2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头,具有里程碑的战略意义!在这一年,李东生总裁公开宣称,到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业,企业规模达到1500亿人民币,跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”,是企业战略的重大调整和突破,TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而,TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距,我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路,准确的战略定位,有效的国际化经营策略等之外,还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队,在决策者的正确带领下,依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!
今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。
一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设
“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。
在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]
认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。
团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!
在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、官僚主义,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。
从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。
二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战
在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。
运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。
如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。
为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]
企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名 各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。
从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。
关键词：压力；工作压力；压力管理；科技创新团队
1 工作压力概述
工作压力的产生既有组织环境的原因，也有成员个人认知、能力等方面的原因，它是组织和成员个人交互作用的结果。在对工作压力进行管理时，如果仅仅依赖成员个人能力缓解压力，那么企业只能教育或培训成员如何单方面应对压力，而不是从源头上解决工作压力问题。因此，解决减少乃至消除引起压力的源头诱因问题，组织和成员必须积极的进行双向压力管理配适。
2 科技创新团队工作压力管理新模型的构建
2.1 科技创新团队成员工作特点
科技创新团队中，技术性成员占很大比重，他们身为团队乃至企业的骨干力量，与其他团队的从业人员相比，主要具有以下工作特点：
2.1.1 复杂性
科技创新团队成员的工作多属于思维活动复杂程度较高的脑力劳动。这种劳动，需要经过特殊的专业训练，通过训练获得在该工作领域从事创新活动所必需的能力。需要成员不断地对工作任务进行深入细致的研究，找出不同事物之间的因果关系，进而确定工作计划和实施步骤，采取有针对性的工作方法，攻关重大课题项目，突破原有技术瓶颈，创造自主产业价值。而科技创新团队成员的个人劳动价值隐藏在技术、产品整体性和功能性中。因此，技术、产品的高度智力集成体现了创新过程的复杂性却并不彰显每个成员的智力投入。成员的工作通常是团队协作中的一个环节，个体离不开团队集体力量，团队也不能没有个体的能动性，所以难以区分个体与团队的劳动成果。
2.1.2 长期性
科技创新团队成员劳动的长期性体现在两个方面：一方面劳动能力的积累具有长期性。科技创新成员是高层次人力资源，其脑力劳动，无论在经济理论上，还是在企业实践中都视为必须加大投入的智力资本。这种投入必然要以人才储存作为基础，唯有长期培养、不断投资才能形成的理论上和实践中所理想的人才能力储存。另一方面分析劳动行为与劳动绩效之间的反馈不难发现，科技创新团队成员的脑力劳动要比一般体力劳动所需绩效反映时间长。其团队的劳动绩效反馈需要一个较长的周期才能显现，短期内很难用一种精确的计量模型加以确定。
2.1.3 创造性
创造性是科技创新团队成员自身及其劳动成果的最本质特性。首先，创新是科技创新团队劳动实现价值的根本所在，通过专项劳动发现新现象、新规律，提出新概念、新方法，运用新工艺、新技术，将创造性劳动转化为全新的产品或服务，从而为企业和社会创造出更多的财富。其次，创新是成员以其所积累的知识和能力为基础，通过大脑的思维、联想、加工和创造来进行科研、设计、管理和服务的能动过程。其过程自始至终都伴随着知识的传播、运用和创新。因此，科技创新团队成员的创造性工作，决定了其工作性质永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。
2.1.4 自主性
科技创新团队成员劳动不同于一般劳动，其劳动过程往往处于无形当中。只要劳动者自身愿意，无需要固定的工作场地，他就能随时随地进行思考和探索，进行设计和创新。因此，对于科技创新团队成员而言，以脑力劳动为主的工作过程既可以不局限于某一个固定的工作时间和地点，也可以不拘泥于一成不变的流程和步骤，以实现工作自主性的要求。所以工作中强调自我引导的成员大多追求灵活自由的工作环境，喜欢相当独立的工作模式，倾心更具张力的工作安排。
2.2 工作压力管理新模型的构建
压力管理模型的构建除了应对压力产生与作用机制开展研究，还应当从个体和组织两个方面丰富、拓展模型的管理实践与操作内涵与外延。其中，个体方面的压力管理主要体现在组织帮助成员更好地应对压力，个体通过自身调整缓解因过高的工作压力带来的身心伤害。而组织方面的压力管理则表现为对压力源进行有效控制，建立、完善和运作工作压力预警机制，工作压力保障机制等。这两个方面共同支撑了工作压力管理模型的结构框架。
3 科技创新团队压力管理应用策略
3.1 工作压力管理
3.1.1 工作本身的压力管理
(1)制定工间休息制度：企业制定合理的工间休息制度，并配置相应的活动场所、配备相关健身休闲设施。劳逸结合的工作模式、丰富多样的休息项目不仅可以从一定程度上消除工作的疲倦厌烦情绪，缓解成员长时间工作产生的压力，而且有助于改善组织管理形象。
(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。
(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。
3.1.2 事业发展的压力管理
(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。
(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。
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3.1.3 组织结构氛围的压力管理
(1)建立良好的组织文化。
良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。
(2)增强成员决策参与和工作自主性。
同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。
3.2 组织、个人压力应对策略
3.2.1 组织应对策略
(1)对成员进行工作压力知识的培训。
由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。
(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。
(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。
3.1.2 事业发展的压力管理
(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。
(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。
3.1.3 组织结构氛围的压力管理
(1)建立良好的组织文化。
良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。
(2)增强成员决策参与和工作自主性。
同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。
3.2 组织、个人压力应对策略
3.2.1 组织应对策略
(1)对成员进行工作压力知识的培训。
由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。
成员而言，参与体育锻炼对提高应对压力的能力和明确参与的动机都能产生积极的影响。
4 结论
由于科技创新团队成员的工作具有复杂性、长期性、创新性和自主性等特点，企业在科技创新团队管理中要科学合理应用压力管理理论，从企业层面做好员工工作本身和事业发展的压力管理。企业可以通过构建良好的企业文化，增强科技创新团队成员参与企业决策意识，提高科技创新团队成员工作的自主性，加强对员工工作压力知识的培训，为员工提供合理的心理咨询等方面来做好员工的压力管理，提高员工工作的积极性和主动性，增加企业活力和经济效益。对于科技创新团队的员工自身而言，也要积极学习压力管理理论，通过各种方式方法努力增强自信心，做好合理的时间管理，通过社交或其它健康的生活方式来缓解工作中紧张的情绪和压力，从而使自己以饱满的精力和心态来面对工作。
参考文献
［1］薛家林.国外企业压力管理的走势［J］.施工企业管理，2008，(10):79-80.
［2］赵娅.国际企业中成员的压力管理机制探讨［J］.现代企业，2010，(1):30-31.
一、引言
高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观http://wWW.LWlm.Com因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。
二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响
（一）年龄的影响 年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。
（二）教育程度的影响
首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。
同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平
均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速（Cho等，1994）。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险（Flood等，1997）。
（三）专业背景的影响
环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略（Hitt等，1991）。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域（Datta等，1994）。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。 （四）职能背景的影响
高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。
然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战http://wWW.LWlm.Com略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略（Jensen等，2004）。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略（Tihanyi等，2000；Athanassiou等，1999）。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入（Reuber，1997）。 （五）任期的影响 其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现（Michel等，1992）。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等（2001）以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。 研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程（冲突、沟通及凝聚力等）的影响。Hambrick等（1992）在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团http://wWW.LWlm.Com队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少（Finkelstein等，2000）。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性（Michel等，1992；Ensley等，2002）。然而，Bantel等（1989）的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。
（六）性别的影响务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明，在控制了行业与治理变量的差异后，高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性，女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是，上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为，企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响，而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下，不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致，有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。 由此可见，已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性，可能的解释主要有以下三点：其一，现有研究大部分使用的是美国大公司样本，这些研究或许得到了某些重要的结论，但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性，因此，样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二，女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义，即改变低层女性职员对晋升机会的感知，女性高管的优势并未得到充分发挥。第三，一些重要的无关因子没有得到很好的控制，因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外，估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。
关键词 创业团队 管理 激励 大学生
一、创业团队相关概念
（一）创业团队的定义
创业团队是指由两个或两个以上具有特定的组织功能、才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所形成的优势互补的特殊群体。创业团队由以下四大要素组成：
目标。目标是团队奋斗的方向和凝聚的动力，从本质上来说，创业团队的根本目标在于创造新价值。
人员。每个人都是团队不可或缺的，有责任贡献出自己的知识、技术、能力、资源等，这样才能齐心协力打造出团队的战斗力。
团队成员的角色分配。根据团队成员的性格、特点、能力、股份的差别，明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任，各司其职，各担其责。
创业计划。根据创业目标，制定详细而可行的创业计划，从而确定成员的具体任务。
（二）大学生创业团队存在的问题
第一，大学生创业团队的流动性较大。大学生缺乏对社会的认知及经验，处理事情较理想化和情绪化，心理素质弱。创业的路途多变而坎坷，当遇到挫折时，不少创业者会产生动摇，甚至脱离创业团队。此外，大学生自身社会经验不足，考虑问题不够全面，对职责和利润分配等制定不够明确，易在创业过程中产生冲突。而他们处理问题的能力相对较弱，这也可能会导致创业团队的解散。
第二，大学生创业团队对市场掌握受限。经验的限制使得大学生无法正确地评估市场和机会，要么对市场的判断过于乐观，要么过低地判断自己对市场的把握能力，从而错失机会。再者，大学生信息资源少，对市场的反应较慢。
第三，大学生创业团队综合能力较低。虽然大学生拥有专业理论知识，却仅是停留在理论阶段，并未经过实践，大学生创业团队必须经过长时间的探索才能将知识真正转化为实际的经验和能力。同时，大学生的社会能力等创业能力都比较弱。
二、大学生创业团队的管理策略
（一）团队建设
人只有客观认识自己，才能不断地完善自己。首先，领导者要引导团队成员正视自己，扬长避短，更好地为团队作出贡献。其次，领导者要不断提升自己的素质和人格魅力，使团队成员信服自己，自愿服从管理。另外，团队想要持续地发展，就必须不断地学习与创新。可以通过打造良好的学习氛围、创建知识经验分享交流平台等方式，不断提升团队的综合能力，加强团队建设。
（二）制定严格制度
大学生创业团队想要实现高效管理，需要制定严格的管理制度和合理的股权分配方案。团队管理制度的制定要科学明确，应包括目标、经营范围、资金构成、部门设置、团队各成员的分工、权利与义务等，确保有章可循，以便企业良性运转。建立股权分配方案和合理的利润分配体系也非常重要，处理得当可以有效地减少团队冲突。
（三）冲突与沟通策略
冲突是指团队成员因各种因素形成的一种紧张状态，如果处理不好，易造成团队的损失。冲突是客观存在的，难以避免。团队要建立有效的沟通策略，消除不必要的误会，协调双方的情绪、观点、行动和利益，从而确保团队齐心协力，持续保持一种和谐互助的良好氛围，高效地完成团队目标。
有效的沟通是管理艺术的精髓，可见沟通对团队管理的重要性。团队管理与建设的过程中，会存在各种各样的问题，必须要通过沟通才能解决。因此，团队要建立良好的沟通方式，积极倾听团队成员的意见。创业团队可以采用以下几种策略：对于可行的沟通交流方式和途径，可以常规化、制度化；充分发挥正式沟通，适当采用非正式沟通，加强与团队成员的交流；用平等的身份积极倾听，努力尝试从他人的角度看问题，并体会其看法；对于交流的问题要进行及时反馈，减少团队的矛盾。这些都能有效地解决问题，提高凝聚力，从而降低优秀成员的流动性。
三、大学生创业团队的激励策略
（一）薪酬激励
第一，增加薪酬体系中的激励性因素，加大对团队成员的激励。广义的薪酬可分为两大类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、强制利等；另一类是激励性因素，如奖金、提成、物质奖励等。根据赫茨伯格的双因素理论，保健性因素若达不到大家的期望，会令大家感到不满意。但是达到期望也只是大家认为应得的待遇，难以激励大家积极而热情地工作，只有激励性因素才能提高大家的绩效水平和满意度。
第二，提供适合团队成员的福利项目，增加他们的满意度。福利成本是一笔大开支，但其激励性作用不大，甚至还会引起不满。除了强制利之外，还可以选择用菜单式福利，即规定在一定的福利总值条件下，让大家根据自己的需求自由选择，各取所需。
（二）情感激励
大学生创业团队成员不是一般的“物质人”，他们满足了低层次的需求，大多数有较高层次的精神需求。情感激励可以帮助解决创业团队遇到困难时产生的人心动摇的问题。团队领导者的情感感染力能够有力地影响成员，形成有效的激励。领导者要善于运用情感手段去打动团队成员的感情。具体可用以下几种情感激励策略：
第一，团队的领导者要重视情感激励，不断提升领导艺术和人格魅力，去打动成员，获得他们的信任和认同。
第二，团队日常的运作中，应加强团队成员对组织目标的认识，增加他们对团队目标的认同感。当面临问题时，可以借助成员对目标的认同感，通过情感激励的方法，同舟共济，共渡难关。
第三，从小处入手，认真解决成员的实际问题，解决困扰他们的难题，使他们安心工作，更好地为团队作出贡献。
第四，情感激励方式要因人而异。每个人都有自身的特点和为人处事的方式，情感激励并不是对任何人都适用，也有可能造成反作用。
（三）团队文化激励
团队文化是团队的核心，优秀的文化能增强团队的凝聚力。团队文化主要强调协调合作，达成共同的目标，从而满足团队各成员的需求，营造一种积极、快乐的工作氛围。良好的氛围在于信任，创业团队成员间的信任程度会影响企业的凝聚力。大学生创业团队要抵制不好的文化，保持好的文化，从领导者、目标、价值观、沟通体系、激励机制、工作氛围、权利分配等各方面加强团队文化的建设，提升团队成员的认可与信任。
（四）荣誉和职位的激励
一般来说，大学生创业者具有极强的进取精神，不仅仅为追求经济利益而进行创业活动，也有对成就感以及荣誉和地位的追求。人的基本需要得到满足后，还有权力需要、友谊需要和成就需要。对于在校大学生创业者来说，权力的追求可能少些，但对于成就、荣誉和在学校乃至社会上的地位的诉求愿望则比较强烈。荣誉和职位的激励会激发大学生创业团队的创业热情。
（作者单位为广西师范大学）
[作者简介：李玲（1995―），女，广西平乐人，广西师范大学工商管理专业本科生。]
参考文献
[1] 王年军.大学生创业团队的理论与实证研究[D].武汉理工大学，2012.
关键词：高层管理团队；空降兵；彼得现象
中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2008)12-0156-03
一、高层管理团队及高层管理团队建设
高层管理团队是由那些参与公司经营决策和战略决策，对企业的经营管理有很大决策权和控制权的相关群体，包括董事长、总经理、各部门总监(如人力资源总监、运营总监)等构成的，与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。对一个企业来说，绩效的好坏主要取决于企业决策的好坏。而一个企业的决策又是主要由高层管理团队作出的，高层管理团队的素质和能力直接决定了企业的绩效。因此，高层管理团队的建设至关重要。现代企业的实践也充分证实了高层管理团队在战略管理中的重要地位。美国通用电气公司总裁韦尔奇回答如何选拔接班人时曾说，不是选拔一个人而是要建立一个团队。联想集团总裁柳传志认为，企业领导人的任务就是“搭班子、定战略、带队伍”。高层管理团队的能力取决于团队的合力，而合力的大小一方面跟成员个人的能力相关，另一方面，也与成员的配合和协调相关。因此，高层管理团队的建设既要提高单个成员的能力，又要能提高成员间的配合和协调能力。但是，高层管理团队在建设过程中面临两大问题：
(1)高层管理团队成员的构成较为特殊。他们多是一些具备较强能力，具有较多思想，不肯轻易妥协，对权力有较强占有欲的一群高高在上的管理者，在实际决策的过程中，当想法和意见不一致时，往往争论不休，谁也不服输，极大地影响了决策的速度和质量，而且在团队里面，容易产生权力斗争倾向，极大地影响了组织的发展。
(2)高层管理团队内部成员的素质和能力存在“彼得现象”。虽然高层管理团队的素质和能力在一定时期是较高的，而且可以随着组织的发展而进行提高，但一个人能力的提高是有限制的，到达一定阶段时，能力便不能再提高，即所谓的“彼得现象”，此时，成员便无法应对随着企业发展带来的一些新的问题。另外，高层管理团队成员如果在企业呆长了，当企业取得一定成绩后，容易养尊处优，不思进取，而且往往容易换近视症，看不到企业的问题。随着组织的发展。如果出现这样的情况，对企业的长远发展往往会带来致命的打击。 对高层管理团队建设中出现的这些问题该如何解决呢?企业在一定时期适当引进一些“空降兵”(企业从外部引进的高层管理人才)将会给企业带来转机。
二、“空降兵”引进给企业带来的好处
(一)“空降兵”的引进有利于解决高层管理团队的内部问题
“空降兵”的引进，改变了高层管理团队原有的权力分配结构，让紧张的内部关系逐步得到改善。同时，新成员的引进，可以对原有团队成员起到警示作用，使其树立起危机和紧迫意识，让高管们真正认识到企业生存和发展才是他们该真正关注的问题，使他们从内讧中摆脱出来，大家齐心协力。群策群力，为着同一个目标而努力。
(二)“空降兵”的引进有利于提高企业的创新能力
“空降兵”具有一些原有团队成员所不具备的素质和能力，能够给企业带来一些新的管理理念和管理方法，提高企业的创新能力。在现代企业的竞争越来越激烈，环境变化越来越迅速的情况下，谁能把握创新的武器，谁就能在竞争中取胜。“空降兵”见多识广，能迅速发现企业所面临的各种问题，并能运用一些创新的方法帮助企业摆脱各种困境。因此，“空降兵”的引进，给企业带来了新的生机和希望，帮助企业不断实现长远的发展。
从拯救蓝色巨人IBM的老牌“空降兵”郭士纳，到扬言“因为我不懂电脑，所以惠普选择我”的卡莉・费奥瑞纳，再到拯救日产汽车的卡洛斯・戈恩以及帮助盛大成功登陆纳斯达克的唐骏，正是这些空降兵的来临，给企业带来了新的辉煌。
三、“空降兵”引进的时机选择
企业的发展，可以包含四个阶段，“空降兵”的引进，需要选择合理的时机。
企业的创业阶段，它的特点是机会驱动，由于一个好的创意、好的机会促生了一个公司，此时，企业规模不大，管理上往往不太复杂，现有的高层管理团队在逐渐摸索中前进，管理方式多是粗放式的，而且此时，企业的资源有限，知名度和品牌影响力不大，对“空降兵”来说缺乏吸引力，很难吸引到一流的“空降兵”，与其这样，不如通过现有的高管团队自身努力来完成这一历史使命。
伴随着企业的发展，企业逐渐走出创业期，而步入快速成长阶段。在这一阶段，企业将面临市场快速推进而带来的运营资金、运营成本、内务管理及企业战略等诸多问题。其中，企业战略设计与企业内务管理是至关重要的。正确良好的战略布局是企业得以持续发展的引擎之一，企业通过战略型高层管理团队的组建，将为原有的市场型高层管理团队提供方向上的指导，从而为企业的长远发展奠定良好基础。而内务管理的完善则能优化或弥补企业因快速发展而造成的管理脱节及风险控制机制的欠缺。因此，企业在快速成长期的人力资源投入重点将逐步由过多重视市场型高层管理团队建设转移到注重战略型及内务型高层管理团队的组建。此时，企业规模越来越大，由过去的几十人发展到几千甚至上万人，管理问题越来越复杂。管理方式需要从之前那种粗放式的管理转变为规范的管理方式。由于之前的管理团队在这方面缺乏相应的经验，而且企业已经积累了一定的资金和知名度，因此，在这个时候，适当地引人一些新的人才对企业完成从管理方式的转变到战略上的合理部署都是很有好处的。
成熟期的企业在规模上将会更加的庞大与复杂。这一时期，原有的各种类型的高层管理团队都将开始对自己的体系进行人员补充，以适应企业的规模。因此，企业的管理在原有的市场、战略与内务三足鼎立的结构上，将开始着手进行纵深性的组织建设，也就是从“搭班子”向“带队伍”演变。根据这样的企业发展需求，管理型的高层管理团队建设就成为了成熟期企业管理的当务之急。当企业经历兴隆昌盛趋于稳定后，人力资源就像“没有鲶鱼的鱼群”，骄傲自满、没有危机感、没有进取心、人员素质老化。企业在此阶段需要进行新陈代谢，适时补充新鲜血液是明智之举，新人才的引入可以给原有的高层管理团队注入新的活力。
在经历一个时期的繁荣后，企业由于宏观环境和产业环境，甚至是企业自身的原因，不知不觉就会出现业绩的下滑。在这个时候，企业如果不快速采取战略遏制下滑的势头，企业将面临崩溃的边缘。此时，企业关键是如何进行战略的转
变，需要能看清企业的症结，采取创新的方法来处理问题。之前的高层管理团队往往由于之前在企业的经历，容易患上“近视”症，看不到企业的症结，而且已经形成固定的思维模式，缺乏创新意识。此时，在高层管理团队中引进新人才，帮助企业摆脱困境就变得必要了。
总的来说，“空降兵”的引进往往是在企业需要进行大的战略转型，而企业内部又缺乏这样的人才时的一个战略选择，“空降兵”的引进可以给企业带来新的转机，帮助企业成功地实现生命周期各个阶段的成功蜕变，实现其持续性的发展。
四、“空降兵”引进需要注意的问题
虽然“空降兵”的引进可以给企业带来很多利益，但是“空降兵”并不一定就是拯救企业的灵丹妙药，“空降兵”引进后没有发挥其应有的作用或是产生负作用的例子同样存在。如TCL的万明坚，创维的陆华强，小霸王的段永平，郎酒的阎爱杰等的闪电离职事件都让我们有必要对“空降兵”引进过程中需要注意的问题进行进一步探讨。
(一)从解决企业实际问题出发引进“空降兵”
如果盲目地引进“空降兵”，不但不能给企业解决问题。反而会增加企业成本，甚至给企业带来负面的影响。企业引进“空降兵”，应该是从解决实际问题出发，而不是赶时髦。比如说企业是不是真的存在难以解决的问题?如果是，内部又没有可以利用的人才，在这样的前提下，才去考虑“空降兵”的引进。在选择什么样的“空降兵”的问题上，一定要根据企业目前存在的问题去考核“空降兵”的素质。到底是为了给企业增加活力还是为了帮助企业度过目前的难关。如果是为了给企业增加活力，那么“空降兵”在素质的考核上应该是重视其创新精神；如果是为了帮助企业摆脱困境，那么“空降兵”的素质要求应该侧重于经验，最好是选择在相同或相似的行业中有丰富经验的“空降兵”。
(二)处理好与内部员工的关系，使其尽快适应环境
“空降兵”引进后，无论是在企业的大环境还是高层环境团队的内部环境中都有一个适应期，“空降兵”的引进者应该要帮助“空降兵”尽快适应环境。要帮助“空降兵”适应企业的大环境，引进者应该给“空降兵”有关企业的较多的资料和信息，使其能够对企业有比较全面的认识，便于今后的决策。由于“空降兵”的引进给原有的高层管理团队中的“元老”在权力和利益方面带来了威胁，容易遭到他们的排斥。因此，要帮助“空降兵”适应高层管理团队的内部环境，作为“空降兵”的引进者，在引进之前，应该做好元老的思想工作，使其认识到企业面临的实际问题和引进“空降兵”的必要性；引进后，要多创造与元老沟通的环境，使其关系能逐步得到改善。在沟通和接触的过程中，在情感上加强彼此的了解，并能让原有成员真正认识到“空降兵”的能力，从而使“空降兵”能尽快融入新的环境中，形成彼此和谐的团队关系。
(三)分配必要的权力，使其能力充分发挥
对一名高层管理者来说，权力应该是在企业中参与决策和保证决策能顺利实施的基础。如果没有权力，“空降兵”在与高层管理团队其他成员决策的过程中便没有了话语权。“空降兵”的想法便不能得到采纳，即使得到采纳，也不能保证其顺利实施。在这种情况下，“空降兵”的自尊心和自信心将会遭到严重的打击，相信这样的“空降兵”将会抱着“英雄无用武之地”的想法很快离开企业。要真正发挥“空降兵”的作用，使其在企业中能够大施拳脚，必须分配给其必要的权力。使其真正认识到自己的工作是什么，权力行使的范围是多大，相应必须承担的责任是多大，并通过企业的规章制度让其权力得到规范，得到其他同事的承认。“空降兵”借助于这些权力，便可以在具体工作中实施自己的想法，帮助企业摆脱困境。
[关键词]管理决策模拟大赛；教学改革；管理学
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.175
传统的管理学教学模式，只注重传授管理理论知识，不注重培养学生把管理理论知识转化为管理实践的技能，更不注重培养他们的管理思维及创新性地解决管理问题的创新意识和创新能力。“基于创新能力培养导向的“管理学原理”课程教学改革研究”这一课题，旨在研究如何通过课堂教学的第一课堂、围绕课堂教学组织开展的多种活动的第二课堂和社会实践的第三课堂地有机结合来系统地培养大学生的创新意识和创新能力。我们一直在尝试如何将第一课堂、第二课堂、第三课堂贯通。[1]2016年安庆师范大学第一次参加“全国管理决策模拟大赛”，两支参赛团队在安徽省省赛中分别取得特等奖、一等奖的好成绩，刚刚结束的华东大区赛复赛中，安庆师范大学选送的10支团队也全部挺进全国半决赛。管理决策模拟大赛是将三个课堂贯通的一个通道，下面我们就来谈谈以管理决策模拟大赛促管理学课程教学改革的尝试和体会。
1 管理决策模拟大赛：打通三个课堂的通道
“创新创业杯2016全国管理决策模拟大赛”由全国管理决策模拟大赛组委会主办，以《商道》系统作为比赛平台，旨在强化实践教学环节，使学生在商业模拟实践中深刻理解和熟练运用企业经营和管理决策知识，不断培养和提升他们的商战实践综合能力、创新创业能力。参赛选手由三人组成团队，分别出任公司负责自有品牌市场、贴牌市场、电子商务市场的市场总监，执行生产计划、产能规划、成本控制、人力资源规划等的生产总监，负责财务管理、财务规划、品牌建设等的财务总监，并由其中一人兼任公司CEO来共同经营一家已经有十年历史的上市公司。三人团队将组建新的管理层来领导公司未来6年的经营和发展。在这个比赛中，每个决策的有效周期为一年，管理团队将有机会做6次模拟决策，也就是从第11年到第16年经营这个公司。公司将参与全国市场范围的竞争，这个市场将会有 3～16个竞争对手，所有参与的公司将在完全相同的条件下开始各自的经营。公司管理团队要以股东利益最大化为基本宗旨，制定公司的发展战略，全权负责处理公司产品的销售价格、产品质量、客户服务、广告和推广、产品线宽度、销售渠道以及网络销售等具体工作，并通过实施合理的竞争战略在每一个目标市场确立自己的竞争优势。系统会通过销售收入、税后利润、投资回报率、债券等级、股价和战略评分这六大指标来评判各团队的经营成果。
学生们是在课堂之外的活动时间参加该赛事比赛的，可以把所学到的管理学知识理论运用于商战实践，各参赛团队内部成员之间通过相互交流、配合来进行团队学习，他们从各个虚拟的企业的各种决策数据中感受到真实的商战的风险和刺激，切身体会市场竞争的精彩与残酷，更为重要的是，他们也由此深刻领悟到作为一名企业经营者所需承担的风险与责任。[2]所以说这个比赛是打通三个课堂的一个通道，可以将课堂教学的第一课堂、围绕课堂教学来开展各种活动的第二课堂、社会实践的第三课堂有机结合起来，通过三个课堂的贯通来培养和提升学生的包括创新能力、实践能力、责任意识等在内的综合素质，实现课程教学目标。
2 管理决策模拟大赛参赛心得
根据安庆师范大学参加2016年安徽省赛及华东大区赛并取得佳绩的经验，要想在创新创业全国管理模拟决策大赛中有出色的表现，取得不错的成绩，必须做好以下几方面的工作。
2.1 宣传造势、组织好报名和开展专项培训
“全国管理决策模拟大赛”今年已经是第八届了，2015年也成为安徽省教育厅B类赛事项目，但这类赛事以前在我们学校一直属于团学工作，今年才开始由教学部门分管。在经济与管理学院领导的大力支持和协助下，管理学教研室具体负责本赛事宣传、组织工作。由于安庆师范大学是第一次参赛，老师、学生对该赛事都不熟悉，刚开始时只有1个团队报名。后来经过为期2周的宣传、推动，最终有22支团队报名参赛。参赛选手不仅有本科生，还有研究生，不仅有经管学院各专业的学生，还有其他学院的学生。
为了让参赛选手们在参赛过程中得到更好的锻炼，我们还专门邀请负责2016年安徽省全国管理决策模拟大赛的袁老师来举办专题讲座，演示《商道》软件的具体运用，详细介绍以往获奖选手的成功经验，帮助学生分析遇到突发问题时该如何寻找解决的思路。培训后我们就开始了紧张的训练和校内选拔，选出了两队选手参加安徽省赛，并双双在省赛中取得佳绩。如果没有宣传、动员，可能安庆师范大学学生都没有机会参赛，更谈不上取得佳绩了。宣传造势、组织好报名和开展专项培训是我校选手在省赛和大区赛中取得佳绩的前提。
2.2 熟悉软件和用户手册
熟悉软件，选手理解学生手册，教师熟悉教师手册，这是大赛获胜的基本功。对参赛团队而言，要想获得比赛的胜利，熟悉软件操作和理解学生手册是必不可少的前提条件。参赛团队需要从公司的生产、营销、财务等方面综合考虑，并结合行业所处的市场情况来制定公司所需要的各种战略。以生产环节为例，通过理解学生手册可以迅速了解到影响生产质量的要素有高级原材料的使用比例、研发投入的多少以及质量控制的投入这几项。所有参赛队员都必须要理解和掌握学生手册，这是快速入门的捷径，也是团队协作的前提。对于CEO而言，需要更清晰、更深刻的理解和掌握学生手册。
对指导教师而言，必须熟悉和理解教师手册，掌握好后台管理技巧，练习赛中随时注意学生决策提交情况，及时提醒快到预定的决策提交节点时还未提交的团队按时提交决策。遇到学生电脑出现故障或者停电、断网等突况，要适当延迟决策提交时间节点。当参赛学生决策过程中遇到疑难问题时，要运用自己的专业知识为学生寻找破解难题的思路和方法，适时地为学生指点迷津。
2.3 团队成员要精诚合作
俗话说得好，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“人心齐，泰山移”。对管理决策模拟大赛来讲，决策数据的复杂化，行业市场的多变化以及竞争对手的各种不确定性，使团队合作显得更为重要。多一个人商量，就可能会想到更多的解决问题的方法；多一个人商量，就可能会发现更多的错误；多一个人商量，也就有可能制定出更优质的战略。团队的力量，在比赛后期显得越发重要，团队精诚合作是获胜的保障。在该赛事中取得佳绩，不仅需要一个比较好的团队，更需要一个具有领导力的团队负责人。每个团队成员的水平不同，思考问题的方式也会有所不同，只有一起相互学习、积极交流，才能实现共同进步的目的。
2.4 战略战术要清晰
由于比赛是以分行业来进行的，所在行业开始分配给各团队的是一个完全相同的中性公司，而《商道》比赛是一个特别注重差异化的大赛，中庸的公司是缺乏竞争力的。这时学生在课堂上学到的战略环境分析尤其是行业环境分析方面的知识就有了用武之地了。团队首先要考虑的是公司的核心竞争力是什么？产品的战略定位是什么？自己团队的优势是什么？ 根据学生手册，公司有9个核心竞争力：批发价、质量等级、服务评分、款式数量、品牌形象、广告预算、零售店、专卖店、客户折扣。一个公司不可能全部拥有这些竞争力，那团队就需要组合这些核心竞争力，例如自己公司制定了高端战略，那产品质量一定是必不可少的核心竞争力，专卖店和客户折扣也可以作为团队的核心竞争力。团队还需要进一步确定产能的大小，需不需要新建工厂，如果需要的话，在哪里扩建比较合适？在市场销售环节，需不需要做广告？需不需要请明星？明星的投标价格是多少？在财务方面，需不需要借款？若借款，借短贷还是借债券？数量多少？诸如此类一系列问题都需要团队用战略眼光来分析，用一系列具体的战术来帮助既定的战略得以实现。由于每种战略的差异，生产、营销、财务方面会有很大的不同点，所以提前制定好战略战术是公司运营成功的基础。安庆师范大学的一个参赛团队，在第一次校内练习赛中，由于第11年度战略发生了重大失误，在其后的5年中，他们一直在努力矫正这种错误，奋起直追，但最终还是没有成功。清晰的战略战术是获胜的基础。
2.5 市场分析要准确
对于以《商道》为平台的全国管理决策模拟大赛比赛而言，可以有3～16个公司参加并且每家公司需要做出6次决策，由于行业水平和对手战略的不同，所以每期的数据分析也是一个很重要的环节。对市场的准确分析，有助于团队做出正确的战略决策。例如，当其他公司有破产风险的时候，公司要做出涨价或者扩大产能的应对。如果团队不能对市场做出准确的分析，市场供需比的变化、各家存货情况、贴牌市场以及其他问题公司都无法做出及时反应，这对于公司来讲有时候是致命的。所以，对于团队而言，对市场的掌握程度是公司能否成功的关键。
3 管理决策模拟大赛对教学改革的促进作用
管理决策模拟大赛将三个课堂融为一体，促进了管理学课程的教学改革，也有利于培养和提升大学生的创新能力等综合素质。
3.1 激发了教师的创新精神
对高校教师而言，由于现存的职称晋升制度的限制，不少教师都把大量的精力和时间花在申请课题、写论文上，而不太愿意在课堂教学和教学研究中花较多的精力和时间。刚开始筹备参赛的时候，经管学院领导指定管理学教研室主任张老师具体负责该赛事的宣传、组织和运作，张老师当时也很有畏难情绪，这个赛事是学科专业赛事，对参赛选手的要求比较高，安庆师范大学与全国顶级高校相比，没有什么竞争力，更何况这个比赛今年已经是第八届了，许多学校都购买了相应的软件、开设专门的课程，也已经多次参加比赛了，积累了不少参赛经验，而我们以前从来没有参加过比赛，软件、课程统统没有，可以说是从零开始，也不知道怎么组织和指导学生参加比赛，拿什么和人家竞争，也怕忙来忙去，花了很多时间和精力，到时什么成绩也没有，不好向学校、参赛学生和指导老师团队交代。后来经过学院分管领导的鼓励，再加上负责安徽省该赛事的袁老师和经管学院全体老师的支持，尤其是指导教师团队和参赛学生的精诚配合，我们学校才得以顺利参加该赛事，并在省赛和大区赛中有不俗的表现。要培养有创新能力的学生，教师首先必须具备创新精神，这是参加该赛事后指导老师团队的深刻体会。
3.2 更新了教师的教学理念，提升了教师教改的积极性
教师们更新了教学理念，教学改革的积极性也有明显的提高。以前觉得自己能在课堂上讲好45分钟课就是一个不错的老师了，现在对好老师有了新的更高的要求。作为管理学课程的好老师，首先要完成本课程的教学目标，不仅要帮助学生获取管理学知识、提升管理技能，还应该帮助学生优化心智模式，学会系统思考，提升创新意识和创新能力。第一课堂的课堂教学中教师也不能垄断课堂教学的话语权，要综合运用多种教学方法来激发学生的学习主动性和积极性，尤其要注重思考和践行如何将第一课堂、第二课堂、第三课堂打通，以培养学生的创新能力和实践能力。要通过各种方式和渠道贯通三个课堂，而学科竞赛和各种有影响力的全国性的赛事可能就是一个比较好的通道。目前有关老师正在着手准备即将开始的“互联网+”大学生创新创业大赛的宣传、动员、组织和指导工作。
[摘要] 从高层管理团队内涵、高层管理团队构成特征、高层管理团队过程和高层管理团队绩效四个方面对高层管理团队研究进行梳理,对其存在的不足进行了评述, 并展望高层管理团队未来研究的趋势与方向。
[关键词] 高层管理团队构成特征过程绩效
一、引言
随着全球经济一体化,“变”成为企业经营面临的常态,需要新的、更具有灵活性的团队方式进行高效运作。从理论上来说,高层管理团队(Top Management Team,TMT)的重要性源于两个方面的原因:一是战略环境的复杂性与个人能力有限性的对立。市场环境异常复杂,个人决策面临理性不足和决策片面化的危险,需要信息和能力的多样性及互补性。二是企业战略的连续性和权力更替的间断性矛盾。权力集中容易导致腐败,解决办法是分权。另外,随着从业人员知识水平的提高,独裁和一言堂的管理方式,不管是从心理角度还是从智力角度均不能被接受。因此,高层管理团队的研究具有重要的理论价值和现实意义。
二、高层管理团队内涵
学者们对高层管理团队的界定有多个角度。向CEO发放问卷和深度访谈,确定高层管理团队的成员(Fredrickson,1984);根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔来决定其是否属于高层管理团队成员。
Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席、副主席,首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等;West和Boeker(1997)认为,高层管理团队是能够参与战略决策,以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成,包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。还有学者认为,高层管理团队是由公司创建者组成的(Kamm et al.,1990),由薪酬最高的前五名高管组成(Gelet kanycz M A,1997)。
三、高层管理团队研究现状回顾
“高层梯队理论”是由Hambrick与Mason(1984)首次提出,成为高层管理团队研究的理论基础。为理清TMT研究的复杂关系,主要从高层管理团队构成特征、高层管理团队过程和高层管理团队绩效三个方面对研究成果进行评述。
1.高层管理团队构成特征
Smith K G,Smith KA (1994)研究表明,传记性特征对组织革新、战略、领导者更替,以及组织绩效有着重要的影响。高层管理团队传记特征的研究成果较多,主要包括团队的年龄、性别、教育、任期、职业背景和异质性等与团队绩效、组织绩效的关系。
Wiersema(1992)研究发现,年长经理的学习能力、推理以及记忆等与年轻经理相比处于弱势,更难适应环境的变化。相反,年轻的经理更容易改变战略,更愿意尝试创新的冒险行动。
性别差异表现在不同的决策、思维和交际方式,进而影响团队的整体决策效率,Hema A.Krishnan and Daewoo Park(2005)对来自于1998年财富排行榜前1000名的679家公司的高层管理团队中性别差异进行研究,结果显示高层管理团队中女性的比例与组织性能是正比关系。
个人的教育水平通常能反映个体的认知能力和技巧,个人的教育水平与个体的应变能力及信息处理能力正相关。Tihanyi 等(2000)发现,高层管理团队受教育水平均值越大,团队获得的有效信息也会越多,因而越有可能制定有利于企业发展的战略。研究表明,高层管理团队成员的专业背景会影响企业战略决策,战略会倾向团队领导者的专业领域。
任期越长的团队,内部冲突减少,沟通能力加强,会逐步形成相同的认知结构,团队越稳定。不同任期的团队成员由于具有不同的社会经历和组织经验,容易形成多样化观点。
团队构成的多样性对企业创新的积极作用越明显。一般认为,同质性适于解决常规性问题,异质性适于解决复杂和特殊性问题。Yaping Gong(2006) 以日本为例,得出结论:对于完成跨国管理任务,不同国界组成的管理团队效率比较高,高层管理团队中的异质成分促进团队的效率。
2.高层管理团队过程
Priem (1991)等人对以人口统计特征为重心的TMT研究提出了质疑,指出在TMT人口统计特征和企业绩效之间还存在着“因果差距”,仍是一个“黑箱”。团队过程应概括为以下几个维度,即决策、沟通、协调、激励、冲突和内聚力等(Guzzo&Dickson,1996)。
Ensley和Pearce(2001)对企业高层管理团队的团队过程与共享战略认知,以及与组织绩效之间的关系做了相关研究,结果表明团队过程是共享战略认知的重要影响因素,对组织绩效有显著影响。
高层管理团队的战略决策与组织绩效之间存在的相关性,主要包括对战略决策过程的理解,制定决策过程的速度(Flood,1997)。Till Talaulicar and Axel v. Werder(2005)利用德国企业的经典调查资料,从理论上验证了在环境变化较快的企业高层管理团队过程对企业制定战略决策的速度和包容性有强烈的影响。
团队冲突可能会增加团队成员的抵触与不满,但同样也可能增强团队成员间的理解与创造力,进而决定团队战略决策过程。认知冲突有助于集思广益和协调一致,与高层管理团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。相反,情绪冲突会削弱决策质量和成员间的理解,降低成员的满意感,导致团队效能低下。
团队成员关系影响团队内的知识、信息交流的广度和深度,导致不同的团队决策和行为方式。Alper, S., Law, K. S(2000)的研究表明,当人们之间具有合作关系、共同目标时,会导致开放的讨论和互相帮助;人们的竞争关系或独立关系会引起闭锁的思维,阻碍沟通。
3.高层管理团队绩效衡量
高层管理团队负责整个组织的经营决策,团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。高层管理团队绩效通过团队内部的多个影响要素及组织绩效得以体现。最常用的是采用净资产收益率、资产回报率、销售增长率,以及股东总收益率等组织经济绩效来衡量高层管理团队运行效率。
Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标,即团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感和团队的协作能力。并证明团队协作能力和团队成员满意感对团队的长期发展有很好的预测作用。
Ensley M P, Pearson A W, Amason A C. (2000)认为内聚力和决策效率是团队绩效的两个关键的预测因素。内聚力表示了团队内部成员之间相互吸引的程度,是团队行为的强预测因素;决策效率体现了团队的决策速度、决策质量和决策的公平性,是反映团队行为的重要因素。
四、高层管理团队研究展望
综上所述,高层管理团队的研究积存了大量的、丰富的研究成果。但是,学者们的研究还存在很多分歧,没能达成一致,还有待进一步研究。
1.高层管理团队研究存在问题
(1)高层管理团队的基本理论研究不足
从现有文献资料显示,高层管理团队理论基础研究较薄弱,高层管理团队的研究缺少比较成熟的框架结构,大多是从单一因素来推测高层管理团队的整体绩效。而在实践中, 高层管理团队对组织绩效的影响更多是多变量共同作用的结果,需要对相关变量整体加以研究,以减少只研究单个因素所产生研究结果差异的可能性。因此,现有文献还不能真实地、全面地反映高层管理团队的实际运行状况。缺少从系统视角对高层管理团队相关要素间的研究,没有将多个变量视为一个有机整体。
(2)高层管理团队要素及要素间的协作机理研究不够
由于权利、信息、知识,以及社会网络关系等在TMT不同成员分布的不对称性。所以,对于TMT的构成特征研究, 还应加上TMT内部的个人知识、社会网络关系、信息等变量, 分析变量对战略结果和组织绩效的影响。另外,文献对高层管理团队的成员交流、要素的相互作用、影响模式的研究多从静态视角出发,对高层管理团队构成要素的动态性关注不足。同时, 即使同一个TMT 成员其性格和看法也会随着时间变化的而发生改变。
(3)高层管理团队绩效衡量指标缺少完整性
现有文献看,TMT的绩效衡量主要包括团队绩效、战略产出、组织经济绩效方面,没能形成完整的高层管理团队评价体系。高层管理团队作为一个有机整体,不是各个组成部分的简单叠加,而是由各个因素综合作用的结果。因此,应该从系统的视角分析和评价团队绩效,将团队构成及团队过程要素纳入高层管理团队评价体系。同时不仅要正确选择适宜的评价指标,还要选择恰当的团队绩效评价方法。
2.高层管理团队未来研究方向
(1)高层管理团队基础理论有待进一步深入研究
借鉴其他相关学科的理论与方法,进行交叉研究是未来研究的一个主要方向。对高层管理团队的研究可以融入目标管理理论、资源管理理论、知识管理理论和信息管理理论、心理学、经济学等学科的研究成果,考察高层管理团队系统要素间关系,团队过程的作用机理和协作方式等。如对于决策过程中的个人利益, 可考虑借鉴委托理论;TMT的心理特征对于决策过程的影响,可吸纳心理学的知识等等。
(2)拓展团队构成变量研究范围和团队过程作用机理研究
对团队运行效果能够产生重要影响的一些关键性团队构成变量在文献中还未能体现,如研究知识、信息及社会资源等团队构成变量对团队绩效的影响。文献中对团队过程的研究多是从单一团队过程因素来推测高层管理团队的整体绩效,且多从静态视角出发,对高层管理团队的动态性关注不够,缺少对团队过程要素间相互作用的研究。如高层管理团队过程要素协同机制研究;高层管理团队系统要素整合界面研究;高层管理团队协同关系及运行机理的研究等。
(3)TMT系统评价体系及评价方法
高层管理团队作为一个有机的整体,受多个因素的综合影响,单因素无法真正反映团队绩效。现有文献对高层管理团队绩效衡量不够全面,缺少系统性。因此,未来的研究方向应该是从系统理论出发,构建TMT系统评价体系。对高层管理团队这一特殊群体,绩效衡量不能用单一的经济因素来衡量,还应该重视非经济因素影响,非经济因素受主观因素的影响较大,这会给数据收集和评价方法的选择带来较大难度。因此,定性和定量相结合的系统评价方法是高层管理团队系统评价的研究方向。
参考文献:
[1]Hema A. Krishnan and Daewoo Park. A few good women―on top management teams. Journal of Business Research. 2005, 58(12):1712～1720
[2]Nicholas A. Athanassiou and Kendall Roth. International Experience Heterogeneity Effects on Top Management Team Advice Networks: A Hierarchical Analysis. management International Review. 2006, 46(6):749～769
【摘要】多元化是企业的战略发展模式之一，很多卓越的跨国企业就是在多元化战略的指导下发展起来的。企业多元化战略的实施效果与其高管团队的异质性有很大的关系，因多元化战略失误而导致企业而导致亏损、破产的案例不胜枚举。鉴于此，本文分析了中国高管团队异质性对企业多元化程度的影响，以期为企业的发展提供借鉴和参考。
【关键词】高管团队 异质性 多元化程度
研究高管团队异质性对企业多元化程度的影响，有助于企业打造一支年龄、任期及教育背景结构适宜的高管团队，为企业多元化战略的实施提供重要保障。
一、高管团队异质性的含义
目前，关于高管团队异质性的研究比较丰富，但至今尚未形成统一定义，许多研究人员从不同角度对高管团队异质性提出了自己的看法和理解，笔者比较认同的一种观点是：高管团队异质性即高管团队成员在人员背景、认知理念、价值观念以及职业经验等方面的差异，具体涉及年龄、性别、任期、受教育程度等多个维度。高管团队异质性所包含的内容是十分丰富的，本文研究中主要选取了人口统计特征这一个角度，分别探讨了年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性对企业多元化程度的影响。其中，年龄异质性是指高管团队在年龄方面的差异程度；任期异质性是指在该企业工作时间长短的差异程度；教育背景异质性是指受教育程度的差异。
二、高管团队异质性对企业多元化程度的影响
（一）高管团队年龄异质性对企业多元化程度的影响
通常而言，年龄越大的管理者，越倾向于根据以往的经验作出判断，对于新事物的兴趣则有所不足，不太愿意作出变革，这使得他们的决策比较保守，主要追求稳健，以最大化减少决策风险。反之，越是年轻的高管越乐于接受一些新事物，在企业管理中的创新意识、开拓意识更强，这能够在某种程度上推动企业的快速成长和多元化发展，但与此同时，由于年轻高管普遍缺乏管理经验，其决策很可能让企业陷入经营风险。因此，保持适度的年龄异质性，有助于在“冒险精神”和“风险防范”之间取得一定的平衡，可以在推动企业多元化发展的同时，减少企业的战略风险。
（二）高管团队任期异质性对企业多元化程度的影响
高管团队成员的任期较短时，由于相互之间的接触时日短，彼此还比较生疏，出现沟通障碍的可能性要大一些，有时还会出现难以沟通甚至对立的情况，这就使得高管团队很难在各项事务上形成一致意见，进而阻碍企业战略计划的制定和实施。而高管团队的任期较长时，则容易出现人情网络和利益链条，导致决策模式的僵化，也不利于企业多元化战略的实施。通常认为，高管团队的平均任期越长，企业的战略越为保守和稳健，如Wiersema MF、Bantel K A和Boeker W的研究结果显示：企业高管团队成员的任期与企业战略改变呈显著的负相关关系。但也有部分研究者得出了相反的结论，如Wally S和Becerra M选取了一些跨国企业作为研究对象，结果显示高管团队的任期长短与企业实施多元化战略的积极性呈正相关。总之，一定的任期异质性有助于高管团队突破以往的管理模式束缚，做出一些战略决策上的改变，特别是在一些跨国企业中，由于企业面临多元化的市场环境，更需要企业高管团队保持一定的任期异质性，以符合企业国际化、多元化的发展需求。
（三）高管团队教育背景异质性对企业多元化程度的影响
高学历管理者更愿意制定一些激进和多元化的发展战略，为企业谋取更大的发展空间。同时，教育是影响名望权力的重要因素，拥有良好教育背景的高管通常毕业于国内知名院校，这些学校往往有一些校友在政府、金融等重要部门任职，这就使得高学历高管具有了更多的社会资本，能够借助社会关系运作获取更丰富的社会资源和更有力的外部支持，从而使企业有更充足的资本去做出战略改变。此外，企业高管成员的教育背景差异较大时，很可能发生一些冲突，进而给企业的战略制定、战略规划带来更多的分歧。但差异化的教育背景也有助于企业获取更加多元化的信息，使企业能够从不同的角度审视问题，从而对企业战略决策的多元化产生积极影响。
三、高管团队异质性管理启示
企业应该提高对高管团队建设的重视程度，努力打造一支年龄结构、任期结构、教育背景都有利于企业发展的高管团队，以促进企业战略决策水平的提升。上述研究表明，高管团队在不同维度上的异质性都对企业的多元化程度有重要影响，高管团队的过度异质化不利于成员之间的相互沟通，也不利于达成战略决策的一致，而过度同质化的团队结构无助于发挥团体的智慧，也不利于提升团队整体的决策水平，因此保持适度的异质性是企业多元化发展的关键。首先，应当维持合理、稳定的年龄结构，构建老中青均衡的高管团队，这有助于在决策的稳健性、激进性之间取得一个平衡，提升决策的科学性、合理性，从而确保企业多元化战略的稳定实施，降低企业多元化发展过程中的风险。再次，应使高管团队任期保持适度的异质性，尽量打造一支任期长、短互补的高管团队，这种任期上的梯结构有助于企业获取不同层次的决策信息，同时保证必要的沟通和交流，促进企业多元化战略的顺利实施。再次，应当优化高管团队的教育背景结构，积极将一些具有不同专业背景和文化结构的人才充实到企业高管团队之中，这样能够使企业在决策时作出全方位、多角度的考虑，提升决策的整体质量和水平，为企业多元化战略的实施奠定重要基础。
四、结语
高管团队成员的年龄高低、任期长短及受教育程度都在一定程度上影响其对外部不确定性的接受及处理能力，进而影响其对战略决策的选择。为了提高决策的质量和水平，企业应该加强对高管团队年龄、任期及教育背景结构的优化及调整，切实提高企业战略决策的科学性和合理性，促进企业多元化战略的顺利制定和实施。
参考文献：
[1]陈氏霞，张凌燕.高管团队异质性与技术创新绩效的关系研究――以公司治理为调节变量[J].经营与管理，2016（6）.
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