反映供应商在核电行业的能力素质特点，应设置供应商级别模式，将一个供应商从进入、成长到成熟的各个阶段的特性以供应商级别的方式显现出来，比如划分为潜在供应商、合格供应商、合同供应商和战略供应商，并实施以有针对性的管理手段和方法。
3.2 供应商认证与准入机制
工程公司供应商认证准入的主要手段是资格审查。资格审查本来是招投标采购过程中的一个环节，在工程公司的采购实践中，我们扩展使用了资格审查的概念，不仅适应于招标采购项目也可以用于非招标采购项目，而且资格审查结论具有有效期。这种方式实际上赋予资格审查准入认证的功能，而通过资格审查的供应商相应具备了某一类采购项目的合格供应商资格，可以在有效期内直接参与同类项目的投标。这种实践做法有效的扩展了资格审查的功能和适用性，在目前核电项目批量化建设的形势下，对提高采购工作和供应商管理工作效率具有积极意义。
3.3 供应商评价体系
评价体系的建立和运作对供应商管理的效果至关重要，评价体系使供应商管理的各项工作形成闭环反馈，对前期的认证准入和后期的发展培养提供了依据，可以指导认证准入和发展培养的完善和改进。
目前工程公司已经基本建立了涵盖供应商整体表现的合同后评价体系和标准，设定了量化的评价指标，形成了程序化的工作制度。评价工作也直接与供应商合格资质的延续和中止联系起来，经过近两年的实践，逐步起到了供应商评价应有的作用。
工程公司合同后评价的核心是开展绩效评估工作。合格供应商经过采购项目的招评标、询价或谈判最终取得合同的，即成为合同供应商，由于核电工程项目采购执行周期长，多数设备供应和施工承包合同均需执行数年，因此，合同后供应商评价管理显得尤为重要。供应商绩效评估是对合同供应商在合同执行过程中对合同义务的履行程度和我方对其整体履约行为的满意程度的全面评价，通过对供应商的项目组织和管理能力，过程质量控制水平及最终质量结果，协同配合能力和响应速度，到货或完成里程碑的及时性、符合性、完整性，文件出版的进度和质量，现场服务水平等要素的量化评价，确定其整体项目承担能力和合同履行能力，为后续采购项目的供应商资源规划、供应商的引入培养、延续合格供应商资格提供依据。
3.4 战略合作伙伴和供应商关系管理
核电工程建设的核心设备制造和核心施工安装供应商必须经过多年的技术积累，多个项目的实践才能建立成熟稳定的生产制造体系和质量保证体系及与之配套的项目管理能力，才能更深刻的认知和认同核安全文化。这些供应商是核电工程建设市场的稀缺资源，是各个核电业主和总承包单位争夺的对象。掌控这些核心供应商资源是保持企业核心竞争力的要求，多种途径开展供应商关系管理，建立和谐共赢的长期战略合作伙伴关系是必然的选择。
建立战略联盟的合作方需要具备业务领域或竞争优势的互补性，在核电行业来讲，全行业的参与者包括核电业主（投资者）、核电AE公司、主要技术方、核心设备及施工安装供应商、运营商等，其中核电AE公司和核心供应商的联盟对核电产业长远发展，核心技术和装备制造国产化、国内核电企业进军国外市场都具有推动作用。各核电企业可以通过各种途径建立和强化战略联盟关系，既包括交叉持股、合资等资本运作手段，也包括联合竞标、长期供销合同等商务手段。战略联盟成员最终可享有优势资源保障、长期合同、共同开拓市场等权利。
4结语
毫无疑问，供应商管理规范的建设实施是我们实现建设国际一流核电AE公司愿景的重要条件，中广核工程有限公司在此方面一直进行着艰苦的探索和实践，也取得了丰硕的成果。在此基础上，我们更加需要不断的研究和实践，站在企业战略的高度思考我们面临的供应商管理问题，不断创新、持续改善，为实现企业愿景做出相应的贡献。这也是本文的目的和意义所在。
参考文献
[1] 马士华，林勇.供应链管理.北京：机械工业出版社.2005
[2] 王迎军，柳茂平.战略管理. 天津：南开大学出版社. 2003
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[4] 马士华.供应链企业间的合作与策略.综合运输，2002（10）
收稿日期：2013-5-15。
目录
一、 目前供应商现状 2
二、 如何建立供应商管理机制 4
三、 如何建立供应商评价机制 5
四、 如何建立供应商激励机制 6
五、 供应商管理目标 7
六、 如何引进优秀供应商 7
七、 逐步建立战略合作供应商库 8
结语 8
改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标
供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……
如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。
做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。
目前供应商现状
目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。
小供应商：个体小老板
小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。
小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟,质量无保证。
小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。
小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。
小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。
小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。
大供应商：特级一级资质企业
大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。
大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。
大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。
大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。
大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。
中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力
长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。
如何建立供应商管理机制
为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。
新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。
通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。
对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。
分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。
引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。
对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。
如何建立供应商评价机制
对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。
在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。
现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。
供应商评级、分类考评基础：
工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。
投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。
工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。
现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。
甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。
结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。
其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。
建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。
如何建立供应商激励机制
现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。
供应商管理目标
企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。
能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；
以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；
能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；
积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；
引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。
如何引进优秀供应商
除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。
新供应商引进思路：
同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。
主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。
大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。
新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。
初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。
逐步建立战略合作供应商库
战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。
对于进入我们战略合作供应商库的企业，我们需要加强联系，定期组织人员培训，交流项目管理经验，及时传达我们公司的战略方针调整，推广新的工艺工法，使得我们的战略合作供应商与我们共同成长，提高我们的项目品质，提升我们公司的品牌形象。
【关键词】大中型企业 供应商管理
在大中型企业物资采购业务中，供应商管理是一项长期的、基本的工作，良好的供应商管理可以帮助企业合理利用市场资源、加强与提升产品质量、降低企业采购成本。供应商管理主要包括供应商准入管理、供应商绩效评估管理、供应商更新管理。供应商准入管理是指对供应商基本信息的注册、资质的考察和准入申请的审核管理。供应商绩效评估管理是指根据企业预先设定好的关键绩效指标对供应商的日常表现进行打分、等级评定，从而实现对供应商的定期监控。供应商更新管理是指当供应商地址、联系方式、税号等基本信息发生变化时，或根据绩效考核结果对供应商等级进行更新或交易冻结时，实现对供应商数据的修改和更新。
在对多个大中型企业的采购业务进行分析后，发现这些企业在供应商管理中普遍存在的问题包括：
（1）企业范围内缺少统一的供应商分类标准。
（2）未建立严格的供应商准入体系，缺乏统一的供应商选择规范。
（3）供应商考核评估体系缺失。
（4）与供应商仅是单向的交易关系，缺少深层次的双向沟通、协作。
针对以上几个问题，建议采取的解决方案如下：
一、基于战略影响的供应商分类集中管理
随着供应链管理的发展，以提高企业核心竞争力为目标的“纵向一体化战略”逐渐被现代企业认可并践行，它使企业与供应商之间单纯的买卖关系演进为与企业战略紧密联系的利益共同体。在这种趋势下，企业需要对供应商进行分类，采取区别化的管理策略，以便合理有效利用企业有限资源，保证物资供应稳定的同时提高运作效率，降低采购过程中的风险和成本。
我们可以从供应风险和成本价值两个维度，将供应商分为战略合作型、长期合作型、竞争合作型和一般交易型四类。针对不同类型供应商所具有的特点，按照差异性原则，应采取不同的管理策略，包括与供应商的关系、采购方式、供应分析、保证供应等方面。具体如下图所示：
二、与关键供应商的长期战略合作
世界领先的供应商管理模式已经由企业与供应商的竞争性关系转为合作伙伴关系，与供应商建立长期战略合作关系做为企业采购业务的重要一环，不仅可以帮助企业低成本、高效率的获得稳定的优质产品供应，还可以降低整个供应链的物流成本、改善信息环境，实现节点企业间的长期双赢，所以已成为大中型集团级企业的必然选择。
战略合作伙伴关系的构建，需要从以下几个方面进行：基于供应商分类以识别出关键供应商，作为长期战略合作伙伴关系的开发对象；利用供应链新思维重新定位与供应商关系，与其形成对利益共同体的理念认同；建立利益共享机制、信任监督机制、双向激励机制以及良好的沟通渠道和共同的质量认知；利用电子商务等互联网技术支持，逐步培养在物流、计划、企业需求等方面的协同合作能力；对战略合作关系进行定期闭环评价，检讨不足与改进方法，以促进、巩固这一战略合作关系。
三、基于KPI由信息系统支撑的供应商绩效考核与评估
在加强供应商准入控制这一静态管理的同时，还应通过建立完善的供应商绩效考核与评估体系，实现对现有供应商的动态管理。基于这一考核体系，并参考历史交易记录和市场变化情况，对供应商做出公平、公正的考评，促使供应商自我改进，淘汰不合格供应商，逐步培养长期合作的稳定供应商、建立合格供应商目录，并持续地优化供应商结构，从而保证供应质量，降低供应风险，减少企业采购成本。
供应商的考评结果需要有相应的数据来表现，一系列量化的、可操作的指标即成为必然。对于供应商绩效管理，应基于企业采购业务目标和供应商管理策略，建立起与之相符合的、清晰的KPI指标考核体系，以此作为对供应商的考核依据和汰换参考；并可针对每一种供应商类型，制定不同的KPI标准以及考核策略，严格控制对企业经营影响较大的关键供应商的质量。
参考文献：
[1]刘丹，谷小倩，刘俊琼.浅论供应商管理模式[J].商品储运与
养护，2007，（1）
[2]綦振法，程钧谟，徐福缘.供应链中供应商模型的评价与构
建及优化选择[J].山东工程学报，2002，（3）.
（一）供应商关系管理的含义
供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。
供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。[1]供应商管理是供应链管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可*的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。
供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。[2]主要研究如何与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。
著名咨询公司Gartner是这么定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品、服务供应商进行沟通的必要性的理解。[3]
（二）供应商关系管理的重要作用
供应商关系管理，是供应链管理的一个组成部分，企业界和学术界都己经对此进行了广泛的研究与探讨。供应链的地位在当今商业运营中正变得越来越重要，Gartner认为，“当今企业想要成功的唯一条件是拥有一条优秀的供应链”，[4]而在供应链中，供应商关系又是非常重要的一环。供应链管理的重点是在由原材料生产直至最终消费者的这条价值链上，其强调的是上下游厂商以及与最终消费者间信息的有效传递；而供应商关系管理的重点是放在制造企业上游供应商环节，强调的是来料管理，即采购管理。早在20世纪80年代，就有人提出了战略性采购的概念，强调从集成的角度看待采购。[5]
随着经济全球化的发展和信息技术的广泛应用，采购早己走出了国门放眼世界了，在这种情况下，采购及购买的成本在整个的最终产品中所占比例的大幅度增长。现代制造企业越来越依赖于供应商为企业制成品提供的增值部件，很多时候，企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商关系管理。
对许多企业来说，与供应商建立一种适合于自身发展的关系，其所带来的价值会是难以估量的。这些价值可能会包括：
（1）提高收入：与供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场；
（2）降低成本：除了从传统的价格方面，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低；
（3）资本扩张：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的核心生产能力，也可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率；
（4）提高客户满意度：供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用；
（5）降低风险：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。
（三）供应商关系管理的制度基础
自从1938年伯纳德的名著《主管的功能》发表以来，组织设计学家的研究旨趣便显露出朝着4个主要方向发展的趋势，这4个方向是：倾向于把组织看作开放的系统，注重组织中的信息处理系统，组织设计中采取权变的观点和生态学的观点。同样在对组织决策的研究中，西蒙针对“理性决策模式”的缺陷，提出了“有限理性理论”，对决策的研究领域做出了不小的贡献，通过这些事件不难发现组织理论研究者对组织中复杂性的关注。
1、开放系统理论
以Bertalanffy为主提出的开放系统理论的主要观点是：组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。而开放系统则认为，环境是值得时刻注意的关键要素，开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式，这正是组织学习所必须具备的基本观念。
2、权变理论
权变理论则更进一步，认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。两位英国学者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立权变理论的一部分重要工作。两人考查了不同企业后提出，契约的组织和管理应该适应不同的环境变化率，当环境变化率高、技术与市场的变化不断带来新问题和新机遇时，应该采用开放的组织形式。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境；没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型；在同一个组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法；不同的环境需要不同的组织类型。
3、合作竞争理论
合作竞争理论则强调合作与竞争的同时性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入研究，在《合作竞争》一书中提出与书名相同的新名词——合作竞争，书中指出，企业之间既不是完全的竞争，也不是完全的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的利益相关者分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，这些利益相关企业的角色总是变化的，一个企业可能会同时扮演不同的角色，这也就是说，企业与利益相关企业之间的关系总是供应商、顾客、竞争者和互补者的综合体，合作与竞争关系具有同时性、兼容性，理解这一点有助于决策者在企业之间的合作和竞争中保持清晰的头脑。
二、供应商关系管理中的问题分析
1、评价、选择供应商过于主观的问题
我国企业在评价和选择供应商的时候，存在着以下的一些问题：如选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，主观的成分过多，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。
2、对客户需求反应速度过慢的问题
随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。美国的GM公司因其响应时间过长而丧失了20%的顾客，而且还有40%的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。[6]这种情况在我国企业中更是普遍存在。我国企业传统的供应商管理，还存在着与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应能力等方面的问题。由于供应商与企业之间在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，企业不能改变与供应商已有的订货合同，因此企业在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货就需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。另外，在传统的供应商管理中，采购方对于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。[7]
3、交易成本过高等方面的问题
我国传统的供应商管理中，比较重视交易中供应商价格的比较，通过供应商的多头竞争，选择价格最低的供应商作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与企业之间经常要进行报价、询价、还价等来回地谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，决定订单。在这种供应商关系中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，因此互相扯皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常的小事上，对长期性的预测与计划工作没有时间考虑，增加了许多合作中的不确定性。
4、企业部门之间协调的问题
为了增强竞争优势，现在各个企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。企业己经意识到供应链对自身企业成功所起的重要作用。但成功的供应链首先要促进供应链上各企业之间的日常联系，信任、诚实和开放的观念是共同发展的先决条件。传统的供应链管理中存在各成员不愿意与他人共享自己的商业信息。这样做的结果是由于没有准确的信息，那么采购商和供应商都必须保持大量的存货以保持快速反应，也就无法将安全库存量减至最少。而且，由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突；还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。
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[1]侯方森：《供应链管理》，对外经济贸易大学出版社，2004，第1版。
[2]李建伟：《供应商的管理问题》，电子工业大学出版社，2005年版。
[3]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。
[4]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。
[5]杨占中：《供应链管理及其面临的问题》，《物流管理》，2003年9月。
[6]陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》2002年版。
[7]刘兆军：《现代企业的供应商管理模式分析》，《湖南商学院学报（双月刊）》，2001年第11期。
[关键词] 供应商关系管理 供应链 信息系统
一、引言
在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化、企业经营全球化、以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求令企业与顾客、企业与供方的关系更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度的同时，还需要处理更多的变化，更迅速地做出反应。供应链企业的关系管理在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。本文正是以供应商关系管理(SRM)作为研究对象，探讨SRM系统的基本功能及有关问题，以期推动供应商关系管理在实际中的应用和发展。
二、供应链中的供应商关系管理
1.供应商关系管理的内容
供应链是从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链条，所有节点企业建立在一个合作信念之上，即它们能够分享信息和共同计划使整体效率得到提高。在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着根本的不同。供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。它以多种信息技术为支持和手段，在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及供应信息完整有效的管理与运用的基础上，考虑如何对供应商、产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的优化管理与支持。这种对合作关系的”主动管理”，可以更好地理解供应商，反过来又帮助公司确定最好的供应商，改进供应链整体业绩。
供应商关系管理可以分为事务型和分析型两种，两种类型的管理范围不同。
事务型SRM设计用来执行和跟踪与供应商之间的业务沟通过程，譬如下订单、订单支付、退货以及缺陷产品的回收等。事务型SRM主要把重点集中在事件驱动性的、短期的信息和报告上，管理内容包括：供应商信息的收集与评审；确定供应商；采购询价和订单确认；采购订单的下达和跟踪处理；订单到货验收入库；费用结算处理；采购数据的调整。
分析型SRM解决有关供应商关系的未来运行等战略性问题。分析型SRM运用每个供应商和产品的历史数据对供应商信息进行分析，从整体上检查供应商的基本情况，把握更有价值的供应商。其管理内容包括：评价供应商的能力(财务、质量、交付)；选择和调整供应商；产生并分析需求；协同采购和库存策略的制定与实施。
2.供应链环境下供应商关系管理的特点
在供应链环境下，SRM的重点放在提供对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解和服务上。SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：一是吸引新的供应商；二是通过采购和购置流程的自动化推销自己的需求，建立持续有效的供应商关系；三是通过交易全面了解从战略到执行的流程，优化供应商的选择；四是供应商的保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障。
三、供应商关系管理系统的需求分析
经过对供应商关系管理的内涵和特点的分析，认为SRM系统应该建立在信息技术与先进管理思想相结合的构思体系上，为企业实现采购交易的自动化、业务流程的改进，支持决策者优化决策，实现跨业务协同提供先进的运作平台。
1.功能需求分析
供应商关系管理系统的主要功能是允许供应商、合作伙伴和制造商协作完成核心供应过程，包括：
(1)供应商注册。允许供应商接入企业，使采购人员掌握及时、准确的供应商信息，以制订更好的采购决策。
(2)供应商选择与评估。通过采用预置的选择策略与供应商协作，最大程度降低采购风险，增强供应基础监控，并且评估供应商绩效。
(3)计划驱动的采购。通过将采购与供应相集成，实现核心业务流程中对物料采购需求的快速响应。
(4)花费分析。通过整理物料与供应商信息，提高对采购费用和基础数据的及时了解。
2.业务流程分析
供应商关系管理的基本业务流程可以总结如下：
收集和调查货源，建立供应商档案，记录有关信息；确定选择标准，对供应商资质进行评审和认证；接受企业各部门的采购需求指示，制定采购计划，选择合适供应商，确定价格和供货方式；核准并下达采购订单，采购人员应将所要采购材料的质量、数量及交货期要求通知供应商；跟踪订单，验收货物，采购部门协助仓管部门对采购的材料进行验收，对验收不合格物品退货、退款、补充货品等处理；采购订单结算；对采购完成状况和供应商绩效进行分析和评价，包括费用差异分析、按时交货情况、质量、服务过程评估等。
整个系统的业务流程图如图1所示。
四、供应商关系管理系统设计
1.系统结构
在需求分析的基础上采用C/S与B/S相结合的模式来构建供应商关系管理系统。C/S部分是系统的主体，完成供应商关系管理的大部分功能。B/S部分主要是为企业提供查询和上报需求信息功能，并为供应商提供注册和供应信息等服务功能。这种结构综合了安全性和灵活性的考虑，具体如图2所示。
图2 供应商关系管理系统结构图
2.功能模块设计
系统C/S部分划分为5个模块，其各个子模块的简要说明如下：
(1)基础资料模块。主要是SRM系统的一些基础数据，如公司资料、部门、物料信息、采购人员、退货原因等数据的设置。采购系统的运行参数如采购策略、订单生成策略也是系统运行的重要数据。
(2)供应商管理模块。主要包含供应商的基本信息维护、供应商评审、供应信息维护、供应商绩效分析和供应商调整等功能。根据供应商提交的申请表建立档案，记录供应商代码、名称、地址、联系人等基本信息，以及物料供应的基本情况。管理部门确定评审因素和方法，生成合格的供应商名单，开出通知；经评审合格的供应商提交供方物料名称、规格、价格、批量要求、付款条件、发货方式等详细信息，储存于供应商情况数据库。采购完成后，调用采购管理模块生成的业务信息建立供应商信誉记录，对按时交货情况、质量等进行绩效分析，以此为依据调整供应商等级数据。
(3)采购管理模块。主要是完成对采购全过程的业务处理，包括物料的请购处理、采购订单生成及处理、采购到货处理、结算处理及相关的查询和预警管理功能。根据企业各部门的物资需求信息编制采购计划表，也可以由生产计划和物资需求计划自动产生采购需求计划。采购需求结转生成请购单，进行审核和调整。通过物料询价处理，或根据预置的定点供应策略，请购单结转生成对供应商的采购订单（按照供应商与企业协商制订的信息交流标准）。经审核确认后正式下达，并生成收货通知。供应商到货后，进行验收和入库处理，对不合格的物料生成退货通知。同时根据实收情况登记应收账款，采取及时结算或分次结算方式，开具结算单，记录采购费用。
管理部门还可设定预警界限，根据观测因素值的变化给出示警信息。示警信息包括订单将要超出确认时间、送货将要超出确认时间、库存异常、送货数量短缺、质检合格率过低等。
(4)报表查询模块。主要提供相关业务的统计分析报表信息。
(5)系统维护模块。主要提供系统管理功能，如用户权限、密码修改、数据备份、初始化及用户上机日志等功能。
系统web应用的主要功能模块包括：供应商注册管理、采购信息管理、供应信息的及采购响应、信息查询等功能。供应商通过注册系统，根据不同的类别将基本信息注册到供应商数据库。对于筛选合格的供应商系统自动生成供应商自主操作平台，并自动对供应商按照不同的类别进行管理和分类。企业可以有选择地向供应商提供采购计划和需求信息，供应商可以最新的价格、数量等物料供应信息，也可以对已经的采购信息进行响应回复。
3.技术特性需求
供应商关系管理系统的突出特点就是，不但重视信息的充分共享，同时更强调各方面相互之间的协作，以及协作过程中的数据分析，因此系统应具备一定的技术要求。首先，要有公共的系统接入平台和技术。要考虑支持网络应用的能力以及与供应渠道集成的能力。其次，采用公认的表现技术。就是以共同约定或者容易被接受的常用技术手段满足供应商伙伴的业务需求。第三，数据管理和分析能力。供应商供应过程产生的数据有两种，一种是历史数据，另一种是现行数据。这两种数据除了满足日常业务处理需要外，还要用于数据分析与预测。第四，数据公共接口。要有数据公共接口整合企业内部的关键信息系统，企业内部原有的ERP系统也应该纳入供应商关系管理，在数据接口方面应该很好的处理。除了这四项基本必须的技术手段外，业务的特点决定了用户在某个时段要作共同的处理，系统还必须满足多用户并发访问的需要。
五、结束语
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