一、确立呼叫中心在银行的定位
当客户使用银行产品或对银行产品有兴趣而需要寻求服务时，最快的接触渠道除了银行官方网站外就是呼叫中心。呼叫中心担任关键服务时刻最重要的一环，营运绩效佳的呼叫中心可以创造银行服务流程差异化的竞争优势，透过呼叫中心与客户建立关系并掌握客户需求，充分发挥与客户互动的功能，实现良好客户关系的提升。
在科技日新月异的时代，客户的生活型态跟着改变，银行的经营型态亦需随之转变以满足客户的期待。对呼叫中心而言，其担任的角色日益重要，需要建置多元的通道让客户使用，例如行动客服、在线客服，让客户随时随地可接触到呼叫中心得到服务，创造客户独特的体验，增加再销售机会。
二、分析呼叫中心的核心能力
确立呼叫中心的定位后，接着就是分析目前的核心能力，经过检视才能知道资源的配置及未来发展方向。
笔者建议可实行麦肯锡7S模型评估呼叫中心的内部核心能力。七要素（简称7S模型）包括结构（Structure）、制度（Systems）、管理风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skills）、策略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）。在模型中，策略和结构属硬件，共有价值观、制度、管理风格、人员及技能皆属软件，软硬件都同样重要且相互依赖。杰出的企业能将此七个要素管理得当，组织的效率来自各个要素间的互动，彼此运作发挥最大功效（如图1）。
成功的呼叫中心最关键的因素在于人员素质的表现。引导人员的行为可以从制度面、架构面等等来规范，然而规范无法深入到每个细节，要使人员能在关键时刻作出正确的判断，更需要有共同的价值观念。共有价值观具有导向、约束、凝聚及激励作用，激发人员的热情、齐心协力达成呼叫中心的使命。共有价值观需要在不断地与人员沟通及灌输中建立，组织中所有成员都要有一致的了解与认同才能产生相乘的效果，使呼叫中心的战斗力得到充分发挥。
以下通过7S模型评估呼叫中心人员、技能、制度、组织架构、管理风格、共有价值观等要素的能力，从而发展及拟订策略方向。
首先从人员的要素开始评估。客服工作属于情绪劳动，需要管理团队投入心力持续对人员的情绪进行抒解，营造相互支持的职场氛围，同时规划具有吸引力的职涯发展方案，如此才能激励客服专员的工作士气，留住优秀人才。
二是技能要素的评估。呼叫中心长久以来采用语音服务模式，此方面的管理制度、专员技能都非常纯熟。在面临新的渠道时，其服务模式所需的技能不同于以往，相关技能都需要再培养或通过外部引进。同时管理团队成员多是在原呼叫中心养成，管理视野及创新思维的能力尚待提升。
三是制度要素的评估。现有呼叫中心语音营运已久，相关制度相对完善。日常工作的重点在于通过对作业流程的持续优化来提升人员生产效能，同时亦需评估相关操作系统是否因多元渠道的需求而需进行系统设备的功能提升及汰换。人员绩效考核制度需依呼叫中心定位而有所调整，若转型为利润中心时，则需要更具激励性的业绩考核办法进行强化推动，以促进业绩的达成。
四是组织架构要素的评估。策略的执行需有与之适应的组织架构作支撑，需要评估现行的组织架构是否足以应付未来的变化及新业务的运作。另外，创造服务体验差异化最大的竞争优势在于整体银行内部各单位对于客户需求的反应，是否能打破各个业务间及部门职掌的差异且协同合作具时效地解决客户的问题。其中呼叫中心担任很重要的角色定位，呼叫中心组织架构的运作要能达到收集、汇整、处理和分析客户要求，产生驱动力量，推动银行内部流程再造，做到真正以客户为核心的服务流程。
五是管理风格要素的评估。呼叫中心的绩效来自准确的话务预测及人员的遵时率，在管理风格上非常要求纪律，重视制度规范的建立及落实。变革的过程中需要评估管理风格是否具有法治化、规范化、制度化及模式化。良好的文化管理风格可以引导人员自我管理、自我要求，创建一个和谐具凝聚力的工作氛围，让人员的自我价值得以实现，有共同的奋斗目标，为客户高满意度努力。
六是建立共有价值观要素的评估。对商业银行而言，呼叫中心的价值最基本的是服务价值，能有效在一通电话解决客户问题，也能帮客户设想可能发生的问题一次解决，达到高接通率、高解决率及客户高满意度的服务目标。有好的服务才能引导营销发展出营销价值，藉由客户行为分析找出产品缺口，于服务过程中主动发觉客户需求，适时向客户推介以满足客户需求创造利润。呼叫中心创造服务及营销价值的同时再运用其掌握客户讯息的优势将价值延伸为战略价值，透过专业收集及分析客户意见，站在企划营销单位立场给予有利的建议，确保营销活动能让客户容易理解、交易流程便利简捷，增强客户对银行的信任及满意，达到企划营销单位在活动推出前须征求呼叫中心意见的战略地位，这样的价值理念需要传达到呼叫中心的每位同仁，每位同仁也有着一样的理念和想法，如此就会落实在他们的日常工作中，价值得以实现。
三、拟订发展计划
当我们完成以上的要素评估后还需检视我们资源的分配及投入，才能发展出策略方向及行动方案。
为达到银行进行核心业务的整顿，期许整顿后获利性的成长能突飞猛进、各项业务都能在市场上占有一席之地，值此转型之际，呼叫中心在服务时创造营销价值，转型为利润中心。同时强化系统效能、提升客服专员的效率，以降低相关成本。创造营销价值的基础在于服务价值的有效展现，客户在呼叫中心获得满意的服务，才有机会推介客户需要的金融商品。
为使银行建立“以客户为中心”的营运模式，呼叫中心需要发挥战略地位的功能，用心倾听客户的声音并收集、归纳分析，萃取有用的信息，提供企划单位规划产品时的参考。同时发挥驱动力量带动全行各部门重视客户意见，破除以部门立场看客户问题的习惯，设法让各部门能设身处地为客户着想，才能真正落实以客户为中心的营运模式，展现客服中心的战略价值。
以上三个价值（1）服务价值；（2）营销价值；（3）战略价值，能得以最佳展现，则呼叫中心将是最优质的呼叫中心，成为“最具价值的呼叫中心”。为达到“成为最具价值的呼叫中心”的目标，其重要策略发展方向有以下五项。
1、培养高专业素养的人才
银行呼叫中心服务最基本的要求是专业，客户来电询问或需要帮助时，在线客服专员回复及解决问题的能力关系着客户的满意度，故此培养客服专员的专业能力是首要工作。同时，配合呼叫中心的转型，客服专员的专业技能不再只有信用卡业务的专业，还需要培养财富管理业务的专业及辅导考取专业证照。营销能力的养成除了教育训练外，还需要制度要素的配合。
客服工作长时间处于高压状态，以致人员的流动性较高。据研究，呼叫中心每年平均离职率高达30%属常态。高的离职率导致招聘、培训及管理成本提高，所以好的用人政策、人员的稳定性是呼叫中心营运的优势之一。
在现有人员结构及素质下增强专业素养，最直接的方式就是在职教育训练。尤其是实战的培训方式，透过个案研讨、实战演练等教学方法效果最佳。呼叫中心对于新进人员投入三个月的培训时间，期望能顺利胜任客服工作。上线后由资深人员协助辅导，一位客服专员的养成要达到熟练、灵活、融会贯通需要六个月以上，新进人员的培训成本相当高。新进期间更重要的是建立正确的工作态度、敬业精神及良好的作业习惯。
呼叫中心以学院方式经营中心的教育训练事宜，需从人员的核心职能、工作技能及管理职能来规划设计各项课程，并建立内部讲师制度，鼓励员工分享，打造主动学习的平台。各类学习亦配合个人职涯发展所需，持续培养出优质的人才，进而使外部客户感受到银行更注重客户的体验、满足客户的需求，以提升客户满意度及忠诚度。
2、建立组织发展共识与共同价值观
有了专业能力未必就会有良好的服务质量，还要有乐在工作、充满服务热诚的态度，所以在人才的管理上，从人才招聘到人才培训都要纳入软性议题，管理风格也要随之转变。除了一般职能技术上的要求或训练外，对于人格特质的观察、心灵成长的培训、同侪的支持都需要有规划、有目的性地执行。
通过定期举办讲座，邀请专业讲师分享正面思考的议题，协助员工排解压力、培养挫折忍耐力和坚持的态度；带领团队成员互动，创造相互鼓励与支持的工作职场；同时为提高员工对组织的认同，邀请员工参与内部绩效考核办法的修订及作业流程优化的讨论会，鼓励员工除完成平常交付的工作外亦能思考本身的工作范围有无可以再优化的流程。与员工共同讨论制订绩效考核办法能使员工了解办法订定的思考逻辑，理解工作的目标与方向，从而进行自我管理、自发性地执行，达成考核项目的要求。
在内部组织运作方面，强化客服组长的管理能力及职责，贯彻执行纪律严明又不失人性化的管理风格。单位主管更要不断阐述呼叫中心的转型计划及要展现的价值，让员工能清楚明了客服中心面临的挑战及该挑战与员工职涯发展的关联性，达到组织内部的共识。同时协助员工发现客服工作对其实现自我价值的重要性，营造助人为快乐之本的工作氛围。
3、建立以客户为核心的精致服务流程
作为银行的转型策略之一，“以客户为中心”的营运模式需要通过呼叫中心来实现。呼叫中心为第一线与客户接触的通道之一，最能听到客户的声音。服务的过程要符合客户对于服务的理性与感性因素的要求，客服专员要能在服务互动中传达对客户的同理心、尊重与响应。对于服务内容，银行必须能提供解决方案，全力支持客服专员。
客户满意度从客户一接触产品开始就在评分。要让客户满意，第一要务是“一次就要做到好”，也就是在产品上市前就做好详尽的规划。对于银行的产品，企划单位在产品上市前需要邀请呼叫中心从客户角度进行产品测试，将问题列出，改善后再上市，为银行产品质量把关，确保产品符合满足客户所需。在产品上市后是由一系列的服务组成，其中跨部门合作是提供服务的重要模式，要能够及时响应客户的诉求，需要参与客户服务的各执行单位和业务部门紧密结合，所有工作的节奏都要符合客户的要求，每个部门清楚各自的任务，有效地开展一致性的协同服务。呼叫中心要发挥驱动的力量，各部门设置受理窗口，有制度要求各部门处理时效，及时处理客户的问题，并在过程中不断增强服务效率及系统支持能力，建立更精致的服务流程，达到以客户为中心的营运模式。
4、建置高效能的信息系统及多元服务渠道
呼叫中心营运最重要的三个支柱是人力资源、系统规划及作业程序。呼叫中心要有效能，信息系统的规划及支持是关键因素之一。有信息技术人员常驻在呼叫中心，系统一有异常可立即进行排除，维持24小时不中断的服务。对于作业流程的优化亦需不遗余力，透过系统效能的提升，客服专员操作顺畅，相关的成本将会降低且能达到规模经济。
现代科技的进步、因特网的发达、行动装置的盛行，影响未来呼叫中心朝智能化、个人化、行动化的趋势发展。呼叫中心要展现营销价值更须具备多元服务渠道及交互式营销的功能，以提升银行在电子商务领域的知晓度。便利消费者随时随地连系呼叫中心，成为银行和客户的重要接触点，为银行创造利润及维护客户关系。
呼叫中心近年来在国内发展迅猛，据国家统计局《战略性新兴产业分类（2012）（试行）》中公布的相关信息，呼叫中心的行业代码为6592，这为呼叫中心作为一个独立的战略新兴行业的发展奠定了政策层面的基础。
按照国家统计局的行业定义，呼叫中心是指受企事业单位委托，利用与公用电话网或因特网连接的呼叫中心系统和数据库技术，经过信息采集、加工、存储等建立信息库，通过固定网、移动网或因特网等公众通信网络向用户提供有关该企事业单位的业务咨询、信息咨询和数据查询等服务。
呼叫中心作为现代服务业的基础行业之一，对区域政府的经济转型、吸纳各层级人才就业等具有积极和现实的意义。伴随着国务院、发改委、商务部、工信部等多部委一系列政策的出台，经过过去十多年的发展，呼叫中心应用已遍及政府、金融、保险、银行、电信、电子商务、物流、家政、医药、电视购物等数十个行业的客户服务、电话营销、技术支持、市场调研等业务领域，具备一定规模的呼叫中心运营机构超过万家。
近年来，随着社会化媒体的应用普及，客户互动的渠道正不断拓展，这直接导致人工语音服务的比例逐渐缩小，也因此引发“呼叫中心大规模语音服务将来是否会完全被智能化的机器服务所取代”的思考。
对于语音服务未来发展的看法，袁道唯博士的判断是：总体来说，程序性的服务，比如常见问题的解答、特定业务的办理、基本意见的反馈等可以利用机器智能来处理，但机器智能的进步总是有一定制约的。 因此，对于许多复杂问题，对于部分中高端客户，特定类别的语音服务需求必将长期存在。只是，彼时的人工语音服务要和机器比智能、要和系统比经验，资深员工才能胜任。目前中国呼叫中心和整体中国服务业的普遍低龄化趋势将会被改变。
笔者认为，社会化媒体的普及所引发的结果也许将是：客户对于服务的需求不降反升。大众客户群体过去因为沟通成本、技术壁垒、互动习惯等被长期“压抑”的服务需求将会爆发式增长，人工语音服务的需求（尤其是非程序性的、较为复杂的人工服务）将继续平稳增长，呼叫中心人力资源短缺的状况将会长期存在。
因此，整合全社会资源努力构建呼叫中心人力资源发展的基础、框架和体系成为行业下一阶段发展的重中之重！
二、呼叫中心职业教育及岗位再教育发展情况
面对巨大的就业市场需求，教育部于2010年增设了呼叫中心中职、高职专业，并颁布了专业代码（中职专业名称：客户信息服务，专业代码090900；高职专业名称：呼叫中心服务与管理，专业代码590319；高职专业名称：客户服务管理，专业代码620503）。专业代码的颁布标志着呼叫中心这一行业正式被教育主管部门认可，并纳入国家职业教育人才培养体系，同时也正式拉开了呼叫中心人才培养专业化、标准化、规模化的大幕，为呼叫中心运营机构人才招聘、校企合作等提供难得的基础性平台。
呼叫中心专业人才培养的特点比较明显。作为一个智力密集和劳动力密集的领域，呼叫中心员工大量积聚、长期从事情绪化劳动。对于客户沟通、情绪调节、营销技巧、多渠道客户互动操作、人力资源管理、成本绩效管理、商务流程管理、运营现场管理、技术平台操作及维护等需要长期的系统化培训。对标准化、应用型人才的综合素养要求十分全面和严格，不仅需要懂得行业的规范和标准、了解企业文化、掌握专业服务知识，同时又需要具备非常强的沟通能力、很高的职业素养、掌握熟练的服务技巧等。因此，呼叫中心职业教育的体系建设工作无论是对行业、企业还是职业院校来说都是一个巨大的挑战，不但需要明确呼叫中心人才培育标准和各岗位胜任力指标，还需要具体研究产业与教育融合的方式方法，探索实习实训的成功模式等系列具体问题。
基于客户世界机构十多年来在呼叫中心行业的经验和资源积累，我们适时组建了“客世教育”业务单元，系统化地梳理和整合了教育领域和呼叫中心行业资源。在2013年一年的实践中，我们先后与教育部行业职业教育教学指导委员会、中国职业技术教育学会、国家开放大学（中央广播电视大学）、中国服务贸易协会专家委员会、工信部全国服务外包考试管理中心、中国呼叫中心产业能力建设管理规范工作组、国家服务外包人力资源研究院、国务院扶贫工作领导小组办公室等单位开展了形式多样的合作。
项目组结集了部委、产业、院校、企业等领域数十名专家，为职业院校呼叫中心专业的建设提供人才培养标准、实训体系、双师型师资培训等创新型校企合作解决方案，协助院校解决教学、实训、就业等难题，打造院校专业品牌与核心竞争力，为产业专业化、标准化人才培养做了一系列打基础的工作：
1. 联合清华大学出版社推出《高等职业教育呼叫中心专业规划教材》全系列共12本：
·《客户管理与客户服务导论》
·《呼叫中心实务》
·《呼叫中心从业人员心理健康及客户沟通心理学》
·《呼叫中心技术与运维》
·《呼叫中心职业素质及职业生涯规划》
·《呼叫中心的设计与规划》
·《呼叫中心流程管理》
·《呼叫中心人力资源管理》
·《呼叫中心绩效管理与数据分析》
·《呼叫中心上下游客户关系管理》
·《电话营销的运营与管理》
·《电话营销实务与训练》
2. 与中国职业技术教育学会联合举办“年度呼叫中心职业教育论坛”，并将此活动固定成为年度性的校企合作交流平台；
3. 与中国职业技术教育学会共同发起和筹组中的“呼叫中心职业教育校企合作联盟”计划2014上半年开始实际运作；
4. 与国家开放大学（中央广播电视大学）合作开展呼叫中心职业教育-教学资源建设“立交桥工程”，致力于构建呼叫中心学历教育从中专、大专到本科的互通式教学资源体系和学历晋升机制。
5. 与北京语言大学网络教育学院联合推广工商管理专业（客户关系管理与服务营销方向）的高中起点升大专和大专起点升本科的学历进阶计划。教学计划中除包含一般公共必修课外，另外专门开设了呼叫中心行业概述及系统介绍、电话服务礼仪与技巧、电话营销技巧与实例、消费者心理与行为等行业课程。
6. 与上海财经大学商学院联合推出了高级管理人员工商管理硕士EMBA（服务科学方向）课程计划。该计划着眼于全球最前沿的服务科学领域，志在培养具有高尚而坚定的商业道德、敏锐而广阔的国际化视野、丰富而坚实的知识基础、科学而有效的管理方法的服务科学管理专家，使其成为能够引领中国经济、推动中国社会发展的卓越领导者。
三、行业人力资源发展状况的研究
由CC-CMM标准组织负责研究和撰写的《年度呼叫中心产业发展报告》已经连续了5年。作为一个人力密集型的行业，这份报告中超过2/3的部分都涉及人力资源的相关内容。正在密集研究中的《2013-2014年度报告》的相关工作得到了国家信息中心的直接参与和支持，期待2014年4月底的这份报告可以提供更多翔实可资借鉴的数据。
此外，CC-CMM还与国际国内专业研究机构合作开展了多项涉及人力资源的研究项目：
·2011年11月23日，CC-CMM与美国史坦福大学签署研究合作战略协议，以携程旅行网为实验对象开展了“在家办公（Working from home，简称WFH）”项目的研究并发表了研究报告《在家办公模式对呼叫中心而言可行么？——来自中国的实证研究》；
·2012年3月27日，CC-CMM还与全球知名的呼叫中心人力资源研究组织“Global Call Center Project”签署了研究合作框架协议，与分布在全球17个国家的四十多位研究人员合作开展了呼叫中心人力资源管理实践研究，总结了美国、英国、澳大利亚、加拿大、法国、德国、印度、日本、韩国等17个国家在呼叫中心人力资源挑选、开发和利用方面的大量成功案例，参与调研的企业包括2500多家呼叫中心，其中外包型专业运营商占三分之一左右，最终联合推出了《2012全球呼叫中心人力资源报告》及与中国市场的比对研究分析；
呼叫中心行业较之其他行业人员流失通常较高。呼叫中心的座席代表的工作经历通常也充满压力。给呼叫中心的从业人员设计一个好的生涯通路不容易，但往往又是企业能否成功的一个重要因素。
在美国等呼叫中心较发达的国家，呼叫中心的座席代表就业在年龄上没有什么限制，可以是大学生兼职，也可是妇女在生儿育女的任务逐渐完成后重新回到职场的去路。许多其他行业也莫非不是如此，但在中国情况就完全不一样了，这类工作必须是招30岁以内的人，年龄歧视是完全合法的。既然现实如此，设计一个适合年轻人的职业生涯道路就是呼叫中心管理人不可回避的题目。而这个题目在一个外包型呼叫中心中较之企业内部自建的呼叫中心更为难找到理想方案。
为什么这样说？呼叫中心的座席代表技巧与经验其实是多方面的。首先，沟通—Communication，通过每天与几十上百的客户打交道，沟通的技巧逐渐培养出来。他们对客户的需求与心理的迅速理会并立即给出最佳解答或建议的能力是十分宝贵的。再次是毅力与热情，面对不同需求、不同性格与修养的客户提供始终如一的服务。更多的技能与经验包括对公司的结构、产品的知识、服务的情况的熟悉，对客户服务技巧、电话营销技巧的掌握。许多提供技术知识的座席代表的专业知识可能是公司内最拔尖的，许多提供客服、营销的座席代表对客户的熟悉与关系的维护可能在公司其他部门无人能比。在一个企业内部座席代表的职业发展除了走向呼叫中心管理或资深座席之外，进入到技术、营销、销售、公关等领域都可以是职业发展的选择。但这在一个外包型呼叫中心企业的选择性就相对少了许多。
既然选择少了，让座席代表有机会从事管理工作就是一个极为重要的方向，我在这方面奉行的原则有二：
其一，所有主管级干部一律从座席代表中选拔。没有与客户直接打交道经验的人不能直接管理座席代表，表现最优秀的座席代表才能获得提拔；
其二，新招聘人时尽量从座席代表招起，即使是有经验如果不是与本企业直接相关，也从座席代表做起。
作为主管，必须抽出时间与座席代表谈职业生涯规划，给出建议，特别是在“互利”上有所共识，即公司如何帮助实行个人成长目标，而个人如何在目前的岗位上全面完成各项业务指标要求。对于努力实践这种“约定”的座席代表尽可能多给以关照，如对能培养成座席主管的代表可以采取这样一些做法：将一些管理工作分解让更多的人承担，列席管理会议，将管理课程进修包含进整体奖励计划。不少呼叫中心经常要接待来访者，让座席代表当导游可以增进他们对呼叫中心全局工作的了解与认识等。
当然不是每个人都适合做管理工作，尤其是呼叫中心的管理工作。有国外企业为座席代表设计人人都可以参加的培训考察计划，不计时限，只有完成了所有模块就可成为下次提拔的候选人。在这些计划中，坐席代表被要求掌握如何与其他部门沟通并正确地传递消息，让他们在某些新项目上去说服其他部门的员工。也可要求他们就如何改进呼叫中心的某个具体方面都出建议书，如果有好的意见值得采用，可委任该建议提出者为项目负责人。
中图分类号：F272.1文献标识码：A文章编号：
引言
近期，中国移动在河南洛阳和江苏淮安规划建设大型集中化呼叫中心，计划采用国际招标的形式，甄选园区的规划设计方案。
由于本次建设的呼叫中心规模巨大，未来在其中工作的人员数量极多，因此针对如此大量的人员，其辅助配套设施该采用何种标准设置，应采用何种的计算依据，都是在编制招标文件的技术要求时的焦点问题，本文将以呼叫中心预留停车位的数量预测为例，对于集中化呼叫中心相关建设标准的预测思路做一个简要的介绍。
概述
近年私家车越来越多，停车已然成为困扰城市规划者和管理者的一大问题，同样的问题也出现在呼叫中心的规划中。
呼叫中心可简单归类为办公类建筑，但是又不同于一般的办公建筑，因此，虽然国家对于办公类建筑有相应的规范，其中也对停车位的数量做了规定，却不能完全适用于呼叫中心。因此需要根据呼叫中心自身的特点、地域特性、人员构成及行为模式等进行研究分析，从而推测出可行的思路和方法。
笔者有幸参与了这项工作，在预测过程中摸索了一套基本可行的思路和方法，在此将这个预测的过程和思路及方法向大家做一个汇报，以期达到抛砖引玉的作用。
相关规范的规定
国家规范
国家关于办公建筑的标准，根据《停车场规划设计规则（试行）》的规定，办公建筑需按建筑面积每1000平方米4个车位的标准设置停车位
地方规范
淮安市颁布有《淮安市建筑物机动车与非机动车标准车位配建指标》，规定非行政办公类建筑需按照建筑面积每1000平方米最多10个车位的标准设置停车位，据此可计算出呼叫中心需设置4650个停车位。
洛阳目前尚未出台相关政策规范，但是政府采取了其他措施缓解停车紧张的局面，例如由政府出资兴建公共停车场等。
规范的不足
国家规范颁布于1998年，已有14年，且颁布之时即为试行，至今尚无正式版本，究其原因，主要是今年国内经济高速增长，私家车的保有量爆发式的提升，新规范赶不上车辆的增上和对停车空间日益提高的需求。
而地方规范，一方面主要针对于特定地区的经济水平和私家车的保有量状况，例如淮安的规范就不一定适用于洛阳；另一方面，规范的制定还是依据社会平均水平，而呼叫中心人员构成相对简单，收入水平普遍不高，因此不能完全以规范作为依据。
呼叫中心与普通办公建筑的不同
呼叫中心虽然是以办公为主的建筑（群），但是相对于普通办公楼和写字楼，仍存在较大不同。
人员数量不同
呼叫中心属于集中化办公，本次呼叫中心规划了2万个客服的坐席，按照中国移动通常管理，一个坐席对应两个客服人员，那么仅客服人员就达到4万人，加上基层管理人员、高级管理人员和安保后勤人员，一个呼叫中心的人员数量就达到了4万5千人，如果按照办公类建筑通常人均40平方米的比例计算，那么一个容纳同等人数的办公建筑的规模将达到180万平方米，然而没有任何一个开发商会开发如此巨大规模的纯粹用于办公的建筑或建筑群，即便是同等规模的建筑或建筑群，也往往是包括了办公、酒店、商业乃至住宿等的综合体。
人员集散规律不同
普通办公楼通常仅在上下班的时段会出现较多人员的集中集散，而呼叫中心，由于存在客服人员换班，因此全天会多次出现大量人员的集散，且这种集中和分散是交织进行。
普通办公楼，即使是用于外租的写字楼，容纳了大大小小不同的企业单位，但是按照通常情况，人员集散的高峰也基本在三个时段，早上上班，中午午餐和下午下班。即便考虑到迟到和加班等因素，也仍以早晚上下班的人流最为密集。试想，倘若4万多人同时聚集或者分散，对于城市的交通将会是一个巨大的压力。
而呼叫中心，由于一共设置了2万个坐席，考虑到管理人员和安保后勤人员等，以及等待换班和刚刚换班下来的客服人员，因此高峰时共有约3万人在呼叫中心园区。然而呼叫中心的客服人员的换班是根据业务量的情况调整的，通常情况一个客服人员一次上岗2小时，全天累计上岗8小时或全周累计上岗40小时，因此整个呼叫中心几乎每小时都有人员集散的情况出现，但是由于呼叫中心客服人员换班安排是要在人员完全确定后并根据业务不同时段的增减情况设置并调整，因此目前无法给出每小时人员集散的数量范围。
人员性别比例不同
普通办公类建筑内的人员性别比例相对比较平衡，男女比例不会有较大差距，即便会有一些比较特殊的企业单位，其员工构成可能相对单一，但是就某一办公楼、某一地区或某一城市而言，整体还是相对平衡的。
但是呼叫中心的客服人员，基本以年轻的女性员工为主，虽然也不排除男性客服人员，但是女性客服人员的数量远远大于男性，加上呼叫中心内的管理人员，安保后勤人员，整个呼叫中心女员工的数量属于压倒性的多数。对于4万5千人的呼叫中心，在女员工压倒性的数量的情况下，甚至会改变整个城市的在职工龄男女的构成比例。
人员收入构成情况不同
普通办公楼内的人员，收入水平从普通员工到高级管理人员乃至公司企业的领导人，其工资水平分布比较均衡，加之不同企业的盈利情况、定薪标准、人员数量等的不同，普通办公楼内的办公人员整体的工资水平基本呈线性分布。
而且呼叫中心的客服人员相对工资水平不高，根据资料显示，呼叫中心客服人员的工资基本在该呼叫中心所在城市的平均工资水平上下，例如洛阳市的平均工资约为2700元，而预计洛阳呼叫中心客服人员的定薪约在2400-2800元左右。基层管理人员虽相对客服人员的工资较多，但总体属于中等水准，高级管理人员可归类为中等略高的收入水平，因此呼叫中心的工资收入水平层次不多，基本呈阶梯状，每一梯队内又基本呈线性分布。
简要结论
由于呼叫中心自身的特殊性，因此仅依靠现行办公建筑的规范确定停车位数量是不够的，还需要对呼叫中心人员的停车需求进行研究，建立计算模型，从而推测停车位数量。
呼叫中心停车位数量推测的思路
确定需要提供多少停车位的最简单直接的方法就是统计有多少员工需要开车上班，但是这仅适用于调查对象固定的情况，而对于调查对象不固定的情况，例如像呼叫中心，虽然人员数量已经基本明确，但是人员尚未招聘，因此调查对象不固定，需要通过某种方法预测。目前较为可行的方法主要有两种，一种是根据国家和地方的关于停车位设置的规范，一种是构建一个计算模型去推测停车需求的数量。
由于淮安已经有相关的规范，而洛阳尚无出台针对停车位数量的规章制度，因此可以洛阳呼叫中心为例建立计算模型，推测停车需求。
1、机动车保有量测算
【关键词】呼叫中心；客服人员；绩效管理；服务质量；服务品牌
0 引言
客服人员的绩效考核与管理，是呼叫中心在营运管理中非常重要的一环，是激励员工、有效管理员工的直接手段。绩效管理施效果甚至影响到团队的气氛、企业文化等方面，更决定着员工服务的满意度。绩效管理对运营起着调节性的帮助作用，同时也决定着团队的整体表现。
呼叫中心提供的商品即是亲切、有效率、专业的服务，因此客服人员绩效考核将可作为企业评估客服人员的表现以及发掘优秀客服人员的工具，并以此项依据，替企业留住好的人才，为企业带来成功的先机！绩效标准体系主要从员工绩效、运营效率绩效、服务质量绩效、财务绩效这些方面评定了绩效结果。通过绩效管理，提高了员工工作积极性，提升了中心服务品牌。为全面实施绩效管理体系，准确体现员工工作绩能，合理进行劳动报酬分配，保证中心战略规划绩效目标的实现。
1 绩效管理考核体系组成
客服人员绩效考核依据，包含：侧听成绩、专业知识的笔试成绩、出缺勤表现、工作产能等等。侧听成绩的产生来自于客服人员提供服务时的电话考评成绩，该成绩由主管随机抽样评分产生。主管评分标准则会考虑一通电话在服务过程中，客服人员表现的礼貌度、同理心、专业能力、应答技巧来加以评分。而笔试测验成绩则会以考试的方式来评核客服人员的专业知识。
此外，客服人员出缺勤表现，亦为呼叫中心管理上非常重视的部分，在客服人员的管理中，也列为绩效考核项目来评核。而客服人员的工作产能，则以客服人员在电话服务的过程中产生的通话时间以及可服务时间比率所产生的数据，来作为评核产能的标准。
然而完善的绩效考核目标设定，如果没有执行力，没有贯彻绩效考评、以及制定有效的激励机制，要提升客服人员服务质量的目标管理，将是很难全面落实的。因此，呼叫中心的主管则是扮演呼叫中心人力资源管理工作相当重要的角色。
在人力资源管理部分，呼叫中心主管会依据客服人员的绩效考核，针对该名客服人员需要加强的地方，提供相关辅导改善计划以及教育训练课程，以提升客服人员在线的服务质量。举例来说，若A客服在绩效考核的表现上，侧听成绩在礼貌度部分被扣分，主管则会针对A客服在接听电话的礼貌度部份，安排关于电话礼仪相关的训练课程，来提升客服人员的服务质量。若B客服在绩效考核表现上，出缺勤表现不好，主管则会针对B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在专业度被扣分，主管则会安排C客服接受专业知识的训练课程。
2 绩效考核体系的实施、反馈及结果运用
2.1 员工绩效考核体系的实施
2.1.1 宣传考核理念
在绩效考核之前广泛宣传绩效考核的重要性，使参与者对绩效考核工作有正确的认识，以便积极主动的参与绩效考核工作。
在宣传考核理念时，要让员工认识到，实施绩效考核可促进员工发展、提高组织效率和增强企业核心竞争力。通过绩效考核工作可以实现员工与上级更好的沟通，减少员工与上级的矛盾与隔阂，加强员工的自我管理，提高员工的工作效率和组织的效率，达到增强在同行业的竞争力，维系公司的长远发展。这就将所有被考核者和考核者都纳入相容的同一目标下，避免将二者放在对立面来开展考核工作。
2.1.2 持续的绩效沟通
绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现，因而是一个持续沟通的过程，保持持续的绩效沟通的目的有三个方面：为了适应环境变化的需要，通过持续的绩效沟通对绩效计划适时地进行调整；员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力；管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。沟通有各种各样的方式，口头方式、书面方式，会议方式、谈话方式等等。
2.1.3 工作表现记录
为了加强绩效管理的公正性和客观性，要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录，以便在考核时有据可查，有据可依。同时为了避免各级管理者陷入日常琐事中，所以要求每位管理者在记录下属的工作表现时可以采用关键事件记录法随时随地记录每个员工工作情况。
2.1.4 考核培训
在进行绩效考核时，要持续地、有计划地针对不同的考核参与者开展有关考核方法的相关知识、问题和注意事项的培训，让每个参与者都能科学有效的参与考核活动，尽量减少考核误差。
2.2 绩效反馈
2.2.1 绩效反馈的主要内容和目的
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，进行绩效考核的根本目的，是通过明确员工和组织的绩效现状及现状与各项绩效标准之间的差距，对错误的和有缺陷的工作行为进行修订，从而改进和提高员工个人和组织的整体绩效。总结起来，绩效反馈的主要内容和目的有以下几方面：
（1）将绩效结果反馈给被考核者
在进行绩效反馈时，首先要将最终的绩效考核结果告知被考核者，且预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等），同时接受被考核者的质疑和申诉，如有必要需重新调整和修正绩效评价结果。
（2）肯定成绩，激励被考核者继续努力和提高绩效
强化激励理论认为，对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。
在进行绩效反馈时，根据强化激励理论，我们在将焦点集中在找出绩效中存在的问题的同时，也应注意对员工有效业绩的认可，肯定员工所取得的成绩，使员工充分认识自己的成就和优点，激励员工继续努力和提高绩效。此外，由于并不仅仅是只寻找员工绩效的不足，也增加了绩效反馈的可信程度。
（3）探讨和分析影响绩效完成的主要原因
为了有效地改善员工不良的绩效，管理者应与员工一起探讨和分析影响绩效完成的主要原因，然后就如何解决这些问题达成共识，为有针对性地进行指导、制定绩效改进计划提供依据。
（4）向被考核者传递考核者和组织的期望
在进行绩效考核的最后，管理者必须向被考核者传递考核者和组织的期望，指出员工有待改进的方面，并就下一步的绩效目标达成一致。
在传递期望时，管理者要建设性的进行批评，指出问题和不足，即便表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。在明确不足与差距后，依据考核者与组织的期望，管理者应与员工共同制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
2.2.2 绩效考核结果的面谈
在每个月、半年、年终考核周期结束后，考核者与被考核者都要进行面谈，半年、年终还需要详细填写绩效面谈记录表，依据面谈结果评价员工绩效考核体系对企业发展目标的有效程度，并在此基础上对系统作必要的修订。
绩效面谈既是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这使管理者与员工双方都有“动怒”的时刻。在这样的谈话中，管理者主要关注的是如何既强调员工表现中的积极性方面，同时仍就员工如何改进进行讨论。
2.2.3 绩效考核结果的申诉
员工如对绩效考核组织流程、结果等有异议，可以通过以下绩效申诉程序进行申诉：
（1）向考核小组提出申诉材料包括相关依据。
（2）考核小组审核被考核者申诉材料，调查相关情况。
（3）如申诉属实，可以采取重新考核、调整考核成绩等方式解决，并应对相关责任人进行处理。
（4）绩效申诉是员工的合理权力之一，对绩效申诉应给予正面答复。
2.3 绩效考核体系结果运用
员工绩效考核的结果，可以应用于多个方面。鉴于呼叫中心的实际情况，员工绩效考核结果的运用具体表现在以下几个方面：
2.3.1 作为员工绩效改进的依据
通过绩效面谈，明确员工工作与绩效目标的差距，从而明确努力方向，并将当月绩效考核结果作为下一个月绩效改进的基准和依据。
2.3.2 作为员工薪资调整依据
根据正态分布的原理，员工绩效考核成绩排序结果按一定比例执行：
2.3.3 作为制定员工培训计划的依据
根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，使员工素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础。
2.3.4 作为岗位等级晋升（降）和岗位调配的依据
根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，绩效等级积分按照绩效等级一一优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分别积8、5、3分的标准计入个人绩效积分档案，职位职级晋升与绩效考核和工作能力紧密挂钩，采用绩效积分制与能力考核相结合的办法，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配，并为员工制定科学合理的职业生涯发展规划。
一、 服务质量管理体系架构
质量管理大师戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，围绕“计划（P）―执行（D）―检查（C）―处理（A）”四大程序，服务质量管理体系架构可分为“统筹管理层、规划支撑层、分类落地层”三个层级，通过统筹管理、合理规划和全面质检的多维模式进行全质量管理，实现服务质量从“标准制定->标准落实->标准执行->标准监督->标准反馈及提升”的闭环管理，确保服务关键环节的体系化监控。
二、 服务质量管理层级介绍
全媒体交互中心的到来引入了以往呼叫中心本身以外的技术，比如互联网全网搜索技术、机器人技术、舆情监测技术、语音分析技术等，使呼叫中心的质量管理不再拘泥于传统的人工抽检形式，新形势下呼叫中心的质量管理应是“系统+人工”相结合的模式，大数据分析加问题深入聚焦，从而实现呼叫中心的全质量把控。
在新的质量管理模式下，各质量管理层级的职责介绍如下：
（一）统筹规划层
是质量管理体系的决策层。围绕呼叫中心诸如“热线满意度”、“一解率”等关键指标对中心整体质量进行把控，合理制定质量管理规划，统筹协调资源，安排服务指标、项目的监控、落地、提升，制定服务质量管理规范及标准，规划智能语音质检系统的应用。
（二）规划支撑层
是质量管理体系的支撑层，是规划层和落地层的衔接层，依据质量管理规划有序开展指标整体监控分析、服务质量标准确定、智能语音系统的需求收集和推广、质量检查的任务提取和分配提升等工作。同时对质检结果进行综合性分析，挖掘中心层面共性问题，制定改进提升计划并安排计划落地。
（三）分类落地层
是质量管理体系的执行层，分为督导、质量提升、质检员三类人员。通过“事前――宣贯培训”、“事中―执行监控”及“事后―提升验证”三阶段开展相关工作，为服务质量提升落地保驾护航。
1、“事前”――宣贯培训阶段。建立“知识分级与应用长效联动机制”，根据现有公司经营战略、热线运营、客户关注等元素给予不同业务赋值及划定等级（分为不重要、一般、重要、非常重要四个等级），对不同等级的业务采取不同的应用指导。当业务等级达到“重要”及以上时，质量提升人员负责对所辖员工业务掌握情况进行宣贯培训，以保证员工业务掌握水平、提升解答能力。
2、“事中”――执行监控阶段。采用“系统质检+专项人工质检”模式，质检员对呼叫中心话务员服务质量进行全方面监控。
（1）系统质检：是呼叫中心话务的广量监控。利用智能语音分析系统开展服务质量、业务质量、违规语音等质检分析以及来电原因、重复来电、通话时长、客户评价等运营分析。根据分析结果对异常数据进行提取，并进一步开展人工质检。
（2）专项人工质检：是对问题话务的进一步聚焦挖掘。借助系统质检计划模块将任务分解到个人，质检员可根据任务内容按规范选择对应的质检计划模块进行质检，根据短板人员和服务漏洞提出服务优化需求，由规划支撑层统一协调资源解决共性问题并进行专项服务规范落地把控。
扎根客户联络行业
“第十届中国呼叫中心产业高峰论坛暨第十届中国最佳呼叫中心及最佳管理人颁奖大会”近日在合肥召开，北京讯鸟、艺龙旅行网、平安数据、北京恩源科技等企业济济一堂。云呼叫中心成为产业高峰论坛的热门话题，云计算对呼叫中心及客户营销管理带来的变革，已经在很多行业得到重视和推广。
根据权威机构Frost&Sullivan的研究结果显示，云计算技术极大刺激了呼叫中心市场的增长。预计2009年～2016年期间，亚太区基于云计算和托管的呼叫中心市场将以每年超过15%的速度增长，而Gartner也预测，未来全球新增座席的1/10都将采用云座席终端，20%的企业将采用按需使用的云联络中心解决方案，云呼叫中心的市场前景将非常广阔。
和传统呼叫中心不同的是，云呼叫中心可以变客户自建呼叫中心为租赁的方式进行。在自建方案中，系统容量需要按业务最大时处理。在业务高峰过去之后，大量的资源闲置，而这些资源也不能共享给其它用户，资源利用效率低。同时，企业还要花人力来维护这些设备，每个月的系统运维成本也是企业的一大负担。对于那些精力和资金都有限的中小企业来说，自建方案的投资回报率很低，他们更喜欢基于云的呼叫中心。
与微软、谷歌、IBM等巨头搭建自己的云计算生态链，以平台式参与竞争不同，国内企业因为自身实力相对较弱，一般以某个垂直应用领域作为大本营，深耕细作。多年来讯鸟一直扎根呼叫中心及应用系统运营市场，据吴益民介绍，目前讯鸟在云呼叫中心的行业客户数量达到数千家，市场占有率超过30%。
2008年，国内知名电商阿里巴巴集团呼叫中心宣布扩容，讯鸟软件被选为主要的技术支持厂商。基于讯鸟启通宝的技术系统，阿里集团整个呼叫中心以杭州作为中心点，已建成北京、杭州、上海、成都、广州、青岛6个地区共9个分支点。据吴益民介绍，阿里巴巴呼叫中心最初只有几百个座席，随着业务的扩展，其客服中心也不断扩容，目前已经达到近6000个座席，这也是国内最大量单点座席纪录的保持者。
今年3月份，北京讯鸟软件有限公司与合肥市政府签署了合作协议，将和其他企业一起在合肥规划云计算呼叫座席10万个，共同为合肥的云计算产业出谋划策，将带领合肥呼叫中心进入“云计算”时代。据《打造“中国呼叫中心之都”合肥宣言》提出，近年来合肥市委市政府将致力于把合肥打造成为国内超一流呼叫中心产业基地，目前合肥已形成以“合肥滨湖国际服务外包产业园”和“合肥（蜀山）国际电子商务产业园”为核心的呼叫产业基地。今年4月6日，商务部公布首批部级电子商务示范基地名单，合肥（蜀山）国际电子商务产业园名列其中。
“由于合肥经济的快速成长，本地电子商务服务业的需求亦随之而增长，许多知名的大型电子商务企业入驻合肥，与合肥市政府达成的合作协议有助于我们更好的为电商企业服务，同时也有利于推动合肥经济发展和城市建设的进步。”吴益民表示。
智慧化的呼叫中心
云呼叫中心通过一个云计算平台，将呼叫中心所需的硬件、座席全部虚拟化，将接入、录音等呼叫中心必备的功能全部转移到云端，实现座席的无缝扩充能力。同时，呼叫中心的人员也不必集中在一个场所，可以节省场地等成本，也可以同时进行一些其他工作。
以呼叫中心的功能来讲，以云计算呼叫中心为主要功能的客户经营平台，可以保证不漏掉一个电话。即便8个客服人员都在接听电话，第9个客户的来电也会在云平台上保留下来，方便客服人员空闲时候回拨回去。当客服人员下班或外出后，客服人员只要在任何可联网的移动设备，如手机、平板电脑等登入公司的呼叫中心系统，为客户定制的400服务电话就会转接到这款移动设备上，以实现移动办公。
而以企业沟通成本为例：如按美元计算，面对面会议的平均交流成本为150美元；采用营业厅方式交流，平均交流成本为12美元；采用人工话务方式交流，平均交流成本为6美元；采用人工话务员和交换机技术结合方式交流，成本为3美元；采用呼叫中心进行交流，成本为0.5美元。由此可以看出，采用呼叫中心系统，企业交流沟通成本最低。云计算呼叫中心则可以将企业经营成本进一步降低。传统呼叫中心建设一个座席要2万～3万元，而基于云计算的一个席位最低月租仅400元，极大降低了企业运营成本。
关键词：呼叫中心 人力资源管理 问题
A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司产品售后的唯一全国热线中心。A公司于2010年投入2000万资金，重金打造升级版专业呼叫中心系统，且于11月正式上线使用，系统提升后，在先进的硬件平台支撑下，A公司希望在呼叫中心打造一个拥有年轻的、富有朝气的管理团队，为员工提供系统的岗位培训、明确的工作指引、公正的绩效考核、公平的激励机制、融洽的工作环境，希望A公司呼叫中心能够代表公司的形象，成为公司与客户沟通的桥梁，在公司体系中扮演一个举足轻重的角色。
1、人力资源规划方面的问题
由于A公司缺乏人力资源规划，A公司难以根据实际情况安排和调动员工人员，往往会导致以下问题：
1.1 工作效率不稳定。工作量的波动和销售的淡旺季会影响工作低效率，当工作量大时或者销售旺季难以抽调大量人员处理工作，而工作量小时或者在销售淡季员工相对清闲，造成人力资源的浪费。
1.2 人员调整滞后。当市场规模扩大，话务量的自然增长，人员需求增加时，难以及时补充员工；同时呼叫中心员工流失率普遍偏高，当出现员工流失时，缺少制度化的预警机制，往往采取事后管控，被动地补充和调整。
1.3人工成本管控难。缺乏人力资源规划，难以把握人员数量，同时A公司呼叫中心人数只有200人，少数的人员变动对于呼叫中心而言也会引起成本的变化，难以平衡和控制人工成本也难以合理分配呼叫中心资源。
2、招聘管理方面的问题
2.1招聘过程不规范。呼叫中心要求员工能够面对客户的无理要求能够礼貌的进行回复，能够耐心倾听顾客的反复提问，但是A公司呼叫中心缺乏规范的招聘管理制度，招聘过程中信息、面试以及录用过程很多都带有很强的主观性，比较随意，缺乏科学的评判标准，很难在招聘过程中发现员工是否满足呼叫中心的要求，导致实际招聘的员工质量参差不齐，很多员工不能够胜任呼叫中心的工作。
2.2招聘资源缺乏。A公司呼叫中心对招聘管理并不重视，因此无论是在人力还是在财力方面都没有投入足够的资源，难以保障招聘过程能够高效的进行，同时应聘者也感觉不到公司对岗位的重视，难以吸引优秀员工。
2.3招聘渠道狭窄。狭窄的招聘渠道也难以让更多的应聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式难以吸引足够的人才前来应聘，尤其南方呼叫中心位于四川绵阳，大多与低技能的员工选择到沿海求职，导致南方呼叫中心更难招聘到合适的人选。
3、培训与开发方面的问题
3.1 培训课程单一。现行的培训方式能够满足基本的培训需求，但是按照A公司对呼叫中心的定位，现行的培训方式难以达到要求，围绕业务展开的培训难以对员工素质进行全面提升。
3.2 培训队伍结构单一。呼叫中心平时业务比较繁忙，通过培训组来组织培训次数有限，难以满足培训的需要，同时呼叫中心员工也希望能够吸收更多的思想，有助于自我的提升。
3.3 职业生涯通道狭窄。虽然呼叫中心存在职业发展规划通道，但是以纵向发展为主的金字塔状的职业通道十分狭窄，很多员工由于看不到晋升的希望而选择离职，不仅给呼叫中心造成成本上的损失，同时也会给现有员工带来心理上的波动。
4、薪酬设计方面的问题
A公司呼叫中心经理、小组长以及呼叫中心经理、各组组长、以及培训组软硬件IT组的普通员工薪酬设计相对合理，但是投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务组绩效薪酬比例过大，出现了一些问题，包括：
4.1基本薪酬偏低。投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务偏高的绩效薪酬本意是希望激励员工处理更多的工作，但就呼叫中心员工反映的情况看，绩效工资所定的标准没有考虑到每个月的工作量不同的情况，旺季收入高，淡季收入低，而这类员工普遍对于保障的要求比较高，希望获得比较稳定的工作，而目前的薪酬设计使很多员工难以获得安定感，因此很多员工在一段时间后选择离开。
4.2年限工资比例较小。呼叫中心的职业发展通道比较狭窄，很多员工进入呼叫中心仅仅将这份工作当作一个过渡，并不会长时间在呼叫中心工作，年限工资比例较小不容易吸引员工长期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的发展。
5、绩效考核方面的问题
5.1绩效考核导向不明确。A公司呼叫中心目前KPI指标虽然看似完善，实际表现形式过于复杂，设立了过多的指标，使客户代表难以直观感受到自己所劳于所得的关系，同时每一项KPI指标都占有一定的权重，使某些重要指标比重降低，导向作用不明显，比如服务质量是比较关键的因素，但是在现行绩效考核体系中，服务质量的影响力被弱化了。
5.2质量稳定性评价指标缺乏。现行KPI指标多体现为平均值，当员工绩效波动较大时，很难从KPI中得到反映，而作为服务行业，保持稳定优质的服务是非常关键的，现行的KPI指标不能够准确的评价员工的绩效。
5.3部分指标均值设计不合理。平均呼出时长、平均服务时长、派单均长仅设定了一个固定的基准值，而实际情况并非是在这个基准值时就是最优的，而应当是一个合理的范围，现行的做法使这项指标没有存在的意义，员工很难通过绩效考核的结果来调整自己的工作以改善绩效。
5.4 绩效考核实施效率低。目前绩效考核中服务质量和月考试均由质检组考核，其中服务质量的评分由人工听取录音的方式进行考核，月考试也是人工阅卷进行考试，这样的方式不仅难以客观公正评价呼叫中心员工的服务质量，同时耗费了大量的人力物力，实施效率低下。
6、员工福利方面的问题
6.1员工关怀不足，员工满意度低。呼叫中心工作内容单一，比较枯燥，通过一些措施来关怀员工，能有效提升员工满意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施来关心员工，有效改善了员工福利，提升了员工满意度，而南方在员工福利方面没有给予足够的关注。
参考文献：
[1]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.
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