【关键词】运营集中 操作风险 防范对策
传统分散的运营模式制约着商业银行的业务拓展和创新，90年代末，国内部分商业银行业率先引进国外运营工业化的思路，建立后台集中处理中心，将部分业务操作、风险管理职能向后台转移，逐步推广前台接单、后台集中运营模式，实现“前后台”分离。该模式充分发挥了“专业化、模块化、集约化、信息化”管理和作业的优势，在效率提升、成本节约、风险控制等方面起到了积极的效果，成为商业银行提高核心竞争力、大力推动转型的强大支持后盾，但是，新的模式必会改变原有的风险点，因此，需要对潜在风险进行重新识别，并制定与之相匹配的风险防范措施，以确保商业银行运营的安全、稳定，有效发挥后台集中运营的优势。
一、文献综述
商业银行实施后台集中运营后，国内许多学者和金融从业者均意识到运营模式、风险特征的改变以及重构风险管控对策的重要性，从不同的角度对相关案例进行了研究。
陶裴（2015）将商业银行风险表现分为操作系统设计不足和业务操作不规范两类，建议运营集中后，由同一的规章制度监管，由专门的负责人进行监督，避免制度独立和监管不到位。
王玉辉（2014）通过分析集中处理模式的特征，提出风险趋于集中、系统运营风险提升、参数管控难度加大、实物真伪识别风险增加等集中处理风险特征。
范晓磊（2013）以FD银行账户开立和销户业务的后台集中处理为例，从技术和制度方面提出操作风险控制措施。
陈洋、毛佳和高洪志（2012）结合国内外银行营运集中化处理的实际情况，从人员因素、流程因素、系统因素、外部事件因素等方面对营运集中化处理的操作风险类型进行了划分。
二、商业银行后台集中运营概念和优势
（一）商业银行后台集中运营概念
所谓后台集中运营，是将银行柜台或其他渠道受理的客户提交的指令或凭证，运用电子影像和网络传输等技术，把数据传送到后台，利用光学字符识别（OCR）、影像切割、二维码等技术，对影像数据进行流水线、集约化处理，并由系统自动完成数据校验、账务核算、资金清算等步骤，最后将结果信息反馈给客户的运营模式。这种模式从根本上改变了原来分散的运营格局，颠覆了传统“经办-复核-授权”的业务流程，使运营能够“标准化、专业化、集约化、高效率、低成本”，成为商业银行转型的必选之路，同时，后台集中运营也是运营改革的趋势和方向，对提高商业银行的核心竞争力具有显著作用。
（二）商业银行后台集中运营优势
1.减轻前台柜面压力。将前台繁琐、复杂的业务集中到后台处理，柜员业务操作时间缩短，在后台处理业务的过程中，柜员可利用等待时间与客户进行交流和营销。后台集中运营减轻了一线柜台的压力，使前台柜员从繁杂的事务中解放出来，腾出更多的精力开展营销和服务，使得一线柜员以及基层网点业务部门可以利用更多的时间用来维护销售和管理客户关系，真正成为银行营销和客户服务的平台。
2.集中管控操作风险。在后台集中运营模式下，业务处理方式由原来的“柜员一手清”变成了“背对背”多人协同合作，前台只需进行基本数据录入，记账、检查、清算、统计分析等复杂环节均有由后台集中处理。同时，系统能够将风险广泛覆盖，使操作风险点趋于集中，风险衡量标准能够得到统一，有利于专业人员进行统一风险把控，大大降低了操作风险的发生率。
3.有效降低运营成本。在后台集中运营模式下，由于大量繁琐和复杂的业务环节集中到后台处理，前台柜员人数得到了有效控制，培训难度和周期也大幅下降，人力资源也得到了有效的配置。同时，流程再造减少了中间多余环节，节约了业务处理时间，有效提高了工作效率，员工工作饱和度增加，整体运营成本稳步下降。
4.有效提升服务客户质量。在后台集中运营模式下，大量数据由后台集中录入，定期进行深入加工和分析，提供给各对口人员使用，使用者能够挖掘有效数据和关注重点客户信息，做好客户关系维护等工作，拉近了与现有客户的距离，发展潜在客户，树立银行的良好口碑，大幅提高营销成功几率。同时，后台有专业的人员进行业务处理、流程跟踪和后台监控，使得业务流程更加顺畅，减少了客户的等候时间，有效提升服务客户质量。
三、商业银行后台集中运营操作风险特点和成因
随着运营模式由分散向集中的转变，原有风险点和产生风险的动因也相应发生变化，出现了在集中运营模式下独有的风险特点。由于后台集中了系统、人员、流程、制度、第三方机构等多个管理模块，使得风险的影响因素更为多样和复杂，因此，需要对原有和新增的风险进行重新的识别、分析和评估，掌握风险的特点和成因，以便制定有效的风险管理措施。
（一）后台集中运营操作风险特点
1.风险向后台集中。在后台集中运营模式下，复杂业务由后台集中处理，前台业务处理环节减少，风险点也随之减少，数据录入、凭证审核和印鉴核验等交易由系统自动处理或后台专业人员处理，部分异常交易也随着处理层级的上移而向后台转移，风险向后台集中的趋势明显。与此同时，后台业务处理笔数大、金额大、涉及面广，而且还承担进程监控、系统运维、参数管理、岗位配置、业务调度、外包管理等管理工作，成为多种风险的聚集区域和并发中心，也使得后台风险管控压力日益增大。
2.系统运行风险提升。后台集中运营的业务流水化、影像电子化传输对网络的安全和稳定以及光学字符识别（OCR）、影像切割、二维码等技术对系统的兼容都具有极强的依赖性，功能完备、应急切换、运行稳定、网络连通、系统间交换等多方面因素都会影响到系统安全和稳定的运行，如果出现通讯异常、系统故障等无法及时修复的情况，对全行的业务正常运行产生巨大的影响，严重时甚至引起业务连续性断裂，进而产生资金风险或客户投诉。集中层级越高，风险影响范围越大，特别是地区集中和总行集中的商业银行，一旦出现系统运行故障，其影响范围将会相当大。
3.人员管理风险加大。在后台集中运营模式下，后台聚集大量作业人员，这些人员来自银行本身或外包公司，年龄跨度大、素质参差不齐，价值观也多种多样。他们每天面对大金额、实物票据等交易，如不能做好正确的道德引导、日常监控和培训管理，极易产生内部欺诈、内外勾结共同作案以及不熟悉业务操作产生的风险，对商业银行的声誉、客户资金带来潜在的风险隐患。
4.新的风险逐步显现。后台集中运营模式对于业务风险防范是把“双刃剑”，不但风险向后台区域集中，而且在集中的过程中产生了新的风险。例如，后台集中处理的交易含有大量客户账号、印章、支票号码等信息和票据影像，如果未能对这些电子数据进行必要的保管、访问控制和销毁，极易造成客户重要信息泄露；部分商业银行在后台集中运营过程中引入外包商，以进一步降低运营成本，如果对外包商管理不善，未进行有效的监控和考核，极易出现外包商作业质效无法达到银行服务标准、交付时间无法满足银行要求等情况。
（二）后台集中运营的操作风险成因
1.系统因素引起的风险。该类操作风险产生的原因主要有两方面，一是信息技术水平跟不上业务处理的速度和业务产品的更新速度；二是系统崩溃、存在漏洞、受到外部入侵对系统功能的安全性和稳定性造成影响。由于系统建设过程中的调研欠重复、设计欠全面、安全控制缺乏或者其他人为或非人为因素，导致系统之间关联性间断、主要环节缺失，或是系统漏洞所产生的风险，均属于系统因素引起的风险。例如，凭证影像通过扫描传输到后台进行切片录入，如果切片模板出现异常，会产生切片不准确或者无法切片，导致操作人员无法正确录入数据；由于设计和安全控制缺失，使头寸匡算出现误差，导致银行在人行的余额不足对外支付，造成罚息或客户资金延误等。
2.人员因素引起的风险。该类操作风险产生的原因主要是员工因个人品德、风险意识、业务素质等因素，在业务处理的过程中出现操作失误、主观作案和人员流失的情况。操作失误是由于员工业务知识水平不高，专业技能水平较低或是员工风险意识淡薄，在操作过程所引发的一系列风险。操作人员主观作案是指在业务处理过程中因员工自身道德丧失、主观违反银行相关规章制度、业务操作流程或利用制度的漏洞以及系统自身的漏洞违规操作所带来的风险。例如，操作人员利用库房管理的漏洞，违法银行的规章制度，盗取实物票据交由外部中介，从中收取“好处费”，使银行资金受到损失。人员流失的风险是指由于人员流失率过大，只能通过缩短培训周期加快人员上岗速度，造成人员专业水平和操作技能的不稳定，产生操作风险，影响业务处理质效。特别是关键岗位人员流失，所带来的直接和间接的风险不可估量。
3.流程银行引起的风险。该类操作风险产生的主要原因是业务流程设计不合理或不完善，导致流程上各环节间的风险控制“形同虚设”，从而形成风险隐患。例如，在“经办-复核-授权”模式下，经办、复核和授权人员不应为同一人，转变为后台集中处理后，数据的录入应该采用“背对背”方式，由于业务流程设计不完善，没有增加操作员互斥的功能，导致同一个操作员可重复录入相同的数据，可能会影响数据的正确性以及引起内部作案的潜在风险。
4.制度因素引起的风险。该类操作风险产生的主要原因有两方面，一是在业务操作手册、实施细则和指引等规章制度在制定的过程中，未能全面考虑各种业务或各相关业务风险诱因，导致环节或步骤风险控制的缺失，使操作人员在业务处理过程中无制度、手册、细则或指引支持，产生一系列操作风险。例如，一项业务没有具体的操作手册和细则，业务人员只能通过“口耳相传”的方式进行培训或指导，当其中一个人理解有误，后续的其他操作员也会“将错就错”，使操作要求和标准“偏离正轨”；二是系统上线或优化后，相关制度、作业标准的更新速度落后，导致操作人员在新系统和旧制度“无所适从”，业务处理“无据可循”，易出现监管重复、管理漏洞、执行不到位的情况，产生风险隐患。
5.管理因素引起的风险。该类操作风险产生的主要原因是在管理过程中未能按照正常的管理制度、流程进行，导致制度落实不到位、内部控制失效。例如，部分需要逐级审批的业务，业务人员未按照制度执行，出现越级审批的情况；外包公司作业质量持续下降，银行没有按正常管理流程约谈外包公司管理层，未落实对外包商项目运营的管理，从而无法及时发现和纠正运营错误等。
四、商业银行后台集中运营操作风险防范对策
商业银行实施后台集中运营，业务中的风险随着处理层级上移而在后台聚集，使后台成为风险的“聚集区”和“反应堆”，一旦某个环节缺少控制，将会引发一系列的“链式”反应，使商业银行出现大范围业务中断、服务停止等情况，对银行声誉、客户资金造成影响。因此，提高风险防范意识，针对后台集中运营的风险特点制定风险管理机制，落实好风险管控工作，是充分发挥集中运营提升服务质量、降低经营成本，提高运营效率优势的必要条件。
（一）从制度方面控制风险
树立“制度先行、有效落实”的观念，一是在业务集中或系统改造前，结合监管机构相关法律和法规，对各流程环节的风险进行识别，制定行内使用的管理办法、业务操作手册和实施细则，使员工清楚自身的工作职责和范围，在管理、操作上均有据可循，有据可依，减少出现监管重复、管理空白的情况；二是在系统优化功能上线前，及时对原有的制度进行修订，使之与新系统、新流程相匹配，避免出现“旧制度”对应“新流程”的情况；三是在制度执行的过程中，定期或不定期通过调研、考核、监督等形式了解制度落实情况，对于存在的问题及时进行适当的评估和调整，避免制度执行者和制定者脱节，使制度得到不断完善，更贴合实际、更可行。
（二）从流程方面控制风险
流程再造是后台集中运营的重要部分，通过流程再造打破按职能设置部门的管理方式，取而代之以业务流程为中心，追求利益最大化，实现高效、高质、低成本、低风险运营。因此，在设计流程时，要以效率和风险平衡为原则，在追求效率的同时，评估风险发生频率和影响程度，将风险控制措施融入到流程中，充分发挥系统、流程控制的优势，使“机防”胜于“人防”。例如，通过参数控制超金额业务需要双人复核或授权；在流程中设置录入和审核权限、相同操作员互斥控制；一些环节通过系统自动化处理，减少人工干预，降低操作风险发生几率等。
（三）从系统方面控制风险
后台集中运营的电子影像、数据处理都是以系统、网络为基础，网络安全和系统稳定是发挥集中运营优势的必要条件。系统风险可分为外部和内部，外部风险主要是系统受到外界不可抗力影响，出现通讯、网络、硬件故障等系统失常的情况。外部风险可通过建立数据备份、灾备恢复中心、制定应急预案等措施进行控制，最大程度降低外界因素对业务连续性的影响；内部风险主要是内部员工未按行内制度要求，违规操作或误操作引起的风险，例如，系统超负荷、内存溢出等。内部风险可通过加强机房环境和出入限制安全、软件操作使用权限、硬件设备维护等安全管理措施控制，同时，可建立系统运行监控和风险预警机制，实时关注系统运行情况，对异常情况进行报警，防范于未然。
（四）从人员方面控制风险
后台集中运营中心聚集了大量来自银行、外包公司、派遣公司的人员，这些人员年龄层次不同、素质参差不齐，极易因个人品德、风险意识、业务素质等因素，在业务处理的过程中出现操作失误、主观作案和人员流程是等情况，给运营的稳定性带来潜在的风险。商业银行应建立以人为本的风险管理机制，采用强化意识、培训引导、考核激励、违规处罚等方式进行管理。通过培训引导，在员工中形成良好的风险管理文化，树立正确的职业道德，从思想上遏制员工主观犯案的苗头，建立牢固的思想防线。建立健全的用人机制，一是落实准入制度，根据岗位职责和发展规划选用适合的人员，使“人尽其用、人岗相适”，充分发挥员工所长，培养潜力；二是建立相应的奖惩机制，通过物质或精神激励、违规处罚和定期检查等形式，使员工意识到违规成本，增强执行相关规章制度的积极性和主动性，主动规避风险，杜绝有章不循、违规操作的陋习。
（五）从管理方面控制风险
在实施后台集中运营的过程中，除了风险的后移、聚集外，还产生了信息安全、外包管理等新的风险，因此，除了从系统、人员、流程、制度方面控制风险，还需要针对不同的活动制定相应的风险管理措施。例如，对于服务外包风险，应建立外包准入、监控和考核机制，选择资优价廉的服务外包商承接项目，监控外包员工的作业质效，减少延迟交付、作业质效未达服务标准等情况发生的几率；对于信息安全风险，除了在设备、网络上进行控制外，还应制定相应的作业区域管理办法，明确可携带和禁止携带物品等，避免敏感信息外泄；对于作业质效，应建立质量管理体系，质量控制范围覆盖事前、事中和事后，涵括专项和日常监控内容，特别是风险易发生的重要岗位、重要环节和重要时点进行重点检查等。
五、结束语
综上所述，后台集中运营在效率提升、成本节约、风险控制等方面起到了积极的作用，是商业银行运营改革的趋势和发展方向，也是商业银行提高核心竞争力、大力推动转型的强大支持后盾。但是，在实施后台集中运营的过程中存在各种类型风险，因此，通过分析后台集中运营的风险特点，探讨银行实施集中运营过程中产生风险的主要原因，提出从流程、制度、人员、系统、管理方面控制风险，对商业银行后台集中运营的风险管理有一定的借鉴意义。
参考文献
[1]王玉辉.《商业银行营运业务集中处理模式的特点及风险分析》.《金融经济》，2014年第12期.
[2]陈洋，毛佳，高洪志.《商业银行营运集中化处理后的操作风险控制》.《北京金融评论》，2012年第4期.
[3]束琼.《中国农业银行股份有限公司安徽省分行后台集中运营模式研究》.《安徽大学出版社》，2014年5月.
[4]杨宁忠.《石嘴山银行运营模式和运营平台建设研究》.《西北大学出版社》，2013年11月.
[5]陶裴.《商业银行运营集中化处理后的操作风险控制》.《时代金融》，2015年第30期.
[6]牟静.《我国商业银行会计营运后台集中操作风险防范》.中国海洋大学，2012年.
引言
现代化的物流项目逐渐向大型化发展，而随着项目的增大所面临的风险也在增加。传统的项目管理理论更加重视的是项目的计划和投资，而现代项目管理理论更注重对项目风险的管理，尽量规避风险，提高项目运行的稳定性。
一、简述物流风险管理
一般来说，物流企业为了提供更好的物流服务而进行的基础设施建设以及相关硬件的配备，包括其为客户提供的物流服务，都可以称之为物流项目。物流项目的实施需要项目团队以及必要的客观条件，这就必然会给物流项目带来风险。由于客观环境的不断变化，物流项目面临的风险也会随之改变，其风险大小与客观环境变动的程度成正比。而现代项目管理理论则是在项目的进行中保持对风险的监控和评估，使用先进的管理和技术来有效的控制风险、降低风险[1]。
二、项目风险的分类
物流项目所面临的风险具有客观性、普遍性和可变性，大量风险的发生具有必然性，而某一具体风险的发生则具有偶然性。根据其不同的特点将物流项目的风险进行分类。
1.资金风险
随着物流项目规模的增大，资金的投入也相应的增大，而资金的机会成本和时间价值都很大，面临的金融风险也不容小视。物流项目一旦面临金融市场的变动，就容易造成资金的大量流失或者积压，极大的增加了项目风险。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
2.市场风险
物流项目能否顺利的进入市场，并在市场竞争中取得优势，很大程度上要参照市场的需求和规模、市场扩展的前景和速度，以及物流项目本身与市场的适应度、竞争能力等。而这些因素都具有很大的变动性，市场经济的瞬息万变给物流项目进入市场带来了很大的风险[2]。
3.管理风险
传统的项目管理中一直都忽略了管理本身给物流项目带来的风险。企业高层对于该项目的意见是否能够达成统一，以及项目内部的经验水平本文由收集整理、管理结构和相应机制等，都会给物流项目的发展带来风险，这种风险相对隐蔽，也更加难以预测。
4.技术风险
物流企业要应对客户和市场的需求，就必须对物流项目的设备和技术进行更新。然而，不成熟的技术和不适合的设备会给项目带来巨大的损失，而新技术的涌现也会缩短技术和设备的使用年限，增加项目成本。
5.服务风险
物流项目的运营方式主要是通过物流服务来收取相应的服务费。而在运营的过程中，物流项目提供的服务能否满足客户多样化的需求，能否在市场竞争中取得优势，在一定程度上都是难以预测的。//zuowen/
三、物流项目的风险管理
1.对风险的识别
现代项目管理首先要从寻找及确认风险方面来对风险进行控制。这是风险管理的第一步，提高管理人员对风险特征的了解和判断力，识别潜在的风险，进而未雨绸缪，掌握市场的先机。
2.对风险进行评估
在发现潜在的风险之后就要对风险进行专业化的评估。风险评估的过程分为风险估计和风险评价。估计和评价风险的时间、概率、影响范围和后果，并分析该风险对于整个社会和经济的影响，以及该风险对于本项目的波及程度，发生该风险后可能会造成的经济损失，以及处理该风险需要的费用[3]。
3.对风险进行处理
通过一系列的识别、预测、估计和评价，对风险进行全方位的分析之后，项目管理人员对于该风险已经有了一定程度的了解，此时项目管理人员要对风险进行处理。根据风险发生的概率和可能造成的后果来进行相应的处理，制定风险的应对措施和策略。风险措施和策略的根本目的在于尽可能的平稳应对风险，降低风险带来的各种损失，最大程度的规避风险。
4.对风险进行监控
策划、实施并最终建成一个物流项目，将其投入使用，所需要的人力、资金以及技术资源都非常多，其过程也比较长。由于物流项目构造的复杂，就决定了在整个项目的策划、实施、使用以及后期维护上可能出现的风险也是层出不穷的。项目中的不确定性必然会带来很多风险，这些风险在一定程度上是客观的，也是不能回避的。这就要求项目的管理者要能够使用现代化的管理理论，对整个项目进行风险监控。有效的风险监控要贯穿整个物流项目，对其动态化的风险进行实时的控制和管理。不仅对已出现、已处理的风险要进行跟踪，更要对不断的识别新的风险，修订管理计划，降低风险的概率。只有对风险进行有效的监控，才不会在风险来临之际措手不及，造成巨大的损失。/
关键词：营财一体化 风险管控 电网企业
一、实施背景
为持续优化电网企业服务质量，全面提升经济效益，有效满足营销系统与财务系统的数据交互要求，打破财务与营销信息孤岛局面，电网企业积极推进实施“营财一体化”建设，通过统一营销系统与财务系统的业务规则与处理方式，搭建稳定、高效的集成架构，改变以往简单的数据交互导致业务处理分隔的模式，实现营销系统与财务系统在业务层面的互融互通，并通过数据贯通实现数据资源的高效利用，达到营财系统一体化运作的效果。
随着“营财一体化”项目部署上线，电费业务管理模式由业务末端逐渐向业务前端延伸，在这一过程中，电费业务日常管理各种矛盾和困难也逐步突显，如财务人员角色定位转换，对前端业务缺乏控制意识，内部监督、考核机制不健全等。为有效应对各类问题，电网企业以内部控制建设为契机，以风险管理为导向，对“营财一体化”重点管理流程进行梳理与完善，查找管理薄弱环节和重大风险点，制定业务优化方案和风险管理措施，完善协同监督机制，推进内部控制与电费业务有机融合；基于电费专项风险评估与分析，有效识别经营管理潜在风险，构建风险预警指标体系，促进“营财协同”从传统管理向风险管理转变，实现营财一体化深化管理的要求。
二、主要思路
结合“营财一体化”总体部署，以“一条主线、两个系统、五项机制”为重点，即内控建设为主线，依托营销SG186、财务信息两大系统，强化内部控制环境建设、风险定期评估、风险分级与内控持续完善、信息与沟通、持续监督五项工作机制建设，有效推进内部控制与电费业务管理有机融合，全面提高“营财一体化”管理的效率和效果（见图1）。
三、实施方案
（一）“营财一体化”内部控制机制建立与实施
结合“营财一体化”业务模式，融合自身管理特点进行特质化完善，以内控标准流程为基础，完善营财内控专题评价指南，设置专业管理的指标体系及目标值。“营财一体化”五项内控机制建设共设置了四类管理指标，分别为标准流程执行率指标，财务总账和营销明细账核算同质化指标，营财信息一致性指标，财务账务、报表数据一致性。具体见表1。
围绕“营财一体化”主题，对营财业务的组织架构和主要工作流程进行全面梳理，形成营财专业内控流程体系框架，明确流程关键控制点与风险点，组织开展风险自评估，制定具体的风险管控措施，强化风险防控效果。按照业务性质不同，细分为7大业务模块，即：电费发行与应收管理、电费实收与对账管理、电费往来账管理、其他业务收费管理、差错处理及退费管理、收入及资金流预测管理、报表管理，并从中梳理出17项主要业务流程和23个关键控制点。以下针对几项重点业务进行具体说明：
1.电费发行与应收管理。电费发行与应收管理的主要风险在于电费发行不准确、营销系统与财务系统反映的电费数据不一致。主要的管控措施包括：营销部门建立电费发行内部审核机制；电费发行班发行电费前通过机审、人工筛选及异常数据排查等方式验证发行数据的正确性；营销部门电费电价专责通过营销系统报表动态审核电费发行数据，重点检查电价执行是否正确，同时通知电费发行班对稽核错误进行差错处理；营销部门电费电价专责在月末营销系统关账前，利用SG186信息系统对当月电费数据进行再次审核，包括按电价类别计算的电费金额是否正确等，审核无误后通知电费发行班进行营销关账，并将审核发行后的电费及各类基金附加汇总数据提交给财务部门；财务部门电费电价专责将客户中心提供的电费及基金附加汇总数据与财务系统中集成的电费凭证数据进行核对，即完成应收电费业务数据与账务数据的核对，如有集成差异及时反馈电费核算班进行差错处理，待营销业务数据与财务数据完全一致后通知电费核算班进行财务关账，锁定账务。
2.收费与解款管理。收费与解款管理的主要风险在于解款不及时、资金滞留挪用，业务数据与财务数据不一致等。主要的管控措施包括：大厅收费员收到的资金必须实行日清月结，当日解款，收费日报与现金交款单核对一致后交电费核算班审核对账；电费核算班每天核对收费员提交的收费日报、现金交款单，并与系统内的电费实收数据核对；每天将网上银行收到的直接汇款转入的电费信息提交收费员，由其输入系统；每天核对当日网上银行对账单，与营销系统内的电费实收解款数据进行复核；财务部门每周核对一次财务系统实收电费数据与网上银行电费资金流入数据，并将相关差异反馈电费核算班处理。
3.银行未达账管理。银行未达账管理的主要风险在于清理不及时、未达账项长期挂账等。主要的管控措施包括：财务部门每月整理未达账项的变动数据，提交电费核算班；电费核算班对财务部门提交的未达账项变动数据进行分析与复核，对能够及时处理的未达账提交收费员及时处理；对相关业务流程未走完或资金性质不清晰的未达账，提交相关业务班组及时处理；根据相关未达账项的处理情况，每月向财务部门提交一次未达账项处理情况报告。
4.差错处理与退费管理。差错处理与退费管理的主要风险包括差错处理不走流程、审批程序不合规等。
主要的管控措施包括：严格执行相关业务流程，所有差错处理与退费业务必须在SG186系统中履行流程，留有痕迹；严格执行电量、电费合并退补，对无法退电量的差错做“全减另发”处理，保证电费报表数据的准确性和真实性；电费核算班必须逐笔审核相关差错处理与退费单据，与SG186系统中的相关流程信息核对一致后，按照退款余额，完成分级审批程序后，方可提交财务部门；财务部门根电费核算班提交的已审核差错处理与退费单据，与SG186系统中的相关流程信息核对一致；同时审核退费资料是否齐全、印章授权是否符合要求，客户信息是否一致，审核完毕后方可办理退费。
5.收入及资金流预测管理。收入及资金流预测管理的主要风险包括电量、线损以及现金流预测不准确、预算得不到执行、预算数据缺少客观依据等。主要的管控措施包括：强化业务协同工作机制，每月召开发展、营销、财务预算协调会，充分共享线损、均价和电费回收等指标信息，进一步提高预算的准确性和科学性；加强预算执行情况监控，每旬通报预算执行进度，及时研究处理对策，提高预算执行精度。处理好与大客户之间的关系，及时掌握大用户预交电费信息，为电费资金流的测算和管控提供客观数据支持。
（二）“营财一体化”风险管控机制建立与实施
风险管控机制遵循风险识别、风险评估、风险应对的基本思路，建立核心风险评估定级与风险应对联动，风险预警响应与风险评估联动的管控机制。风险评估方面对重点用户进行风险特征分析、风险等级进行量化评估；风险应对方面则搭建风险评估定级与响应策略组合触发机制，并设置预警响应规则，实现预警结果同评估响应联动的管控方式（见图2）。
风险管理由事后应对向事前预警转化，通过分析风险产生的内外部原因，深入挖掘风险潜在的影响因素与影响结果，通过构建多层次的风险量化评估与分析模型，实现全方位的风险动态预警与实时监控。下面以电费回收风险为例进行分析。
1.明确风险管理内容。电费回收风险涉及客户服务管理模块，包含信用管理及风险管理两个子模块。信用管理模块中，信用评价主要选取用电缴纳和违约用电及窃电情况等若干指标，信用管理还可以定期向社会公布。而风险管理则针对客户综合风险状况，且将信用评价结果应用于缴费风险子项。风险管理的主要内容包括：分析影响风险的各类因素以及电力用户的各种类别，有效识别风险成因；制定风险评价指标，选取权重，评价风险等级，编制风险预案；明确预警指标，制定预警触发措施，实现风险实时监控（见图3）。
2.选择风险识别方法。围绕电网企业电费管理总体目标，针对外部环境与外部主体、电费管理流程操作的具体环节业务与管理活动，采用资料分析、现场查勘、人员访谈、专家咨询等方式，多角度、全方位识别企业面临的或潜在的风险及风险事件。
根据电费回收风险的来源，将风险源头分为外源性风险或内源性风险。外源性风险是涉及政治政策、宏观经济、社会与自然环境、行业环境等外部环境因素导致的风险。内源性风险是与组织、成员的特质和能力相关，并最终通过业务行为和岗位职能表现出来的风险类别。
（1）采用全景分析法对外源性风险进行识别。全景分析是指宏观环境的分析，P（政治），E（经济），S（社会），T（技术）。参照融合以上方法，电费回收外源性风险可从宏观环境和行业与市场环境两个层面展开识别分析。首先，在PEST四要素基础上增加法律及电力市场监管，共六个角度，对电费回收所面临的外部风险状况进行分析，识别出宏观层面的外源性风险。其次，从电费缴纳主体用电客户与待收费服务合作单位，识别出行业层面的外源性风险。
（2）采用流程分析法对内源性风险进行识别。流程分析法是指从实现流程目标的路线、顺序和过程入手，发现实施差异，识别风险事项的方法。通过分析客户营销服务业务流程运行情况，查找流程疏漏和潜在风险环节，提取风险事项。电费回收风险识别，按照营销服务四大业务环节次第展开，即业扩报装、抄表管理、核算管理、电费收缴，并对每一环节活动事项进行细分。
3.科学开展风险评估。风险评估的原理和目的是运用统计学方法对客户风险进行评估，确定风险水平，划分风险等级，为确定重大风险以及进行风险策略分析奠定基础。
对电力回收风险评估而言，首先是确定重点电力用户，其次是针对重点电力用户确定风险可能性和风险发生造成损失度的评价指标及标准，然后通过测量得出不同客户的风险水平、排序及风险等级。
客户风险水平分值=Σ（各指标权重×各评分指标分值）
电费回收风险半定量评价法，首先按照不同客户类型确定风险水平的评估指标及权重，然后确定风险水平分级标准，按照风险水平评估值对风险进行分级。
常见的用电客户分类有电压等级分类、重要性分类、销售电价分类等。由于用户电费回收风险与用户自身社会经济地位、经营状况、理念意识、交易习惯等相关，销售电价用户分类方式较能综合体现以上区别需要。销售市场目标用户群体分为六大类，即居民用户、商业用户、非工业用户、工业用户（含大工业与普通工业用户）和农业生产用户、趸售电力用户。
工业用户具有用电量较大、客户相对集中的特点，风险一旦发生造成的损失度较高，而且管理的针对性强，效果显著，因而是电费回收应关注的主要群体。工业类用户评估指标选取主要考虑以下因素：客户用电容量、电量、负荷变化情况、客户缴费情况；企业经营现状；企业所属行业运行情况、政策调控情况；企业关联客户情况、上下游企业情况；金融企业对其信用认可情况等。
工业用户电费回收风险评估指标及权重具体见表2。
通过将用户电费回收风险等级划分为五级，按照末级观测指标等级划分采用分值，定义具体风险等级区间。
4.制定风险应对措施。针对电费回收风险等级确定的应对措施主要有：一是建立用电客户电费回收风险评估响应策略组合；二是建立电费回收预警指标体系。
（1）新客户、业扩增减容、合同到期用户。不同的客户应该在签订供用电合同前有针对性地制定不同的风险预防控制措施（见表3）。
（2）电费回收风险评估响应策略组合。按照风险评估响应的总体思路，将用户电费回收风险评估结果同一定的预防性应对措施组合加以匹配，形成用户电费回收风险策略矩阵，达到从风险评估到响应动态触发机制。
四、实施效果
（一）专业管理效率提升
通过开展跨部门协同工作机制、风险定期评估机制、风险分级管理与内控持续完善机制、信息与沟通、持续监督等五项内控机制建设，“营财一体化”业务流程得到优化，重要风险点和控制点得到加强，财务管理向业务管理前端有效延伸，经营管理风险得到了有效防控。
1.营财数据的一致性、及时性、准确性得到大幅提高。通过优化改进，电费相关业务的差错率逐渐下降，公司营销口径数据与财务口径数据达到完全一致，实现了财务账务与报表、营销报表与财务报表的无差异化。
2.通过强化内部控制，当期所有营销业务均能严格执行标准业务流程，业务收费及退费均在SG186系统中实现了数据集中与共享；同时以营销、财务信息系统为载体，实现了业务信息的动态维护和适时核对，营财数据质量得到了大幅提高。
3.通过加强前期遗留问题处理，公司电费未达账项金额、笔数大幅下降，长期未达账项得到逐步清理，实现了未达账时限不超过三个月的管理目标。
4.营销、财务凭证实现同质化、同步化，营销财务一体化管理的效率和效果都得到了大幅提高，营销、财务各专业集团专业指标考核中成绩优异。
（二）经济效益显著提升
按照内部控制管理理念，“营财一体化”建设有效打破了电费管理壁垒，实现了营销部、财务部及客户服务中心缴费渠道建设及运营管理的协同运作，与银行系统直联业务更加顺畅。资金管控和统一调配能力增强，合并口径资金归集率大幅提高，平均货币资金逐步压降，贷款存量压降幅度上升，彻底消灭了电费资金沉淀，有效降低了资金成本，资金整体管控效益提升显著。X
参考文I ：
关键词：中小企业；信贷风险；防范
中图分类号：F832.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0016-02
1 中小企业及信贷风险相关概念
首先，在中小企业概念方面，中小企业主要是指企业人员较小，资金规模以及市场份额较小的经济体，在具体的企业规模规定方面，不同国家对于中小企业的概念界定也存在着一定的差异，例如美国规定雇员人数在500人以下的企业为中小企业，而欧盟规定员工人数在250人以下的企业为中小企业。我国对于中小企业概念的规定，主要依据《关于印发中小企业划型标准规定的通知》中的相关标准，并且在不同的行业中，也有着相应的具体标准，例如在工业领域，规定从业人员在1 000人以下，营收2 000万以下的企业为中型企业，人员20人以下，营收300万以下的为小型企业。
对于中小企业信贷风险来说，信贷风险主要是指企业在融资过程中，由于信贷活动所产生的相关风险，这种信贷风险主要表现在融资成本以及还款期限给企业带来的财务风险，同时还有着其他方面的表现。整体而言，企业信贷风险主要表现在财务风险、信用风险、经营风险等方面。
2 我国中小企业信贷风险现状
分析我国中小企业信贷风险现状，首先应当分析我国中小企业的融资情况，在融资方面，我国中小企业普遍面临融资难的问题，这一问题主要体现在两个方面，一是融资渠道较窄，二是融资成本较高。正是由于中小企业存在融资难的问题，才使得其面临着较大的信贷风险。事实上，在当前中小企业的融资中，主要的融资渠道为银行贷款，其次为民间借贷，无论是银行贷款还是民间借贷，对于中小企业来说都有着较高的融资成本，特别是民间借贷，融资成本很高。而在银行贷款方面，由于近年来受到市场环境的影响，商业银行普遍采取了对于中小企业贷款的紧缩政策，不断缩小贷款规模，中小企业已经很难从银行贷款渠道获得充足的融资支持。
3 中小企业信贷风险管理中存在的问题
3.1 融资过程中存在融资偏好问题
在当前中小企业的信贷风险管理中，普遍存在融资偏好问题，融资偏好主要是指中小企业的管理层和领导者在进行融资决策的过程中，对于融资规模或者融资渠道存在着一定的偏好，这会影响到其信贷风险。例如在融资规模方面，很多中小企业管理层偏好于获得大规模的融资，而不是根据企业自身的实际情况确定融资规模，一味的追求大规模银行贷款，这就会给企业带来巨大的信贷风险。同时，在融资渠道选择中，一些中小企业也存在着融资渠道偏好问题，由于对一些新兴的融资渠道，如对网络融资渠道不够了解，过于依赖传统的融资渠道，这也会导致中小企业融资过程中信贷风险的增加。因而，可以看出，中小企业在融资过程中所存在的融资偏好问题，是其信贷风险管理中的一个重要问题，如果不能够较好的克制融资偏好，还会产生其他的财务风险。
3.2 缺乏完善的信贷风险管理机制
就中小企业的经营管理结构和财务管理情况来看，普遍缺乏完善的信贷风险管理机制，例如缺乏完善的信贷风险管理制度、财务管理制度、经营决策制度等等，这些都是影响信贷风险管理效果的重要因素。例如风险管理制度方面，由于一些中小企业的风险管理制度不完善，甚至是完全没有风险管理制度，使得中小企业在经营过程中难以应对信贷风险的冲击，极大的降低了其抗风险能力，对于信贷风险缺乏统一的掌控，没有从制度方面对风险管理工作进行细化的规定。同时，在其他管理制度，如财务管理制度和经营决策制度方面，由于中小企业缺乏完善的财务管理制度和经营决策制度，没有在财务管理和经营决策中对于信贷风险进行较好的控制。整体来说，由于制度、组织结构、人员方面的缺失，导致中小企业缺乏完善的信贷风险管理机制，对于其信贷风险的管理工作造成了不利影响。
3.3 信贷风险处理方法单一
信贷风险处理方法单一也是中小企业在信贷风险管理中存在的一个突出问题，很多中小企业对于信贷风险管理还缺乏科学的决策以及管理措施，普遍对于信贷风险的应对为“拆东墙补西墙”式的信贷资金运转。这种信贷风险处理方法，虽然能够在短期内解决企业的还贷问题，但是并不能从本质上降低企业的信贷风险，长此以往，还会增大企业的信贷风险。事实上，对于信贷风险的处理方法有很多，需要针对企业的具体情况以及外部环境情况，选择最优的处理方法，需要在企业经营、发展战略等多个方面进行相应的调整，并不仅仅是财务方面的应对措施。而在当期中小企业的信贷风险处理中，并没有较好的使用各种处理方法，而且受限于中小企业的自身实力，也很难在短期内采用多种处理方法，这是中小企业在处理信贷风险问题方面的一个先天不足。同时，其相关的风险管理人员和财务管理人员，也缺乏较高的素质，不能够及时采取最优的处理方法。
3.4 缺乏较好的现金流管理措施
在中小企业信贷风险管理中，保持良好的现金流是降低信贷风险的最佳途径，然而应当看到，在当前中小企业的信贷风险管理中，普遍还缺乏较好的现金流管理措施，特别是随着中小企业外部市场环境的恶化，现金流紧张是中小企业存在的普遍性问题。由于缺乏较好的现金流管理措施，导致很多中小企业的现金流并不足以支撑其定期偿还信贷本息，相当一部分中小企业存在还款逾期问题，这也会损害到中小企业的信贷信用。同时，很多中小企业之所以缺乏较好的现金流管理措施，一方面同其财务管理能力有关，另一方面也是受到外部市场环境的影响。在我国当前调整经济结构的大环境下，如果中小企业不能及时的根据市场环境形势，调整自身的发展战略，那么其市场可能会进一步萎缩，影响到其产品的市场销售和利润情况，最终会损害到中小企业的现金流。
4 中小企业信贷风险防范策略
4.1 科学的进行融资决策
在中小企业信贷风险防范方面，首先应当进行科学的融资决策，防止在融资过程中出现融资偏好问题。对于中小企业的管理层和领导者来说，应当正确认识到当前市场环境下信贷风险问题，虽然在当前的市场环境中，中小企业迫切需要资金来走出困境，但是融资的背后也会带来巨大的信贷风险。为了保障中小企业的长远稳定发展，应当从实际情况出发，根据其自身的实际情况，如市场情况、利润情况、库存情况、现金流情况等等，确定合理的融资规模，防止出现过度追求融资规模的问题，应当保持较好的融资克制，这对于降低企业的信贷风险有着重要作用。另一方面，在融资渠道选择中，也应当克制相关的偏好问题，积极拓展融资渠道，选择一些融资成本更低的融资渠道，如一些新兴的网络融资渠道，而不能过度依赖银行贷款、民间借贷等传统融资渠道。在决策过程中，通过详尽的调查和客观的分析，为做出科学正确的融资决策打下基础。
4.2 建立完善的信贷风险管理机制
建立完善的信贷风险管理机制对于中小企业来说，应当从信贷风险管理制度、组织部门、人员等方面同时开展，规范企业经营管理中的相关风险管理制度，建立专门的信贷风险管理部门或者管理团队，也可以在财务管理部门中又专人负责信贷风险管理工作。在建立完善信贷风险管理机制中，首先应当完善相关的风险管理制度和流程，从融资决策开始，一直到债务偿还，对于相关的流程进行规范，在不同时期进行相应的评估，根据企业内外部环境的变化情况，评估企业的信贷风险和偿还能力，为及时进行决策调整提供依据。同时，财务管理部门作为中小企业管理信贷风险的主要部门，也应当积极承担起相应的信贷风险管理工作，定期对中小企业的信贷风险情况进行评估，或者对其信贷风险进行实时监控，一旦某一时期信贷风险将要增加，应当及时提醒企业管理层，提前采取相关的应对措施。
4.3 丰富信贷风险应对处理的方法
在处理信贷风险方面，应当丰富信贷风险的处理方法，根据企业的实际经营情况和外部情况，选择最佳的处理方法，这对于降低企业信贷风险也有着积极意义。相关的信贷风险管理部门或者管理团队，应当提前对信贷风险处理问题进行规划，例如一些债务的偿还时间较为集中，那么在这一时间段内，企业所面临的信贷风险就会增加。相关的财务管理部门、企业经营部门应当提前进行规划，采取相应的应对措施，例如在市场销售方面采取紧缩政策，降低赊销比例，加强在应收账款方面的回收。或者同关联客户企业签订严格的还款协议，在信贷风险期前能够回收账款，从而更好的应对信贷风险。企业生产部门和研发部门，也应当根据外部市场环境的变化，积极调整自己的产品结构，同市场营销部门配合，提高企业产品的销售量和利润额，这是从本质上降低企业信贷风险的途径。
4.4 加强企业现金流管理
由于很多中小企业存在着现金流管理不完善的问题，因而在信贷风险管理中应当加强现金流管理，特别是对于一些现金流较为紧张的中小企业来说，如何加强其现金流管理，是提高企业信贷风险管理能力的重要措施。这就要求企业应当提高其财务管理能力，建立起完善的现金流管理体系，规范相关的现金流管理活动，降低企业管理层对于财务管理工作，尤其是现金流管理工作的人为影响。良好的现金流管理需要规范化的财务管理制度以及财务管理流程，在财务管理中加强信息管理系统的应用，对于提高现金流管理水平也有着重要的作用。加强现金流管理的核心目标是保持较好的现金流，并且能够根据债务偿还时间，在未来时间内能够做好相关的偿还资金保障。因而中小企业在加强现金流管理中，也应当积极引进相应的高素质财务管理人才，制定更加积极的财务管理政策。
中小企业由于自身抗风险能力较差，需要更加重视风险管理工作，特别是对于信贷风险的管理，这是保障中小企业健康稳定发展的基础。从当前中小企业信贷风险的管理情况来看，普遍还存在着一些问题，例如在融资过程中存在融资偏好问题、缺乏完善的信贷风险管理机制、信贷风险处理方法单一以及缺乏有效的现金流管理措施等。
参考文献：
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一、文献综述
商业银行实施后台集中运营后，国内许多学者和金融从业者均意识到运营模式、风险特征的改变以及重构风险管控对策的重要性，从不同的角度对相关案例进行了研究。
陶裴（2015）将商业银行风险表现分为操作系统设计不足和业务操作不规范两类，建议运营集中后，由同一的规章制度监管，由专门的负责人进行监督，避免制度独立和监管不到位。
王玉辉（2014）通过分析集中处理模式的特征，提出风险趋于集中、系统运营风险提升、参数管控难度加大、实物真伪识别风险增加等集中处理风险特征。
范晓磊（2013）以FD银行账户开立和销户业务的后台集中处理为例，从技术和制度方面提出操作风险控制措施。
陈洋、毛佳和高洪志（2012）结合国内外银行营运集中化处理的实际情况，从人员因素、流程因素、系统因素、外部事件因素等方面对营运集中化处理的操作风险类型进行了划分。
二、商业银行后台集中运营概念和优势
（一）商业银行后台集中运营概念
所谓后台集中运营，是将银行柜台或其他渠道受理的客户提交的指令或凭证，运用电子影像和网络传输等技术，把数据传送到后台，利用光学字符识别（OCR）、影像切割、二维码等技术，对影像数据进行流水线、集约化处理，并由系统自动完成数据校验、账务核算、资金清算等步骤，最后将结果信息反馈给客户的运营模式。这种模式从根本上改变了原来分散的运营格局，颠覆了传统“经办-复核-授权”的业务流程，使运营能够“标准化、专业化、集约化、高效率、低成本”，成为商业银行转型的必选之路，同时，后台集中运营也是运营改革的趋势和方向，对提高商业银行的核心竞争力具有显著作用。
（二）商业银行后台集中运营优势
1.减轻前台柜面压力。将前台繁琐、复杂的业务集中到后台处理，柜员业务操作时间缩短，在后台处理业务的过程中，柜员可利用等待时间与客户进行交流和营销。后台集中运营减轻了一线柜台的压力，使前台柜员从繁杂的事务中解放出来，腾出更多的精力开展营销和服务，使得一线柜员以及基层网点业务部门可以利用更多的时间用来维护销售和管理客户关系，真正成为银行营销和客户服务的平台。
2.集中管控操作风险。在后台集中运营模式下，业务处理方式由原来的“柜员一手清”变成了“背对背”多人协同合作，前台只需进行基本数据录入，记账、检查、清算、统计分析等复杂环节均有由后台集中处理。同时，系统能够将风险广泛覆盖，使操作风险点趋于集中，风险衡量标准能够得到统一，有利于专业人员进行统一风险把控，大大降低了操作风险的发生率。
3.有效降低运营成本。在后台集中运营模式下，由于大量繁琐和复杂的业务环节集中到后台处理，前台柜员人数得到了有效控制，培训难度和周期也大幅下降，人力资源也得到了有效的配置。同时，流程再造减少了中间多余环节，节约了业务处理时间，有效提高了工作效率，员工工作饱和度增加，整体运营成本稳步下降。
4.有效提升服务客户质量。在后台集中运营模式下，大量数据由后台集中录入，定期进行深入加工和分析，提供给各对口人员使用，使用者能够挖掘有效数据和关注重点客户信息，做好客户关系维护等工作，拉近了与现有客户的距离，发展潜在客户，树立银行的良好口碑，大幅提高营销成功几率。同时，后台有专业的人员进行业务处理、流程跟踪和后台监控，使得业务流程更加顺畅，减少了客户的等候时间，有效提升服务客户质量。
三、商业银行后台集中运营操作风险特点和成因
随着运营模式由分散向集中的转变，原有风险点和产生风险的动因也相应发生变化，出现了在集中运营模式下独有的风险特点。由于后台集中了系统、人员、流程、制度、第三方机构等多个管理模块，使得风险的影响因素更为多样和复杂，因此，需要对原有和新增的风险进行重新的识别、分析和评估，掌握风险的特点和成因，以便制定有效的风险管理措施。
（一）后台集中运营操作风险特点
1.风险向后台集中。在后台集中运营模式下，复杂业务由后台集中处理，前台业务处理环节减少，风险点也随之减少，数据录入、凭证审核和印鉴核验等交易由系统自动处理或后台专业人员处理，部分异常交易也随着处理层级的上移而向后台转移，风险向后台集中的趋势明显。与此同时，后台业务处理笔数大、金额大、涉及面广，而且还承担进程监控、系统运维、参数管理、岗位配置、业务调度、外包管理等管理工作，成为多种风险的聚集区域和并发中心，也使得后台风险管控压力日益增大。
2.系统运行风险提升。后台集中运营的业务流水化、影像电子化传输对网络的安全和稳定以及光学字符识别（OCR）、影像切割、二维码等技术对系统的兼容都具有极强的依赖性，功能完备、应急切换、运行稳定、网络连通、系统间交换等多方面因素都会影响到系统安全和稳定的运行，如果出现通讯异常、系统故障等无法及时修复的情况，对全行的业务正常运行产生巨大的影响，严重时甚至引起业务连续性断裂，进而产生资金风险或客户投诉。集中层级越高，风险影响范围越大，特别是地区集中和总行集中的商业银行，一旦出现系统运行故障，其影响范围将会相当大。
3.人员管理风险加大。在后台集中运营模式下，后台聚集大量作业人员，这些人员来自银行本身或外包公司，年龄跨度大、素质参差不齐，价值观也多种多样。他们每天面对大金额、实物票据等交易，如不能做好正确的道德引导、日常监控和培训管理，极易产生内部欺诈、内外勾结共同作案以及不熟悉业务操作产生的风险，对商业银行的声誉、客户资金带来潜在的风险隐患。
4.新的风险逐步显现。后台集中运营模式对于业务风险防范是把“双刃剑”，不但风险向后台区域集中，而且在集中的过程中产生了新的风险。例如，后台集中处理的交易含有大量客户账号、印章、支票号码等涉密信息和票据影像，如果未能对这些电子数据进行必要的保管、访问控制和销毁，极易造成客户重要信息泄露；部分商业银行在后台集中运营过程中引入外包商，以进一步降低运营成本，如果对外包商管理不善，未进行有效的监控和考核，极易出现外包商作业质效无法达到银行服务标准、交付时间无法满足银行要求等情况。
（二）后台集中运营的操作风险成因
1.系统因素引起的风险。该类操作风险产生的原因主要有两方面，一是信息技术水平跟不上业务处理的速度和业务产品的更新速度；二是系统崩溃、存在漏洞、受到外部入侵对系统功能的安全性和稳定性造成影响。由于系统建设过程中的调研欠重复、设计欠全面、安全控制缺乏或者其他人为或非人为因素，导致系统之间关联性间断、主要环节缺失，或是系统漏洞所产生的风险，均属于系统因素引起的风险。例如，凭证影像通过扫描传输到后台进行切片录入，如果切片模板出现异常，会产生切片不准确或者无法切片，导致操作人员无法正确录入数据；由于设计和安全控制缺失，使头寸匡算出现误差，导致银行在人行的余额不足对外支付，造成罚息或客户资金延误等。
2.人员因素引起的风险。该类操作风险产生的原因主要是员工因个人品德、风险意识、业务素质等因素，在业务处理的过程中出现操作失误、主观作案和人员流失的情况。操作失误是由于员工业务知识水平不高，专业技能水平较低或是员工风险意识淡薄，在操作过程所引发的一系列风险。操作人员主观作案是指在业务处理过程中因员工自身道德丧失、主观违反银行相关规章制度、业务操作流程或利用制度的漏洞以及系统自身的漏洞违规操作所带来的风险。例如，操作人员利用库房管理的漏洞，违法银行的规章制度，盗取实物票据交由外部中介，从中收取“好处费”，使银行资金受到损失。人员流失的风险是指由于人员流失率过大，只能通过缩短培训周期加快人员上岗速度，造成人员专业水平和操作技能的不稳定，产生操作风险，影响业务处理质效。特别是关键岗位人员流失，所带来的直接和间接的风险不可估量。
3.流程银行引起的风险。该类操作风险产生的主要原因是业务流程设计不合理或不完善，导致流程上各环节间的风险控制“形同虚设”，从而形成风险隐患。例如，在“经办-复核-授权”模式下，经办、复核和授权人员不应为同一人，转变为后台集中处理后，数据的录入应该采用“背对背”方式，由于业务流程设计不完善，没有增加操作员互斥的功能，导致同一个操作员可重复录入相同的数据，可能会影响数据的正确性以及引起内部作案的潜在风险。
4.制度因素引起的风险。该类操作风险产生的主要原因有两方面，一是在业务操作手册、实施细则和指引等规章制度在制定的过程中，未能全面考虑各种业务或各相关业务风险诱因，导致环节或步骤风险控制的缺失，使操作人员在业务处理过程中无制度、手册、细则或指引支持，产生一系列操作风险。例如，一项业务没有具体的操作手册和细则，业务人员只能通过“口耳相传”的方式进行培训或指导，当其中一个人理解有误，后续的其他操作员也会“将错就错”，使操作要求和标准“偏离正轨”；二是系统上线或优化后，相关制度、作业标准的更新速度落后，导致操作人员在新系统和旧制度“无所适从”，业务处理“无据可循”，易出现监管重复、管理漏洞、执行不到位的情况，产生风险隐患。
5.管理因素引起的风险。该类操作风险产生的主要原因是在管理过程中未能按照正常的管理制度、流程进行，导致制度落实不到位、内部控制失效。例如，部分需要逐级审批的业务，业务人员未按照制度执行，出现越级审批的情况；外包公司作业质量持续下降，银行没有按正常管理流程约谈外包公司管理层，未落实对外包商项目运营的管理，从而无法及时发现和纠正运营错误等。
四、商业银行后台集中运营操作风险防范对策
商业银行实施后台集中运营，业务中的风险随着处理层级上移而在后台聚集，使后台成为风险的“聚集区”和“反应堆”，一旦某个环节缺少控制，将会引发一系列的“链式”反应，使商业银行出现大范围业务中断、服务停止等情况，对银行声誉、客户资金造成影响。因此，提高风险防范意识，针对后台集中运营的风险特点制定风险管理机制，落实好风险管控工作，是充分发挥集中运营提升服务质量、降低经营成本，提高运营效率优势的必要条件。
（一）从制度方面控制风险
树立“制度先行、有效落实”的观念，一是在业务集中或系统改造前，结合监管机构相关法律和法规，对各流程环节的风险进行识别，制定行内使用的管理办法、业务操作手册和实施细则，使员工清楚自身的工作职责和范围，在管理、操作上均有据可循，有据可依，减少出现监管重复、管理空白的情况；二是在系统优化功能上线前，及时对原有的制度进行修订，使之与新系统、新流程相匹配，避免出现“旧制度”对应“新流程”的情况；三是在制度执行的过程中，定期或不定期通过调研、考核、监督等形式了解制度落实情况，对于存在的问题及时进行适当的评估和调整，避免制度执行者和制定者脱节，使制度得到不断完善，更贴合实际、更可行。
（二）从流程方面控制风险
流程再造是后台集中运营的重要部分，通过流程再造打破按职能设置部门的管理方式，取而代之以业务流程为中心，追求利益最大化，实现高效、高质、低成本、低风险运营。因此，在设计流程时，要以效率和风险平衡为原则，在追求效率的同时，评估风险发生频率和影响程度，将风险控制措施融入到流程中，充分发挥系统、流程控制的优势，使“机防”胜于“人防”。例如，通过参数控制超金额业务需要双人复核或授权；在流程中设置录入和审核权限、相同操作员互斥控制；一些环节通过系统自动化处理，减少人工干预，降低操作风险发生几率等。
（三）从系统方面控制风险
后台集中运营的电子影像、数据处理都是以系统、网络为基础，网络安全和系统稳定是发挥集中运营优势的必要条件。系统风险可分为外部和内部，外部风险主要是系统受到外界不可抗力影响，出现通讯、网络、硬件故障等系统失常的情况。外部风险可通过建立数据备份、灾备恢复中心、制定应急预案等措施进行控制，最大程度降低外界因素对业务连续性的影响；内部风险主要是内部员工未按行内制度要求，违规操作或误操作引起的风险，例如，系统超负荷、内存溢出等。内部风险可通过加强机房环境和出入限制安全、软件操作使用权限、硬件设备维护等安全管理措施控制，同时，可建立系统运行监控和风险预警机制，实时关注系统运行情况，对异常情况进行报警，防范于未然。
（四）从人员方面控制风险
后台集中运营中心聚集了大量来自银行、外包公司、派遣公司的人员，这些人员年龄层次不同、素质参差不齐，极易因个人品德、风险意识、业务素质等因素，在业务处理的过程中出现操作失误、主观作案和人员流程是等情况，给运营的稳定性带来潜在的风险。商业银行应建立以人为本的风险管理机制，采用强化意识、培训引导、考核激励、违规处罚等方式进行管理。通过培训引导，在员工中形成良好的风险管理文化，树立正确的职业道德，从思想上遏制员工主观犯案的苗头，建立牢固的思想防线。建立健全的用人机制，一是落实准入制度，根据岗位职责和发展规划选用适合的人员，使“人尽其用、人岗相适”，充分发挥员工所长，培养潜力；二是建立相应的奖惩机制，通过物质或精神激励、违规处罚和定期检查等形式，使员工意识到违规成本，增强执行相关规章制度的积极性和主动性，主动规避风险，杜绝有章不循、违规操作的陋习。
（五）从管理方面控制风险
在实施后台集中运营的过程中，除了风险的后移、聚集外，还产生了信息安全、外包管理等新的风险，因此，除了从系统、人员、流程、制度方面控制风险，还需要针对不同的活动制定相应的风险管理措施。例如，对于服务外包风险，应建立外包准入、监控和考核机制，选择资优价廉的服务外包商承接项目，监控外包员工的作业质效，减少延迟交付、作业质效未达服务标准等情况发生的几率；对于信息安全风险，除了在设备、网络上进行控制外，还应制定相应的作业区域管理办法，明确可携带和禁止携带物品等，避免敏感信息外泄；对于作业质效，应建立质量管理体系，质量控制范围覆盖事前、事中和事后，涵括专项和日常监控内容，特别是风险易发生的重要岗位、重要环节和重要时点进行重点检查等。
至今，已有多个国家的商业银行使用高度集中的数据处理中心来处理会计业务并收获了显著成效。会计业务集中化处理模式就是对会计业务流程进行再造，将环节进行单独切割且交由专人处理，由传统的分支机构全权管理改为数据处理中心统一操作，通过网络通信、影像传输和工作流程监控等技术手段，将纸质文件传递改为影像采集的模式。
相较传统处理方式主要有以下优势。一是前后台业务分离化。“部门银行”时期，柜面操作人员办理客户所需的会计业务时，需要经历审核、验印、系统操作、授权监督四个阶段，均在前成整个业务流程。而在会计业务集中化处理的“流程银行”时期，柜面工作人员在办理会计业务时，对单据进行初步校对，随后通过影像程序经过单据扫描后传输至数据处理中心。通过计算机系统的预设程序按照不同处理环节进行分类，随后分发至不同环节的处理人员进行作业，当所有环节均处理完毕后系统将按照类别不同进行归档。如遇需要柜面工作人员进行二次校对时，系统将返还至柜面并附上返还原因，柜面工作人员将对原始单据进行手工校对。这种流水线操作模式能够大大减少以往传统模式中串联操作环节的失误，压缩处理时间，提高工作效率。
二是会计业务处理具有专业化流程及操作标准。因为在会计业务集中化处理模式中加入了计算机信息技术的“硬控制”，虽然降低了人工操作的误差，但计算机在处理过程中难以实现人工操作的主观能动性，容错率较小。因此当后台数据处理中心运用预设程序对单据影像作出分类时，就要求柜面工作人员必须严格执行单据书写的统一标准，保证单据影像在处理时能够被计算机系统识别。否则将返回柜面工作人员进行手工处理。会计业务集中化处理具有严格的操作规范及流程，工作人员只需要熟悉自身岗位的职责要求，这种信息化、精细化的运作方式能够减少对人工操作的依赖，保持高效的执行力。出现失误时能够顺着流程快速查找源头，及时进行弥补，将风险掌握在可控范围之内。
三是优化银行组织架构，实现风险控制系统化。会计业务集中化处理的核心是建立一个能够资源共享的数据平台，快速响应客户需求，适应市场竞争化的步伐，去除银行原有不合理的业务流程，使之更为合理化。如商业银行的同城网点，经过会计业务集中化管理后摈弃了对原有分支机构的业绩考核指标，让网点重新回归营销职能。而在该城市专门建立一支营销队伍和一个信贷审核小组，由他们负责存贷款业务。当客户需要办理业务时，只需去到最近网点即可，免去了客户的麻烦。针对办理贷款业务的客户，指派审核小组进行不定期随机抽查，避免了银行内经常出现的不正当放贷现象，也降低了商业银行发放贷款的风险。通过这个例子可以看出，该模式组织架构扁平化，传递信息及时准确，不正当行为能够有效避免，同时能够降低人员成本，提高应对风险的能力。
二、发展建议
尽管商业银行实施会计业务集中化处理是必然趋势，但肯定会对传统会计业务处理模式带来巨大冲击。为实现由传统模式向集中处理的平稳过渡，笔者提出以下几点建议。合理控制人力资源流动。引入会计业务集中化处理需要员工抛弃以往的传统模式的作业方式，虽然从长远角度来说能够有效减轻员工压力，转向“以客户为中心”的营销重心，但标准操作规范的培训工作及较高标准的计算机操作水平还是给员工带来了不小的压力，因此为了保障改革顺利进行，必须出台一套完善的人员薪资政策，保障员工的积极性。同时，应当对流程中重点风险环节的人员进行严格筛选，并按照风险强度、劳动强度安排适岗人员，设置相应的风险监督岗位，防止因岗位设置不当造成的隐患。
构建风险防范体系。对已开展的会计处理业务进行风险标签识别，根据其风险特征、损失程度、发生频率等在风险管理数据库中进行建档归类，建立一整套风险评估标准和风险评估模型，并对高发、损失较大的风险进行风险控制手段的跟踪优化，采取相应的风险控制预案来尽量避免风险的高况，针对不同级别的风险要采取不同等级的控制手段，为完善风险防范体系工作打下坚实基础。
引入信息技术手段进行风险干预方式的改革。风险干预方式应当顺应信息时代的脚步，通过软硬件的更新达到能够不断升级风险干预方式从而降低风险的目的。会计业务集中化管理模式在发展中应当将风险控制模块作为重点建设对象，风险控制模块应当独立于系统，但又能够与系统内部数据相互连通，这样才能保障风险发生后能够直接启动风险处理程序而不影响正常的会计业务。
一、会计结算业务操作风险状况分析
柜面业务操作风险是指由于风险控制失效使银行或客户资金遭受损失的风险，是当前农村信用社办理核算、结算、清算、现金出纳等业务过程中面临的主要操作风险之一。柜面业务操作风险既存在于现金库房、章证管理、账户管理、资金汇划、特殊交易处理等重点业务之中，也存在于柜员离柜、业务交接、账务核对、复核授权、检查监督等业务环节，覆盖了柜面涉及的各项业务、各岗位、全过程。
（一）柜面业务操作风险的主要特点
一是具有存在的客观性，不可能根除。操作风险主要是由人为失误、主动违规、内部欺诈及外部事件所引发的，只要这些因素不能消除，柜面业务操作风险就必然存在。二是具有普遍性。柜面接触客户多、经办业务多、参与员工多，每一个节点就是一个风险点，发生风险的概率很大。三是具有可控性。尽管柜面业务操作风险不可能完全避免，但可以通过采取制度设计、机制建设、加强人员管理和技防能力等措施，提高对操作风险的识别、监测能力，使之控制在可接受的幅度内。
（二）柜面业务操作风险管理面临的形势
2003年以来，经过持续的规范整治，农村信用社柜面业务风险防控总体形势正朝着明显好转的方向发展。但与主要商业银行相比，农村信用社的业务操作风险仍然突出，数量仍然较多，各地工作开展很不平衡，部分地区案件形势仍然严峻，对柜面业务重视程度不够、合规意识淡薄、内控管理存在缺陷、教育培训不到位等问题仍然比较严重。究其深层次原因，除了体制改革不到位、传统经营管理理念和方式束缚之外，更多的是流程模式和管理机制的问题，突出表现在以下五个方面。
1.沿袭部门银行模式，风险难于管控。一是前中后台未实施有效分离。目前，绝大多数农村信用社还一直沿袭着“小而全”的传统的部门银行模式。在这种模式下，由于各项业务无论金额及蕴藏风险大小，都由前台人员直接处理，绝大部分业务从业务受理、账务处理到交易完成在一个网点内部即可处理完毕，“一手清”、“打通关”的问题难以根除，一旦柜面人员出现道德风险或内外勾结作案，操作风险巨大。二是会计核算单位分散，不便于监控和管理。目前，农村信用社普遍按照营业机构设置核算单位，有多少营业网点就有多少账务体系，由此造成总账单位数量过于分散，分户账及内部账数量巨大，难以加强监督管理。
2.机控水平低，缺乏刚性约束。由于对机控重要性认识不足，加上一些系统存在功能缺陷，技术防范作用不明显。部分业务还停留在手工程序电子化处理阶段，对于风险控制的范围、强度、效果多依赖于操作人员的经验，对业务风险的识别和监控缺乏技术标准和科技手段，不能对柜面业务操作风险进行实时监控和预警，不能对各类柜面业务差错进行差异化分析和控制，致使一些关键性、苗头性风险被大量的简单、操作性差错所掩盖，对违规行为缺乏刚性约束，屡查屡犯、此查彼犯的问题得不到有效解决。
3.柜面业务繁多，柜员疲于应付。营业网点在进行营销和服务的同时，还承担着大量的柜面业务，随着需求多元化、产品多样化，柜面业务变得越来越复杂，表现为“处理环节多，操作规程多，业务凭证多”。由于农村信用社产品设计分散在各部门，每一部门推出的产品往往伴随着一套新的业务凭证和核算方法，业务处理要求不尽一致，缺乏统一规范和整合，导致柜面工作强度大、业务操作标准不统一、风险控制效率低下，一般员工难以适应。甚至一些营业网点柜员长期处于超负荷、超强度的工作状态，缺乏对操作风险的警惕性和敏感度。
4.制度不够完善，执行不力。这其中既有部分管理者和操作人员思想认识不到位、责任意识不强、业务素质不高等因素，也可能是制度设计本身存在问题。一是柜面执行的制度来自多个条线，政出多门，缺乏统一的制度规划，内容有时冲突，使基层在执行时不知所措；二是部分制度设计过于追求片面的风险控制，造成操作繁琐、落地困难；三是部分制度未充分考虑基层行社的差异性，简单地搞“一刀切”，缺乏针对性和灵活性；四是制度建设滞后于业务发展，使新业务的操作风险无法得到有效控制，新业务往往成为新的风险源。
5.缺乏有效监督，制衡缺失。从营业网点情况看，部分网点主管人员职能多重交叉，无法集中精力完成审核、授权等控制要求；部分网点主管人员专业能力不足无法对业务进行监督指导；事后监督工作还停留在手工模式下勾对凭证、表面审查的阶段，监督级次过低，监督手段十分落后，不能给安全运营提供有效保障。从上级检查监督情况看，存在着检查监缺乏系统性、实时性不强，随机性较大，重点不突出，流于形式等问题，造成检查监督不到位、处理处罚力度不够，对被查单位没有起到威慑作用，检查监督质量和效果不好。
随着业务的快速发展和内外部环境的变化，复杂性、多变性因素在不断增加，农村信用社柜面风险防控工作面临着越来越多新的挑战。但我们的流程模式和管理手段还停留在传统的“部门银行”阶段，各类柜面业务操作风险和会计结算类案件的出现也绝不是偶然的。只要这种人控为主的模式不改变，就很难从根本上解决操作失范、风险失控的状况。
二、商业银行柜面业务风险防范的成功实践
柜面业务风险积聚、违规行为屡禁不止、案件频发的状况，并非农村信用社独有。2008年以前，工行、农行、建行、浦发等商业银行在柜面业务风险防范方面也都有过类似的处境和遭遇。据统计，2005年～2007年间，国内商业银行共发生各类案件2，479件，涉案金额106亿元，其中超过70%的案件发生于柜面业务中。对某国有商业银行10年来发生在各营业网点的107个案例统计分析，发现该行这些经济案件全部都涉及柜面业务，而且柜面操作风险呈现出多样性、复杂性和集中爆发的趋势。
面对越来越严峻的柜面业务操作风险防控形势，一些具有先进理念的商业银行意识到，在传统流程模式下，仅靠完善规制、强化检查监督、培训指导等手段，很难有效防范和化解柜面操作风险。从2006年开始，一批商业银行开始借鉴国际国内银行业的先进经验，按照流程银行模式重新构造流程控制、管理架构和文化价值体系，全面加强风险管理。以银行业务中最复杂，涉及范围最广、客户体验最集中的柜面业务作为切入点，通过再造柜面业务流程，弱化前台柜面功能，建立以“集中作业、集中监控、集中授权”为核心的后台运营管理体系，由后台中心承担大量操作性、交易性、高风险性业务的处理，实现集中保管会计档案、集中监控重点业务，逐步推行业务集中管理，实现网点业务处理向“小前台、大后台”的转变，取得了良好的成效。
工行、建行、民生、兴业、广发、浙商、广州农商等商业银行通过柜面流程再造，将管理思想、制度规程根植于系统控制和操作程序中，将人控与机控有机结合，能够加强风险控制，而且对降低运营成本、促进网点转型、推动服务升级和实现可持续发展也具有极其重要的作用和意义。以某农商行为例，实现柜面业务流程再造以后，从账户开立、凭证审核、印鉴核对、资金汇划、业务授权、对账管理等所有重点业务环节的操作风险得到了有效控制，业务差错大幅减少，由原来的千分之三点二降至万分之一点二六，连续3年无会计结算类案件发生，基础工作更加规范，内控管理明显加强。
三、流程再造是农村信用社加强风险管控的必由之路
柜面业务操作风险蕴含于各项柜面业务、各个环节之中，依靠现有的流程模式和管理手段无法有效解决柜面操作风险的问题。只有对现有的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念进行彻底改造，颠覆性地改造部门银行模式并使其脱胎换骨，才能从根本上提升风险防控能力。
（一）流程再造对于加强柜面业务风险控制的必要性
一是改变柜面业务操作风险现状的需要。柜面业务操作失范、制约缺失、风险积聚等问题已经成为制约部分农村信用发展的突出问题。如不能得到有效控制和解决，将造成资金受损、声誉蒙羞、发展受阻等严重后果。来自监管部门、社会舆论以及自身安全等多重压力，倒逼农村信用社必须改变现有的流程模式和风控手段，强化风险控制。二是加强全面风险管理的需要。商业银行的成功实践表明，通过柜面业务流程再造实现业务集中处理，风险集中控制、业务布局优化，网点功能转型，能够有力推进组织架构、管理模式的全面优化，促进风控水平整体提升。三是适应监管要求的需要。逐步实行前后台分离和业务运营集中，有效控制风险，是银监会《农村银行流程银行建设指导意见》的具体要求，也是深化农村信用社机制建设的主要方向。四是支撑转型发展的需要。以流程银行建设为手段，提升风险控制能力、保障安全运营既是坚持以客户为中心，改善客户体验，提高服务效率的客观要求，也是深化改革、发展转型、提升市场竞争力的重要基础和前提。
（二）关于柜面业务流程再造的思路和措施
借助现代化信息技术，从客户需求出发，综合考虑内控、服务、效率、成本等因素，对柜面业务流程和管理模式进行重新设计和组合，实现前中后台分离。前台直接面向客户，负责客户的营销和服务；中后台为前台服务，负责集中化的业务处理、风险控制和资源配置。具体而言就是将柜面业务处理模式由网点分散处理向集中处理方向改造，将传统单点工作模式转变为异地多人协作的模式，实现监督功能由事后向事中的转变，在操作上重点要把握好以下三个方面。
一是逐步推行业务集中管理。采用分期分批的方式将各种非柜面业务及需要通过柜面但无需即时办理的业务、操作风险较高的业务、可集中的业务，如大小额、农信银支付、同城交换、开户、销户、对账、票据等业务逐步纳入集中作业中心处理。业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和集中作业中心两部分，两者各司其职，有效配合。对于集中处理的业务，网点柜台操作人员负责接受客户指令、审核单证的真实性和完整性，选择业务类型、采集业务影像信息等简单的预处理；然后提交后台中心进行集中作业处理，由后台拆分流程节点，通过影像分割、“二维识别码”等控制技术和“两录一校”双线比对等方式，完成凭证、要素的统一录入、审核监督、集中授权、异常监控等流水式作业，达到对柜面业务重要环节、重点业务以及可疑交易的同步监控和实时预警，有效发挥集约化管理优势和风险控制功能。
【关键词】 石油企业 风险 风险源 控制 工作流程
随着中国的开放，越来越多的石油公司企业走出国门，参与到海外石油项目建设中。有些行业在比较舒适的地区，如金融业、计算机信息行业等，有些在自然社会环境恶劣的地区，如石油行业、工程建设行业等。但无论去哪个国家，都会面临各种各样的风险，为了更好的识别和控制风险，以下从几个方面来浅谈一下如何规避海外工作的风险。
1 首先，确认风险点，识别主要风险源
风险，是指某一特定危害事件发生的可能性与后果的组合。到达一个新国家前，必须要了解其自然风险、社会风险、交通风险等，确保自己处在一个安全的环境中。另外，工作开始前也要了解工作环境、工作流程、设备工艺等可能产生的危险，将其列出一个明细。
然而面对列表中一大堆形形的风险源，不可能全部采取措施进行控制。因此需要采用一些科学的方法来识别其主要风险源，以便重点进行分析。常用的风险评价方法有两类。一类是LEC、MES、ESP，这三种方法都是以LEC为基础，通过简单计算来分析，另一类是RAC、定性风险矩阵和半定量风险矩阵，都是以矩阵原理为基础。
这些方法的基本原理相同，都是首先确定危害事件的可能性和后果的严重性，然后通过各自的方式对风险的大小进行分级，并有针对性的采取必要的削减和控制措施。不同点主要在于对危害事件的可能性、后果的严重性，以及风险大小的定义和等级划分有所区别。
企业可以根据自己的性质、规模、复杂程度、风险特性、评价人员的经验等合理选用评价方法。由于这些评价方法有很好的普遍适用性，评价人员的能力和经验对评价结果产生的影响非常大，因此要选择经验丰富的人员利用“头脑风暴法”反复多次进行评价，在长期的评价积累中使结果更加符合运行经验，并逐步趋于一致。
2 其次，梳理控制点，规范工作流程线
通过各种风险评价方法，明确了企业需要采取措施控制的主要风险，下一步就是根据风险源分析产生的原因，明确控制点，规范工作流程。
例如去非洲国家工作，容易患上疟疾、马来热等疾病。这类疾病主要是由蚊虫叮咬引发的。只要抓住了蚊虫防控这一个控制点，就可以大大降低发病率。针对蚊虫防控，很容易制定一个规范的工作流程，最好各项工作都能落实到具体部门和人员：
（1）出国前人员要进行这类疾病的传播预防知识培训
（2）接种相关疫苗，确保疫苗的时间有效性
（3）到达工作国家后要求穿长衣长裤，到专门管理处领取防蚊虫剂、蚊帐、蚊香等防蚊灭蚊物资。
（4）有专人负责检查管理，确保防蚊虫物资的正确使用、功能有效、库存充足。
当控制点比较多时，可以利用时间、地点、操作等方式梳理，明确每一个控制点的工作流程。例如货品丢失的风险，可以从包装、发货、入关、运输途中、清关 、收货、仓储等控制点逐一分析。明确每个控制点经手的人和交接步骤，制定相应的控制措施，形成一个良好的工作流程。
工程建设企业经常暴露在条件艰苦的野外，面临的情况更加复杂。中石油借鉴西方石油公司先进管理办法，集合中国情况，推出了“两书一表”的一线管理形式，取得了较好的效果。其实这也是一种根据控制点规范工作流程的方式。“两书”指《HSE作业指导书》和《HSE作业计划书》。作业指导书针对常规专业风险控制，是一线员工培训教材和工作指导，是常规不变的工作流程。作业计划书针对现场具体施工情况和所处环境，是动态的，要求每接受一个新项目就要根据其所处环境制定新的计划，是针对新控制点作出的工作流程。“一表”指《HSE现场检查表》，即为检查控制各种控制点的所有表格的总称。
3 最后，考虑事发前后，形成风险控制面
前面说得再好，都是停留在预防控制上，要形成一个风险控制面，不仅要做好事前控制，更要确保事发后能果断处理，避免更大的损失，这就是所谓的应急管理。
应急管理主要包含两个方面，一个是准备阶段，一个是响应处置阶段。准备阶段要做好预防、应急资源的储备、应急演练和培训，响应处置阶段为当风险转为现实后如何处理。这些集合在一起，形成的管理文件就是应急预案。
根据前面所说的控制点和工作流程，将每个风险源产生的事件根据损失的人员、财产进行分级，确认在哪个层级启动应急预案是关键点。而不同的范围面对的应急情况也不一样，将企业、部门、个人应急需要做的所有工作，包括准备阶段的工作流程都补充进各种常规工作流程中，就形成了一个掌控事前事后的工作流程链。
根据Q/SY1002.1-2007《健康、安全与环境管理体系 规范》标准PDCA管理模式，即：策划（PLAN）、实施（DO）、检查（CHECK）和改进（ACTION），要形成一个完美的闭合环状，企业做的最后一步就是总结经验教训，完善各个控制点的工作流程和管理状态，从点到线，从线到面，最终形成一个风险控制面。
总之，海外建设工作不仅面临着常规工作风险，结合自然风险和社会风险的新型工作风险千差万别，区分主要风险源并进行风险控制工作是一个看似简单实则复杂的工作。同时风险控制工作也是一个不断循环、不断改进的工作，这就要求企业要将一批有经验又有责任心的员工长期投入到该项工作中去。只有经常性开展风险源评估，做好控制点的隐患排查工作，有部署、有措施，稳步推进风险管理，不断修复工作流程，才能使风险控制面趋于完美，使各种风险强处于可以预防和控制的范围。
参考文献
[1] 吴苏江，邱少林，韩文成.HSE风险管理理论与实践.石油工业出版社，226-245，404-407
[2] 刘景凯. 企业突发事件应急管理.石油工业出版社，1-17，62-134
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