1资料与方法
1. 1临床资料 资料来源于我院药房(含门诊药房和住院药房)2012,2013年前后采用经验请领模式和A BC分类法请领模式后每月药品消耗金额、库存金额、药品周转天数、药品周转率。
1.2方法
1. 2. 1经验性请领模式 经验请领模式是结合每月一次的药房药品使用数量及销售金额，再根据经验设定药品库存的临界报警线，一旦药房药品现有库存达到或低于警戒线，便估算出下月的大约用量，开始手工填写药品请领单，药库保管则根据各药房请领单的具体药品明细和数量制定采购计划。这种做法缺乏具体的数据支持，主观因素很大，为了保证临床需要和突发事件发生，不仅药房的库存始终保持在较高的水平，药库同样要保持较高的库存量，同时对于滞销药品、偶用药品又形成了积压，临床断药现象时有发生，药品周转率较低，占用资金量大，保管费用和人力成本随之增高，无法达到药房的最优库存。由于药品供应不及时，也影响了医院的声誉和形象。
1. 2. 2 ABC分类法的请领模式 根据我院药品2012年1~12月药品使用情况，对门诊药房和住院药房的药品消耗分别进行统计、整理，依据药品销售金额的大小进行降序排列，并统计出每种药品的每口用药量和金额。最终确定A类药品为常用的、用量大或重要的不可或缺的药品，品种数约占药房品种数的5%~20%，占用资金额为总金额的70%左右;Y类药品为常用且用量小的药品，品种数约占药房品种数的20%~25%，占用资金额为总金额的15%~20%;C类药品为偶用或备用的药品，品种繁多，占60%~70%,资金占用少，仅占总金额的10%左右万。同时对分类后的药品在各药房制定库存的上下限并录入医院各药房的HIS系统中:A类药品限定3天的库存量下限和7天的库存量上限,Y类药品限定7天的库存量下限和15天的库存量上限,C类药品限定15天的库存量下限和30天的库存量上限，系统随时统计选定周期内每类、每个药品的平均口消耗量后，与最低库存时间、最高库存时间相乘生成最低库存量和最高库存量，进入药品请领界面，计算机根据现库存量与最低库存量差值自动筛选请领药品，根据最高库存量与现库存量差值自动生成领用数量，参考各类药品的分类和平均销量将生成的数量修改为整包装即可。通过每天定期查看库存变化情况及时发现销售增长的药品品种，随时请领或与其他药房协调请领，提高了工作效率，减少了断药现象的发生。
1. 3统计学数据处理采用ExceII 进行统计分析，平均药品销售金额、平均药品库存金额、药品周转天数、平均药品周转率均采用t检验，以P0. 05为有统计学差异。
2结果
比较2012年经验性请领模式和2013年执行A BC分类法的请领模式前后，药房(含门诊和住院)药品消耗、药品库存、药品周转天数、药品周转率比较。
执行A BC分类法请领模式后，在医院整体药品平均消耗增加1 4. 74%的情况下，药房药品的平均库存由342. 76万元降低到249. 48万元，降低了27. 21%，药品平均周转天数由原来的21. 87 d降低到13. 71 d，缩短了8. 16 d，药品平均周转率由原来的1. 43%提高到2. 24% ，提高了56. 64%。4项指标差异均有统计学意义。
[关键词]阵发性室上性心动过速; 普罗帕酮; 维拉帕米; 疗效观察
[中图分类号]R541.7+1[文献标识码]A [文章编号] 1005-0515(2010)-8-149-01
阵发性室上性心动过速( PSVT)是临床常见的心血管急症之一,表现为心律失常,发作时可有心绞痛、心力衰竭,严重时甚至危及生命[1]。普罗帕酮和维拉帕米均为临床常用的抗心律失常药物。我院于2008年1月～2010年6月共收治160例PSVT,分别应用普罗帕酮和维拉帕米进行治疗,对比二者临床疗效,现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料我院于2008年1月～2010年6月共收治160例PSVT,其中,男92例,女68例,年龄20～87岁,首次发作55例,反复发作105例。将160例PSVT患者随机分为两组,普罗帕酮组和维拉帕米组各80例,两组患者在性别、年龄、发病至就诊时间、病史等方面差异无统计学意义(P >0.05),具有可比性。
1.2治疗方法入院后所有患者均建立静脉通道,给药后记录用药时间及PSVT消失时间、用药剂量,持续记录心率和血压变化。普罗帕酮组:普罗帕酮70 mg,加入10 %葡萄糖溶液20 ml中,缓慢静脉注射,时间5～8 min,若阵发性室上性心动过速终止,则停止用药;无效,重复上述用药剂量且两次用药时间间隔15～30 min。维拉帕米组:注射针剂含维拉帕米5 mg,加入10%葡萄糖溶液20 ml中,缓慢静脉注射,时间5～8 min,若阵发性室上性心动过速终止,则停止用药;无效,重复上述用药剂量且两次用药时间间隔15～30 min。
1.3疗效判定显效:给药后30 min内PSVT消失,恢复窦性心律;有效:PSVT心室率减慢但仍未消失,没有恢复恢复窦性心律;无效:给药后30 min后PSVT无任何变化[2]。
1.4统计学处理计量资料以均数±标准差表示,采用t检验,计数资料行χ2 检验,P
2结果
2.1临床疗效比较160例患者经普罗帕酮和维拉帕米治疗后,普罗帕酮组总有效率86.3%,维拉帕米组总有效率85.0%,差异无统计学意义(P>0.05);普罗帕酮治疗组的平均转复时间较维拉帕米治疗组长,差异有统计学意义(P
2.2药物不良反应的比较普罗帕酮治疗组中有1例头晕,l例轻度胸闷,1例出现房室传导阻滞,1例窦性心动过缓,2例恶心、呕吐,不良反应率共6例,占7.5%;维拉帕米治疗组中有2例头晕,1例轻度胸闷,1例低血压,2例窦性心动过缓,2例出现房室传导阻滞,不良反应共8例,占10.0%,所有不良反应经有效处理后均缓解或消失,均未出现严重心律失常。
3讨论
阵发性室上性心动过速是临床急诊常见的一种心律失常,发生于心房和房室交界区以及房室间,以折返为其主要发生机制的快速心律失常。临床特点为突然发作,持续时间长短不一,节律规整,发作时可有心悸、焦虑不安、眩晕、心绞痛,少数可发生晕厥、心力衰竭,甚至心源性休克而危及生命。普罗帕酮和维拉帕米是临床常用的治疗心律失常的药物[3]。普罗帕酮是Ic 类抗心律失常药物,可阻断心肌细胞快钠离子通道,延长动作电位时程和有效不应期,静脉注射适用于终止阵发性室上性心动过速。普罗帕酮的不良反应包括窦房结抑制、房室阻滞和加重心力衰竭,可有致心律失常作用[4]。维拉帕米是钙通道阻滞剂,是Ⅳ类抗心律失常药,可降低窦房结自律性,减慢房室结传导,抑制窦房结及房室结折返[5],因而维拉帕米对室上性快速性心律失常非常有效。静脉注射维拉帕米用于治疗阵发室上性心动过速疗效肯定,但不良反应较大,静注易引起低血压、心动过缓、房室传导阻滞。本组病例结果也证实这一点,维拉帕米组恢复窦性心律平均时间较普罗帕酮组短,差异具有统计学意义(P
综上所述,2种药物治疗阵发室上性心动过速的疗效确切,可抑制心脏的自律性、传导性以及心脏的收缩功能,但也都有致心律失常的不良反应,使用时应做好心电监护,严密观察血压、心率和患者症状的变化,备好肾上腺素等必须抢救药物,做好急救准备。在临床上我们应当根据患者实际需要,选择适当的药物进行治疗,普罗帕酮和维拉帕米均可作为治疗PSVT的一线药物。
参考文献
[1] 王吉耀.内科学.北京:人民卫生出版社,2001:197-207.
[2] 蒋雄京,张澍,郎玫瑰,等.经静脉注射腺苷终止阵发性室上性心动过速.中国新药与临床杂志,2002,21(5):308-310.
[3] 宋问宣,李扬,孙玉安,等.实用内科药物治疗学.北京:人民卫生出版社,2000: 203-204.
从2002年3月份第一家店开业，德威治在不到一年内已经开了5家药店，到春节后已经达到7家连锁店，总营业额近1亿元。北京德威治大药房总经理张玉宽介绍说，保守估计，到2003年底，德威治的连锁药店将达到15家，并有可能达到20家，按照目前的营业状况推算，2003年德威治的总营业额预计将达到4亿元。
而北京最大的一家连锁药店年营业额是1.8亿元，但它有180个店，单店平均年营业额仅为100万元，有些店的日营业额只有2千块钱，日营业额在2万元的已经算是好店了，而在德威治日营业额在2万元的店是要被淘汰的。2003年2月11日，记者到德威治现场采访，截止下午3点钟德威治东四环店的日营业额已达到了15万。
从以上特点来看，德威治已经成了成功经营平价药房的鲜活标本。
药店价格大战蓄势待发
2002年3月，当德威治以“平均降价25%”、“药品超市”的概念和新形象在北京市场出现时，北京的同行并不是十分地看好，还有人说风凉话“等着看吧，过不了半年、最多撑一年，德威治就得关门”。如今，德威治的经营业绩和发展速度却已经让他们大跌眼镜。
在德威治大药房，即使是风沙天和阴雨天，也丝毫挡不住汹涌的人流--这里人流的拥挤程度可以和任何一家商场相媲美。
某些媒体在争相报道中曾指出“德威治是在搞价格战”，但张玉宽并不承认这一点。他说“我们只不过是在以自己对市场的把握和经营理念来切入市场”。
传统药店的流通环节的费用决定了传统的定价方式：从厂家出厂--一级批发（主要包括全国或各个地区的）--二级批发（主要是各个批发公司）--片区业务员--药店，各个环节使每个公司、每个人员都有费用，这个费用是药的出厂价的30%-50%之间。
一位北京大型连锁药店的负责人放言：“我不会主动降价，但如果德威治开到我的家门口了，或我要到它的家门口去开店了，我们势必会对德威治的价格作出回应的。”
而德威治的平价药店则是挤压掉了这中间的流通环节的费用，直接从厂家或一级批发处进货。如减肥药澳曲轻就没有全国，它的一级批发就是各地区的地区，而德威治就直接从北京地区的手中进货。北京的地区从厂家拿货是107块一盒，给德威治的价格是109块一盒，德威治加上自己的人工、房租、税收等成本及自己期望的利润，以自己认为合适的价钱售出，根本不考虑别的药店卖多少钱。而传统的药店为什么做不到，因为它采购的数量太小了。“这就是我们能降价25%的道理”，张总说。
事实上，德威治大药房已经向同行发出了价格战的战书。
客观地说，一两家平价药店挑不起什么价格战。北京市目前零售药房的存量为一千家以上，而“医保全新、同仁堂、金象、嘉事堂”四大家族加在一起也不过只有300家左右的药房，并无完全左右市场的能力，而其他药房又不可能像四大家族那样统一行动。
北京地区购买力相对比较强，市场容量也比较大，谁都有自己的势力范围，无论是先入者还是后入者都有自己的活法。这些先入者有自己老店的势力支撑，在观察了一段时间后，认为对他的影响不大，所以也没有必要跟进，进行价格战。这是比较主要的原因。另一个原因，由于各种历史原因，这些药店的包袱都比较重，也无法进行大幅度的降价；第三，由于这些连锁药店的构成比较复杂，有直营、加盟、合营店等等，有的是自己管得着的，有的是自己管不着的，不好统一。
德威治在崇文门有一家规模并不大的店，离它几百米就有一个同仁堂药店，两家都各自按照自己的经营理念在生存，因为他们各有自己的特色、各自的消费群体。张总说：“你看西单一条街上有多少药店、有多少百货店，东直门簋街上有多少饭馆，还不都是按照各自的轨迹在生存，扎堆的生意并不难做。”
一位北京大型连锁药店的负责人放言：“我不会主动降价，但如果德威治开到我的家门口了，或我要到它的家门口去开店了，我们势必会对德威治的价格作出回应的。”针对这种说法，张总平和地说，北京的同行们要“相互弥补，共同提携，暗中较劲，关键是提高自己的内功。”
中国医药商业连锁协会会长王锦霞认为，对于北京这样的大市场，药品价格战是否会真正打响，关键要看平价药房是否影响了附近药房的生意，进而出现大量的或重量级的效仿者。作为一家平价药房，德威治的辐射半径在方圆5公里之内，在这个半径内，所有药店都将受到不同程度的价格冲击。当德威治的药房达到5家以上时，这个后来者就已经对京城原有的连锁药店形成了冲击，引发了局部区域的药店价格竞争和波动；当德威治的药房达到10家以上时，这样的药店布局已经在京城的主要区域和各大连锁巨头形成了直接对抗。
如果说，在德威治开出第一、第二家平价药房时，其它连锁药店更多的是观望和细小的微调，而如今德威治的药房已经遍布了大半个北京城，大多数是北京比较有利的位置，在不同程度上和附近药店形成了竞争。而到2003年底，德威治在北京的药店数目将达到15-20家，如果到那时各大药店再采取大刀阔斧的措施，恐怕是“亡羊补牢、为时已晚”矣。
2003年，北京药店的价格战已经无法回避了，只是迟早的问题。
偌大的一个京城药品零售价格战，即将由一个后来者和小字辈掀开。 引入“国美模式”
所谓“国美模式”，就是广泛采用包销、买断等方式，用最快的速度向厂家规模采购，以达到降低进价成本的目的。数年来，国美家电成了中国家电零售业的一条鲶鱼，搅得整个家电流通业迅速变革。
2002岁末，德威治在医药流通行业引入国美模式：与国内十多家著名医药制药企业签署了2003年药品购销战略意向协议，协议规定，2003年德威治大药房的连锁药店将从这十多家制药企业中直接购买总额2亿元的药品。
“如果说此次与十多家企业签约有什么野心的话，德威治的目标是要做医药流通业的国美、苏宁”。张玉宽认为，在流通环节，家电业走过的路医药业迟早也要经历，德威治通过与著名医药企业签约，试图用家电的手法强势抢占医药零售销售市场。它的计划就是，采用包销、买断等方式用最快的速度向厂家规模采购，以达到降低进价成本及保证质量的目的，从而进一步增强德威治在医药流通领域的竞争力。
德威治正是学习了家电业的经验，将家电业零售终端巨头的运作手法--用有限的资金，有效地控制一两个厂家的某几个品种在某个地区的销售--应用到医药行业内。
“我们得到的好处是多方面的，比如同一种药，表面上，其他药店从药厂拿的是10块，德威治从药厂拿的价格也是10块，但年终时厂家给我多少销售返利、或者说下一年给我什么优惠政策（广告支持、下个产品的支持等）、或者是赠送给我什么？这些都是我们的最高机密。”
德威治正是学习了家电业的经验，将家电业零售终端巨头的运作手法--用有限的资金，有效地控制一两个厂家的某几个品种在某个地区的销售--应用到医药行业内。
一提到“国美”式操作，买断产品等，大家就会想到是零售终端在左右生产厂家，其实这是错误的。比如背投彩电，作为零售终端，你怎么可能将一个厂家的背投彩电全国的经销权独家买断呢？零售终端可能会买某一个阶段、某一个地区、或某若干台的经销权，这就足够了。
“当德威治能够掌握中美史克的肠虫清一万箱，而这一万箱全铺在北京市场上时，其它药店还和我竞争得了吗？”张这样解释德威治此举的具体意义。
而且，药品不象保健品，利润空间有限，串货的成本太高；再者，药品在经营上限制比较多，要按照诸如许可证法、药品法、GSP法等法规经营，比较复杂，因此串货的可能性比较小。
据悉，目前德威治的每月总销售额近1000万，签约单位产品的销售额约占30%左右。在2003年德威治的总销售目标4亿中，签约制药企业的供货产品将占总销售额的50%，通过此次战略合作，在保证药品品质、平价的同时，签约企业将充分和医药终端德威治一起为消费者提供更多的附加值服务。
“德威治无意挤压制药企业的利润，我们的目标还是继续挤压流通领域的利润空间，”张这样表明。
至于在签定这个协议后，能够在价格上得到多大的优惠，张总说：“这种比例我不能告诉你。但可以告诉你的是，我们得到的好处是多方面的，比如同一种药，表面上，其他药店从药厂拿的是10块，德威治从药厂拿的价格也是10块，但年终时厂家给我多少销售返利、或者说下一年给我什么优惠政策（广告支持、下个产品的支持等）、或者是赠送给我什么？这些都是我们的最高机密。”
截止记者2003年2月11日在德威治采访时，广州白云山、承德中药等厂家，已经开始实施协议，正式开始了供货和双方在卖场上的展示合作。
一位专家这样评价德威治的此次举动，随着医疗体制改革的进程加快及医药零售市场的竞争加剧，目前医药零售市场业已形成的定价结构将随着德威治等市场化力量和渠道革命的改变而改变。但是，这种逆向挤压利润空间的方式并不能立即引起颠覆性的市场冲击，只会加速医药市场的发展变革。 大卖场VS小店铺
目前，许多药店的经营理念还是非常传统的，从批发商那儿进货、加价、再卖出去。
张玉宽说，许多企业不能模仿德威治的做法，是因为采购规模太小。这就需要对药品零售终端进行改革。
原先的药店规模比较小，以北京为例，70-80平方米的药店就算比较大的了，而德威治的卖场均是700平方米以上。当药店形不成规模时，它的进货渠道就会处于比较原始的或者落后的状态。原来的进货方式是药店的采购员骑着三轮车去采购，到后来比较大的进步就是改由批发公司的人上门推销了。
德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性。
虽然北京市场上也存在着以金象、同仁堂等为代表的医药连锁店， 但这些以连锁形式经营的药店，一般来讲有三种经营的方式：直营店、加盟店、合营店，而那些加盟店和合营店是否从总店进行统一进货、统一配送是值得怀疑的，许多连锁药店总店与加盟店的合作恐怕只是在于一个招牌。而许多加盟店的规模也非常小。更不要说经营理念的统一、产品结构的统一、店面装潢的统一直至人员管理的统一了，可以说，这些加盟店还停留在比较原始的连锁状态。
但德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性，除了价格方面的控制外，如果对其他方面没有严格的控制，造成严重的品牌流失，破坏力是比较大的。
如果投资人认为采购的品种或价格不合理，可以向总部提出来，由总部经过考察来进行修正，绝不允许私下采购。这一点，由药店的收银电脑系统提供了保证，不是经过总部采购的东西电脑收银系统不认。“当然，我们现在也是一种尝试，现在看来是成功的，但这种尝试是否能够持续下去，我们也还在摸索。”张说。
除了靠此类“国美操作法”来大幅降低药品采购费用外，德威治还进行了药店内部采购管理的改革，进行有效的成本控制，更大地让利于民。而德威治的成本控制，主要指采购的全部透明化。自成立以来，德威治采购系统亦借鉴了家电及食品行业的经验，对采购方式进行了三次改革。
目前，德威治的采购步骤是这样的，第一步，采取“购销双方不见面”的方式，销售厂家在办公室领表填好--什么货、什么价钱、在哪儿做广告、给药店什么支持，然后留下电话号码；第二步，德威治由专门的商品主管在不见厂家代表的前提下填上个人意见，将这些资料汇总交给市场主管，市场主管在电脑系统中调出店中已有的同类药物资料，进行性价对比，然后交药店6人小组（包括采购主管、利润分析主管等）；第三步，药店6人小组进行讨论，这个药可不可以进、为什么可以进，最后实行优胜劣汰。使用这种方法德威治可以控制住自己的采购成本，控制住药厂虚高的价格，将暗箱的东西、不规范的东西、个人感情色彩的东西基本消除掉。
张总认为，今后中国的零售药店将有三种业态存在：旅游特色药店、大的综合药店、便利药店，而便利药店则要伴生于综合药店的身边。比如，在一个地区开设一个1000平米的综合药店，在三公里内，由这家综合药店再开几个30平米的小药店，由综合药店统一管理、统一配送、从总部人员中轮换职守，实际上就是从综合店中派生出的服务点，这样综合店的品牌、服务得到了延伸，这个店的成本也很低。3-5年内中国的零售药店就要向这个趋势发展。
2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。
零售终端的改革，将会反向迫使流通中间渠道做出变革，批发业务最终会被挤出市场。批发业务如果想不被挤出市场，它就要转化成为从生产到终端整个链条中一个非常有效的环节--有大批的仓储、优质的配送、活化的资金、透明的价格操作等等。
对于现在很多大的上市公司热衷于跑马圈地式的开连锁药店，有些企业还放言要开一万家连锁店，张认为，跑马圈地到底能得到什么样的实惠，这是一个值得深思的问题。现在这些跑马圈地的企业，并不是从经营的角度来扩张，有些连锁方式甚至非常简单和幼稚化，比方“你这个药材公司有18个店，归我吧，一挂牌，兼并就结束了”。结果现在这些连锁药店中70%以上都亏损。
据资料显示，作为“永远的朝阳行业”的医药业和现在的热门销售形态--连锁店二者的结合体，医药连锁业显得炙手可热，2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。
尽管德威治发展的速度不如别人快，资本实力与那些上市公司、金融大鳄们也没法比，但结果德威治的在医药零售市场上的表现却让人刮目相看。“做这件事，追逐的是一个现金流和目标利润率，忽略了这些东西，是没有意义的”，张抖出了德威治内部管理的底线。
“如果只考虑‘单赢’，要看‘赢在哪’，赢在品牌上、赢在圈地上、赢在上市上，都可以理解。但如果想‘双赢’，按照他们的经营思路，则是难上加难。”德威治要“双赢”，自主经营要赢，品牌战略也要赢。操作手法、经营理念和最终所达到的目的应该是统一的。 下游影响上游
“……广告宣传只是一方面，它只能保证消费者去药店卖药时想起这种药，但至于消费者最终从药店买走的是不是这种药，药店在这时就有很大的运作空间，只要药店把自己产品的终端展示与零售柜台结合起来，在价格上做的比较准确，冲击性强一点，我认为你用不了三个月就能赶过它。”
国内十几家著名药厂为何愿意与一个连锁药店的后起之秀签约？究其原因，零售终端的药品销售额在各家药厂中都已经占据了举足轻重的位置，所以药厂非常注意这块市场，以中美史克为例，现在医院和零售两块，在它的销售额中已达到了各占50%的比例。
作为零售终端，德威治虽然店数不多，但因为都是大卖场，销售量比较大，因此对药厂非常有吸引力；另外，随着零售市场的不断扩大，药厂也非常希望能够及时掌握百姓们都需要什么，包括价格和产品需求的信息，反映到厂家，来指导厂家的生产。因此，零售终端与药厂一拍即合。
在这个合作中，药店得到的好处，一是能够得到真实、可靠、优惠的药品；二是能够得到药厂对零售店在展示、讲解等方面的附加支持等等。而药厂得到的好处是，提供最好的零售终端的货位，第一线的市场信息反馈，及社区的大量活动。随着医疗改革的步伐加快、医药市场分家的步伐将会更快，对药厂来说，谁能更多的掌握零售终端，谁就更有利。
以中美史克为例，现在市场上治疗脚气的主打药是西安扬森的达克宁，中美史克也准备推出一种治疗脚气的膏剂，在达克宁的市场强势前，他们就觉得心理压力非常大，但张总说：“我认为没有什么，我天天守着药店，太明白一个药是怎么卖火起来的。达克宁靠广告宣传占据了市场，但广告宣传只是一方面，它只能保证消费者去药店卖药时想起这种药，但至于消费者最终从药店买走的是不是这种药，药店在这时就有很大的运作空间，只要药店把自己产品的终端展示与零售柜台结合起来，在价格上做的比较准确，冲击性强一点，我认为你用不了三个月就能赶过它。”
此外，国内现有6000个药厂、12000个药品品种，平均每个药厂只有两个品种，药厂品种的独特性、差异性是很小的。这样，除了在数量、价格上可以达到一定的垄断，在品种上零售终端也可以有垄断。
这就是零售药店的特点。假如一个人去买脚气药膏，问售货员达克宁怎么样，售货员说达克宁也可以，但是是老药了，您不妨试试中美史克的新药XXX，这对顾客买药肯定是有作用的。
“那么作为零售终端，我卖谁的药都可以，那么我忠于谁呢？我忠于那些可以为我带来效益的药厂。”张总底气十足地说。又比如，同样是感冒药，中美史克是新康泰克，东盛是白加黑，联邦制药是菲迪乐，等等，功能、疗效、价格差不多，德威治如果和中美史克签了协议，那么大卖场将会主攻新康泰克，而把其他药品的展示空间、销售空间转移或缩小。这就是销售终端所起的消费引导的作用。
张说：“我们和这些药厂只是明白的比较早，比其他人早做了一步。”
2003年2月9日，北京媒体报道广东发生了非典型性肺炎， 2月11日下午，相隔三千公里的北京，记者采访的当天，德威治店内所有板蓝根等抗病毒药物被抢一空。在药厂还没来得及反应的情况下，德威治紧急从附近药厂调货，满足了市场需求。药品零售终端的魅力可见一斑。
可以说，从德威治开始，医药零售终端正在学会取得药厂的支持和信任的同时，利用自己的力量来影响药厂。
附：与德威治签署2003年药品购销意向协议的部分企业名单
1、 桂林三金药业股份有限公司
2、 江西汇仁集团
3、 中美天津史克制药有限公司
4、 河北神威药业
5、 通化金马药业公司
6、 吉林修正集团
7、 云南白药集团
8、 哈尔滨制药六厂
10月底医药板块在股市中全线走强，太龙药业、天坛生物、国药股份、东盛科技封于涨停，医药板块创下今年来最好成绩。次日，太龙药业、通化东宝等又居涨幅榜前列。医药板块何以突然全线爆发、持续保持强势呢？行业内外纷纷猜测，将引爆医药股上扬的导火索指向南京、平阴、武汉等地试点初见成效的药房托管。笔者在采访中发现，很多人对这一模式表示认可和期待；也有一部分人对于“药房托管”仍持怀疑态度，认为是政府的一厢情愿；还有人则认为这不过是一场借机炒作的结果，医药股上扬不过是昙花一现。但有一点大家不可否认：“药房托管”一旦向全国推广的话，最先受益的必然是医药商业企业。
政府强制下的“托管”真相
为解决药价高、看病难的问题，政府相关部门正酝酿对我国现行的医疗卫生体制进行重大变革，并试行了许多措施，其中药房托管被寄予厚望。医药商业托管医院药房，通过发挥其物流配送及集中采购的优势，降低成本，并使终端药品价格下降，患者受益。
药房托管的基本原理是：医院药房的经营权从医院分离给医药商业企业，医院用药由医药商业企业统一买、卖，药品流通绕过了医院，也就切断了医生和药品收入之间的利益关系，从而杜绝“大处方”和商业贿赂。在药房托管模式中，商业公司药品收入的40％做为医院利润。
将创收的压力转嫁给商业公司，不具备降价的内生性功能，其利益主体为：政府、医院、医药公司、患者。
政府：最为强势的主体，以解决社会矛盾为目的。希望药房托管可以成功并推广。
医院：名义的公益性机构，实际上是以追求利润为目的的利益主体，多年“以药养医”的既得利益者，很难放弃药品销售的利润。 医药商业企业：被上下游挤压的中间层，面对医院这个终端垄断者处于完全的劣势地位。希望借药房托管改变行业地位和获利。
患者：目的很简单，希望药品价格能够下降。
药品生产企业可能是在这一模式考虑之外的利益主体，他们最担心的是除了医院“公公”，很可能又多了医药商业公司“婆婆”。
目前经营得比较好的社会药房的毛利率一般在20～25％，而医院要求的40％的返点是很高的毛利水平，这还不包括药房人员的薪水等其他开支。商业公司自然会对高毛利品种有更多需求。降低药品零售价格就是直接压缩药品毛利空间，商业公司显然没有降低药价的动力。
进行药房托管的医院不再参加以前的药品招标采购，改由托管的商业公司统一采购。由政府规定30％的品种仍保留医院的选择权——即用哪个厂商的何种药品完全由医院说了算。事实上余下的品种也需和医生商量——和原来的招标一样，如果未取得医院的认可，即使中标也会因为医生不开处方成为死标。对医药商业企业而言，渠道话语权有所提高、但短期内很难对企业产生增量利润40％的返点是目前南京药房托管的主要问题。
药房托管的两个直接参与者医院和医药商业公司，都是以盈利为目的的主体。医院也本身并没有动力将药房的经营权交给医药公司。招标品种一般按照招标价执行，非招标品种按政府制定的价格执行。为追求自身利益，医药公司为了保证自己和医院的利润，必定会在采购药品时极力压低药品进价；选择品种时会减少贵重高价品种的数量，进而选择价低质好的药品；对大利润品种的采购比率也会有所增加。
商业企业的营利方式被拓宽？
过去，医药商业在整个医药产业链中居于弱势地位，在药品从医药制造企业向医院终端流动过程中，仅仅起到物流配送作用，类似于搬运工的角色，其毛利率仅为5-6%。近年来，政府相关部门不断实施药品降价，医药商业受强势终端及制造企业的两头挤压，毛利率持续下滑，到去年，全国已有18个省出现行业性亏损，医药商业板块的盈利也是逐年下滑。
对于造成商业公司业绩下降的原因，分析人士认为，“医药不分”，医生既开方又卖药，医院拿走了药品流通领域大部分收益，是最主要因素。虽然政府不断降低政府药品定价价格，并将医疗机构药品采购的大部分品种纳入集中招标采购，但毫无疑问的是，医院占据绝对的市场份额，且具有充分的优势，其它企业根本无法与其竞争。
即使药房托管后，医院仍然在其中占主导地位。从表面上看，上游厂商的药品要进入医院销售必须要通过商业公司招标，那么商业公司就应该有渠道话语权和定价权。然而，事实上药房托管之后，处方权仍在医生手中，药房的药品要销售给患者凭借的仍然是医生笔下处方。医生才是事实上的药品销售的终端，而不是医院药房，即使医院药房交由商业公司管理，这一事实并没有任何改变。但商业公司有了和医院商量用药的余地，以及其他种种利好。
1．应收帐款情况可能大为改观。以往医院对商业公司的帐款拖欠往往长达半年以上，药房托管后，货币流从商业公司手里通过，将大大改观资金流转。
2．规模效应。托管后的医院所有用药都由托管方——商业公司来经营，市场份额和销售规模都有所扩大。这时商业公司进行集中采购、配送和结算的降本效果会更加明显。
3．通过OEM 进行高毛利普药品种置换。医院药房约有20％的普药(没有带金销售)，医生对这部分药品更换品种不敏感，而商业公司通过OEM 再销售给医院可以获得较高的毛利率。我们认为这可能是未来商业公司托管医院药房的最主要盈利来源之一。
4．医院可能的让利。医院在名义上毕竟是公益性机构，而医药商业公司是合法的以追求利润为目的经营主体，一旦这两者捆绑在一起，医院自然有了变灰色收入为阳光收入的渠道。从这个角度出发，医院是有可能让利给医药商业公司的。比如，原来厂商给医生的“临床推广费”(事实上是不合法的)，而这笔费用完全可以通过“进场费”等形式交给商业公司(合法的逐利主体)，再由商业公司以返点形式交还给医院，而自己可以留下一部分作为自身的利润。
目前情况下，由于医院仍处于优势地位，其利益将会得到较大程度的保障。厂商并不是只要打通商业公司这个环节就可以进入所有的医院销售渠道，如果没有打点到医院，医生的处理方法很简单——不开处方。药房托管带来的变化仅仅只是商业公司有了和医院商量用药品种的空间，而不是定价权的根本性改变。商业公司在托管医院药房后，只有通过加强经营管理，以多种营利模式来获得丰厚的收益。
谁的奶酪被动了？
早在2002年，三九集团就与部分医疗机构合作，进行了托管药房的改革尝试，当年就有襄樊中医院等7家医院委托三九集团代管药房，把三九集团的管理引入药房。药房产权和法定代表人不变，医院药事管理委员会对药房药品目录和药品质量的监管不变，医院和药房职工的隶属关系不变。三九集团向药房派出一两名管理人员，直接承担药房的人员管理和业务管理，并保证医院在药品方面的合理收入与前一年持平。当时，此举被视为“医药分开”的过渡改革之一获得了极高评价。但是后来，这项改革探索推进得并不顺利，困难和阻力远远超出最初预料，主要是由于它触动了较多人士的利益。
首当其冲的应该是一些承包“垃圾品种”的大包商。这些人手中的品种没有临床学术推广价值，只是靠着和某些医院的特殊关系完成医院进药，靠对一线医生进行商业贿赂达成终端销售，他们也从中牟取巨大的利益。挤压这些大包商的生存空间是药房托管的首要任务。
根据合同，托管机构要保证医院临床用药数量和质量，一些靠虚假广告生存的药品也将列入被清除的行列。因为商业公司比原来的医院药剂科更了解药品生产企业的家底和产品的实情，可以避免一些凭虚假广告占领市场的药品进入医院，获取暴利。一些名不副实的高价进口药品也会遇到同样的命运。
与此同时，还会发生一系列连锁反应，如一些产品本身没有价值的药品生产企业，他们原本就是靠让出利润进行商业贿赂生存下来的。未来，他们也将走到末路，药品生产企业将进行新一轮的合并重组，中国的药品生产企业数量将进一步减少，而规模将逐渐扩大。
而对于商业企业本身来说，只有成规模、品种全的企业才可能获得越来越多的医院药房托管机会，一些缺乏实力的商业企业也将在这场竞争中逐步被淘汰。
不难看出，实行药房托管后，将企业管理的模式引入医院，商业企业在利益的驱使下，会对药房管理更加科学、严格，加快药品的周转速度，既能降低药房的经营和管理成本，又能减少中间环节，阻断医院和药品生产商、商之间的直接联系，从而能够在一定程度上遏止医药腐败。
医药股上扬昙花一现的摆设
“药房托管”已经讲了四、五年，实际上它是不可能实现的。“南京药房托管”和“医药股上扬”没有必然联系，医药股表现出的强势不过是昙花一现。
——深圳市深业医药发展有限公司执行副总裁汪文翰
南京市大规模推出医院药房托管有它的政治背景，它的发起部门不是医院的主管单位卫生局，也不是医药公司的主管单位药监局，而是市纪委，它的初衷更多的是为了 “继续深化卫生行业专项整治，遏制收送回扣、红包、开单提成、乱收费等医药购销和医疗服务中的不正之风”，所抵制的主要是商业贿赂。
目前推出试点的只是二级及以下医院，其中很多都是社区卫生院和厂矿医院等，平均每年药品销售额只有几百万，南京医药托管的70 多家医院全部的药品收入只有2 个多亿(其中原来就有30～40％由南京医药供货)，也就是一家普通三甲医院的销售水平，而整个南京地区医院用药有80％是在三甲医院，这才是药品销售的主要终端。在原则上，“南京药房托管”只是小范围内进行的，即使成功也不能代表全部。
从药房托管的模式来看，它并不具备降低药价的内生性功能——医院和医药公司都需要毛利空间大的药品，从实际运行情况来看，在南京医药托管的药房中，目前总体药价确实降低了5～10％，但这其中包括南京市政府强制要求降低3～5％(通过处方直接打折和赠送代金券强制实现)，同时，再加上今年国家已经经过了两次大的药品降价，以及大规模的打击商业贿赂。药价下降中有几个点是因为药房托管无法评估，而且，医院往往要求医药商业公司承担降价损失的2～3 个百分点——在那40％之外。因此，深业医药的执行副总裁汪文翰认为“南京药房托管”是不可能实现的，主要原因是其无法体现百姓所关注的“药价下降”；现在流行的种种传闻，是在当前社会解决“看病难，看病贵”的强烈愿望下，被媒体舆论放大了其社会意义。
从药房托管的真相可以看出，其中并没有多出一块利润来，只是把医药的利润分了一部份给商业公司。当地政府的主要目的不是降低药价，它的模式也不具备内生性的降价功能。在现行的药品利润空间逐渐缩小、政府对医院没有补偿机制的情况下，医院仅以挂号费和40%的药品毛利维持日常运作，是很难支撑下去的。因此 ，“药房托管”对于医院来讲无异于釜底抽薪，要想实现降低药价的目的似乎很难，更遑论使之成为趋势。这也是业内人士对此无法乐观的原因。
药房托管大势所趋
医药股上扬，表明了市场对药房托管这一模式的认可和期待，它从一定层度上规避了商业贿赂，降低了药价。药房托管模式给医药商业企业带来的强势表现是必然的，它能否实现主要取决于政府执行的决心和力度。
——山东力诺医药商业集团总经理 郝登伟
医院采取药房托管的模式，由商业企业直接管理终端，可以压缩其中的很多中间层级，药品从生产企业通过商业企业直达终端，可以大大节约成本，将这些节约的成本让利给医院和消费者。 首先，由于要分成，医药公司为保证利润，必定会在采购药品时极力压低进价。这样让药品从生产企业通过托管公司直接进入医院药房，可减少中间流通环节，缩减费用。
其次，药房托管后，医生开方不再像过去那样大开药方，而是因病施治，合理用药。不言明的原因是，医生开哪个厂家的药、开多少药，跟他们没有关系，不会再有医药代表给他们“统方提成”了。这一方式最终降低了终端价格，让消费者受益。由于托管单位会将相当一部分药品销售利益上缴给医院，因此在正常情况下，医生可以通过绩效考核保证自己的收入，而且从灰色收入变成阳光收入。但是对一些恶意开大处方的医生来说，由于处方量与他们的收入已经不能挂钩，他们原来获得的暴利也将不复存在，也就规避了商业贿赂。据力诺医药商业集团总经理郝登伟介绍，此次试点影响较大的济南市平阴医药公司就是力诺医药集团内的成员之一。从今年7月1日起，平阴县人民医院药房由平阴医药公司托管，医院药价下降11.39%，使患者真正得到了实惠。
力诺医药商业集团的郝总认为，药房托管的核心应是和医院结算以及采购主动权的问题，而非表面化的医院能否生存的问题。医院的主要功能就是看病，商业公司的主要功能才是卖药，不能混淆了这二者的功能，让市场的竞争失去了调节功能。药房托管最终形成的是一个患者、医院、医药商业企业三赢的局面，惟一受损失的就是拿回扣的医生。大医药公司一般拥有五六千种药品，不是追求单种药品的销量，如果能托管药房，也就不必为了药品能顺利卖到患者手中费劲心思了，这也是医药商业企业的一个发展方向。医药价格控制住以后，减少了患者的负担，符合推进社会主义和谐社会建设的方向，和近期国家发改委的医药行业“十一五”规划紧密相关。老百姓最为关心的就是看病难、看病贵的问题，药房托管模式恰好是解决这一问题的良方。
托管尝试希望与困难同在
从目前来看，无论南京还是青岛、柳州等模式，药房托管定论为成功还为时过早，但可以肯定托管是对医药分业一种过渡性尝试。这是一个漫长的过程，日本搞了20多年，也才完成47%，我们应该允许越来越多的改革新方法出现，进行不断探索。医药托管如果成功，医药商业企业将从中获利，其规模和效率上将得到一个大的提升机遇。
——海南英泰药业有限公司总经理 耿海波
卫生部部长高强曾批示：药房托管模式切断了医生、医药代表之间的联系，改变了医生处方的行为方式，减轻了群众负担。从当前的大趋势看，药房托管政策会逐步出台、完善，正式实施已被列入日程。
从南京市医院药房已开始进行试点，目前山东、青岛、柳州等地也开始进行尝试医院药房托管。
海南英泰药业耿海波总经理认为：从实践的效果来看，现在定义这些尝试成功与失败都还过早，它们之间都有经验和教训，他认为药房托管是一种有益的尝试，今后会有更多的新方法出现，能否取得成功的关键是如何实现利益多方的均衡。
像南京等地实施的药房托管，只是所有权和经营权的分离、人员归属没有改变，而过去所实行的药房实现托管后，人员全部分离，两种模式到底孰优孰劣？南京药房托管按30-35%的比例利润进行分成，那么钱到底该怎么走，是否还存在其他的一些问题？虽然药房托管还是困难重重。但如果药房托管一旦成功，对医药商业将是一个机遇，有优势的企业将可能大面积的托管医院药品配送，在规模中求取效益。并促使整个商业资源从分散走向集中，形成规模优势，优化商业环境。海南英泰药业也一直在探索和研究相关的课题，条件成熟也希望介入这一领域。
记者手记
成功需要坚持
政府强制下的药房托管，政府的“惠民”初衷无疑是值得赞赏的，但现在就来评价它成功与否，还为时过早。药房托管推广的前提是，目前的二级以下医院试点成功。而政府强制推行药房托管成功的标准应该是是否使老百姓得利，即是否真正断绝了商业贿赂和降低了药品价格，实际效果还需要时间来证明。
大家好！新年伊始，万象更新！转瞬之间，我们已送走了我院硕果累累的2017年，迎来了崭新的、更加辉煌的、充满生机与活力的2018年！
站在新的一年起点上的我，把我在任职期间的工作情况做一下汇报和总结：
我在过去的一年时间里，作为中药房职工，在院各级领导的正确领导下，在科室全体同志的大力支持配合下，努力学习，积极工作，认真落实医院的各种规章制度，协助药房主任樊秋林同志带领全体同事，发扬吃苦耐劳、开拓创新的精神，为医院取得良好的社会效益和经济效益，做出了积极的贡献！
现将本人工作期间的工作情况做以如下总结：
一、加强学习，提高素质。
（一）认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想，科学发展观、新时代中国特色社会主义思想。遵纪守法、模范遵守院规院纪，服从领导，发扬奉献精神。
（二）认真学习药品法律法规，恪守职业道德，确保药品质量和服务质量。科学指导临床用药，保证患者用药安全、有效、经济、合理。
（三）不断学习新知识、新技术，提高专业水平，了解药品的性质，功能与主治和适应症、作用机理、不良反应、禁忌、药物相互作用、储存条件及注意事项等。
二、加强管理，提高效率。
药房是保障临床科室用药的重要部门，作为药剂人员，深知责任重大，因此我和药房同事狠抓药品质量，坚持药品验收、复核、发药“三把关”制度。坚持每月一次对药房、库房上架药品的质量抽查，保证药品质量。坚持每季度一次盘点药品，季终药品的出入库票据装订整齐，以备日后查考。药品帐目清楚，帐物相符。
三、相互沟通，履行职责。
我和药房同仁始终坚持以患难与共者为本、维护患者的利益、真诚地、主动地、热情地、全心全意地为患者服务。通过全科人员的共同努力，与临床的不断沟通，不但治疗了病人，也为医院创造了效益。
以上是我对相职工作一年来工作的小结，一年来，本人按照医院及科室的安排，自己能够团结同事、任劳任怨，取得了一些成绩，可以说是圆满的完成了一年来的工作。但与医院及科室的要求，可能还有一定的差距，所以在新的一年里，我一定一如既往的按照本职工作的要求，服从领导，和药房的同事们一起努力工作，为保障临床安全，及时用药做出贡献。
跟随国大药房的发展，我国连锁药店的发展之路只有短短十几年，却走过了西方国家几十年的历程，成为中国药品产业链上最为市场化的一环。中国医药物资协会于2013年1月《2012年省级药店联盟发展蓝皮书》显示，2012年15家省级药店联盟销售355.57亿元，约占全国药品零售市场总额的1/5，在新医改政策不断变化的大背景下，中国药品零售市场受到挤压，行业进入调整发展期。
作为业界领跑者的国大药房，一方面面临“十二五”规划带来的连锁药店的第二个“黄金10年”，一面是站在调整期的十字路口，到底如何出牌？国大药房财务总监吴轶伦对此娓娓道来。
预算为纲
在医药零售日益多元化的格局中，传统药店“三步一门、两步一店”的零售布局，在炙手可热的商圈包围下，扩张“暗战”越发白热化。中国医药物资协会自2009年10月开始主导推动省级药店联盟建设，至2012年底，已挂牌成立的15家省级药店联盟，覆盖全国19个省区市，共有成员单位463家，门店总量21402家。
在传统药店迅捷扩张的同时，中国医药电子商务行业大战的信号也已点燃。2012年2月28日天猫在新浪官方微博宣布天猫医药馆正式亮相，京东商城和网上超市1号店也开始紧锣密鼓地运作网上药店的上线。中国的医药电子商务市场无疑是块诱人的蛋糕，据专业数据调研公司的权威数据显示，中国医药电子商务未来的市场份额可达到数千亿元，而目前医药电子商务的总交易额不到20亿元，市场空间巨大。
面对电子商务的严峻挑战，国药控股对零售要求换挡提速，2013年经营工作重点定位于内涵式增长。国药控股副总裁、国大药房董事长刘勇提出，要有全国性的视野应对当前行业变局，致力于经营模式的创新，把握各地区在药品供应保障体系中的定位，找到突破点，快速获取资源，在变革中取胜。
根据行业的发展趋势，国大药房对2013年的发展数据，包括市场份额、增长率、资产回报率都做了精准的判定目。吴轶伦表示，2013年公司的预算销售增长要高于行业增长，净利润水平要高于销售增长，运营效益如运营周期、绩效等指标需导向清晰、逐步优化；预算要求每个区域做好战略和经营规划，从横向和纵向延伸突破。
“对市场环境影响因素分析十分重要，如地区医保政策、开店政策等因素都会影响年度销售预算，人力资源社保政策、房地产市场政策及趋势等也会对费用预算产生深远影响。由销售管理部门分销售业态、销售结构、门店类型等纬度编制年度销售预算，从多个纬度去挖掘和判断销售毛利提升空间，明确销售预算达成的关键因素。”除此之外吴轶伦强调，在编制销售预算时还应充分考虑销售影响因素，如门店周边竞争、市场环境变化因素，以提高预算编制的合理性及准确性。在销售预算的基础上，围绕公司毛利率要求、营运周期配置要求，商品采购部门应拟定年度的品类规划及采购政策，编制年度品类采购及毛利率预算。在他看来，良好的预算是成功的一半，因此制定一份实践性强的预算非常重要。
采购为要
对于连锁药店异常重要的采购商，国大药房运用商品管理建立了顾客对不同药品、价格带和剂型需求的全国、区域、门店三级商品目录。三级商品目录的建立，在提高商品集中度，降低运营成本的同时，提高了全国药品管理的精细化水平。
据吴轶伦介绍，目前国大药房以品牌合作、集中采购、优化渠道为采购策略，全国集中采购辅以地方采购，优化存量，开发增量，扩大总部采购比例；缩短采购渠道，各品类优选1～2家品牌厂家，加大与厂家、总等多方合作。
在与重点厂商的战略合作中，共同研究市场、产品与服务组合设计；开展品类与货架空间管理的合作；统一策划全国性主题促销活动；固化销售份额、共同达成销售目标；国大系统内统一商务政策和终端政策；共同分享零售终端信息。
与此同时在集中采购上，各业务部门投入大量精力，筛选、谈判、终端执行跟进。“犹如弹钢琴，集中采购需要协调配合得当方能奏出美妙的乐章。”吴轶伦表示，因此在新品引进、前台培训、营销推动、区域终端考核，无一不考验团队的配合执行能力。2012年总部选取了品类：ED类、阿胶类、大感冒类、大计生类、外用乳膏、外用贴膏、营养素类、紧急避孕药类。
针对“核心品类”集中采购，按照药品规划，采购跟进，新品引进、分析前台品类销售品种、大量的沟通置换、渠道归拢成本降低，横向纵向配合，集中采购推进了近一年的时间，无论在品类商品的集中度上，还是在品类收益率的提升上，国大药房较同期实现了令人满意的增长，品类销售额、毛利额都超进度达成了预期。
以销定采，是集中优势规模采购的核心所在，其中的关键在于要理性剪裁出适合自身的款式，而非盲目跟从，“ERP的推进，更是给总部一双明亮的眼睛，确保执行落地所有的措施、方案和行动计划都是在准确数据分析的基础上，有方向地制定和开展；各职能部门的配合，使得整个核心品类推进变成了不是一个部门、一个中心的事情，更多的是全公司协同配合推进的战略落地。”吴轶伦强调，采购溢价要求对采购有明确的考核任务，必须考虑库存、自身所在的商圈，这就加大了供应商谈判和采购的难度，要求财务部门和业务部门全力配合，“帮助业务部门分析采购商品的毛利、测算零售的管理费用，对于有市无价和没有市场的药品要善于取舍，及时预控风险，从进行年度资金预算，逐步提升到在年度预算基础上，进行月度预测编制，通过审核及汇总预测，平衡月度资金收付，做好盈余管理；对照审核后的月度收支预测，每日跟踪下属公司资金收支情况，半月一次进行收款及付款情况的执行分析，过程纠偏。通过以上措施，逐步提升预测准确性，夯实资金管理基础。对于药品零售短、频、快的特点更要善于把控，把精细化管理做深做透，才会利于采购成本的合理掌控，以利于毛利的积累。”
整合提速
2009年国大药房母公司——国药控股股份有限公司赴港融资成功，在母公司雄厚资金支持下，国大药房的全国化进程全面提速。自2010年以来，在国药控股的强力支持下，为完成集团对全国零售网络的战略部署，进行了大规模的兼并重组。先后收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业，强势奠定了国大药房在国内医药零售市场的龙头地位，在全国建立了23家区域性连锁子公司，网络覆盖全国40多个大中城市，连锁药店数达到1800家。
伴随着并购的脚步，列入公司战略重点的“整合百日计划”经过多年磨砺日臻完善。早在2005年就开始尝试整合下属公司——上海国大药房，目前正在以国大药房为主体，对集团下属零售企业进行全方位整合，意在在快速扩张的同时，最大限度地将风险降到最低。
扩张脚步的有理、有序和共荣原则，使得“整合百日计划”成为国大药房的减压阀。收购企业性质各不相同，为确保成功并购，对差别各异的子公司，国大药房提出了适合自身的战略整合，即整合分步走，管控为基础，彰显共同利益，边整合边发展，最终达到多方共赢。吴轶伦谈道，并购之初，公司高度关注制度和文化建设，出台了一整套管理制度进行对接，仅财务制度就有20多项。确保文化融合；加强董事会建设，完善法人治理结构；再者注重管理团队稳定和可持续性，特别是中层骨干的培养。此外为了解兼并重组情况，有效降低风险，公司及时启动了对新并购企业的后评估工作，明确了以新并入企业整合效果检查作为企业后评估工作的重点。后评估工作主要从总体经营指标分析、尽职调查风险跟踪、条线整合对接等方面评估对新公司的整合提升管理效果，覆盖财务、人力资源、信息技术、风险运营、质量管理、商品采购、门店营运以及物流等具体内容。
对“整合百日计划”的财务整合效果，吴轶伦极为肯定。他表示，财务管理制度必须适应瞬息万变的竞争环境，企业并购后必然会面临财务整合，集中管理是对企业经营战略的统一性支持，在并购完成之后，必然需要统一的财务基准来保证财务管控的效率，从而最大程度地保证内部资源配置的效率。“整合百日计划”在风险管理处的监控下，前台和后台得以无缝链接，靠整合搭建的内控平台，便于迅速掌握一线信息，随时监督和出台新的制度与应对方案。
实施一年来，“整合百日计划”的威力不可小视，经营业绩持续增长，无论是销售收入、利率还是门店规模、地区市场占有率都有显著提升；风险管控的有效实施，修订了多项财务制度细则，建立了预算管理体系、财务报告体系、财务分析体系等，经营管理理念逐步提升。输出总部的管理要求及培训，新并购公司对经营过程中的一些非财务性质的管理指标有了更深的认识和理解，压缩库存周转天数，延长应付账款周转天数，改善了公司经营性现金流，更全面客观地评价整体经营情况，以避免追逐短期利益，帮助公司可持续性地健康成长。
树立爱心药房形象促进医院可持续发展
__支部__*
20__.7.3
尊敬的各位领导、各位同志们：
刚才，听了领导和同志们的发言，我深受启发和鼓舞，下面我以“树立爱心药房形象，促进医院可持续发展”为题谈谈我的感受。
我们党成立85周年的喜庆之日令我们欢欣鼓舞，同时我们也感到加快发展这一历史重任光荣而艰巨；当前，正大力开展治理商业贿赂专项活动，我们每个人必须高度重视，坚决响应上级党委的号召，立刻行动起来，从我做起，为医院的可持续发展竭尽全力，成功应对种种挑战。作为药剂人员，我们开动脑筋，集思广益，深刻认识到，树立爱心药房形象，促进医院可持续发展，是每一个药剂人员的光荣责任。
药房是为医疗服务的，是医疗活动中重要的组成部分。__*领导讲过这样一句话：“有医无药不治病，有药无医药不灵”，充分说明了医药之间相互依赖、各有千秋的密切关系。药房的服务对象是病人，药房的服务质量对治疗疾病至关重要，孙思邈说：“人命至重，有贵千金，一方济之，德逾于此”。因此，树立爱心药房形象是我们药剂工作的必然选择，是促进医院可持续发展的重要举措。
怎样才能树立爱心药房形象呢？
首先，20__年医院工作的指导思想是我们树立爱心药房形象的指导思想。__院长在*届*次职代会上的工作报告中指出：“树立科学发展观，坚持业务创新，努力提升技术水平；以核心制度建设为重点，进一步提高医护质量；以病人为中心，倡导优质服务，打造服务品牌，全面加强行风建设和职业道德建设，努力为群众提供安全、有效、公平、廉价的医疗服务，促进医院可持续发展”。我们只有在工作中认真落实__院长的讲话精神，抓住重点，勇于突破，才能真正树立起爱心药房的形象，打造出我们的服务品牌。
二．充分发挥共产党员的先锋模范作用__支部有__名党员，分布在__余个工作岗位上，基本覆盖了__科和__科所有的工作面，一个党员就是一面旗帜，在科领导带领下，我们团结全体同志，发挥模范带头作用，上下拧成一股绳，按照__党委、__长的部署，开展自主创新，科学管理，勤奋工作，热情服务，就一定能在社会上始终树立起爱心药房的美好形象。
三．提高药剂人员的政治素质和业务素质，实行规范化管理这是树立爱心药房形象的重要基础，应当从以下几方面入手。
第一，制定和完善各项规章制度在__*主任领导下，我们的各项规章制度日臻完善。早在20__年，__主任就从__科实际出发制定出一系列规章制度并形成专册，涵盖了药剂工作的方方面面。并且根据实际情况不断进行修改和补充。如针对__*药房人员多，管理头绪多的特点，制定了分方制度、卫生制度、休班制度、差错处理制度等等。从根本上对所有工作程序进行了规范。
第二，狠抓细节管理细节决定成败，成也细节，败也细节，只有把每项任务、每项工作、每个项目、每条措施抓好、抓细、抓实、抓到位，确保事情定一件、干一件，干一件、成一件，宏伟蓝图才能变成现实。具体地说，就是认真执行每一项规章制度，把规章制度落实在每一项具体工作中。例如，在执行____制度中，我们坚持“四查十对”，发现问题，想方设法进行解决，同时做好工作记录，每天统计，每月总结，年终汇总，坚持不懈，收效显著。
第三，实行量化管理，体现公平、公正的管理理念在科领导的部署下，我们坚持对各种工作数据进行科学统计，定期公布，以此作为衡量工作业绩的重要参考，在年终评优等活动中加以体现。如在____房实行多年的综合分制度就是一项量化管理制度，它由8个部分组成，每天统计，每月算出总分并公布，年终则有全年总分，可以方便地查询任何时间段的数据，公平公正，说服力强。综合分管理主要使用了VFP数据库，实践证明数据库用于量化管理效果不错。
第四，提高药品质量，降低药品价格从药品购进到炮制我们采取专家把关，专家操作的方法，质量不合格的药品坚决不购进，需要炮制的药品严格按规范炮制。我们的药师牢记百年老店同仁堂的一幅对联：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，以此对我们的药品质量进行鞭策，打造我们____医院中药炮制的品牌。在价格方面严格执行国家政策，切实维护患者利益，使患者亨受安全、有效、公平、廉价的医疗服务。
第五，创造优美整洁的药房工作环境我们把药房内清洁卫生工作形成制度，分工到人，责任明确，定期清理，经常检查，发现问题，督促改进。__*药房的卫生是难点，尘土多，面积大，清理难。正是在这种情况下，我们划分为__个卫生责任区，每人负责一个卫生区，每天下午下班前清理一遍，坚持近6年，雷打不动。如果你到__药房看一看，就会发现所有电脑干干净净，所有药厨干干净净，所有桌椅干干净净，洗手池洁白如新，穿衣镜一片光明。
第六，做好药学服务和核查收费药学服务是药师实现和病人勾通的有效渠道，包括向病人说明用药方法，注意事项，向病人宣传合理用药知识，解答病人的提出各种问题，做好用药告知等等。据不完全统计，__*药房每天做的药学服务有80条之多，大家牢记药师职责，以熟练的业务知识对病人实行爱心服务，深受病人欢迎。核查处方收费是关系到病人和医院利益的重要工作程序，必须每方必查，出错必改。多收的费用退给病人，少收的费用及时补交。截止到*月*日共有核查收费记录__条，既维护了医患利益，又树立了医院的良好形象。
四．加强医疗安全工作，对病人高度负责，是树立爱心药房形象的重要环
节加强医疗安全是我院工作指导思想的重要内容，院领导有部署有措施经常强调。我们从药剂工作的实际出发，重点抓好以下四个方面。
第一，认真执行差错登记制度调配处方中出现的差错做到及时登记，根据差错登记在综合分中适当扣分，既增强了大家的责任心，又保证了病人的用药安全，是很好的约束机制。目前，在____药房已有__条差错登记，都作了相应处理，对树立爱心药房形象产生了积极影响。
第二，积极稳妥地处理调配差错对病人的爱心要体现在具体的药学服务之中，发现差错争分夺秒的进行纠正，决不让差错过夜。有的差错，虽然不能给病人造成伤害，但我们从未掉以轻心。有一次，__的一位病人漏取一味中药，我们出钱雇出租车立即赶到__，几经周折终于找到病人把药送到病人手中。__的一位患者因为少了一味__*，我们用整整一个下午的时间，跑了近__公里，花费__元终于纠正了差错。据统计，到7月3日为止我们个人共拿出__*余元用于解决偶然发生的调配差错，我们努力做到，对调配差错在态度上严肃认真，在处理上快速有效，以此促进树立爱心药房的形象。
第三，做好宣传教育，及时化解矛盾，使医疗安全观念深入每一位药师心中结合工作中出现的薄弱环节，我们采取一事一议，对事不对人的做法，达到接受教训，引起重视，制订措施，放微杜渐的目的。一位__*的病人，因为一点小事对我们不满意，要投诉药房。我们几次登门拜访，诚恳勾通，终于使问题得到圆满解决，使大家受到应有的教育。
第四，加强毒性药品和贵重药品管理毒性药品的使用要严格按照相关法律法规执行，这是确保医疗安全的重要环节，对贵重药品实行特殊管理这是保证医院经[:请记住我站域名/]济利益的必要措施，也是树立爱心药房形象的重要步骤。目前，我们对这些药品的管理数据已有____余条，有力地保证了医疗安全和我院的经济利益。
五．树立爱心药房形象十个必须做到
必须做到服务态度好，待病人如亲人，病人的小事就是我们的大事，病人的事情件件要办好。
必须做到服务质量高，调配处方准确、快速。
必须做到服务人性化，想病人所想，急病人所急，一切围绕病人转。
必须做到讲文明，讲礼貌，不与病人争执，耐心解释，善于化解矛盾。
必须做到不计较下班时间，因为药房处在最后一个环节，延长下班的事情经常发生，我们早已有这方面制度。几年来，____药房延长下班的时间平均每月达__小时，下班后调配的处方每月大约__*付。
必须做到认真回答病人提出的所有问题，实行首问负责制，不推诿，不搪塞病人。
必须做到药品质量好，中成药、西药无过期药品，中草药无生虫霉变及其他质量问题。
必须做到与临床各科室搞好协调，及时勾通情况。
必须做到爱岗敬业，认真学习，不断更新知识，掌握最先进的科学技术，服务病人。
必须做到自觉维护医院利益和病人利益，拒绝不良行为，奉公守法，乐于奉献。
各位领导和同志们，归根结底，树立爱心药房形象是我们的一种服务追求，是新形势新任务对我们提出的新要求，要树立爱心药房形象我们首先要树立自身的良好形象，自我约束，自我加压。服务于社会、服务于大众的根本宗旨需要我们通过爱心才能最大程度地体现出来，当我们全身心地树立起爱心药房形象，带来的必然是我们医院的快速可持续发展，受益的首先是我们自己。
眼前台阶三千级，迈步就可进一层，让我们从大处着眼，从小处入手，兢兢业业履行职责，扎扎实实做好本职工作，把自己手上的事情做出亮色，让党和人民放心，让全社会满意，让我们中医院始终保持持续发展的良好势头。
关键词：阵发性室上速；心律平；异搏定
【中图分类号】R541.7+1【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)03-0331-01
1 资料与方法
1.1 心律平治疗组:24例，男18例，女6例，年龄18～63岁，平均39岁;有PSVT发作史20例，时间2～15年;诊断预激症候群8例，冠心病6例，病因未明10例;发作至就诊时间0.25～10h，平均4.1h。
1.2 异搏定治疗组:24例，男19例，女5例，年龄17～65岁，平均36.6岁;有PSVT发作史21例，时间8～15年;诊断预激症候群10例，冠心病2例，高血压病1例，病因未明11例;发作至就诊时间0.5～9h，平均3.4h。
1.3 治疗方法:每例均用12导联心电图证实为PSVT。常规心电监护，测量治疗前后血压、吸氧，建立静脉通道，记录开始用药时间及终止PSVT时间，用药剂量，观察记录患者治疗过程中出现的主观症状如心慌、心悸、胸闷、胸痛、气短、窒息感、头晕、恶心以及客观体征如低血压、心律失常等,以统计治疗的不良反应。异搏定组以异搏定5mg+10％葡萄糖20ml静注，5～10min注完,如无效15min后重复一次;心律平组以心律平70mg＋10%葡萄糖20ml静注，5～10min注完,无转律15min重复一次。
1.4 疗效评价:两组均以用药后30min内转为窦性心律为显效，否则为无效。
2 结果
2.1 心律平组显效22例，显效率91.3%，无效2例，无效率8.7%，转律时间最快为2min，最慢为33min，平均12min;转律方式为突然转为窦性心律16例，心率变慢后逐渐转为窦性心律6例，显效最小剂量为15.25mg，无效2例亦有心率减慢至110～130次/min。
2.2 异搏定组显效20例，显效率83.3%，无效4例，无效率16.7%。无效的4例匀为预激症候群合并PSVT。转律时间最快为3min，最慢为18min，平均9min。转律方式为突然转为窦性心律18例，心率变慢后逐渐转为窦性心律2例。显效最小剂量为3mg。无效2例只是心率稍减。
2.3 不良反应:心律平组头晕,短暂低血压1例,不良反应率4.2%;异搏定组2例转律后出现短暂I度I型房室传导阻滞，持续2～5min自行恢复正常窦性心律，一过性窦性心动过缓2例,不良反应率16.7%。
3 讨论
3.1 PSVT中90%以上为房室折返性心动过速和房室结折返性心动过速［1］折返性心动过速的持续有赖于折返环路各部分组织传导时间的总和长于各组织的有效不应期,当任何一部分组织的有效不应期长于传导时间总和或某部分组织发生阻滞时,均可终止折返的发作［2］。
3.2 心律平是Ic类抗心律失常药，具有抑制钠通道、钙通道和阻滞作用，可抑制房室结及希浦系内传导,延长或有效地阻滞房室结快径路及旁道逆向传导功能,从而终止心动过速［3］，对PVST有良好的治疗作用，近年来已被临床医生广泛应用。本组显效率91.3%，与文献报道相符。其中8例为预激症候群合并PSVT, QRS>0.12s，应用心律平治疗全部显效，优于异搏定治疗组。作者认为:如果PSVT时QRS>0.12s，应首选心律平治疗。传统认为，PSVT的特点是突然发作，突然终止。本观察结果则不然。心律平组突然终止16例，心率变慢后终止6例，可能与心律平的阻滞作用有关。
3.3 异搏定是一种钙内流阻滞剂，阻断慢通道，抑制窦房及房室传导，抑制心肌收缩，减少心肌耗氧量，有缓和的降血压作用。文献报道是治疗PVST的首选药物［4］，显效率达87～100%不等。本组显效率83.3%，与文献报道大致相符,其中10例为预激症候群合并PVST,QRS>0.12s，有4例无效。说明异搏定对经旁路下传的PSVT治疗效果较差。
3.4 心律平、异搏定是治疗PSVT的有效药物,一次异搏定5mg或心律平70mg静注安全性较大，毒副作用小。但重复应用应间隔15～20min以上。作者曾观察到，一次用药无效者，重复用药也可显效。对房室传导逆向型房室折返性心动过速避免使用异搏定,因该药会导致房室结不应期延长和旁道不应期缩短,可使发展为房扑、房颤而易诱发致命性室性心律失常［1］；对于急性心肌梗死后的病人心律平可明显增加死亡率而限制使用［5］。从转复成功率、平均起效时间、不良反应率等全面衡量,心律平可作为复转PSVT首选药物;异搏定转复成功率与心律平比较,差异无统计学意义(P>0.05),平均起效时间与心律平差不多,不良反应率则逊于心律平(P
3.5 任何抗心律失常药在治疗心律失常的同时也有潜在的致心律失常。对PSVT患者应用心律平、异搏定治疗的同时,要考虑到其副作用，应加强心电监护,密切观察病情,及时采取积极有效的抢救措施;对发作时出现心绞痛、心功能不全、晕厥或休克等严重症状或应用药物治疗仍不能终止PSVT者,应立即行电复律治疗。
参考文献
[1] 王吉耀.内科学［M］.北京:人民卫生出版社，2001：197-207
［2］ Delon W Dual atrioventricualr nodal Pathways a reappraial［J］.PACE,1982,5:72
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