1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。
2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。
二、IT项目管理的优化策略
1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
关键词：工程项目，团队，组织结构，组织文化，上海世博村
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1.工程项目团队理论研究
1.1项目团队概念及组织结构
项目团队就是一组个体成员为了实现共同的具体目标而相互协作组成的群体。而工程建设项目团队是团队的一种形式，其根本使命是在项目经理的直接领导下，为了实现具体工程建设的各项任务而共同努力、并协调一致高效的工作。工程项目团队是一种临时性的组织，并遵循明确的规章制度，一旦工程建设完成，团队也即告解散。
按目前国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。
职能式组织结构就是在组织内设置若干职能部门，并都有权在各业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。有利于专业管理职能的充分发挥，但有破坏统一指挥原则的缺点；项目式组织结构层次相对简单，项目管理指令一致，对项目费用、质量及进度控制起来更加容易，但是项目组织是一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻可能遇到阻碍，团队沟通基本靠项目经理；矩阵式组织结构特点是双重机构、双重领导。有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性，但容易产生责任不清的情况。
1.2项目组织文化
组织文化是指组织在长期的实践过程中所形成的并且为组织成员普遍认可的具有本组织特色的价值观念、并在此基础上形成的团队意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的特征有：组织文化以组织价值观为核心；组织文化的中心是以人为主体的人本文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 组织文化分表层文化、中介文化和深层文化三个层次，分别指工程项目组织文化的物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括了工程项目本身、建设过程、所处的环境、面貌及机械设备等可以被人们直接看到、感受到的部分；制度文化是指具有本组织特色的各种规章制度、建设规范及员工的行为准则等的总和；精神文化是指项目团队员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团队意识等。
2.上海世博村团队组织及文化的分析
2.1 工程概况
世博村工程作为上海2010年世博会唯一建造的功能齐全的生活和配套项目，其主要功能是在上海世博会期间为参展国工作人员和参展旅客提供住宿和其他生活娱乐配套服务。世博村位于世博会场地浦东区G地块, 世博村生活区包括A、B、D、J 四个地块, 其中A地块为五星级宾馆,其他为三星级标准的公寓式酒店。生活区地上新建面积约33 万m2 , 改建面积约3万m2 ,地下建筑面积约8.7万m2,总计约44.7万m2。商业服务配套区包括C、E、F、H、I、K地块, 配套服务区地上新建面积约5.6万m2 ,改建面积约4.7万m2 ,地下建筑面积约1万m2 ,总计约11.3万m2。项目总建筑面积约56万m2,总投资约23.5亿元人民币。
2.2 项目组织建设的重点及难点
本项目建设规模巨大,单体多、参建单位多,组织协调工作量大，因此作为业主方其组织协调工作量非常大,难度也大。在本项目技术协调、组织协调工作量大的前提下,业主需委派具有丰富的大型群体工程和酒店工程项目管理经历的资深项目管理人领导项目管理团队,理顺本项目组织关系,为本项目顺利开展和各工种、各单位的协调施工保驾护航。所以建立健全专业、高效、权责分明的项目组织保证体系是决定世博村工程建设成败的决定性因素。该项目的工程实施组织的建立必须考虑以下因素：
（1）明确各部门任务分工和管理职能分工、优化工作流程和信息流程为组织结构设计的基本原则,尽可能减少管理层次和不同部门之间的界面交叉。
（2）分考虑现有业主方管理班子成员的专业背景、工作经验和企业员工职业化培养的要求以及工程管理服务班子与业主方自身管理班子的有机结合。
（3）充分考虑大型酒店群项目的特点和难点以及其他大型建设项目业主方管理组织的经验和教训,同时顾及将来设计管理、工程发包与设备材料采购、施工管理的有序性。
（4）充分利用专家的知识使项目建设增值,在项目实施过程中,通过举行专家论证和咨询会议的方式,对重大关键问题提出解决方案或优化方案。
（5）必须考虑我国建设法规的规定,包括项目管理、投资监理、招投标和建设监理等, 处理好这些单位和业主方之间的关系。
（6）最终用户导向是工程建设的又一个重要指导思想,项目建设必须为今后的运营管理服务。因此,应注重运营管理部门和酒店咨询单位同其他部门的沟通,以服务于世博会中和会后世博村的运营管理。
2.3世博村组织结构分析
整个工程项目是一个庞大的复杂系统，其下包含众多的子系统。子系统在组织成立之初目标还不明确、界面不明显。因此传统的组织形式无论是职能式组织结构、项目式组织结构还是矩阵组织结构，都很难准确的表达此项目的复杂组织结构及项目群差异化的管理要求。传统的组织分析技术也很难定量分析组织人员的工作量及其积压程度，更无法定量分析沟通、协调及返工所带来的“隐性”工作，因此在组织结构上提出了三维视角理论（见图1）和协同工作理论等。
图1 世博村项目管理的三维视角
通过项目协同机制可以归纳出影响项目组织的六个参数，即信息、文化、目标、范围、过程、和资源。组织的有序依赖于信息流，实现信息协同是组织最重要的目标。而信息流在系统的传递过程中会影射出不同子系统间两个根本性差异，即文化和目标。由于组织的各参与者均有各自的既定目标，因此对于世博村群体项目来说，表面是各参与者与目标一致，实际在组织形成初期的混沌阶段，组织间存在激烈的竞争，目标的差异是信息失真的一个重要原因。文化和目标被定义为组织项目的中参数。范围、过程和资源是系统运行过程中操作层面上的三个重要变量，他们不直接影响系统信息协同，但是对于文化协同和目标协同有直接的影响。此三个参数被定义为该项目的快参数。
对于世博村项目而言，由于存在众多的要素，各要素之间又是相互关联、相互制约的其中一个要素的变化会影响其他要素，所以在整个项目的组织控制中，需要重视运用动态控制 和目标控制的方法。
2.4世博村组织文化建设
世博村工程建设目标的有效控制离不开组织文化的保障和推动。由于工程建设的项目团队来源于不同的单位，具有不同的、甚至是相互冲突的理念和价值观，这些单位又是第一次合作，有一个协同适应的阶段，这些不同点难以通过合同关系来完全解决，这就需要在参与各方之间形成共同的价值趋向、道德观念、世博精神及一系列的行为准则等，以此来减少参与各方相互之间的矛盾和冲突，增强合作精神。为此，在世博村建设管理过程中树立以“世博利益高于一切”为核心的价值观是工程文化建设的关键。
工程的组织文化是在特定的文化背景和群体项目管理环境下形成的一种与项目群管理实践紧密结合的应用型文化，是世博村所有建设者对项目建设达成的一种精神层面的共识。世博村建设管理独有的特征是组织文化必须面对的，因为这是组织文化研究和建设的起点，是保证组织文化的针对性及实用性的重要因素。
3.结语：
上海世博村整个项目庞大复杂，组织结构体系多变，需要实时根据实际情况作出动态调整。工程项目涉及业主、设计单位、咨询单位、施工单位、监理单位等多家单位，各项目的团队建设及项目团队之间的协调工作都是很具有挑战性。面临这样的背景，整个项目工程能够取得成功与各个项目团队的成功组建及系统化的组织是分不开的。所以上海世博村建设是一个成功的大型组织建设管理案例，是一个成功的多团队合作案例，值得所有类似项目参考借鉴。
参考文献
[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009：63-83.
关键词：项目管理 项目团队 项目经理 团队管理
0 引言
项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。
那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。
1 团队管理的意义
项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。
项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。
2 项目经理应具备的素质
每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。
作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。
总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。
最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。
3 团队成员应具备的素质
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：
3.1 项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。
3.2 项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。
3.3 项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。
3.4 每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。
3.5 以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。
4 结束语
在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。
参考 文献 ：
[1]骆珣 等编著.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月.
[2]赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处 710038 西安).
[3]郑红梅，佟仁城.《it项目的团队管理》.
[4]赵丹.《it项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院 计算 机系.广州510450).
关键词：基于项目管理；知识团队管理；管理模式
一、知识团队的概念和特点
（一）概念
知识团队指由知识工作者构成不定期提供新产品或服务的特殊性团队，以一定任务为导向，成员共同完成任务，知识团队的组成源于时代和企业对知识的需求。
（二）特点
知识团队作为特殊性的专业队伍，一般具有以下几个特点：
1.专业知识技能多样性
知识团队是由来自不同知识领域的高水平知识员工组成的，每个员工的专业知识和技能都是团队所需要的，所有员工的专业知识技能也基本达到互补状态。因此，个人无法完成一项任务，团队合作就可以，这也是锻炼员工团队协作能力的较好方式。
2.任务导向性
项目运行的目的是满足顾客的所有要求，而知识团队完成项目任务的方式却不是像企业其他职能部门一样有专门分工，而是以整体项目为基础，搜集资料，运用多种知识和技能，整合后完成项目任务，这也是知识团队最基础的目的。
3.知识工作创新性
随着企业市场的转型，开始以客户为中心，客户的需求也成为市场行为中决定的关键性因素，企业想要有更多的客源，最重要的就是要有产品或服务上的创新性，以此来吸引更多客户。而创新产品和服务等就是知识团队的工作，知识员工通过先进的科学技术将专业知识或技能转变为创新性产品或服务，并能在研发的过程中探寻新的理念、规律、工艺、方法等，为企业创造更多利润，因为客户和社会提供更多福利。
4.团队动态化
知识团队的存在并不是不可消除的，其是服务于项目的，许多企业都是采取项目成立，知识团队成立，项目结束，知识团队解散的方式。知识团队一般人数不会过多，并且是根据项目具体要求来选择知识团队成员，项目结束后，全员离开知识团队。5.收益递延性知识团队的收益是在项目结束审核后才能得到的，在项目期间收益无法确认，企业在将项目交给知识团队后，也无法确认收益，因此具有递延性[1-2]。
二、知识团队管理模式现状
（一）团队成员多以自我发展为主要目标
知识团队的员工来自不同的知识领域，但都是同样的高知识分子，且具有较强的学习能力。与普通员工相比，能入选知识团队的员工对事业的满足感和追求感更突出，且热衷于有挑战和创新性的工作，将挑战自我当成一种人生乐趣，因此在工作中他们坚持独立思考，追求自主权，且希望在工作中拥有最大的自由度和决定权，对于工作环境，其也希望在更自由的环境和时间空间及氛围中工作。
（二）团队工作过程较难监督
知识团队的员工日常工作时大多是思维层面的活动，抽象且隐蔽，在想法未落实之前都是思维活动，且是来源于工作人员不时的创意和想法，具有不确定性和跃进性，因此在团队工作过程中，对于工作过程很难做到全面监督或监控，若工作过程中出现不可预估的问题也没有蓝本可参照，这也导致不能依据阶段性的成果判断员工们的劳动付出和工作进度。
（三）工作成果无法预估
也正是因为知识团队工作时因为不定期的想法和创意导致无法确认阶段性的工作成果，也难以根据此独一工作成果进行考核和评价。完整产品和服务价值需要项目结束时才能实现，时间漫长，在中途出现问题也会延长项目完工时间。而且，一个产品或者项目是团队共同完成的，不能对个人的付出进行考核和评价。若是出现项目中蕴含丰富的社会效益时，其会远超于项目的经济效益，成果更难预估[3]。
三、基于项目管理的知识团队管理模式
（一）强化与其他信息系统的交流
知识团队基本特点中还有个信息共享的特点，其不仅包括企业内部的交流，也包括外部的信息交流，内部信息交流便于员工成长，不断创新更优质的管理模式，外部信息交流便于企业提升自身的商业竞争力，并为企业争夺到更多的网络、资金等资源。采用项目管理方式后，能够促进知识团队的自我进化，丰富自身的知识积累，利用知识团队本身的优点，结合其他信息系统，将项目管理的优势最大化发挥。
（二）企业提供必需的资源保障
知识团队工作是需要大量的资金和物质等保障作为工作基础的，企业需在项目确立之时就准备好信息、材料、资金、技术等资源，并做好额外预算，做好和各部门之间的沟通交流，采用项目管理方式后，知识团队员工会根据项目管理的数据知识库提取有关内容，利用现有的资源创造更优质的方案或产品等。
关键词：工程项目；管理；团队建设；人力资源
Abstract: with the rapid development of China's economy, all kinds of engineering projects in construction. In the company management, the role of human resources is more and more attention by people. In the midst of an enterprise, the company, a person usher in the age of career is over, today most of the work of enterprise, the company is developed by the team. But we often find that, most of the enterprises in our country, the construction of team culture is not enough mature, team members are lack of sense of belonging among enterprises, enterprise team members also lack of various internal and external challenges. This article on how teams improve their team building, through a good interpersonal relationship to form a dynamic team and so on various aspects of a brief elaboration.
Keywords: engineering project; Management; Team building; The human resources.
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
前言：进入到二十一世纪的这十多年来，团队建设和管理的话题在不同企业、公司，不同场合频频被提起。团队建设与管理的问题已经成为企业管理当中是重要的一个组成部分，可以说一个企业、公司没有一个好的管理团队，这个企业、公司是不可能有一个好的发展前景。在很多场合我们清楚的看到，富有活力的、高效的、有超强凝聚力团队在企业的生产、经营、管理活动中显示出了无与伦比的能量，为企业、公司创造了大量的业绩。但在这些成功管理的背后，还存在着大量的不怎么成功、甚至可以说是非常失败的团队管理建设。人力资源管理是一个非常宽泛的话题，其中团队建设的问题是其中最核心的问题，下面就团队管理的具体问题作出论述。
一、工程项目中团队建设和管理存在的问题
工程项目管理中团队建设和管理是一个非常重要的课题，如何建立完善的、卓有成效的团队体系，带动企业、公司的发展，是人们一直思想的问题。在我们国家大部分企业的团队管理与建设当中存在着许多问题，具体问题如下。
1、企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时企业、公司的领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。大部分企业没有好的企业文化、好的团队管理与建设，其根本原因是企业领导层自身问题无法带出优秀的管理团队。人们常说先天不足，而我们国家大部分企业的人力管理、企业建设是根本没有知识储备的。我们国家好多企业的老总是完全没有学过管理的人，在做企业管理中，只能是盲人摸象，在生产实践和团队建设当中逐步摸索，这种情况下，在企业当中就很难出现优秀管理团队。
2、、企业、公司的领导层人员和HR缺乏项目管理经验、管理理念。在这种企业、公司的主管领导严重缺乏项目管理知识和管理理念的情况下，公司的企业文化和团队建设就很难形成、很难成功。在这种情况下，即使在单位有比较好的人才和管理制度、管理方法，也是不能形成好的企业团队的。
3、人员流动性强，缺乏稳定性。在一个企业的项目管理中，稳定性是团队持续快速成长的重要基础。企业管理层在选择人才上面的不合理、不科学，使得人才不稳定成为我国大量中小企业发展的的严重阻碍。很多企业的人才流失严重，企业负责人对培养管理层人员信心不足。在我国大量企业的核心机密、核心材料都掌握在企业负责人的手中。因为大量员工频繁流动，使得企业负责人担心离职人员会成为竞争对手，使得企业负责人就更没有团队建设的信心了。
4、企业管理人员没有一个长远规划，企业没有核心文化，企业员工没有凝聚力。大量企业的负责人在负责企业管理的时候，其目标仅仅是赚到钱，在这种意识的指导下，是没有办法培养好的管理团队的。在样的环境下，企业员工也会有一种过客的想法，干一天是一天，没有想法，就更谈不上建设了。
5、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系,形成不了稳定的团队建设。
6、当前大部分企业团队管理和建设当中，缺乏有效的指导、培训的力度相对较小。当前中国不少企业团队在组建过程当中缺乏有效指导，没有相关的专业培训，导致企业团队成长非常缓慢，甚至停滞，造成企业的效益不高，公司发展迟缓。
7、当前大部分企业团队建设中，缺少明确的分工，部门之间、同事之间合作能力较差。大部分企业团队内部工作人员由于在学历、工作经验、性格各方面存在着相当大差异，因此如果没有一个清晰明了的权力责任的划分，就很难形成一个好的企业团队
正是因为上面种种原因，对我国企业团队建设和管理的发展形成了一个较大的障碍，我国企业必须解决好团队管理和建设的相关问题，企业才能够有所突破，有所发展。
二、团队建设和管理对于工程项目管理的意义
在一个企业管理的过程中，团队建设和管理对于工程项目管理的最大的意义所在就是能充分发挥和调动团队所有成员的集体智慧力量，能够提升团队成员的凝聚力。使大家为了一个共同的目标努力、思考。同时团队建设也能够集合团队成员间的优秀想法，取长补短、互为补充，通过大家的共同努力来完成同一个目标，并尽量做到最优。
关键词：工程项目，项目管理，团队建设
Abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. So choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work..
Keywords: engineering project, project management, team construction
中图分类号： TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。
1、工程项目管理中团队建设的重点
人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控制的对象，是要避免产生失误，作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性。为此，除了加强政治思想教育，专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情以外，还需根据工程特点，从确保质量出发，在人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面来控制人的使用。例如：遇到技术复杂、难度大、精度高的工序或操作，应由技术熟练、经验丰富的工人来完成，对某些要求万无一失的工序和操作，一定要分析人的心理行为，控制人的思想活动，稳定人的情绪；对具有危险性的现场作业，应控制人的错误行为，严禁吸烟、、嬉戏、误判断、误动作等。此外，应严格禁止无技术资质的人员上岗操作；对不懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为，必须严肃处理。总之，在使用人的问题上，应从政治素质、思想素质、业务素质和身体素质等方面综合考虑，全面控制。
2、工程项目管理中团队建设的要点
人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
2、1应提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
2、2应注重提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
2、3应建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
2、4要有一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
2、5应分工协作并且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
综上所述，项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献
1、王政。对工程项目管理中团队建设的研究，现代物业(中旬刊)，2011年11期
关键词：海外项目管理组织 高效项目团队建设 组织架构
在知识经济建设的时代，优秀的人才培养体系直接决定着企业的竞争力，尤其是在海外项目建设过程中，人才培养项目管理体系更是极其重要，可以说其是我国建筑项目走上目标化、市场化与国际化道路的重要基础。经过在国外项目30多年的运作，我公司海外工程业务范围遍及全球60多个国家和地区，在40多个国家设有常驻机构，以成熟的国外商务运作经验为基础，在海外经过不断的项目管理探索，将国外政治条件、经济条件、管理水平、信息储备等积极融合于建筑项目建设中，圆满地完成每一个海外项目。现就如何在国际复杂的经济、政治、文化背景下，提高海外建筑项目管理的水平，以及建设高水平、高素质、高能力的专业项目团队角度陈述观点。
一、海外项目管理组织架构及组成概述
笔者根据多年的海外项目工作体会，以及对海外项目的经营管理经验，认为针对小型工程项目和大型工程项目的管理工作需要分别设立不一样的团队结构，以适应相应规模工程项目的实施和管理。其中，小型工程项目使用宽管理幅度、少管理层次的简单架构即可，整个组织架构和组成分为以项目经理为核心，包括项目总工、工程管理部门、综合管理部门、生产管理部门等在内的综合系统。但相对来说，该组织架构纵向信息传递效率高、管理幅度大，造成管理效率减低，是一种管理层人员在日常工作中十分辛苦的组织管理模式。
而大型工程项目需要使用多管理层、窄管理幅度的人员架构系统，建立管理组织、目标控制、劳动力管理、材料管理、设备管理、动态管理、信息管理、合同管理和施工管理相互融合、相互促进的综合管理架构，以有效地减少管理层的工作量，成为管理效率高的大型工程项目管理组织。但由于其管理层次较多等原因，这种组织模式的信息传递效率会大大的降低。
以我公司正在实施的埃塞俄比亚至吉布提段跨境铁路为例，项目全长730公里，我公司承建里程数为442公里，项目总承揽额为19.96亿美元。如此庞大的项目体量，为便于管理，以埃吉两国边境为分界点，我们组建有两个项目管理团队，在完善包括设计管理部、工程技术部、商务合同部等共七个部门制度和部门组建的同时，又以实施区段和专业划分为各施工部，其中仅线下工程，分有七个线下施工部，其中两个属于吉布提段项目管理团队，再有轨道施工部、四电施工部、房建施工部，组成一个具备完整规模的项目管理和施工团队系统，确保项目的正常实施。截至2015年底，项目已开工3年（不含项目前期踏勘和动员），整体进度正常，质量优良，成本可控，目前已进入最后的联调联试阶段。2016年7月这条“新时代的坦赞铁路”将正式服务于埃、吉两国政府，造福两国公民。
因此，要想顺利地进行海外项目管理，需要针对具体的情况，需考虑项目的规模、项目的性质、所在国的特点、政府执行力等诸多因素，以形成并制定出科学合理、可操作性强的组织架构和系统完善的规章制度。
二、海外项目管理中高效团队建设路径
1.制定合理的团队发展规划
首先，海外项目需通过外部渠道招聘技术含量较高的复合型外籍人才，并加以深层次培养，使其对我们在海外的建筑施工项目有一个全面的了解，同时建立相应的人员信息系统，以形成系统的人才储备库；其次，建立科学合理的人才流动机制，充分在组织之间分享专业技能，形成长期的人才培养、流动、引进和储备发展战略规划；第三，与国际上先进国家的建筑施工企业建立相应的人才借聘机制，为管理项目人才提供更为广阔的发展平台；第四，海外建筑施工项目的长远投资，不应仅仅限制于专业知识和企业文化，还要实现整个组织团队的发展建设。
2.从技能培训上帮扶，提升施工质量与效率
项目组织管理部门应该对海外施工的一线工作人员开展定期的岗前培训和操作技能、专业知识培训，并以施工现场录像片等方式进行培训考核。在此过程中，不仅能够培养海外工作人员的专业实践知识，还能够促进国内外的文化交流，增进国际友谊。招聘外籍员工时，优先录取技能、文化功底深厚的人才，也可以根据能力让他们加入项目管理编制协助管理，充分发挥其价值。对拥有较丰富的实践经验或领导能力的员工，可及时提拔其作为班组长，促进一个高效率小组的形成。实践证明，经过管理培训和技能培训的员工可以为海外项目带来更多的经济利益和发展机会。
3.充分利用好外籍员工资源，将安全管理风险降到最低
在海外实施建筑施工项目，其主要施工人员多是外籍员工，所以，我们在对员工进行安全管理时，需要着重注意外籍员工所在国家或地区的法律法规和风俗习惯。这就要求我们在编制培训教材时需要格外注意，加强针对性，并结合施工现场开展安全知识培训活动，如知识竞赛、触电演练、消防演练等，这些活动受到了外籍员工的广泛欢迎。此外，在施工现场安排适当的具有专业安全防范知识的安全管理巡视人员，与外籍员工和谐相处，走进员工生活，将安全管理工作确实落实到实处。如员工在施工时自觉戴安全帽等，在细节处注意防患，在充分利用外籍员工劳动力资源的同时，降低安全风险。
4.加强中国海外项目员工的考核与管理
我国建筑企业在海外发展需要建立完备的海外人才储备库，然后根据项目员工的技术专业和所在岗位等对员工进行统筹管理。首先，对中国在海外的所有建筑项目进行系统的管理，并依据实际工作情况对人力资源进行合理分配；其次，重点监管项目实施的重要部分和项目部门的建立，以确保人力资源水平；第三，采用有计划的人员流动机制，依照项目需求对员工进行统筹安排，以有效节省培训资源，在充分发挥各员工优势的基础上，提高施工效率；第四，有效的项目管理可以及时发现项目存在的缺陷或薄弱环节，然后据此制定全面的培训计划，通过“传、帮、带”的方式，及时对项目全局的技术力量进行更新，打造出技术过硬的高素质、复合型海外建筑队伍。
5.加强中国海外项目团队凝聚力
良好的团队凝聚力和职业道德是优化海外建筑项目人力资源管理体系的第一步，同时，强调公司企业文化的建设，企业文化代表一个公司、一个团队的灵魂。在企业文化的熏陶下，做好文化宣传，逐渐使每一名员工可以被吸引，积极融入团队生活，做到“快乐工作”，使员工在海外工作的感受是“乐趣”。在此基础上，工作方面再进行合理的员工资源配置，使员工能在其岗位上最大限度地发挥其价值，自觉、积极地工作，从而解决项目施工过程中出现的各种问题，提高施工效率，达到项目发展目标。另外，人力资源部门是稳定整个工作团队的调节部门，需要从最初的人才聘用到职业技能培训工作，再到个人职业规划，认真地做好每个阶段工作，为海外项目工作团队打造一个积极向上的工作氛围，形成系统的员工激励机制和企业文化，并依据工作岗位的调整及时补充完善工作团队。
6.持续培养塑造团队经理的核心能力
项目经理是海外建筑项目管理组织的核心所在，培养项目经理的核心能力，需要对其进行持续的培养塑造。建筑企业应该把培养专业化、国际化的经营管理人才作为总目标，然后再进一步完善员工的培训管理制度，形成多层次、多类别的员工培训系统，建立完善的项目经理知识培训体系。此外，实践才是真正人才发挥力量的舞台，我们要在大项目、难任务中培养和锻炼人才，使项目经理能够在项目实施过程中见世面、经风雨，快速锻炼自己的专业知识能力、管理能力、项目实践能力等，成为综合性人才，满足海外项目管理组织的需要。
综上所述，经过实践证明，海外工程项目团队需要综合型、复合型的项目管理组织团队，而只有适应能力强、性格开朗的人才，才能适应日新月异、要求较高的国外工作环境。我们要建设高效的项目团队必须结合实际工作情况，综合考虑复杂的海外环境各方面的影响，培养出一专多能的项目实施队伍，实现中国海外建筑工程的高效而有序运作。
参考文献
[1]詹麒.海外石油项目经理核心能力培养研究[J].石油化工管理干部学院学报，2012，14（3）：1-4
[2]郭伟，柳玉龙，李湘莲.项目经理负责下的海外矿产勘查团队建设[J].矿产勘查，2013，4（1）：104-106
提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性，有利于促使团队人员明确共同的目标，有利于促进成员之间分工明确，促使成员之间互相协作，从而增强团队的凝聚力和战斗力，有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展，有利于促进企业项目团队建设理论的成熟，因此，总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。
企业项目管理团队建设中存在的问题
组织结构臃肿，效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性，由于牵涉到多方的利益，我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在，项目团队设置过多的空职位，致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力，权力高度集中，项目团队之间的成员沟通不到位，经常出现上下级间缺乏沟通的现象，不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前，还有部分企业的项目管理体系不科学，管理体制不完善，不利于凝聚团队成员间的力量，导致团队内部形成利益团队，职责不明确，出现了项目问题成员之间相互推诿，不能依照项目决策执行任务，不利于项目团队高效运行。
任务目标不明确，考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标，项目目标由多个小目标组成，项目管理团队明确项目目标细分标准，有利于促使其任务目标明确，提高项目管理团队绩效管理的效率，绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通，通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识，在团队工作中的导向是任务目标，通过不断的交流、沟通，使团队和个人的绩效得到提升，促使其实现共同目标，项目管理团队要重视绩效管理，不能将绩效管理认为是绩效考核，以偏概全，不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通，不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面，从而使绩效考核流于形式，不利于其提供公正客观的参考。
重短期利益，缺乏长远规划。目前，企业项目管理团队过于重视短期利益，缺乏长远的规划，其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益，不重视质量效益和平衡稳定发展，不利于促进企业增强持续增长的能力，增强企业核心竞争力，在人事机制上，没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励，不重视制定项目团队管理人员的培养计划，导致项目团队管理任用出现断层现象，不利于提高项目管理团队成员的整体素质，丰富项目管理团队成员的知识经验，促使项目管理团队成员形成共同的价值观，充分释放主观能动性，产生集体智慧，将团队的人力、物力、财力集中于目标方向，有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。
打造高效企业项目管理团队的有效措施
创新组织结构形式，打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织，采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象，发挥职能部门的带头作用，并随着项目的不断推进，组建专门的项目管理团队，项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门，从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限，根据需要改科学合理的改变原有的运作方式，重视团队内部成员之间的沟通交流，促使成员之间互相分享知识经验，互帮互助，团结协作，形成和谐愉快的工作气氛，有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能，有利于鼓励团队成积极主动承担责任，主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估，有利于提高项目管理团队的执行能力。
加强沟通与合作，增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作，有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训，互相协作，取长补短，增强团队凝聚力，项目团队成员要认识到自己是团队中的一员，准确角色定位，积极履行责任和义务，坦诚沟通，在个人利益与团队利益发生冲突时，要优先考虑团队利益，团队成员之间要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛围，最大化的发挥团队的累积效应。
围绕企业文化，规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点，坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则，还要重视围绕企业文化，规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为，因此，强化项目团队成员对企业文化的认识，加强对企业文化的认同感，有利于增强团队的凝聚力，充分激发团队成员的潜能，企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力，创新意识、创新能力，有利于从容应对变化的环境，有序推进项目管理团队的建设工作，加强企业的国际竞争力。
完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识，相互理解，积极沟通交流，积极主动为项目目标做出贡献，有利于消除体制僵化的弊端，有利于强化制度建设，有利于企业项目管理团队内部进行科学管理，形成高效、民主、灵活、开放的团队。
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