[关键词]P6；站场施工；应用研究
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.071
1 引 言
任何工程项目都需要制订一个周密、正确、可行的计划。在项目实际的施工过程中，虽然已经制订完成计划，但多数项目管理人员没有维护计划的习惯，依旧我行我素，只是尽量往前赶工期。在项目进展没有多久，计划便被完全搁置在一边。“计划不如变化快”成为项目管理人员在主观上不愿认真制订计划、客观上没有能力执行项目计划的借口和托词。
随着经济全球化的发展，中石油的海外业务量不断增加，一大批石油管道人走出国门建设能源战略通道。在管道项目的建设过程中，单纯依靠原先“拍脑袋”的管理方式显然已经落伍，难以满足国际项目管理的要求，为此迫切需要先进的项目管理软件应用到海外管道项目建设中。目前P6作为国际上公认的项目管理软件，受到越来越多的项目管理人员的青睐，它可以全面掌控项目进展及成本情况，实时预测存在的问题及风险，为项目管理者提供依据。本文以项目管理理论为基础，以乍得Kome末站工程为研究对象，将P6软件应用到该工程中，以期实现项目管理的标准化、精细化、科学化。
2 国内外研究现状
目前，P6 软件已经运用到多个领域，如设计建筑、航天、石油化工、设备制造等多个行业。孙煜通过广东机电职业技术学院新校区图书馆工程应用P6 软件进行管理的实例对P6 软件的应用进行了全面的分析和规划，充分应用局域网的共享功能使项目管理软件成为工程建设各方管理者的必备工具，以及提出了适应我国国情的，配合项目管理软件运行的软件管理机构设置以及相关的制度及管理规定。龙维智结合实用经验，阐述在大型火电厂基建工程项目中，如何遵循P6软件项目管理的统一模式，具体进行项目计划编码与流程的定义，并严格计划编制、进度跟踪与数据的传输。陈亚鹏介绍P6软件在扬巴二期码头工程进度计划管理中的应用情况，提高了施工计划管理水平。蒋立忠提出为保证项目按期保质保量地完成，并使各项成本在可控的范围之内，利用项目管理软件平台P6强大的管理和计算性能，理清项目成本管理的各项内容，在软件平台上实现预算管理和成本控制，探索一种成本管理新的途径和今后的发展方向。管道局建设公司在老爷岭隧道施工中，通过P6软件编制控制的计划与原先计划进行了对比，成功运用P6软件对现场进度和成本进行了控制。综上所述，目前P6软件已经应用到多个领域，对于站场施工尚无P6软件的成功应用，本课题以乍得原油管道站场工程为研究对象，将P6软件应用到该工程中。
3 乍得Kome末站工程简介
Kome末站工程为乍得Ronier-Kome原油管道工程的分项工程，主要包括4个2×104、2个0.3×104方储罐基础、储罐安装施工，配套的供油泵区、输油泵区、加热炉区、计量区以及配套的工艺管网安装等，施工的方法包括灌注桩储罐基础施工、强夯地基施工、倒序储罐安装等。无论从站场规模、施工难度和技术，都可称之为非洲第一站场，这对我国管道施工队伍来说是一个较强的挑战，同时也给我们开拓非洲管道市场带来较好的发展机遇，所以必须形成较为详细的站场施工流程，积累站场施工经验，同时要科学组织、周密谋划，高标准、高质量、安全地完成施工任务。
4 P6软件在Nya河湿地管道穿越工程中的应用
4.1 进行详细的资料收集
根据PIMBOOK项目管理理论和P6理论，在编制进度和成本计划前，应该明确工程的范围。Kome末站站场施工范围为4个2×104、2个0.3×104、2个0.05×104方的储罐基础、储罐安装，配套的供油泵区、输油泵区、加热炉区、发电区、计量区以及配套的工艺管网安装等，此外还包括综合办公室、保安室、生活污水处理装置、站场道路、围墙等辅助设施建设。
项目开始前，进度和成本控制人员首先认真研究整个站场施工方案和地质详勘资料，熟悉工程的施工内容、部署、工序、工期和人材机配置情况等信息；其次了解站场工程的费用，所需施工材料的数量以及材料单价，以及甲供物资和我方采购物资的界面划分等。Kome末站于2013年4月开始进行场地清理，业主要求次年10月31日完工，中间去除雨季8个月，有效施工工期仅为11个月。通过初设进行计算，该站场施工需要碎石、卵石、沙子、水泥数量较大，而站场施工区域位于ESSO公司油区内，距离乍得―喀麦隆管道0.6km，仅有一条土路与外界相通，运输较为困难。此外，通过调研发现当地社会依托条件较差，大部分施工原料要从喀麦隆、尼日利亚或阿联酋进口，采购周期较长，并且清关较为困难。
4.2 合理分解WBS
WBS是Work Breakdown Structure（工作分解结构）的英文缩写，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。在项目管理实践中，WBS总是处于计划过程的中心，也是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。通过WBS，将项目最终逐级分解为可由特定人员在特定时间和预算内完成的工作包，就如同将一台机器分解成部件至零件。然后对完成各个工作包所需进行的活动加以定义，明确完成工作包要实施的具体活动，并就整个项目列出所有需要进行活动的清单。进一步核实是否实施了活动清单所列的所有活动即可完全实现项目范围目标，力求清晰、直观、合理，确保不发生遗漏，同时也可以进一步细化、精确项目范围的描述。Kome末站站场工程按照WBS的要求进行了分解，具体见下图。该工程为乍得Ronier-Kome原油管道工程的分项工程，第一层分为土建和工艺两个部分；第二层分为土建、消防、电气、暖通、给排水、工艺安装、储罐安装、阴保施工等；第三层为各单体工程，各单体工程下添加了作业，并根据硬逻辑关系明确各作业之间的关系。
Kome末站工程WBS
4.3 进度计划的编制与审查
进度计划编制前，重点考虑工程的施工难点、当地天气、设备和材料运输条件等。Kome末站工程编制二级计划，一级进度计划为里程碑计划，属总控制性计划，Kome末站工程施工里程碑控制点的时间节点要求，它是项目的最终进度目标，能够明确各主要分项工程的开工和完工日期。Kome末站工程于2013年4月1日进行场地清理，当年4月底开始进行进场道路的修筑。由于设计对储罐基础施工方式未最终确定，直到当年8月初乍得项目部才开始储罐基础施工，而业主要求在2014年10月31日前实现投产，所以整个工程的关键节点为2014年10月31日，工期为570天，除去雨季等时间，实际工期仅为330天，极为紧张，所以必须采取倒排工期的方式，做好详细的施工计划。二级计划依照一级计划制定分项工程的工期，包括储罐基础开工、加热炉完工、20000方储罐安装完成、工艺管线完成、进出站管线连接完成等关键日期等。
在进度计划编制完成后必须进行审查，乍得项目部邀请业主、PMC和EPC进度计划人员对计划进行审查，审查的内容包括各个作业的细致程度能否满足进度控制的要求；作业内容是否有遗漏；各个作业工期的合理性，各施工工序之间的逻辑关系是否正确。此外还包括实际进度能否反映现场施工的实际情况，并与目标计划进行比较对比，评价实际施工进展情况。
4.4 科学合理的加载资源
资源计划的编制是P6中主要的模块之一，根据进度计划确定项目活动所需要的资源的种类以及每种资源的需要量，包括人力、设备、材料等。对使用的资源进行均衡，并对资源进行优化配置，便于对各作业和各阶段采用的资源进行具体安排。首先建立Kome末站工程资源库，对项目中能够运用到的资源进行描述，资源库分为人员、设备、材料三类。在资源库中，每一项资源根据实际情况设定价格，包括每小时人员的费用、单位价格等，并且及时更新资源价格。其次，将各项资源合理加载到每一项作业上，并根据消耗定额或者经验数据，确定资源需求量。加载完成资源后，利用P6 软件进行资源使用情况分析，以直观清晰的直方图形式，客观反映项目资源的配置情况，如出现资源超额分配，则可对资源配置进行适当的调整和优化，使其趋于合理。
4.5 正确添加文本信息
各作业加载完成资源后，可以继续添加各个工序的步骤。在Kome末站工程中，项目技术人员收集了项目的各种施工信息，包括施工规范、图纸、技术方案、施工要求、技术交底、质量和安全风险等。同时该文本记录能够逐渐积累，形成知识曲线，随时进行修正。最后形成技术模板，经过简单修正后用于其他项目。
4.6 定期进行进度和资源计划更新
在Kome末站工程实施过程中，计划控制人员每天录入施工的相关信息。由于计划编制时存在局限性，项目的实施过程不可能与原计划完全一致，因而做好进度的动态跟踪与控制显得尤为重要。项目部计划控制人员实时更新数据，不断与目标工程进行对比和分析，根据工程实际进展对计划进行调整，做到每日更新、每周跟踪，对工程实施动态的管理。通过项目过程中不断的更新进度数据，及时发现实际项目执行情况与计划的偏差，采取相应的控制措施，保证项目的工期和工作效率。
4.7 自动生成报表
计划人员每天根据实际记录的工程进展与进度情况，形成报告，报告的种类有横道图、网络图、进度状态报告、资源直方图/表格、分析报表。报表能够反映有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目人员，为项目下一步决策提供依据。
5 结 论
P6为一款功能强大的项目管理软件，科学的体现项目管理方法，能够有效控制进度和成本存在的偏差，实现项目的动态管理。本文以乍得Kome末站工程为研究对象，将P6软件应用到该工程中，为项目管理人员提供及时准确的进度决策依据，极大地提高施工计划管理水平，并促进工程项目计划管理的规范化。
参考文献：
[1]孙煜.P6项目管理软件在建筑工程项目中的应用[D].广州：华南理工大学，2010.
[2]龙维智.P6 软件在大型火电厂基建项目的应用分析[J].湖南电力，2013（4）：17-19.
关键词：浅谈P3/ec在国电濮阳项目的应用
How to use P3/ec in the project of GuoDian PuYang
中图分类号：TP311文献标识码： A
一、P3E/C软件简介
P3E/C是Primavera公司开发的项目管理软件。以进度计划控制为核心，延伸出对资源、费用和质量的控制。它可以通过设置EPS、OBS、WBS、RBS等实现一个企业下的多个项目的层次管理。
二、濮阳工程项目部P3E/C应用实践
1、实现了工程管理从粗放管理到精细化管理，突出了工程项目的计划性。
濮阳工程项目部利用P3E/C，依据预规及验评标准，并根据项目实际情况对项目进行层层分解，共分解出3000多道作业。通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划建立逻辑关系，能够动态地过滤出各种关键的图纸和设备需求计划，以便按照紧急程度催交图纸和设
备。通过对每道作业加载费用，可以过滤出每月已完工作的费用，实现进度款的精确报审。可以精确过滤出各月乃至今后较长时期的进度计划，有利于按计划合理的配置资源。使得进度计划不再只是凭经验制定出来的，而是基于工程量清单制定出来的定量的进度计划，突出了项目管理的计划性，从以前的粗放型管理逐步变为精细管理。
2、实现了多级计划动态控制。
（1）．编制了详细的多级计划
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是核心。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在P3E/C实施的过程中，我们编制了图纸需求计划、设备需求计划、三级施工网络计划、月计划和周计划。编制三级进度计划时，加载了包括费用、费用科目及各种分类码在内的所有信息。编制完后和甲方的总控制计划对照。确认后的三级进度计划将作为整个项目的目标计划。根据业主要求我们编制了更为详细的月进度计划和周计划，利用P3E/C导出上报到监理，监理审核批准后，同样利用P3E/C导出下发给我们，作为我们的目标计划。
（2）、通过建立目标工程，实现现场施工跟踪与控制。
目标管理是P3E/C的核心内容之一，我们的三级施工计划、月计划和周计划经监理审批后，存为目标计划，作为进度控制的目标和依据。在工程进展过程中，通过实际进度与目标计划的比较，P3E/C会清晰的显示哪些工作超前，哪些工作落后，为什么落后等方面工程的进展情况，使项目管理者掌握准确的定量指标。
通过P3 E/C软件使工程进度计划管理与工程进度实际更密切地结合在一起，解决了计划分类、分层次管理的问题；解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理问题，从而形成了生产计划管理体系。
3、数据的及时更新，使管理人员如临第一现场。
应用P3E/C软件使工程技术人员能及时、准确地了解工程实际进度，并将与其目标进度进行比较，找出进度的差异，适时调整。我们对所有开工项目利用P3E/C实时跟踪，并每周更新数据，每周日12点前完成更新后上报监理并上传至服务器备份；监理公司在每周一上午12点前完成各单位的更新计划审核，核对现场工程进度与录入在三级计划中的实际工程进度之差异并审批下周工作计划，如二者不符，则进行更改。监理将审核后的各标段的三级进度计划汇总到工程部，工程部负责用审核后三级进度计划对二级总控制计划进行更新。工程部和监理公司通过P3E/C二级总控制计划对进度进行分析和控制，并在每周一下午三点的调度会上提出影响里程碑进度作业点的拖延时间和趋势，提出建议意见并反馈到各施工单位。
4、月进度款申报更加真实，审批更加快捷。
利用P3E/C软件编制好工程进度计划，再根据定义好的费用资源，在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价，同时根据某月应该完成的工作量，利用P3E/C软件可以过滤出该月的工程量，这样过滤出来的月进度款非常准确。
每个月的工程进度款是我们最关心的问题，也是工程持续、稳定施工的保证。在P3E/C项目实施以前，每月的工程进度款由我们自行填报，完成的工作量以百分比来表示，数据不十分准确且难以审核。实施P3E/C后，每个作业的资源费用即合同价在计划初期已经按照合同情况进行了加载。每个月末通过P3E/C软件将已经完成并经验收合格的作业过滤出合同价生成每个月的进度款报表，这样保证了现场施工进度与工程进度款的支付相吻合，也促进了工程进展。
5、实现了工程质量等方面的辅助管理。
P3E/C软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道。在计划编制后，加载信息到计划中对应的作业上。我们将工程质量控制也纳入了P3E/C工程管理的范畴，在每道作业上加载了质量验收等级和质量控制点，这样，管理人员和业主都可随时查询哪些是三级验收哪些是四级验收的作业。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有相应质量要求的作业，以便甲方和各专业提前做好质量验收的准备工作；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作。从而确保工程施工在保证质量的情况下实施。
三、P3E/C实施经验
1、组织是实现目标的保证。
P3E/C实施是一个系统工程，涉及到计划、工程、物资、安全、质量等相关部门，要想顺利实施，必须建立有效的组织机构。我们在实施P3E/C伊始，就成立了由濮阳工程项目部项目经理任组长，项目总工任副组长，计划科负责人、工程科负责人、质检科负责人和机、炉、电、热四大专工为成员的P3E/C实施组织机构，强有力的组织机构保证了P3E/C在濮阳工程项目部的顺利实施。
2、领导重视，以人为本，发扬团队协作精神
项目的成功离不开一个好的团队，发扬团队协作精神是P3E/C实施成功的关键。为保证P3顺利实施，项目经理高度重视，项目部完善了激励机制，从生活上到工作上提供了极大的便利条件。祥和的工作气氛将P3E/C实施组织成员凝结在一起，通过大家的精诚合作，P3E/C于2005年8月27日在濮阳工程项目部进入试运行阶段。
四、项目部的努力方向
通过P3E/C软件在濮阳工程项目的应用，使我们的项目管理水平得到逐步提高。在今后的工作中，我们将充分利于P3E/C的各种功能，通过增加外挂文档和产品的方法来实现安全、技术和竣工资料移交等方面的辅助管理，使项目的安全、质量、进度、成本、合同目标等处于可控之中。
参考文献：1、上海普华P3/ec应用手册
2、国电濮阳P3/ec培训手册
3、电力建设施工验收技术标准
姓名
二年以上工作经验 | 女 | 25岁（1984年8月1日）
居住地：杭州
电 话：
E-mail：
最近工作 [ 1 年8个月]
公 司：XX（中国）网络科技有限公司
行 业：互联网/电子商务
职 位：互联网软件开发工程师 最高学历
学 历： 硕士
专 业： 计算机应用
学 校： 武汉大学
自我评价
能熟练运用JAVA语言和c，有丰富的编码经验。熟悉面向对象语言设计，和软件开发过程。能熟练运用英文交流和阅读英文技术资料。为人热情，乐观，向上，能够很容易与他人建立良好的关系，有团队精神。
求职 意向
到岗时间： 待定
工作性质： 全职
希望行业： 计算机软件，通信/电信/网络设备，互联网/电子商务
目标地点： 武汉
期望月薪： 面议/月
目标职能： 软件测试，高级软件工程师，需求工程师，互联网软件开发工程师
工作经验
2009 /3--至今：XX（中国）网络科技有限公司[1 年8个月]
所属行业：互联网/电子商务
技术部 互联网软件开发工程师
1. 项目系统分析、开发、跟踪项目上线，跟进后续相关的需求并提供解决方案、分析系统存在的可优化的地方并逐步有计划的优化，持续完善企业架构文档。
2. 担任集团支持接口人，负责接受集团子公司业务咨询和解决他们在日常环境中使用XX产品服务遇到的问题。
3. 担任升级包和项目的开发人员，参与项目和若干个升级包的编码。使用到的技术是：java，spring，velocity，ibatis，mvn。
4. 担任组内升级包小pm工作。从pd处接收需求，排列需求的优先级，分配开发和测试资源，制定项目计划，跟进开发和测试进度，识别项目中的风险并提前计划解决方案。
2007 /3--2009 /3：XX计算机公司[ 1年]
所属行业：计算机软件
软件开发部 互联网软件开发工程师
进行mis系统开发。使用java，jsp，servlet
教育经历
2006 /9--2008 /7 武汉大学 计算机应用 硕士
2002 /9--2006 /6 武汉大学 计算机科学与技术 本科
语言能力
英语 （熟练） 听说（良好），读写（良好）
英语 等级 英语 六级
证书
2005 /9 大学 英语六级
2004 /9 大学英语四级
项目经验
2009 /11--至今 XX产品
硬件环境 linux
开发工具 eclipse
项目描述 完成系统分析，uc设计，概要设计；制定开发计划，编写核心模块和单元测试，跟踪线上日志；系统分析，系统优化的工作。
2009 /3--2009 /6 担保交易
项目描述 为国际站设计的担保交易
责任描述 损益模块开发；支付模块开发
2007 /3--2009 /3 XX信息管理系统
软件环境 windows xp
开发工具 eclipse，mssql server，tomcat
项目描述 设计DEMO，并完成部分模块设计，包括数据库设计和编码
IT技能
技能名称 熟练程度 使用时间
J2EE 熟练 48月
Java 精通 60月
F-35项目存在的问题设计不断更改
虽然F-35整个项目已历时9年系统开发和4年小批量生产，但飞机和发动机设计至今尚未最终确定。设计稳定性是产品成熟的一个关键指标，虽然对F-35这样的一些技术先进的武器系统，在某些层次上或某些循环阶段中，设计更改是必不可少的，但过多的更改必定影响设计的成熟度。F-35项目3种型别飞机的关键设计评审在2006年和20075就已完成，但仍在不断进行大量更改。项目在2007年产生了2万余份发动机图纸，增加量为图纸总数的50％。2009和2010年的月更改率继续高于预期，预计到2016年1月还有约1000余项要更改。
进入采办阶段后，新增的设计更改导致在研制飞行和地面试验阶段出现诸多问题和返工，更大的影响可能波及之后的生产过程、供应基础以及对已生产的和已服役飞机的翻修，导致2018年前新增大量测试项目以及系统开发相关工作量。设计更改使承包商不能按原计划快速减少工程师数量，这也是项目费用比预期增加很多的原因之一。
目前在飞行测试阶段暴露出的问题，确定需要进行更改的包括：①“短距起飞和垂直降落”(STOVL)型飞机的升力系统开发和集成。设计人员正努力将升力风扇和驱动轴技术成熟化。②STOVL型试验飞机的疲劳断裂。在耐久性地面试验中，STOVL型试验飞机的主要舱壁出现了疲劳断裂。断裂是在耐久性试验进行1500小时后出现的，这个时间还不到STOVL机体框架满足设计要求所需进行疲劳试验时间的1／10。③翼尖涡流。翼尖涡流是机翼在产生升力时，在其后面形成的环状紊流。这些涡的核心由于水的聚集有时是可见的。如果这些可见涡核心出现在白天，则可能影响飞机的隐身性能。④飞机的外型线。由于供应商缺乏一些飞机外型线生产能力，导致外型线不能满足设计要求，可能会影响飞机的隐身性能。
这一系列问题都有可能引起新的设计更改，导致工作量激增。尽管已开始一些重新设计工作，但这些问题可能要到2015年6月才能解决。飞机和发动机制造成熟度不够
飞机和发动机生产过程尚不成熟。由于管理问题致使试验飞机在生产过程中劳动力的持续增加，2010年实际人工小时数已经比2007年预计的人工小时数超出150万小时，增力NT75％。一般来说，批量生产飞机随飞机数量增加，人工小时费用会随之降低。然而，F-35的初始生产飞机数据显示，未来批量生产飞机的费用将会高于预期值，首批3架低速率生产飞机不仅费用增加，交付时间也比预计延长了9个月。飞机和发动机制造商目前在生产方面还存在很多问题，完成所有工作和交付任务所需的生产能力很勉强。目前全球供应链不能有效支持最终每月20架的生产速率。
提高可靠性对于控制未来使用费用和确保飞机在需要时处于可用状态是至关重要的，但飞机至今也没有满足预期的可靠性增长计划。关键可靠性矩阵分析表示了飞机失效间的平均飞行小时数，即完成的飞行小时除以失效次数。按设计，“常规起降”(CTOL)型故障间的飞行小时数应为2.9，但实际测试表明只有1.8，是预期值的60％；STOVL型的设计值至少应为1.9，而实际测试表明只有0.4，仅实现当前节点预期值的20％；“舰载”(CV)型没有给出具体数据，而且据了解是在没有充足可靠性数据的情况下，提前进入飞行试验阶段的，不利机全寿命周期费用管理。
飞行试验―再滞后
各型F-35的研制飞行试验也严重滞后于计划。截至2010年底累计的飞行架次，只有2007年所作计划的1／5；完成约5万个试验点，只完成计划的10％，但大部分试验点都是属于基本机体的操作特性，相对容易完成，而其他剩余的试验点，大多是更复杂或要求条件更为苛刻的试验点。例如，任务系统、舰船适配性以及武器集成等，完成相对要困难得多。
目前用行试验的13架试验飞机中，已有10架运送至测试地点，剩余3架处于最后检查阶段。原计划这些飞机的飞行强度能达到12架次／月，但2010年的平均月飞行强度只有2～8架次，试验节奏缓慢。
2010年12月，飞机4％的性能已通过飞行试验或实验室模拟结果得到验证。验证全任务系统性能和武器投放的整机集成试验2015年后才能进行，比计划推后3年。在2010年研制飞行试验中，项目验证取得了一些进展，但仍滞后于计划，而且STOVL型出现的问题已严重拖延了整个进度。32个关键地面测试实验室和模拟模型中只有3个按计划建成，某些情况下还需采用飞行试验替代，以确保结果的可信度，这将进一步拖延整体进度。
软件开发严重滞后
提供F-35基本性能的软件目前尚不成熟，用于测试的版本落后于进度。其软件开发工作提供了80％的F-35重要性能，比如传感器融合、武器和火控、维修诊断和推进系统等。F-35机载软件代码行数是F／A一18E／F“超级大黄蜂”的8倍，是F-22A“猛禽”的4倍。随着集成和测试工作的深入，软件代码还会有所增加。目前，3／4的软件已完成编写和集成，但测试落后于进度，军方对开发和集成软件所需的时间和工作量评估不足，这是造成“拖、降、涨”的主要原因。计划人员和主要承包商也承认，软件开发进度已进行了几次调整，从初始设计评审以来，项目的软件代码行数已增长了40％，在关键设计评审之后增长了13％。每次调整都延长了完成工作所需时间，已严重影响了飞行测试、训练及实验室的试验鉴定。而且随着工作的进展，在项目验证全部作战性能之前，还有大量的软件开发工作。
所有开发的软件，不仅要完成与飞机的全系统、功能集成，而且要在使用环境中得到充分验证，而F-35项目用于测试的软件将验证全系统性能，比原计划延迟了3年。
地面测试进展缓慢
与之前的武器系统相比，F-35项目更加依赖建模与仿真，对飞机设计和分系统性能进行测试和验证。然而，目前32个实验室和模型中，只有3个按时间节点达到了标准。作战试验与鉴定局报告指出，50％的模型要在飞行试验的最后一年进行试验鉴定，风险很高。延期的试验鉴定将增加风险，既不能按时完成大量软件的开发，也不能及时发现后面出现的问题。
目前承包商实验室的数量和综合度
不足以满足要求，特别当之前模块需要返工时，就会与正在进行的模块在实验上发生冲突。由于新旧模块在开发进度上存在一定的时间交叠，也在一定程度上造成集成和测试进度拖延，不能满足飞行测试和训练的进度安排。产品交付一延再延，费用高涨
因为主要合同承包商没有充分采用项目“收益值管理”(EVM)，即用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的3个独立的变量，对项目进行有效的进度跟踪和经费控制，整个项目被经费和进度问题拖后了至少3年，到2010年，合同中32个要求的基线目标只满足了19个
国防部从2007年开始采购生产型飞机，目前已在首批4份低速率初始批生产合同下订购了58架，合同要求2010年交付14架，但至今1架都没有交付。首批2架生产型(都是CTOL型)的交付时间已经延至2011年4月，而国防部还期望201 1财年能再采购32架。面对如此大的订货量，但又无法及时交付，从而不能更有效地利用合作国的资金，导致批量生产之前产生较高的债务。GAO建议，国防部应以同样理由削减STOVL的产量。如果美国和其他合作国减少采购飞机的数量，将进一步增加单架飞机的成本。
此外，为F-35三种机型研制的F135发动机和原始生产部件虽已经交付，但交付时间延后，导致首批3台发动机的成本也随之上涨。尤其STOVL型发动机的试验鉴定延至2010年12月，致使该型机的服役时间大大拖延。
调整措施建议
GAO报告建议，美国防部必须将F-35项目限定在预算中进行，加强项目管理，寻求更加有效的管理方法，控制项目未来经费的增长，建立更好的国防采办投资组合，确保更加顺畅地推进F-35项目。
加强供应商管理和项目管理
改善全球供应链管理，完成全球物流计划和供应链风险管理计划，提高生产能力；继续执行全面项目进度风险评估，以便清楚直观地看到关键活动、费用和进度的相关关系，揭示风险。
强化项目质量管理，设立更有效的工作岗位，提高质量，增加部件有效性，减少等待时间，在这些改善措施完全生效前，通过减少生产数量，为全面成熟的制造和供应提供足够的改进时间。在开始批生产之前，验证系统可靠性是否按计划进行、能否实现目标值，有利机全寿命周期费用管理和提高可靠性。对STOVL型开展独立评估，允许各
机型根据各自进展向前推进
STOVL型将作为此次调整的重要内容，美国防部除考虑是否削减STOVL生产量外，还专门设定一个为期2年的“考察期”，并制定标准，单独对STOVL型进行评审，从而使其重返正常发展轨道，确保STOVL型的费用和进度里程碑能满足项目要求。同时，美国防部要求项目人员制定关于3种型号各自的新的试验计划，将STOVL型的飞行和验证试验点与其他两型分开，使后者能以各自进度推进。
制定更现实的试验计划
新的调整除为研制试验增加更多资源、延长试飞期限、缩小初始作战试验之前的差距外，还决定将新增一架CV型试验飞机，并允许使用3架生产批飞机进行开发试验，试验飞行架次总数也由原计划的5856架次增至7727架次，增加了1／3以上，还要预留更多用机维护和计划升级所需的时间，并制定一个更标准的单架试验飞机出勤率的增长目标。
但调整带来的项目成本的增加，对于美国和其他参与国来说将是一个很大的挑战，目前F-35A飞机单价已由项目开始时的8100万美元增至1.56亿，增长了近一倍，而且新的预测显示，该机寿命周期内的使用和维护费用也将大大超过其所替代飞机的相关费用。
对软件开发及实验室验证开展独立评估
作为软件的重要环节，软件测试越来越受到人们的重视。随着软件开发规模的增大、复杂程度的增加，以寻找软件中的错误为目的的测试工作就显得更加困难。然而，为了尽可能多地找出中的错误，生产出高的软件产品，加强对测试工作的组织和管理就显得尤为重要。
从软件的生存周期看，测试往往指对程序的测试，这样做的优点是被测对象明确，测试的可作相对较强。但是，由于测试的依据是规格说明书、文档和使用说明书，如果设计有错误，测试的质量就难以保证。即使测试后发现是设计的错误，这时，修改的代价是相当昂贵的。因此，较理想的做法应该是对软件的开发过程，按软件工程各阶段形成的结果，分别进行严格的审查。软件的生命周期可用图1的表示。
为了确保软件的质量，对图1的过程应进行严格的管理。虽然测试是在实现且证后进行的，实际上，测试的准备工作在分析和设计阶段就开始了。
软件测试计划作为软件项目计划的子计划，在项目启动初期是必须规划的。在越来越多公司的软件开发中，软件质量日益受到重视，测试过程也从一个相对独立的步骤越来越紧密嵌套在软件整个生命周期中，这样，如何规划整个项目周期的测试工作；如何将测试工作上升到测试管理的高度都依赖于测试计划的制定。测试计划因此也成为测试工作的赖于展开的基础。
一个好的测试计划可以起到如下作用
1. 避免测试的“事件驱动”
2. 使测试工作和整个开发工作融合起来
3. 资源和变更事先作为一个可控制的风险项目经理圈子
测试计划的模板在各个公司中都大同小异，在个人实践中发现，测试计划制定中存在的问题具有相似，下面重点就这些相似的问题谈谈如何制定软件项目测试计划。
问题一：测试阶段划分
就通常软件项目而言，基本上采用“瀑布型开发方式，这种开发方式下，各个项目主要活动比较清晰。整个项目生命周期为需设计编测试实施维护。然而，在制定测试计划时候，有些测试经理对测试的阶段划分还不是十分明晰，经常*遇到的问题是把测试单纯理解成系统测试，或者把把各类型测试设计（测试用例的编写和测试数据准备）全部放入生命周期的“测试阶段”，这样造成的问题是浪费了开发阶段可以并行的项目日程，另一方面造成测试不足。
相应阶段可以同步进行相应的测试计划编制，而测试设计也可以结合在开发过程中实现并行，测试的实施即执行测试的活动即可连贯在开发之后。值得注意的是：单元测试和集成测试往往由开发人员承担，因此这部分的阶段划分可能会安排在开发计划而不是测试计划中。
问题二：系统测试阶段日程安排
划分阶段清楚了，随之而来的问题是测试执行需要多长的时间？标准的工程方法或CMM方式是对工作量进行估算，然后得出具体的估算值。但是这种方法过于复杂，可以另辟专题讨论。一个可作的简单方法是：根据测试执行上一阶段的活动时间进行换算，换算方法是与上一阶段活动时间1：1.1～1.5左右。举个例子，对测试经理来说，因为开发计划可能包含了单元测试和集成测试，系统测试的时间大概是编*阶段（包含单元测试和集成测试）1到1.5倍。这种方法的优点是简单，依赖于项目计划的日程安排，缺点是水分太多，难于量化。那么，可以采用的另一个简单方法是经验评估。评估方法如下：项目管理者联盟文章
1. 计算需求文档的页数，得出系统测试用例的页数
需求页数：系统测试用例页数≈ 1：1
2. 由系统测试用例页数计算编写系统测试用例时间转自项目管理者联盟
编写系统测试用例时间≈系统测试用例页数×1小时
3. 计算执行系统测试用例时间
编写系统用例用时：执行系统测试用时≈ 1：
4. 计算回归测试包含的时间项目经理博客
系统测试用时：回归测试用时≈ 2：1
注：以上比值是个人工程经验值，需要更正比值的测试经理可以在具体实践中收集数据
基于以上方法优点是需求为已知的，可以利用已知来推算未知，适用于需求是已知且相对稳定的情况下；缺点是处于研发状态的项目，需求不清晰的时候比较难计算。现套用一个例子加于说明：需求文档页数为500，系统测试用例页数推算为500，则编写系统测试用例时间为500小时，执行系统测试用例时间为1000小时，回归测试需要500小时，加起来总共为2000小时，按一天8小时计算，共计250个工作日/人；假如一个月为22个工作日，则共计约11人/月，即投入4个人需要3个月左右时间工作量完成。当然，这是系统测试需要的全部时间。根据测试阶段划分原则，设计用例时间可以和开发同步进行，只需在测试阶段中安排的时间为1500小时即4人2个月工作量。
项目管理培训
（测试经理在编写测试计划时候，测试进度中的计划开始/结束时间往往用如20050101-20051201的具体时间划分方式，这样引起的问题是当项目计划进行变更的时候，测试计划时间不得不随时调整，这种变更可能是频繁而琐碎的，可以替代的办法是取消这种方式，采用30工作日/2人或者2人月这种工作量记录方式，这样一来，只需在项目计划中跟踪阶段的具体开始时间即可，不必反复修改测试计划。）
项目管理培训
值得注意的是：国内大多数公司的测试时间都是不足的，不可能按照这样的理想比例进行运作，因为测试执行的时间实际上不可能占据整个项目周期的1/2，甚至要短于其中任何一个项目阶段时间。即使是微软的测试结束原则也并不是完成所有必需的测试，而是测试在按计划结束的那一天结束！在测试时间不足的情况下，可参考下面项目计划变更时的做法，因为计划变更也涉及到测试时间不足的情况。
参考文献：
[1]徐新海；林宇斐；易伟；；CPU-GPGPU异构体系结构相关技术综述[J]；计算机工程与科学；2009年S1期
【关键词】软件无线电SCAJTRS波形集成开发环境
1 概述
根据国际电信联盟(ITU)的定义,软件无线电是一个具有开放性、标准化、模块化的通用硬件平台,将各种功能,如调制解调类型、数据格式、加密模式、通信协议等用软件来完成,并使宽带A/D、D/A尽可能靠近天线,以研制出具有高度灵活性、开放性的新一代无线通信系统,如图1所示。
软件无线电技术的设备具备如下特点:
开放式体系结构,可扩展性强;
模块化程度高,可配置,易维护;
软件组件化,可移植,可复用,从而缩短开发时间,降低研制成本;
可加载多种波形,即统一的平台兼容多种通信体制,可大大减少设备的种类,降低维护成本;
通过升级软件或部分模块,实现新技术的嵌入;
支持灵活的组织应用模式,有效地实现互连互通和互操作。
2 软件无线电技术的发展历程
自1992年Joseph Mitola在美国电信系统会议上首次提出软件无线电的概念以来,美国军方给予了高度的重视,并在其发展中始终占据领先的地位。其发展可归纳为如下几个阶段:
(1)概念验证与初步体系结构的提出
在1992年和1997年,美国防部(DOD)先后实施了Speakeasy和可编程模块化通信系统(PMCS,Programmable Modular Communication System)计划,开展软件无线电的研究工作。Speakeasy(I、II期)和PMCS计划成功完成了多频段多模式电台样机的开发,实现了多类电台的互通,证明了软件无线电在技术上的可行性,并制定了军用无线通信系统的开放式的体系结构(即红、黑边分区的安全架构;模块化、标准化互联总线的硬件结构),为后续工作的开展奠定了基础。
(2)JTRS计划的颁布;明确需求、使命;推进阶段与组织管理机构的建立
1997年,美国防部批准了JTRS(Joint Tactical Radio Systems,联合战术无线电通信系统)计划,1998年3月了JTRS联合作战需求文件(JORD),10月成立了联合战术无线电系统计划办公室(JPO)。JTRS计划的使命是开发一系列可互操作,且经济上可承受的软件定义无线电台,为联合部队提供安全的无线网络通信能力。JTRS计划采用渐进式采购和螺旋式发展策略。
(3)JTRS计划的执行
第一阶段(Step 1:于1999年6月完成)为体系结构定义阶段,对需求、波形和技术基础进行分析,提出可保证向下兼容、未来可扩展的JTRS软硬件体系结构,产生基础体系结构定义报告(ADR)。
第二阶段(Step 2:于1999年10月启动)是体系结构开发和验证阶段,形成并完善JTRS的重要基础――软件通信体系结构(SCA)标准,具体细分为2A、2B、2C三期。
第三阶段(Step 3:2003年4月开始)为采购与装备阶段。JTRS将支持保密和非保密的宽带、窄带波形和话音、数据多媒体业务,具有动中通组网能力,且在体积、功耗和频谱利用率等性能指标上得到进一步改善。从2004年开始采办5大群集(Cluster)的JTRS硬件平台和波形,逐步装备部队并最终将取代各军种当前使用的各个频段的无线电台及一部分专用战术通信设备。
(4)JTRS计划的调整
2005年1月,由波音公司牵头的JTRS群集1型号的研制成本、电台的体积、功耗和重量、WNW技术指标均与设计要求存在较大差距;系统信息安全存在问题,并对群集5项目产生了很大的影响。美国国防部采购主管于3月31日签署了官方采办备忘录(ADM),批准了JTRS新计划。
JTRS新计划肯定了JTRS定位,主要在以下几个方面进行了调整:
1)改变了群集项目模式。将原5个群集调整为4个区域,如图2所示:
图2 调整后的JTRS计划组织结构
2)明确后续技术开发工作重点。要求最优先开发组网功能,着重研发3种软件波形,即宽带组网波形(WNW)、士兵电台波形(SRW)和联合机载网络战术边缘波形(JANTEW);将电台型号由26个减少到13个,波形数目由32个减少到9个,同时还减少了一些电台的信道数量。
3)加强集中管理。2006年2月成立的JTRS联合计划执行办公室(JPEO),负责对JTRS各项目计划需求和预算进行核准;组织编写对产品系列的测试和评估计划;为JTRS系列产品确定一个通用的标准,以保证满足GIG的应用要求。
4)加强风险控制。JTRS采办方式由“爆炸式”改为“渐进式”,将研发预算从60亿调低到40亿美元。并提出了解决部队急需更新装备的“替代方案”,批准采购了一批“过渡电台”。
(5)JTRS计划的快速进展
2005年夏,波音公司完成了WNW及其JTRS GMR电台高级性能测试。2006年1月底,向FCS交付7台JTRS GMR,计划年内再提交50套。随着JTRS GMR问题的解决,通用动力公司的HMS(原群集5)电台的开发按照进度和预算正常进行。
在2006年1月,Thales公司的JTRS增强型多频段小组内/小组间电台(原群集2,JEM或MBITR)完成了SCA认证和国家安全局(NSA)1类加密认可,通过了政府的全面测试与评估,可确保电台能够满足作战需求。这是第一个通过认证和评估的JTRS电台。
2007年1月,JTRS计划网络企业领域交付了WNW V2.0版;士兵级集成通信环境波形V2.1版在位于新泽西州迪克斯堡的C4ISR测试床所模拟的真实作战环境中通过了技术测试。
2007年4月,JTRS地面移动无线电台(GMR)组件在亚利桑那州的瓦丘卡堡进行了演示,其网络有9个节点,其中4个节点是加载了WNW、增强型定位与报告系统(EPLRS)及单信道地面和机载电台系统(SINCGARS)波形的4信道GMR,2个节点是海军陆战队的舰艇传统EPLRS,其余节点是陆军车载装备。这次演示证明了GMR与EPLRS等电台的互通能力和Ad Hoc组网能力,以及WNW传输文本报文、视频和白板业务的能力。
3 推进JTRS计划的要素及关键技术
经过10多年的发展,JTRS在近年来取得了较大的进展,并通过实践表明软件无线电的设计开发与传统无线电工程存在巨大的差别,JTRS计划在组织管理、技术实现、设备集成与维护等方面都有较大的创新之处,从而为其目标的实现提供了有力的保障。分析与借鉴其有关经验,对推动软件无线电技术的发展与应用有着十分重要的意义,简要归纳有如下几点:
需求清晰,目标明确;
系统规划,且阶段性要求明确,组织、分工有较大的创新;
抓住本计划的关键因素,并做好与其它基础研究成果的整合;
坚定信心,及时解决问题。
JTRS的关键技术主要涉及以下几个方面:
软件无线电体系架构;
数字信号处理;
宽带射频前端;
宽频段天线;
系统总线互联及标准接口;
波形集成开发环境;
标准符合性认证;
波形管理。
其中数字信号处理、宽带射频前端、宽频段天线和系统总线互联及标准接口主要利用商业货架技术和基础研究课题的成果。
以JTRS计划为主导推动发展的几个关键技术及其主要作用包括:
(1)软件无线电体系架构
JTRS计划首先推动的工作是SCA标准的研究、颁布与验证。SCA是实现如下JTRS技术目标的根本保证:
通用化、模块化和标准化;
平台与波形相独立,且具有良好的开放性;
波形动态加/卸载。
SCA标准的不断发展和完善,至今已形成SCA V2.2.2版,包括硬件体系结构、软件体系结构、安全体系结构和网络体系结构。其中软件操作环境(OE)由主框架、日志与中间件服务、设备接口、波形API、异构处理单元和安全保密组成,如图3所示:
图3 SCA体系结构及其标准体系
(2)波形集成开发环境
波形集成开发环境是一套类似于C++软件编程的集成工具(IDE),它集成了建模、编辑、编译、连接、库管理和调整等工具(如图4),涉及到基于模型驱动架构(MDA)的波形设计方法、波形描述语言等专门技术,通过平台无关模型(PIM)、平台相关模型(PSM)技术最大程度保证了波形应用组件的可移植性及与平台的无关性。通过了符合性认证的波形集成开发环境可在如下方面发挥作用:
规范波形开发过程,提高波形组件开发的效率和波形组件的质量,降低开发成本;
缩短系统集成开发周期;
降低第三方波形组件嵌入的难度;
保证对系统的标准/规范符合性;提高成熟波形组件的可重用性;
为波形的管理提供技术工具;
为用户系统的波形重构提供技术手段。
(3)标准符合性认证
符合性测试是对待测对象的接口和功能是否满足体系结构规范的要求进行测试、统计、分析并形成测试报告的过程。JTRS为保证所开发的软件无线电平台和波形符合SCA标准的要求,设置了波形验收、波形库管理和SCA一致性认证的专门机构JTEL,即JTRS测试与认证实验室(JTRS Test and Evaluation Laboratory)。JTEL有以下三个方面的职责:
1)一致性测试
提供JTRS波形验收和SCA一致性建议给JPEO;
提供JTRS操作环境SCA一致性建议给JPEO。
2)波形库管理
所有经过SCA认证的JTRS波形保存在JTEL波形库中。
3)先进性保证
提供先进SDR技术的指导。
其中一致性测试的主要内容包括:
1)JTRS波形;
2)操作环境(OE),具体包含:
操作系统;
CORBA中间件;
SCA核心框架;
电台硬件和设备驱动;
3)任何一项有变更的重新认证;
4)回归测试。
(4)波形管理
波形管理是对通过认证的战术通信波形及其组件数据库的管理,涉及数据库管理、数据融合和安全等技术。
4 未来发展的展望
随着信息化社会建设的发展,迫切需要新型的无线通信系统,具体包括:
全空间域的无线通信;
全业务域的无线通信;
全距离域的无线通信;
全频域的无线通信;
可重构的无线通信系统。
传统的单一设备堆砌式的无线通信装备发展方式难以解决多种传输体制并存、频率资源紧缺的矛盾,并满足如上需求。此外,与平台基础设施的非一体化设计方式降低了系统的效能,增加了成本。软件无线电技术的应用将促成通信系统的变革性发展,首先是通信设备的计算机化,如图5所示。其主要特点包括:
软/硬件平台相互独立,且开放;
符合标准(总线、接口等)要求;
模块化设计。
图5 通信设备与计算机的类比
由此,用户可以根据需要,通过配置(第三方的)应用软件改变或增加设备的功能,也可以通过更换或增加某一模块来更新、增强部分能力(如配置专业显卡等)。
其次,它将改变传统的设备研制方式,形成相关的产业链,如图6所示。由此,用户可选用最优和成本合理的技术及部件,大大降低使用和维护成本。
一、指导思想和工作目标
（一）指导思想
以邓小平理论和“*”重要思想为指导，坚持科学发展观，充分认识软件产业作为国家基础性、战略性产业，在促进国民经济和社会发展中具有的重要地位和作用。鼓励和支持企业使用正版软件，加大知识产权保护力度，严厉打击盗版，积极推进企业使用正版软件，增强市场主体的法制意识，为民族软件产业的健康发展营造良好的社会环境。
（二）工作目标
认真贯彻落实《中华人民共和国著作权法》、《计算机软件保护条例》，有计划、有步骤地全面推进我市企业使用正版软件，形成守法经营、诚信经营、抵制盗版、使用正版的良好市场经营秩序，按照“以大型企业为重点，以国有、外商投资、民营大中型企业为先，中小企业在后”的原则依次推进。
二、组织机构和职责分工
（一）组织机构
*
（二）职责分工
市使用正版软件工作领导小组负责全市推进企业使用正版软件工作的总体组织、协调与指导。
市新闻出版局：负责对市内企业使用正版软件工作进行总体规划，提出总体目标；负责加大对企业使用正版软件的监督检查力度，对使用盗版软件问题突出的企业依法组织查处；督促软件生产和供应服务商为企业使用正版软件工作提供优质产品和服务，开展软件版权保护业务培训工作；负责企业使用正版软件工作检查和督导。
市发改委、市公安局、市工商局：负责指导、协调企业使用正版软件的有关工作，为企业使用正版软件提供优良的工作环境，参与企业使用正版软件工作检查和督导。
市财政局：参与企业使用正版软件的检查和督导工作，为推进企业使用正版软件工作提供必要的专项经费保障。
市经贸委：加强对推进工业企业使用正版软件工作的指导，并提出工作目标，在主管范围内负责制定企业软件正版化工作计划，提出实施软件正版化企业名单，鼓励和引导企业使用正版软件，对企业使用正版软件情况进行检查和督导。
市国资委：在主管范围内负责制定企业软件正版化工作计划，提出实施软件正版化企业名单，加强对市国资委履行出资监管职责的企业使用正版软件情况的监督指导。
市外贸局：在主管范围内负责制定企业软件正版化工作计划，提出实施软件正版化企业名单，鼓励和引导外商投资企业使用正版软件，加强对企业使用正版软件情况的监督指导。
市中小企业局：在主管范围内负责制定企业软件正版化工作计划，提出实施软件正版化企业名单，落实市使用正版化软件工作领导小组工作部署，加强对中小企业使用正版软件情况的监督指导。
市工商联：加强对民营企业使用正版软件工作的指导，提出实施软件正版化企业名单，鼓励和引导大中型民营企业使用正版软件。
*银监分局：制定金融企业软件正版化工作计划，提出实施软件正版化企业名单，推进银行金融机构使用正版软件，并对管辖内银行业金融机构使用正版软件情况进行检查和监督。
*保险行业协会：制定保险企业软件正版化工作计划，提出实施软件正版化企业名单，加强保险公司使用正版软件工作的指导，鼓励、引导、督促保险公司使用正版软件。
三、工作安排
（一）第一阶段：动员部署
20*年11月，成立推进企业使用正版化软件工作领导小组，落实小组成员单位及相关负责人，召开全市推进企业使用正版软件工作领导小组第一次会议，确定第一批的市属企业名单（附件1），提出具体工作目标，全面部署推进企业使用正版软件工作，印发工作方案。
（二）第二阶段：贯彻实施
1.20*年12月，领导小组和行业主管部门督促第一批软件正版化企业开展自查（附件2）。自查的主要内容为：本单位现有的计算机种类、数量，正版软件、盗版软件的种类、数量。各行业主管部门根据企业自查情况，登记企业所需正版软件的种类、数量在12月15日前报送市使用正版软件工作领导小组办公室。
2.20*年12月底，由领导小组、行业主管部门、行业协会和正版软件服务供应商软件专业技术人员对企业主管领导和技术部门主管人员组织培训，对第一批企业使用正版软件情况进行核实。领导小组向第一批软件正版化企业推荐软件服务供应商和正版软件目录，并会同相关主管部门组织企业采购正版软件。
（三）第三阶段：验收检查
1.2009年1月上旬，市使用正版软件工作领导小组办公室组织人员对第一批软件正版化企业使用正版软件情况进行检查，对拒不使用正版软件的企业，市新闻出版局将依《著作权法》予以查处。
2.2009年1月中旬，对第一批正版化企业使用正版化软件情况向市使用正版化软件工作领导小组报告，并上报省使用正版软件工作领导小组。对使用正版软件工作显著的企业，进行宣传表彰，对使用盗版软件问题突出的企业予以查处，建立“黑名单制度”，通过媒体进行曝光。
四、工作要求
（一）各成员单位应明确一位领导同志负责本系统（行业）推进企业使用正版软件工作，确定具体科室、工作人员，报领导小组办公室。
（二）自查和摸底工作是整个工作的前提和基础，各行业主管部门必须组织好企业使用软件摸底工作，在规定的时间内全面准确地了解企业软件使用情况和计算机数量，不得隐瞒、迟报、漏报和虚报，对工作不力的行业主管部门，市政府将对其通报批评。
引言
在现代企业管理中，计划和进度是常常被提及的话题，它们常出现在现代企业管理方式中。建筑工程行业是一个古老的行业，但是建筑工程项目管理一门新兴的研究领域。建筑工程行业和制造行业的不同点在于，它无法依靠大规模的复制产生利润，而是依靠一个个独立的项目，依靠的是项目核心人员的能力，工程企业很难实施大规模的复制，但是工程项目的特点是虽然从整体来说每个项目都是独特的，但是分解开后的过程又有极大的重复性。Primavera P6项目管理软件以其在进度计划方面编制和跟踪的专业性，和对项目资源和费用的强大的管理能力等等正在逐渐被越来越多的施工管理企业所推广应用。下面是我公司在联合利华天津工业园一期项目中使用Primavera P6软件的一点经验，有不妥之处请各位批评指正。
联合利华天津工业园一期项目概况及施工目标
联合利华（天津）项目位于空港经济技术开发区，南北长约560米，东西长约530米，场地占地面积264780.1 m2。
一期工程为家庭护理液车间及其配套项目，建筑总面积17661m2。承重结构地基桩基础处理已施工完。工程主要包括家庭护理液车间、公用动力车间、消防水池、罐区、垃圾站、通廊、门卫、厂区道路停车场以及厂区围墙。
本工程的建筑设计耐久年限为50年，抗震设防烈度为7级，一期计划投资6000余万元。
工期目标：计划2012年2月23日开工，2012年9月30日竣工，工期约7个月。
质量目标：合格工程。
安全生产目标：坚持“安全第一，预防为主的方针，保证一般安全事故频率小于0.3%，工亡率为0，在施工期间杜绝一切重大安全质量事故。
文明施工和环境目标：强化施工现场科学管理，满足现场环保要求，建成天津市级文明样板工地，取得美国LEED金奖。
应用实施过程
在今后的工程项目管理中，项目经理将面临越来越多的复杂的挑战，这些挑战来自越来越高的工资水平和原材料价格、越来越严格的环境和安全要求、以及可能的经济增长缓慢带来的资金周转困难等。施工方作为工程项目管理的重要参与方，有许多重大工程项目，工期要求十分紧迫，往往需要一天10几个甚至24小时施工。为了在确保工程质量和安全的前提下，控制工程进度，实现工程预期目标，联合利华天津工业园一期项目引入了Primavera P6管理软件，减轻了项目管理人员的工作强度，提高了管理效率，实现了预期的管理目标。实施过程持续了近一年时间，经历了五个阶段：
第一阶段：组织结构和管理制度的确立
针对项目工期紧，各单位工程分散于整个施工区域，专业多的特点。项目部建立了矩阵式组织机构。纵向部门分为技术组、合同组、施工组、控制组、安全组、质量组、财务组等部门，横向部门分为办公楼、包装间、混合间和仓库、公用工程车间、附属设施、厂区道路、厂区管网等项目。组织机构图如下：针对矩阵式的管理模式，联合利华天津工业园一期项目专门成立了以项目经理为首的项目控制跟踪组织机构：
此外，项目部利用Primavera P6软件的报表功能，建立了日报、周报、月报制度，每天跟踪项目进展，每周做出进度报告和二周滚动计划，每月做出二月滚动计划。
二周滚动计划
日报
第二阶段：软件应用及实施规划
项目准备阶段，派控制经理到培训机构学习。在项目开工前，确定进度控制经理1名，进度跟踪工程师3名。由进度控制经理总进度计划和2周滚动计划，进度跟踪工程师依据计划做日报，对项目进度进行跟踪，并将日报报送进度工程师和相关人员。
在项目开工后，控制经理每周根据日报情况召开周进度会议，调整总进度计划，并作出周报、2周滚动计划和2月滚动计划。进度跟踪工程师根据滚动计划编制日报，对项目进度进行跟踪。
控制经理根据日报更新Primavera P6软件中的数据库，为做2周滚动计划做准备，同时为索赔留下记录。项目经理根据Primavera P6软件计算出的S曲线，及时对项目管理方法做出调整。
第三阶段：详细计划的编制
Primavera P6项目管理软件中S曲线是基于赢得值法的理论。所以，依据施工方案和业主意愿，首先建立了项目WBS计划。
依据WBS结构计划，做出三级施工计划：
第四阶段：软件的应用
S曲线的绘制
如上图所示，根据工程量表，将各项任务的费用输入P6软件，输出计划费用的S曲线。
建立目标计划
在软件中的联合利华天津工业园一期项目下建立项目备份，作为目标计划，用来和将来的实际的进度计划做对比。
记录进度
将每条作业实际的开始和完成日期输入P6软件，并进行进度计算，检查关键路径，如果进度计算后的工期超出计划工期，则需要调整作业的预计完成时间，重新考虑资源和费用的投入，必要时要报告给项目经理。
第五阶段：跟踪和调整计划
根据日报和材料进场计划，将发生的影响作业完成日期的有关的事项记录下来，计入“记事本”选项卡中。
根据日报和材料进场计划，记录每条作业的开始和完成日期。
每周更新一次进度计划，如果活动作业的开始和结束日期输入P6软件后，且进度计算后计划竣工日期推迟的，控制经理召开会议，组织施工经理、项目经理、技术组组长讨论和研究改进施工方法，或增加劳动力资源、设备资源等来做出赶工计划，确保项目按期竣工。
如果活动作业的开始日期和结束日期输入P6软件后，且进度计算后竣工日期没有推迟，但是某一专业的进度提前或推后的，控制经理也要召开会议，组织施工经理、技术组长讨论进度没有按计划进展的原因，避免人力资源数量在施工期间出现较大起伏，从而出现工序衔接不合理、不及时等问题。
Primavera P6 软件在联合利华项目应用的特点
WBS的编制
WBS即work break structure，依据工程量表。由于项目单位工程多，各个单位工程之间在工序上几乎没有相互制约之处，再加上工期紧张，为了满足业主要求的竣工日期，所有单位工程几乎要同时开工。所以，将联合利华天津工业园一期项目的进度计划分为办公楼、包装间、混合间及其仓库、厂区道路以及附属设施等5个区作为项目WBS作业。在每一区域中，按专业细化进度计划。这样从总体上易于随时了解项目的进展程度，也有利于项目资源的调配。
进度的跟踪和对比
由于每周对进度计划进行更新，保证了对进度的动态控制，及时调整进度，保证了进度的适用性和可行性。
数据库的建立
数据库的建立为以后进度计划的编制提供了参考文件。日报制度确保了数据库的完整性，Primavera P6软件中实际开始和完成日期的录入，为以后类似工程估算工期提供了依据。
感想和心得
联合利华项目进度控制管理形成了以控制经理为首的项目进度计划编制和跟踪团队，项目管理公司在实施过程中，形成了管理公司明确责任方，监理单位监督和把关，施工和设计单位跟踪执行的有利局面。带动了项目大部分人开始学习和应用P6软件。
另一方面，由于P6软件在我国应用已有很多年，各个公司使用的深度和方式也不大相同，在项目初期，有只用P6软件做进度计划的，有只用P6软件做数据记录的，很少用P6软件做资源和费用分析、跟踪等等。
所以，我认为要想使用Primavera P6软件来帮助项目管理人员进行项目管理还需解决以下几个问题：
P6计划员应该从投标期间就介入项目，这样对项目整体有一个清醒的认识，从而可以精确掌握施工内容，做进度计划就会有的放矢，也不会遗漏一些施工项目。
加强对管理人员的责任心和严肃性的培养，因为P6软件的各种数据是自下而上汇总的，基础数据越准确，进度计划计算结果就越真实，更有利于项目经理做出决策。
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