跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分http://享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。
我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。
1 经销商管理理论概述
经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。
经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。
2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析
2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞
某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。
在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。
2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费
在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。
经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。
2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品
某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。
分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。
2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题
在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。
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经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政http://策，留住优秀经销商资源。
3 按经销商管理理论来解决某公司的问题
经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。
3．1 经销商选择与整合方案
某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。
从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。
评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。
3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案
公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。
3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案
某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。
经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。
3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案
2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。
对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再转贴于 http://
次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。
激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后http://期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。
第一条为规范汽车品牌销售行为，促进汽车市场健康发展，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。
第二条在中华人民共和国境内从事汽车品牌销售活动，适用本办法。
第三条本办法所称汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。
汽车供应商是指为汽车品牌经销商提供汽车资源的企业，包括汽车生产企业、汽车总经销商。
汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。
汽车总经销商是指经境内外汽车生产企业授权、在境内建立汽车品牌销售和服务网络，从事汽车分销活动的企业。
第四条境内外汽车生产企业在境内销售自产汽车的，应当建立完善的汽车品牌销售和服务体系,提高营销和服务水平。
第五条汽车供应商应当制定汽车品牌销售和服务网络规划（以下简称网络规划）。网络规划包括：经营预测、网点布局方案、网络建设进度及建店、软件和硬件、售后服务标准等。
第六条同一汽车品牌的网络规划一般由一家境内企业制定和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划；境外汽车生产企业在境内销售汽车,须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商,制定和实施网络规划。
第七条国务院商务主管部门负责全国汽车品牌销售管理工作，国务院工商行政管理部门在其职责范围内负责汽车品牌销售监督管理工作。
省、自治区、直辖市、计划单列市商务主管部门（以下简称省级商务主管部门）、地方工商行政管理部门分别在各自的职责范围内，负责辖区内汽车品牌销售有关监督管理工作。
第二章汽车总经销商、品牌经销商的设立
第八条汽车总经销商应当符合下列条件：
㈠具备企业法人资格；
㈡获得汽车生产企业的书面授权，独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利；
㈢具备专业化汽车营销能力。主要包括市场调研、营销策划、广告促销、网络建设及其指导，产品服务和技术培训与咨询、配件供应及物流管理。
外商投资设立汽车总经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。
第九条汽车品牌经销商应当符合下列条件：
㈠具备企业法人资格；
㈡获得汽车供应商品牌汽车销售授权；
㈢使用的店铺名称、标识及商标与汽车供应商授权的相一致；
㈣具有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员；
㈤新开设店铺符合所在地城市发展及城市商业发展的有关规定。
外商投资设立汽车品牌经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。
第十条申请设立汽车总经销商、品牌经销商应当按下列程序办理：
㈠汽车总经销商申请人将符合第八条规定的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。
㈡汽车供应商将符合第九条规定的汽车品牌经销商申请人的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。
㈢外商投资设立汽车总经销商、品牌经销商的申请人分别将符合第八条、第九条规定和外商投资管理有关规定的相关材料,报送拟设立汽车总经销商、品牌经销商所在地省级商务主管部门。省级商务主管部门对报送材料进行初审后，自收到全部申请材料1个月以内上报国务院商务主管部门。合资中方有国家计划单列企业集团的,可直接将申请材料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门自收到全部申请材料3个月内会同国务院工商行政管理部门,作出是否予以批准的决定，对予以批准的，向申请人颁发或换发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，应当说明理由。
外商并购汽车总经销商、品牌经销商及已设立的外商投资企业增加汽车品牌销售经营范围的，按前款程序办理。
第十一条国务院商务主管部门、工商行政管理部门可以委托汽车行业协会，组织专家委员会对申请设立汽车总经销商、品牌经销商的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。
第十二条国务院工商行政管理部门受理申请后,查验有关证明材料,符合条件的,予以备案。
第十三条汽车总经销商、品牌经销商申请人应当持予以备案文件或《外商投资企业批准证书》到所在地工商行政管理部门办理登记手续。
工商行政管理部门将汽车总经销商、品牌经销商的经营范围核定为“品牌汽车销售”。
第十四条汽车总经销商、品牌经销商涉及经营品牌变更的，应当按第十条、第十三条规定的程序办理变更登记。
第十五条汽车品牌经销商开展连锁经营应当取得汽车供应商授权，并按第十条、第十三条规定的程序办理。
汽车总经销商、品牌经销商设立从事汽车品牌销售活动的非法人分支机构,应当持汽车供应商对其授权和同意设立的书面材料,到当地工商行政管理部门办理登记。
外商投资汽车总经销商、品牌经销商设立非法人分支机构，应当按第十条规定的程序办理。
第十六条20*年12月11日以前，同一境外投资者在境内从事汽车品牌销售活动且累计开设店铺超过30家以上的，出资比例不得超过49％。
第三章汽车供应商的行为规范
第十七条汽车供应商应当为授权的汽车品牌经销商提供汽车资源及汽车生产企业自有的服务商标，实施网络规划。
第十八条汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。
第十九条汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。
汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。
第二十条汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里。
第二十一条汽车供应商应当与汽车品牌经销商签订授权经营合同。授权经营合同应当公平、公正，不得有对汽车品牌经销商的歧视性条款。
第二十二条除授权合同另有约定,汽车供应商在对汽车品牌经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车。
第二十三条汽车供应商应当根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持。
第二十四条汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。
第四章汽车品牌经销商的行为规范
第二十五条汽车品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、售后服务、配件供应等活动。
第二十六条汽车品牌经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平。
第二十七条汽车品牌经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营。
第二十八条除非经授权汽车供应商许可,汽车品牌经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。
第二十九条汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督。
第三十条汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准,遵守价格法律法规,实行明码标价。
第三十一条汽车品牌经销商不得销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。
第三十二条汽车品牌经销商应当建立销售业务、用户档案等信息管理系统，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。
第五章监督管理
第三十三条境内汽车生产企业转让销售环节的权益给其它法人机构的，除按规定报商务部批准外，需报请原项目审批单位核准。
第三十四条建立汽车总经销商、品牌经销商备案制度。凡符合设立条件并取得营业执照的汽车总经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向国务院商务主管部门备案；凡符合设立条件并取得营业执照的汽车品牌经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向所在地省级商务主管部门备案。省级商务主管部门应当将汽车品牌经销商有关备案情况定期报送国务院商务主管部门。
第三十五条汽车供应商应当将授权汽车品牌经销商使用的店铺名称、标识、商标等有关材料报国务院商务主管部门、工商行政管理部门备案。进口汽车品牌使用的中文签注名称应当与国家质量技术监督等部门备案的相一致。
第三十六条2005年10月1日之前，汽车供应商应当对在本办法实施之前设立的汽车销售企业进行确认，并将确认的汽车总经销商、品牌经销商名单及品牌授权、企业登记情况报国务院商务主管部门和工商行政管理部门备案。经确认的汽车总经销商、品牌经销商到所在地工商行政管理部门办理变更登记手续。工商行政管理部门将其经营范围核定为“品牌汽车销售”。
未经确认的汽车销售企业申请从事汽车品牌销售活动的，应当按本办法第十条、第十三条规定的程序办理。
第三十七条对违反本办法第十八条、第二十八条规定的，由工商行政管理部门责令改正，并暂停汽车供应商新设品牌销售网点的审核。
对违反本办法其他规定的，工商行政管理部门依据有关法律、法规予以查处。
第三十八条国务院工商行政管理部门应当将按第十条、第十三条、第三十六条规定，办理完手续的汽车总经销商、品牌经销商名单及时向社会公布。
第三十九条商务主管部门、工商行政管理部门要在各自的职责范围内采取有效措施,加强对汽车交易行为、汽车交易市场的监督管理,依法查处违法经营行为,维护市场秩序,保护消费者和汽车供应商、品牌经销商的合法权益。
第四十条国务院工商行政管理部门会同商务主管部门建立汽车供应商、品牌经销商信用档案，及时公布违规企业名单。
面对2013年度中国白酒行业急需调整与创新的节点上，我再度提出协同营销的思想与观点，希望能给浮躁、迷茫的白酒企业以及经销商们提供些解决之道与持续发展之道，尤其是区域弱势企业更需深刻理解其中思想与策略。
随着市场竞争趋势的变迁，营销环境已经开始对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际需求，不断的调整自身的定位，通过营销价值链协同运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。当今市场营销的竞争已经由过去的某一节点上的竞争，升级到整个营销价值链的竞争。
单纯的厂家主导行为或者商家主导行为，未来都潜存在着巨大危机（厂大欺商，商大欺场），都难以在未来市场竞争中形成强大的合力进行共同发展。故此，厂家和商家如何相互联合，整合资源，提高资源使用价值，节约成本，达到共同赢利，已成为新竞争时代厂商最为关注的问题。
协同营销是指厂商之间共同打造关于产品、渠道、终端、促销、培训、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：
一、产品协同管理
产品协同营销的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营、市场需求的一种产品。
在中国白酒营销，很多企业经常通过不断研发推出新品进行招商，依靠媒体招商、人员招商、会议招商等手段来提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品往往以失败而告终，对经销商来说成了不可抵抗负担，对厂家来说虽然获取的汇量式增长，但对企业的信誉与品牌都是一种侵蚀与伤害。如西凤酒目前采取多品牌、多产品战略，其实就是为了销量不计后果的饮鸩止渴的短期行为。
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？ 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
厂家业务人员、市场企划人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
最近几年，中国白酒企业喜欢依靠不断开发新产品和高空轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。
孰不知，研发众多的新产品导入市场，虽然能够找到部分经销商合作，但是在一个区域市场，如果在主导产品或者主导品牌的产品还没有成熟时，很容易削弱主导产品的力量，而且容易造成产品线的混乱，导致主导产品难以在市场呈现强势品牌形象，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。
其实，这些并不是最可怕的，可怕的是，研发的新产品如果无法切入主流价格，无论经销商怎么推广，都是不温不火的表现。
如名酒企业让业务经销商买断的一款产品，价格定位在400元，如今高端消费受阻，该经销商打了3000万给厂家后，厂家就不管不问，让经销商自生自灭，该经销商接了这款产品犹如一个很烫手的山芋，进退两难。目前只能自己内部消化，招商处于很艰难状态。
面对市场竞争，我一直推崇单品突破市场，就规律而言，一般将产品分为以下三类：
一是，大众主流消费产品。这个价格带的产品一般适合大众性人群消费，虽利润较低，一旦教育成功，能够通过规模创造利润。这种产品一般对于资源相对比较薄弱的企业，采取把这个价格带产品作为主导，进行推广教育，能够缩短培育周期，快速实现市场突破。
二是，一般政商务消费产品。这类产品单品利润较高，对销量、利润贡献以及对提升品牌都有很大的作用，同时也是未来影响市场的主要产品。这种价格带的产品，对于企业资源比较丰富，品牌有一定影响力的企业来说，可以以入市就把这个产品作为核心主导产品进行推广教育。
三是，高端政商务消费产品。这类产品一般是品牌形象产品、体现产品层次，不属于主流消费价格带产品，销量一般不会太大，属于长期培育型产品。这类产品企业一般不要作为主导产品，只有等主导产品的影响力足够大，或者主流消费价格升级到这个层次的时候，这个产品才会真正上量。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发其他机会性、补充性的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
二、渠道协同管理
虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。
所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。如湖北人人大经贸与白云边的合作，安徽益力商贸与古井合作，杭州新友与泰山的合作等。
相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：
1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；
2、 建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；
3、 渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；
4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；
5、 居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。
目前，已有许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界。如，娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！格力电器的联销体系，洋河1+1模式，都基本上都是厂商一体化、协同营销的表现方式。
企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络、核心消费者等营销数据库；
通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；
通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量；
通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
三、促销协同管理
厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。
但在现实运作中，厂家在促销设计方面很擅长的就是渠道促销，总会不断出台“几送几”、“进货返利”、“特殊政策”支持等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，却很少执行消费者促销，面对消费者方面的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。厂家和经销商之间如何在促销推广方面主动联合起来，做出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。
厂家可以通过营销价值链中资料数据库，根据产品销售的季节性和产品的发展阶段等因素，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，其关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量，能够俘获消费者的心。
如一家白酒企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1"政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位，不仅仅是只停留在厂家自我武断决策层面。
在针对消费者促销推广，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情公关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“品鉴”、“抽奖”“促销员推荐”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销，走进消费者的千家万户。
不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用等等，这个时候，厂家营销人员必须熟悉各个经销商、终端商的促销推广的操作情景，知道每项费用的“行情"，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性等进行投机。
四、知识协同管理
终端为王、渠道下沉虽然是个老掉牙话题，但也一直以来都是企业最渴望达到的状态。但是渠道下沉、终端为王所种下的深沉的成本代价，迫使企业不得不重新走上依靠经销商的队伍进行打理渠道、掌控终端，然而经销商都是各怀鬼胎，如何才能和经销商建立成一体化营销团队，知识协同管理，才是关键。
在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“经济参谋”，更重要的是要能协同厂家指导、管理客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展，形成营销价值链上的知识协同管理。
案例：某品牌白酒企业2006年由一个地方老酒厂被收购后转型，不到7年的时间，就成为拥有6条先进的生产线，销售区域遍布十几个地级市，而且能够成为比较畅销品牌之一。最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限5年以上的老客户，该公司用何种“魔力”吸引了如此众多的忠实客户，其滚动快速发展的“魅力”到底在哪里？
1、经销商年会
每年两次，组织各区域的经销商齐聚公司所在地X城召开大型经销商年会。不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上教育经销要具备格局、战略思维，从内部企业发展理念与思路上给经销商以策略、方法，使双方心往一处想，劲往一处使，共同在一个频率上，来形成公司强大的核心竞争力。
2、经销商大学
建立经销商大学，不定期的分批次的组织经销商、二批、核心终端到经销商管理学院中，进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。
3、驻地指导
厂家驻地销售人员，融入经销商管理团队，甚至兼任核心职务，随时随地的给客户及其人员沟通、指导、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分、核心消费者公关等等，协同客户做市场、打天下，既不是厂家主导市场，客户沦为配送商，也是不客户主导市场，厂家仅仅提供产品、品牌输出。
以上培训活动的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果，有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。
五、资源协同管理
企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。
如：厂家在设计进货坎级政策刺激时，给予市场推广费用支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策、市场费用执行到位，提高各级渠道成员的积极性。
厂家在制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。
厂家在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商适合市场的铺货费用支持，提高终端铺货高效性。
厂家在进行核心消费者公关教育支持时，必须根据经销商资源、终端客户的资源、以及核心消费者积淀人数的临界点，来计划品鉴会数量、场次、规模、赠酒数量以及核心消费者的等级等，来保证核心消费者教育高效性以及公关推广影响力。
[关键词] 宝洁公司；营销渠道；冲突管理；透视
[中图分类号] F270 .7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0005-04
[作者简介] 孙选中，中国政法大学商学院教授，研究方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度；
李 培，中国政法大学商学院硕士生，研究方向为企业营销管理、企业战略管理。(北京 100088)
一、营销渠道冲突管理概述
(一)营销渠道冲突管理的相关概念
营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。
依据这一定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。
关于营销渠道冲突问题，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突，比如，Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者Louis Pondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。
在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channel power)，现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力，渠道权力主要来源于对具有优势的特定资源的依赖。比如，渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员，这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家、信息共享、联合培训和地区保护等。
在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。
(二)营销渠道冲突的主要类型及原因
1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：
垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。
水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。
多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。
除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。
在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。
2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来，导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goal incompatibility)、领域冲突(domain dissensus)和对现实的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：(1)资源稀缺所致――许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的；(2)目标不一致――由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突；(3)责权利不明确――在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾；(4)认知方面差异――有研究者认为，渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好；(5)经营文化不同――如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。
针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下)：
Π=w*q=w[a-b(w+r)]
π=r*q=r[a-b(w+r)]
通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结论：(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大；(2)在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大；(3)对于特定渠道成员来说，独享信息比分享信息获得的利润要大。
(三)营销渠道冲突管理的主要策略
一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作；其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。
另外，March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论，信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。
二、宝洁公司渠道冲突管理分析
宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。
其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。
(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：
1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。
2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。
3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。
4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。
(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：
1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。
2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。
3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。
4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。
5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。
三、对我国企业渠道管理的启示
第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。
目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。
第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的权限进行划分，等等。
第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。
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品项管理不仅仅是大型销售终端、厂家进行日常销售管理的一个管理项目，同时也是渠道经销商应当重视与提高的一个日常管理的品项；我们研究成熟的、卓越的经销商就会发现他们的管理非常细化，首先从管理框架上我们可以看出，他们按照经营品牌的类别将公司划分为化妆品部、洗涤品部等等，有的经销商甚至在自己的公司里设立了市场部，对自己经营的品牌内的各个单品进行细化管理；其次从经营核算上我们可以发现，他们进行阶段核算时，核算项目已经不在拘谨于以前的销售额、盈利分析、资金回报率；核算项目在进一步细化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的资金回报率，甚至包括品牌运营费用占有率及品牌单品盈利分析。由此可见，品类管理已经成了阻碍经销商发展的瓶颈，如何进行品类管理已经提上了经销商的管理日程，品项管理势在必行。
如何突破企业发展的瓶颈
经销商的经营规模在扩大，经营的品牌在增加，但我们同时也发现，经销商的内部管理难度在进一步扩大，经营的费用在持续攀升，渠道认可度在降低，甚至在经营的过程中出现了一些大品牌产品在舍弃与原有经销商的合作关系，开始寻求新的合作伙伴。这已经成为多数经销商所面临的困境。
究其原因，之所以出现上述现象，重要原因在于：一、经销商在进行公司扩张经营时，缺乏对经营品牌的合理规划，具有盲目性；二、经销商的经营管理能力与公司扩张速度失衡，准确的说，就是在经销商经营的产品品牌增加以后，经销商的品牌管理能力却未能得到相应的提高。
解决上述问题的关键在于提高经销商的品项管理能力，即对公司经营的产品品牌进行合理的规划与整合，减少内部品牌的相互竞争与冲突，同时实现产品的侧重经营，最终达到提升赢利与企业持续发展壮大的目的。
通过对经营产品品牌的合理规划与整合的过程，其实就是一个实施品项管理的过程。这一措施的实施，不仅能够很好的解决上述问题, 而且能够降低市场运营费用,提高盈利水平，提高公司整体市场竞争力，建立市场持续竞争力。
经销商实施品项管理的内容
根据品项管理的目的与需要，我们可以发现，品项管理具体包括以下几个方面的内容：
1、品项划分
即对经营的品牌及产品根据经营品牌的产品性质划分以及基于当地市场消费水平和消费结构的品牌内的产品单品划分。
2、品项侧重
一个经销商往往经营几个或多个品牌，在商不同的发展时期，这些品牌的作用是不同的；并且不是每个品牌都适合自己市场的区域特点，也并不是每个产品都是常销性产品，而且每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的，所以商要根据自身不同的发展时期以及产品品牌本身的特点与市场、时间的结合紧密性及盈利性对经营的品牌进行分析，并形成相应的经营侧重，以达到企业发展与盈利的目的。
3、品项调整
为适应竞争需要，经销商必须根据企业本身发展的不同时期以及渠道各个组成环节在不同时期的地位对自身企业经营的品项进行调整，以适应企业自身发展与渠道发展的需要；同时在自己经营的产品中建立渠道覆盖性产品与赢利性产品，以实现企业盈利的目的；当然经销商实施品项调整还有权衡利润与资金周转方面的需要。
4、品项推广
［关键词］销售；管理；控制
1正确制定合理的销售政策是提高销售管理水平的前提
销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》，在这重点提出的是经销商的激励政策。
(1)在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。在赊欠与铺底上要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收账款偏大。
(2)折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。随着市场环境的变化、竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣又分成许多单项折扣，如现款折扣、专营折扣、销售增长折扣、市场秩序折扣等。
①现款折扣是对结算的保障，按净销售额的百分比给予折扣。这种折扣不仅厂家资金流回笼较快，而且商家利润点增加。
②销售增长折扣是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱会更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。
③专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签订排他性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也对培养经销商的忠诚度有很大帮助。
④市场秩序折扣，由于市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家又经常查不出结果，造成市场价格混乱，货物流通不正常。只要有一家经销商的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售，不仅将损失转嫁给厂家，而且丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格整理稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久。所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。
(3)新产品销售奖励。注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励!让经销商见利眼开，就可以借经销商之力推销新产品了。
2合同签订与管理的完善是提高销售管理水平基础
随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。这一环节可以规避销售风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立经销商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平；通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。
3科学的物流管理是提高销售管理水平重点
销售部门应当按照经批准的销售合同开具销售通知单，发货和仓储部门应当对销售通知单进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运。同时企业应当加强销售退回管理，分析退回原因，及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理制度规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。
企业应当在销售与发货环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售制度，加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、收货回执等文件和凭证的相互核对工作。
销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。
4加强收款环节的控制是提高销售管理水平关键
(1)收款业务应当以银行转账方式办理，避免销售人员直接接触现款；对于商业汇票明确受理范围，严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业应由专人保管应收票据，及时向付款人提示付款。货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产，是保护国有资产安全的重要目标。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠，防止贪污舞弊行为，保证资产的安全，保证会计资料的正确，满足生产和经营的需要。
(2)企业应当完善应收账款管理制度，严格考核。销售部门负责应收款项催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。应收账款分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同的方法和程序。严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，保证企业营运资产的周转效率。
两个多月来，我应邀先后走访了12家公司并与其中的四家达成了合作。通过对12家公司的调查、培训，使我更多地了解到了许多公司在营销管理上所存在的各种漏洞、差异和不足，更多地了解到许多公司在具体实施营销管理时，在管理体系设置上的欠缺与育点。特别值得一提的是，许多常规的、不应当成为问题的问题，在许多企业竟一而再再而三地出现，有些甚至十分严重。其中一个十分突出的，且具有广泛性的问题，便是对市场、对经销商管理的失控。
众所周知，对市场的管理与对经销商的管理是紧紧相连的，这是整个营销管理的一出重头戏。其管理的主要内容一般包括以下三个方面:1.经销商(商或经销商)的选择;2.经销商市场运作管理;3.经销商的货、款管理。很明显，对经销商的选择是整个经销商管理工作的第一步，如果第一步走错了，后面的两项工作就有失控的可能。所以，选择什么样的经销商作为市场行销方面的合作伙伴，就完全可以看出各家企业对市场行销的根本态度或行销观念。成熟而较有实力的企业，一般都比较注重市场运作的良性循环，注重品牌的形象，注重消费声誉;因而它们对合作伙伴的选择就比较慎重，往往是产品研发完毕行将投产时，公司行销人员已经先行一步考察市场、选择市场、详细制定各类行销策略。这里自然包括对合作伙伴经销商的选择标准。不同的企业，不同的产品，有不同的选择标准。有的求大，有的求全，有的喜欢国有企业，有的则偏爱民营企业。但不管什么对象，总要有些基本的“择偶"要求。我不会忘记1995年在上海东方海外食品有限公司任职时所领略到的那种严谨细密的行销管理。作为一家国际性大公司，其对于合作伙伴的选择，绝对值得许多公司学习借鉴。1995年秋，为开发四川及西南市场，作为行销企划主管的我，与另外几位市场主管赴成都选择经销商。经过一周努力，我们共接洽了六家有相当实力的经销商，这里既有友人推荐的，也有当地新闻界介绍的和自荐的。带着六家经销商的各种资料回到公司总部后，在全公司经销系统主管级以上会议上，我们将各家公司(经销商)的详细资料及背景情况做了客观、公正的介绍，由参会人员共同评估、对比、择取，参会的总经理也一视同仁不做定论性发言。最后因与会者意见不统一而采取了表决方式，得分最高的一家入选。
然而，我接触到的不少公司，就连最基本的合作伙伴的选择条件都没有，更多的只是由市场代表(营销员)或其主管自己在所管辖的区域内找一家就是，随意性很强。有的则饥不择食，不管张三李四，也不管东西南北，“抓到篮里就是菜”。许多公司怕坏账，往往采用最彻底最保险的做法，全部款到发货，什么经销商商，根本无需选择了，凡是拿出钱买我产品的就是我的经销商，多多益善、来者不拒。既不管合适不合适，也不管对方是谁，会不会还有回头再来的那一天。有的企业更是不管三七二十一，今朝有酒今朝醉，一个城市不管几家，只要出钱，照单全收。这种近乎“自杀性”的经营方式，往往因害了经销商而最终害死了自己。
由于第一步没走好(或者说是缺少策略)，第二步对经销商的市场运作的管理就形同虚设了。如果某个地方只选择了一家经销商还好，可一旦是选择了两家以上，麻烦就来了。如今，许多企业盛行将产品销售的推广费当作销售扣率给予经销商，让经销商自己去运作。如果经销商在当地是独家经营，经销商很愿意将扣率全部拿出来投入广告宣传、市场推广，因为这种收益为它独家享有;但如果是非独家经营，一般很少有经销商愿拿钱出来替他人做嫁衣，更多的只会将此扣率作为杀价的筹码，有的干脆一杀到底，反正他决不可能作回头客。此时，企业对于市场的管理已经变成了一句空话，企业对经销商的行为无能为力。而各种市场伤口，短期内是无法愈合的。
如果企业的行销政策不是买断，或者说第一批货买断，第二批开始仅付款一定比例，这便有了一个实质性的经销商管理问题。大凡市场做得较开，销量较大的企业、都会给予经销商一定的铺底数，由此便产生了一个突出的营销管理问题——授信额度。企业在这个问题上犯错误屡见不鲜、大量的呆账死账，便是由此埋下伏笔的。
如果企业在选择经销商时有一些基本标准的话，“资信等级"肯定会纳入其中。但由于这年头什么事都会发生，故“资信等级”优良与否，必须靠市场代表以实为据的调查了解。可是许多企业市场代表往往会从自我立场出发，总认为给予自己的客户授信额度越多，自己在客户那里的地位也就越高，客户的销量也会水涨船高，因而总是想方设法要求企业绐客户增加授信。不管回款日期少至30天还是多至90天，也不管授信额度是10万还是100万，只要经销商真正是重合同，守信用的，一切的一切都不是问题。但问题是，许多经销商到了付款期限时，总会出现各种各样的问题而无法按时履行合同承诺，尤其是当他销售不畅资金全部被终端套住无法兑现时，许多企业的呆账，便由此产生了。因此，作为对经销商管理工作的重要一环，市场代表工作中的相当精力，必须用于掌握经销商的产品流向、销售报表、回款报表，而要做好这部分工作，市场代表就必须深入下去，与经销商的营销员、仓库管理员、财务人员打成一片，掌握个中关键(1996年我倡导的“行销联合体”因较好地解决了这一难题而广受欢迎，凡采用“行销联合体”方法运作的企业，其呆账死账的发生率均大大降低)。如果产品大量留存在经销商仓库里出不了手，市场代表就必须对客户的终端或批发能力做一个调查评估，公司也应对此经销商所享受的授信额度做出重新审核(当然也应对产品在当地的适应与适销情况做一调查);如果经销商库存不多，而货款却不能按时付给公司，市场代表就必须把工作的重点转向产品的流向;如果产品确实销不动而大量积压，市场代表应当主动与经销商协商，采取积极措施，或收回公司，减少应收账款，或向其它地区调拨，减轻经销商的压力。总之，应当积极主动地去努力，不要等问题成堆，再去处理。企业在向经销商发放授信额度时，一定要谨慎审核，量体裁衣，千万不能盲目扩张，更不能一步到位。市场代表一定要着眼于公司的大局，而不要一切只从自己的利益出发，不计后果地大开绿灯。否则，大量的呆账死账就有可能从此萌芽。 经销商管理主要包括：
经销商选择，
经销商市场运作管理，
经销商货、款管理。
你必须做好每一步。
[关键词]油；经销商；原则；标准
[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）26-0101-02
经销商作为企业的重要资源，在商品流通过程中发挥着物流、资金流、信息流的重要作用。尤其在油企业中，有将近85%的产品是经过经销商完成销售的，厂家直销的比例不足20%。因此，从某种程度上来说，选择对了油经销商，也就掌握了市场的主动权。油种类繁多，消费分散，具有较高的服务性质，任何一个油企业单凭一己之力要完成消费终端的全覆盖是远远不够的，这就需要油企业选择合适的经销商。
1选择经销商的原则
1角色对应
油品牌商在选择经销商时，首先应该对经销商的角色定位有清楚的把握。应明确经销商的主要职责是什么，是负责物流配送、终端管理，或者是品牌合作伙伴？不同角色和不同等级的经销商，所给予的合作条件也是不同的。
2终端导向
在制定经销商策略时，油品牌商首先必须了解经销商（如车用油）如何将产品铺货到终端门店，同时，也要了解终端门店如何将油产品卖给最终消费者，以保证整条销售渠道的畅通。
3公正公平
在选择经销商，与经销商商讨具体的合作事宜时，应秉承公正公平的态度，奖惩明晰，让经销商明确关于奖励的条件及惩罚的要求，让经销商明确什么事能做，什么事不能做，做到公正公平，奖罚分明。
4考核全面
当一种油（如车用油）产品投入市场，品牌商当然必须重视经销商在短期内创造的油销量，但是为了企业的长期经营，还应该综合考察经销商的铺货率、终端生动化、终端陈列合格率等硬性指标。当经销商确立之后，则应通过一定的促销方式和激励方式鼓励经销商做好业务经营。
5实现双赢
经济效益是企业生产经营的最终目的。在油行业中，品牌商与经销商两者之间是一对利益共同体，因此，在制定经销商政策时，油品牌商既要保证自身的利益，同时也应该站在经销商生意发展的角度，让经销商有赢利的余地，努力实现企业和经销商的共赢，这样才能建立彼此的长效合作机制。
6稳健务实
随着油市场的日益开放，油行业的竞争也愈演愈烈，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，油企业在做生存经营决策中，就必须保持稳健务实的态度。所以，在制定经销商政策时，特别要考虑到政策的可执行性，确定销售目标时要考虑目标的可实现性。
7合理选择
经销商的选择并不是越大越好，应该以油企业的实际情况为衡量标准，实现经销商能力与企业产品能力的匹配。实力强的经销商尽管拥有庞大的销售网络，所提出的经销条件也更加苛刻，实力较弱的经销商则不会提出太多要求，因此，应对经销商的规模和实力进行合理考量。
2选择经销商应该考察的条件
有什么样的经销商，就有什么样的市场。在产品、价位、广告投入等方面相似时，经销商对于产品的销量和口碑发挥着举足轻重的作用。因此，要使油产品快速覆盖到终端上，企业应该多方面考察，选择最适合自己发展的经销商。具体来说，在选择经销商时，品牌商可对以下几方面进行重点考量。
1考察经销商是否有合作意愿
在选择经销商时，首先必须知道对方是否同样具有合作意愿。倘若经销商对品牌不感兴趣，对合作没有意愿，那么他就不会对品牌的推广投入太多精力和资源，那么经销商所具有的实力和能力也就不能为我所用。因此，在进行合作洽谈时，应注重观察经销商是否具有合作意向。首先，观察经销商对企业人员的接待是否热情。其次，要注意从细节处观察经销商的人品。最后，还要看经销商是否在经销合同细节问题上和企业人员讨价还价。都说挑剔的人才是真正想买的人。如果经销商在价格、返利等方面反复议价，则说明其具有强烈的合作意愿。如果经销商毫不犹豫一口答应企业开出的条件，则企业必须仔细斟酌经销商的合作意图。
2考虑经销商的经营理念
经营理念主要是指经销商对油行业的认识与理解是否科学深入，其市场操作思路是否与企业终端销售的思路和目的相一致。经销商的经营理念决定着经销商本人及其经销产品的命运。企业人员在进行考察时，应重点关注经销商是否具有比较超前的经营理念。市场是瞬息万变的，只有保持灵活多变的经营理念，才能保证企业的长久发展。现如今，很多从业多年的老经销商都面临着相似的困境。他们尽管拥有硬件实力和软件实力，但是生意却越来越差，这主要与他们的经营理念不灵活有关系。相反，另一部分经销商，尽管他们比那些老经销商实力要弱，但是由于有超前的经营理念，灵活的经营手段，生意反而越做越红火。因此，在选择经销商时，企业应重点关注经销商的经营理念，保证油产品的销售渠道畅通。
3考虑经销商的经销实力
首先，必须考察经销商的整体经营能力。企业人员可以通过观察经销商的门面规模、库房规模、库存资金，通过网络、询问等方式调查经销商在市场中的知名度、市场占有率及客户数量等来对经销商的整体经营实力进行判断。如在商讨中经销商透露某类油产品销售较旺，企业人员可以实际深入该产品的终端市场进行实地考证，考察经营商的真正能力。其次，在对经销商的整体实力有所了解之后，企业人员应该鉴别经营商的经销实力是否符合公司产品销售的需要，是否能够为企业开拓市场提供真正的帮助。
4考察经销商的市场能力
市场环境是瞬息万变的，经销商必须对当地市场有深刻的了解，随时掌握市场动向，为开拓市场做好准备。经销商的市场开拓能力，主要反映在销售人员的素质、配送能力以及大客户开拓能力等方面。如团购销售能力，特殊单位的采购订单，经销商的市场服务能力和意识等。要考察经销商的市场能力，企业人员可以通过询问经销商员工、二级经销商及商品客户相关情况，或者追踪经销商的送货车等方式来达成了解。同时，企业人员也应该综合了解经销商目前的经销品牌的销售情况和市场能力，结合多方面因素进行综合分析。
5考察经销商的管理能力
目前，尽管大部分经销商是个体经营，但倘若某些基本的管理做得不到位，也会对油产品的销售造成影响，因此企业人员在选择经销商时，还是应该适当了解经销商对库存、账务、人员、信息等方面的内部管理能力。在库存产品管理方面，经销商应该能够使用专业的管理软件，实施分类码放，便于清点，每周对库存盘点一次；在人员管理方面，要保证人员分工明确，有基本的员工管理制度；在账务管理方面，能够建立基本账目，实施收支两条线，对应收账款有明细等级，若经销商没有建立欠款明细，则说明其账务管理比较混乱；在信息管理方面，要看经销商是否建立了条理清楚的客户档案，是否对客户实力、进货量、进货周期等资料有详细记录，如果这些信息资料记录不清，则说明该经销商信息管理比较混乱。
6考察经销商是否处于企业的管控范围之内
一般而言，一级城市的油企业是利用其驻地机构直接进行一部分油销售，在二三级及以下城市，则基本上是经销商在处理油的销售事宜。要保证经销商能够把生意做大，就要求厂家能够对经销商具有一定的管理和控制能力，否则，经销商则可能出于自身利益考虑违反厂商规定，破坏价格体系，超地域范围经营，影响终端的开发与销售，给厂家带来严重的负面影响。因此，出于安全方面的考虑，在选择经销商时，应该保证企业具备对经销商的管控能力。可以了解该经销商在当地油同行中的评价，了解其是否有低价、窜货等记录，以慎重选择。
3结论
目前，在油行业中，经销商已成为经营链中的重要组成部分，也是企业开拓油市场的不可或缺的合作伙伴。油企业要选择合适的经销商，必须依据油的市场特征和企业思路来进行，从而与经销商建立一种共同合作和协同发展的关系。只有努力引导经销商与油企业共同发展，才能最终实现企业的根本利益。
参考文献：
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[4]周清如何发挥经销商管理在深度分销中的作用[J].中国商界（下半月），2008（7）
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