2004年12月11日起，我国取消了外资企业在零售领域的地域、股权和经营范围的限制。沃尔玛、家乐福、麦德龙、特易购、7－Eleven等跨国零售巨头企业在中国的攻略升级。此前，跨国零售集团在中国只能以单一业态作战，其总体优势无从发挥，现在他们除在原有投资基础上扩大份额外，组织新业态入市、进行集团军作战将是一大趋势，如：沃尔玛旗下的山姆会员店、沃尔玛社区店、沃尔玛购物广场，以及家乐福大型综合超市、冠军超市、迪亚折扣店等多种业态全面进入国内的高、中、低端市场。
国内各区域的中小型零售企业正在遭遇外资零巨头与国内大腕的竞争和市场挤压下，生存艰难。国内零售连锁企业何去何从？自愿连锁将是国内零售连锁企业寻求做大做强的新形式。 国内的中小企业与外资零售巨头和本土大型企业零售企业相比，虽然很弱小，但在各自区域都具有明显的规模优势，这种优势又为中小企业通过自愿连锁走到一起奠定了基础。因此从2004年开始，自愿连锁在国内获得了空前的发展：2004年9月27日，宁波三江超市加盟IGA；2004年11月9日，与山东家家悦签约加盟SPAR；2005年，湖南步步高超市、武汉中百超市、大庆庆客隆超市先后加盟IGA。
自愿连锁是什么？
那么，什么是自愿连锁？
自愿连锁（Voluntary chain 简称VC）也称自由连锁，是由许多不同资本的零售企业，在保持各自独立的条件下，自愿组成一个或者多个批发企业，并以此为主导建立一个总部指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营，统一采购，统一指定营销战略，一次降低成本，提高流通效率，进而获得合理化的经营利润。
与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业是一种协作和服务的关系，各自门店具有较大的自主权。他们分别保持着自己的资产所有权且进行独立财务核算。自愿连锁经营中的成员店的经营自主权比特许经营加盟店多；特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，自由连锁店可以自由退出。
自愿连锁至少在三方面使参与企业共同受益：一是商品采购，二是信息分享，三是自有品牌开发。当然，自愿连锁相对其它连锁经营形态有一些劣势：一是自由连锁强调自愿联合，合同或契约对连锁分店缺乏约束力，因而组织上不太稳定，有的成员店积累了经验和能力后便退出连锁组织；二是由于各成员店以自有资金独立经营，且经营管理水平不一，给总部对连锁分店的经营指导增加了难度，而总部对分店的经营指导只能说“最好如何去做”，而不能说“一定要如何去做”，使连锁分店的经营难以进一步统一和规范化。
自愿连锁的中国探索
2002年开始，北京大中电器和上海永乐联合其他7家家电连锁联盟，形成了“中永通泰”，成为中国零售业自愿连锁雏形。
2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司在共同赴国外考察自愿连锁组织后萌生结盟意愿，共同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司。这是国内首个跨省区的超市采购联盟，也是我国首个真正意义上的自愿连锁组织。
之后，郑州的四方联采公司则是洛阳大张量贩、许昌胖东来、信阳西亚和南阳万德隆四家河南连锁企业在与可口可乐公司进行价格谈判时形成的区域自愿连锁联盟。
可是，这些先行者的探索基本上都流产了：
“中永通泰”随着北京大中、上海永乐的崛起以及“（国）美苏（宁）争霸”的竞争已经分崩离析。而上海家联的发起人也在事隔一年以后发现，自愿连锁的实质并不在于联合采购，而在于提高自身的盈利能力和零售技术的管理提升，如今已经分别加入了两大国际自愿连锁组织。当初本土采购联盟的创立者已经分投不同的东家。而今天加入国际自愿连锁机构的先行者也正是当初创立本土自愿连锁机构的发起者。
中国地域辽阔，长期以来形成的区域分销体系造成了联合采购的障碍。即使联合起来，其采购订单也难以与沃尔玛和家乐福形成竞争。当初设想的联合采购的优势仅能在某一类地区性新产品的采购上发挥优势。这离国际上自愿连锁80％以上的统一配送水平有着巨大差距。本土自愿连锁的路并不好走。
在国际成熟的自愿连锁组织中，统一配送的比例都很高，欧洲共同配送的比例达到90％，美国也达到70％以上，日本将近50％。而“上海家联”的联合采购比例还不足10％。所以，要发展国内自愿连锁，共同配送应该是关键。由于中国商流物流分离，地理环境的影响，企业密度等因素制约了共同配送，另外，国内相关的法律制度建设滞后，自愿连锁缺乏法制的保障。
Ø 2004年9月27日，宁波三江超市加盟IGA组织
Ø 2004年11月9日，与山东家家悦签约加盟SPAR
Ø 2005年，湖南步步高超市、武汉中百超市、大庆庆客隆超市先后加盟IGA组织
Ø ……
IGA Vs SPAR魅力何在？
自愿连锁在欧美国家发展已有70多年，它的出现主要是由于大型直营连锁企业的发展，给中小零售企业的经营带来了很大的竞争压力。中小企业为了形成必要的规模效应，增强对大型企业的抗衡能力，走联合发展道路，并因此组成自愿连锁经营群体。
奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。
近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
同时，宁波三江总经理陈念慈在签约加盟IGA仪式上致词告诫自己企业的员工们说，在中国，可能留给中小企业的时间仅有5到7年了，而在当年的美国，一些中小企业在10年之后就消失了。他认为，跨国零售企业进入中国，对本土企业来说，既是竞争，也是机会，要在发挥自身优秀传统文化的基础上，向外国先进企业学习。
毫无疑问，IGA 和SPAR相继进入中国，将会掀起第二轮广泛的学习国外先进商业管理技术的热潮。最初，进入外资超市是直接在你的超市对面开店与你竞争的，而此次进入的两个组织是在企业后面为中小零售企业出谋划策的，是帮助企业提高管理能力的。
“国际自愿连锁机构有着七八十年的经验。加入其中会使企业的管理水平和零售技术很快提高。”家家悦的董事长王培桓的话可能诠释了众多国内零售企业老总分别投入不同自愿连锁机构的心理：自己开辟新路难度太大，或许还没有成功就已经牺牲，不如走别人已经铺好的路。
目前，进入中国的世界两大自愿连锁组织各自具有一定的优势和特点（详见下表）：
IGA Vs SPAR——张智强Vs吕辛 美欧洋务运动的对决
IGA的主席汤姆·海盖在签订了与宁波三江超市的首份合同之后，决定鉴于中国零售市场的巨大发展潜力，IGA总部计划成立“IGA中国”分部，初步规划在几个商业较为发达的省市，通过寻找三江购物超市这样的合作伙伴，成立省一级的IGA机构，通过这些省级IGA的联合，成立“IGA中国”分部，然后再进一步吸收其他中小企业的加盟。IGA在中国的业务将来全部由“IGA中国”管理，IGA中国的首席代表也计划由中国人担当，就在这一系列决定公布后的半年，IGA中国代表吕辛走马上任。而SPAR的中国代表张智强更是早在2004年底就已经出任。
如果说到张智强和吕辛，可以说两人都是中国商业市场上“洋务运动”的代表。他们都是早年在国外学习商业管理知识，之后在国内长期工作，通过中国连锁协会分别与IGA和SPAR两个组织相结识。更有趣或者预兆的是，在2004年中国连锁经营协会的年会上，给IGA组织大会发言做同声翻译的是吕辛，而给SPAR做同声翻译工作的就是是张智强，当日的巧合或者关系影响了两人后来的职业前途。
说到张智强，早年留学荷兰攻读MBA，在荷兰的留学生活期间，不仅使他学到了国外很多先进的商业知识，更重要的是做出了从事零售业的决定。1996年张智强任职于荷兰投资的大型零售企业万客隆、后在北京“超市发”超市、深圳全家乐折扣店从事高层管理工作。而在与深圳全家乐的合作过程中，由于企业发生重组、公司市场战略转移，而于2004年底引发过一场“超市高薪聘海归生，结果闹上公堂、互相索赔150万”的业内事件。在经历了种种不尽人意的商场变故之后，张智强终于找到了一片新天地。2004年底，他选择加入了SPAR这个国际团队，并成为SPAR国际中国代表，这个选择也绝非偶然。早在荷兰留学时，他就了解过这个总部设在荷兰的阿姆斯特丹、欧洲最大的食品零售连锁集团，也是世界上最成功的超市自愿连锁体系之一的SPAR，并有一定的接触。回国以后，他也曾几次接触过SPAR方面的负责人，希望能促成SPAR与国内企业的结盟，并最终如愿。
而吕辛更是一个经历传奇的人物，其1992年加入宝洁公司，先后在宝洁公司大中华区、美国总部工作，有着丰富的市场营销及业务发展的工作实践经验。最早的出名是因为福布斯中国的富豪排行榜，其作为《福布斯2002中国百富》的策划人与其中国富人榜创制者胡润出现在广大媒体面前。之后，由于其在工商业协同作业以及ECR方面的行业贡献而受到零售行业的瞩目。吕辛回顾自己的宝洁岁月说：“我在宝洁工作了12年零8个月，前面4年多在跟分销商打交道，接下来8年的时间基本是在一线和零售商打交道，其中包括国际零售商和本地零售商，也包括全国扩张型的零售商和地域领先的零售商，每天跟他们打交道，能感觉到中国零售发展的激情和前景，也充分感受到他们遇到的挑战和困难。”吕辛认为自己仍旧在同一条供应链上工作，只是转换了一下阵营，而他现在的使命就是在生产制造商和零售商之间建立战略合作伙伴关系。
IGA Vs SPAR国际自愿组织带来了什么？
IGA和SPAR两大自愿连锁组织像是当年的“白求恩大夫”似的来到了中国，帮着国内的中小连锁零售企业生存和崛起，他们能带来什么呢？
1．拥有国际自愿连锁的品牌
加盟了国际的自愿连锁组织以后，国内的零售企业就可以使用IGA和SPAR两大国际资源连锁组织的门店标示，或许对于这些中小零售企业来说能拥有国际品牌正是他们所希望的。
IGA和SPAR作为国际上最大的两个自愿连锁组织在国际市场都分别拥有70年的发展历史，通过加盟国际的自愿连锁组织所能获得品牌价值也将是巨大的，我们可以从下表中了解一下两个公司的背景和发展情况。
2．带来更多国外特色商品
加盟自愿连锁组织，在国内的零售商看来能开拓自己的采购来源，在这个竞争商品趋同化的时期获得了战胜对手的先机，与国际零售企业享有同级别的采购优势，使得自己的门店“不至于输在起跑线上”。IGA和SPAR可以分别将来自于本区域的“明星商品”介绍给中国市场，让门店具有更多的可选择性和竞争性。
在IGA和SPAR两个组织已经发展海外40多个国家，其两大组织的自有品牌多达数千种，其商品的多样性和丰富性是任何一个国际连锁巨头所难以媲美的。目前沃尔玛、家乐福、7-eleven等国际连锁巨头在海外的发展也10到20个国家，在产品的多样性方面远远不及两大国际自愿连锁组织。
3．给国内供应商出口的机会
在国内零售企业进入国际连锁组织的同时，也将会打通国内商品进入国际市场的机会，原本可能只是通过沃尔玛和家乐福之类的企业走向国外，如今增加了一个销售的渠道，那就是国内商品的向外出口的机会。一些加入IGA的企业老总认为自己的自有品牌，可以利用IGA在全球遍布48个国家、4500多家门店的销售网络，广泛的开展国际贸易。
4．更多的行业“真经”的传输
两大国际自愿连锁机构有着七八十年的经验，加入其中会使企业的管理水平和零售技术很快提高。
以往山东家家悦超市经常到家乐福去取经，看到人家的灯光比较好，陈列新颖于是就照着做，可是只是知其然而不知其所以然。在与SPAR签约的几个月中，无论是商品的品类构成、商品的陈列布局还是数据分析的方法，还有自有品牌的开发、统一有效的培训系统，都能学习到其经验中最核心的东西。国内的零售企业自己开辟新路难度太大，需要的时间太长，或许还没有成功就已经牺牲，不如走别人已经铺好的路……
5．更强大的采购平台
从自愿连锁的产生和建立来看，其成立的最初目的就是为了增强采购能力，在与一些大型制造商进行采购商品的协商谈判时，以便获取到更大的经济利益。这种自愿联盟的初衷直到现在还是最吸引加盟者的砝码。
湖南步步高超市总经理王填之所以在一夜之间做出决定加盟IGA，最主要的原因也就在于“加盟IGA的企业在可口可乐、宝洁、雀巢等国际品牌采购方面可以享受与沃尔玛、家乐福一样的供应价格”。然而就笔者对于上述的大型厂商的了解发现，加入自愿连锁后的国内企业上述商品采购价格还没有变化，目前IGA在给企业争取的合同条款上的优惠条件：例如新品上市，特价促销支持等方面的帮助。
6．打造新型的工商关系
随着中国零售行业的崛起，工商业企业之间的关系越来越紧张，在两个矛盾的状态下的合作，对于双方来说，制造企业、经销商、零售商、消费者最终谁都不会得益。在供应链上，所有的个体企业都是穿在一根线上的蚂蚱，只有相互协同作业才有机会降低供应链成本，像IGA这类型的国际自愿连锁组织的核心竞争力就是把区域领先的零售商联合在一起做大做强，并通过供应链资源的整合降低成本。IGA和SPAR的进入，将会有利于缓解现在紧张的工商关系，重新打造新的工商关系。由于两大自愿连锁组织的建立和发起都具有很强的区域经销商的背景，所以两大组织关于工商关系的处理都有着较深入的了解和认识，相信这样的国际运作模式将会给国内的零售企业带来一定的改观。
IGA Vs SPAR 选择谁？
面对两大自愿连锁组织，应当如何选择呢？两者的中国策略有什么不同？见下表：
1．统一品牌间的抉择
IGA和SPAR具有明显的各自风格。
IGA是自由平等的美国方式，加盟的门店保留自己的品牌，享有组织的支持。
而SPAR具有非常明显的欧洲行会烙印和欧洲风格，在他们的门店模式下，门店的标识是统一的。在加入国际自愿连锁组织时，很多中国企业觉得更改品牌不好。但是在今年4月28日，SPAR与山东家家悦在山东威海已经开办了第一家中国的SPAR品牌店——十八超市旗舰店。
在SPAR看来，统一品牌是统一市场和统一运作的重要手段。品牌代表了企业的核心竞争力，在同一品牌下，凝聚力和实力会更强。品牌不统一，整合的优势必然会不明显，内部凝聚力也不强。只有统一品牌，才能感觉到市场促销对自己的推动力。在欧洲，SPAR的电视广告片可以配成各国语言，统一品牌下的广告效应非常强大的，且共同分摊的广告促销费用也会大大减少。此外，SPAR的自有品牌商品在门店中所占的比例高达40%，自有品牌商品在带来可观的利润同时，也带来了巨大的社会效益。
2．自身条件的权衡
如果说到加盟IGA的条件，其实也可是说是没有条件。IGA的中国门槛是“三个不论”，无论企业规模、无论民营和国有，不论是否上市公司都可以加盟。其惟一的条件就是加盟IGA每个店每月交纳30美元。
而SPAR的条件则比较高，加盟的企业最好是本省最大的零售企业，企业注重食品生鲜的配送能力。SPAR省级商每年需要上交总部6万欧元。与IGA相比，如果是一个100家门店的连锁企业计算，IGA的费用是36000美元，而SPAR的费用则是60000欧元，明显SPAR的费用是要高于IGA。二者在选择合作伙伴上有所侧重，前者在于集中采纳更多的零售企业资源，而后者则更加注重企业的可培养性。
另外，两大连锁组织在选择会员的时候有一个隐性的条件就是，他们的会员都有很浓的“物流和批发”味道：宁波三江超市同时也是浙江批发大户；步步高更不用说了，其整个公司就是从批发起家；王填创业最初是统一方便面的湘潭总经销；山东家家悦超市的前身是山东威海糖酒采购供应站，成立于1974年，是计划经济时期山东省糖酒行业最小的二级批发企业，自1995年才开始发展连锁零售。后来的武汉中百、深圳中荣等企业都在商品配送和批发方面有较深入的发展。
因此可以看出，IGA与SPAR在中国的最初布局将以加盟商的批发能力为重要砝码，并基于此去开拓更广阔的分销网络。
3．市场战略
区域化是两大国际自愿连锁机构的主要市场策略。SPAR和IGA都是以发展省级商，通过商发展区域加盟商的方式扩充力量。如今，IGA已经在北至大庆，南至深圳，东到宁波，西至湖北武汉，中有湖南长沙等5个区域签订了省级总。而SPAR目前只有山东家家悦一家省级总。
从目前的市场分布情况来看，SPAR在中国的步伐明显缓慢。同时，也反映出SPAR对于会员挑选的认真和审慎。这主要是由于两组织在不同区域的特点所决定，SPAR对会员的要求和门槛的更高，市场的定位也更加集中于一些具有潜力的零售企业。
而IGA目前在中国的这个阶段的策略重点在于扯旗立威和迅速扩张，而不在于内部系统方面的整合。与其说在扩张，不如说IGA更像是在下一盘围棋，目前“围棋”战略已然成形。IGA作为第一个进入中国的国际自愿连锁组织短短半年多时间“连落五子”，不能不为其快速发展所惊讶。这也将使IGA中国在商品采购上将拥有更有资源。
4．模式的不同
SPAR的模式就像是一个健康俱乐部，加盟的会员都是有养生心得的普通人，大家在一起可以交流经验、分享知识，绚丽的东西很少，更多的是实实在在地帮助每一个加盟企业扎实地向前走好每一步。而IGA则更像是一条高速公路，它能够将来自四面八方的商品融汇在自己的品牌之下，通过自己的平台进行二次的配送和销售，进而达到最终的利益最大化。健身的俱乐部也好，高速公路也罢，两者都是在为中国的零售企业做服务，当然也为自己的零售组织扩大市场和区域，国际自愿连锁组织在服务中小企业的同时也强大了自己的实力。
5．不同的成功经历
从中国的地理区域来看，中国市场像是与早年的美国零售市场相似，地域广阔，地理差异较大。但从市场竞争情况来看，中国的零售环境似乎更像欧洲，有很多来自不同国家的零售企业相互竞争。正因为这两方面的相似和不同点，造就了一个更加独特的市场。如果要在这个市场上创造奇迹，首先要有其过往的成功经历，SPAR和IGA的情况如何呢？
在世界零售巨头沃尔玛的发源地美国，IGA也有不俗的业绩。IGA组织的门店多达4000多个，遍布全世界45个国家，年销售额高达230亿美元。IGA拥有自己的全球供应链网络以及2000多个自有品牌，中小零售商可在其门店中销售这些产品，进而比较容易形成差异化经营，避免和大型零售商之间的价格战。
而在欧洲市场上，SPAR有这样一个经历值得大家关注：奥地利SPAR是由当地的11家批发商组成，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。由于来自SPAR国际的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。尤其近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
与国际自愿连锁打交道的要决
当然会有很多国内的连锁零售企业会问：无论是IGA或是SPAR，它们都不是活雷峰。与他们打交道都需要注意什么技巧和策略吗？
从两大组织的在国外的运作来看，它们更像是在为零售企业搭建一个平台和通路，为中小型零售企业提供一个商品、信息、经验等多方面的交互平台。两大国际组织进入中国也是为了开拓其在国内的商品采购渠道和销售通路而进入中国的。从目前来看，随着两个组织与国内一些区域零售企业的合作，组织内部的商品将具有更多的选择和流通性。
国内的连锁零售企业与国际自愿连锁组织在合作中应当注意：
（1） 考察自愿连锁组织的背景和发展：除了本文中介绍的两大资源连锁组织以外，国内国际上还有一些其它的自愿连锁组织，在加入这些自愿连锁组织的时候，需要对这些陌生的组织予以充分的考察和了解，调查其经营模式和经营资历，以免给企业带来不必要的损失，更关键的是可能错过了企业发展的机遇。
（2） 自愿连锁组织进入中国的目的就是打开其在国内的商品采购渠道，将自己商品介绍进入国际通路，需要具有一定的国际贸易的经验和背景，在于国际连锁组织很作的过程中，应当注意一些常见的国际贸易的争端问题：例如结算汇率、关税、结算方式、交通运输等问题。
（3） 在利用自愿连锁组织采购国外商品的时候，要先了解其门店的竞争环境和消费者的购物习惯，盲目引进国际商品可能会给企业带来较多的运营压力。国际商品的采购和引入一定要注意其商品消费习惯的培养周期和商品销售趋势。
（4） 遵守国际自愿连锁连锁组织的相关章程，保守组织内部的经营机密。加盟两大自愿连锁组织之后虽然能够享有很多权利，共享组织内部的很多国际经验和资源，同时企业还需要遵守组织的相关规定，像保守企业机密一样对待组织内的重要信息。
（5） 在学习国外先进管理经验的时候应当其可能具有一定的时代背景和区域消费特点，不可盲目照搬国外的一些操作模式，注意将国外的一些管理方式与国内的实际情况相结合，进行灵活运用。
（6） 自愿连锁组织在国内的初期，都还很难带给企业更多的大型国际厂商的采购折扣，与国际厂商的谈判还需要一定的周期，不是加入组织就能享受到采购优势。
自愿连锁——做好自己
家家悦董事长王培桓这样的比喻SPAR：乡下人很羡慕城里人，于是穿上西装打上领带去模仿，乍一看好像有城里人的模样，可是总觉得衣服是衣服，人是人，终归没有由内而外地融合起来。国内的企业就是希望找到像SPAR这样的组织，打造出与国际接轨的神形兼备的企业来，而不是一味的模仿。
虽然IGA和SPAR倡导的理念大同小异，但应当说不论中国的零售企业加盟哪一家自愿连锁组织，都将分享到国外80年左右的零售经验和技术。毫无疑问，IGA 和SPAR相继进入中国，将会掀起第二轮广泛的学习国外先进商业管理技术的热潮。最初，进入外资超市是直接在你的超市对面开店与你竞争的，而此次进入的两个组织是在企业后面为中小零售企业出谋划策的，是帮助企业提高管理能力的。在中国，可能留给中小企业的时间仅有5到7年了，而在当年的美国，一些中小企业在10年之后就消失了。跨国零售企业进入中国，对本土企业来说，既是竞争，也是机会，要在发挥自身优秀传统文化的基础上，向外国先进企业学习。
中国有一句古话：“师傅领进门，修行在个人”。加盟自愿连锁表面上看，能给企业一些外在的帮助，然而企业内部竞争实力的提升还需要零售企业自身来进一步完善。从目前加盟自愿连锁的企业来看，加盟者都是在国内区域领先的零售企业，这些企业在一定区域那已经初步形成了一些区域优势和竞争优势，这种区域优势是国际连锁零售巨头所不及的，也是国内零售企业发展的根本。利用这一竞争优势，加盟者在自己所控制的区域进行精耕细作，做大做强，这才是目前国内区域领先的零售商的发展目标。
连锁经营是指经营同类商品、适用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，统一采购配送商品、统一经营管理规范，采购同销售相分离，实行规模效益的经验组织形式。连锁店由总部、门店和配送中心构成。总部负责统一采购配送、经营指导、财务和质量管理以及市场调研、策划和培训等；门店按总部的指示和规范要求承担日常销售业务；配送中心则承担连锁企业的物流服务。
连锁经营有利于实现集中管理、规模效益和增强企业竞争力。连锁形式的不同直接影响了连锁企业总部与门店的联系程度。连锁形式包括三种：一是直营连锁，是总部与门店联系最为紧密的连锁形式，总部通过独资、控股或兼并等方式开设门店，门店作为分支机构一般不具有独立的法人资格，在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。美国的沃尔玛、瑞典的宜家家居、法国的家乐福和百安居都采用的是直营连锁形式[1]。
二是特许连锁，或称加盟连锁，由门店通过签订合同取得总部的商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权。特许连锁的运用范围非常广泛，门店与总部的联系较为松散，门店的财产所有权和法律责任均不发生转移，只是根据特许经营合同在授权范围内从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。肯德基、麦当劳就是特许经营连锁的代表。
三是自愿连锁，又称自由连锁，是指通过签订连锁经营合同，总部与具有独立法人资格的门店合作，各门店在总部的指导下集中采购、统一经销的经营模式，各门店拥有较大的自，可自由地加入或退出连锁体系[2]。自愿连锁在我国的运用并不太多。
二、连锁经营纳税方式的法律规制
由于连锁经营方式的不同，连锁企业纳税方式也存在差异。连锁经营门店地域分布广泛，且各地方税率和税收政策的不同使得连锁企业纳税方式非常复杂。鉴于此，国务院财政部、国家税务总局出台了一系列规定，以规范连锁企业的纳税方式。
根据财政部、国家税务总局《关于连锁企业增值税纳税地点问题的通知》，对直营连锁企业经税务机关审批同意，即可由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。对自愿连锁和特许连锁企业，各门店仍独立核算分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税。
对于企业所得税的缴纳，国务院办公厅转发国务院体改办国家经贸委《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》和财政部国家税务总局《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》规定，对省内跨区域设立的直营门店，由总部统一缴纳企业所得税，而对于自愿连锁和特许连锁，则由门店就地预缴。但对外资企业跨区域连锁经营的，不区分连锁形式，统一实行由总机构向其所在地税务机关统一缴纳企业所得税的方式。
可见，直营连锁和其他连锁形式在纳税方式上截然不同，这和连锁方式造成的管理方式上的差异有很大关系。直营连锁采取由总部统一纳税主要是因为门店与总部统一经营、联网销售、统一采购配送、统一核算并且不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿，这样门店实质上只是总店经营管理上的分支机构，并且一般不具有法人主体资格，其在财务上也直接受总部支配，不单独核算，而且汇总纳税使得各门店的亏损可互相弥补，尤其在缴纳企业所得税时有利于企业汇总计算扣除标准，减轻了企业整体税负。而自愿连锁和特许连锁则不然，由于这两种连锁形式总店对门店的控制有限，门店在财务上相对独立，总店并不参与门店的经营，不承担门店的亏损责任，只按合同收取加盟费或特许权使用费并给予技术支持，因此，采取由门店单独纳税的方式。
三、关于完善连锁经营税收征纳的思考
(一)企业所得税纳税程序复杂，税收效益低
前文已提到，连锁经营的税款缴纳首先需要区分连锁形式，对内资连锁经营形式的，跨区域直营连锁由总部汇总纳税，自愿连锁和特许连锁由门店各自纳税。根据《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》和《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法》，企业所得税实行“统一计算，分级管理，就地预缴，汇总清算，财政调库”的办法，即使是由总机构负责统一纳税的企业，总机构和分支机构都要分别接受机构所在地税务机构的管理，总机构、分支机构应分月或分季分别向所在地税务机关申报预缴企业所得税，年度终了后，再由总机构统一计算企业年度应纳所得税额，抵减总机构、分支机构已就地分期预缴的税款后，多退少补。这一规定和《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》对连锁经营企业统一纳税、简化纳税程序的思想大相径庭。对应当汇总纳税的直营连锁企业，纳税环节不仅没有减少，反而增加了，即先由总店和各门店在各自所在地分别申报预缴，再在年终由总店汇总计算总店和门店的收支到总机构所在地清缴，多退少补，并且需要提供各门店已预缴税款的证明、分支机构纳税分配表以及总分支机构各自财务会计资料。而在总机构与分支机构各自应承担的预缴税款计算上，也有复杂的比例规定。
相比增值税直接由总店纳税的简单程序，企业所得税的纳税程序复杂而且烦琐，原因其实是地区财政利益分配问题。增值税属于中央地方共享税，中央分享75%，地方只占25%，由于大部分税收直接入了国库，地方并不会有太大的争执。而企业所得税则不同，地方企业所得税属于地方税，连锁经营企业纳税地点直接影响到地方财政收入，如果单纯地规定由总部纳税，那么门店所在地地方政府就将失去征税权。企业所得税如此，其他地方税种亦会存在同样的问题。因此，为了平衡地方财政利益，国务院税务部门作出了如此复杂的纳税程序调整。很显然，这样的纳税调整在方便了财政转移的同时，忽视了税收效益原则。税收效益是指纳税人在依法纳税时使其纳税成本达到最小化，同时征税主体付出最小的征税成本获得最大的税收收入[3]。而对跨区域经营企业缴纳所得税的方式不仅违反纳税效益，增加了纳税人的纳税成本，也违反了征税效益，使同一税收在总部和门店各自所在地税务机关申报预缴后还要到总部再实行汇总纳税，不仅过程烦琐，而且计算复杂，尤其是门店分布区域越多，所涉税务机关和工作人员越多，而汇总抵扣和弥补亏损后可能缴纳的税款很少或呈负值，征税效益极低。
简化征税程序，提高税收效益才能体现连锁经营的规模效益，鼓励连锁经营的发展。在税收方式上，自愿连锁和特许连锁就地纳税，税收程序不受影响。直营连锁的征税焦点本质在于地方财政的平衡问题，这完全可以通过财政调库进行协调，而不用影响到税收缴纳，即把显性的纳税复杂程序转变为隐性的财政处理，既不影响地方税收利益，同时也简便了企业的纳税程序，节省了税收成本。
(二)关于增值税
增值税是以商品和劳务的增值额为征税对象的一种税，即是对纳税人在生产经营过程中新创造的那部分价值额征税。根据《增值税暂行条例实施细则》第4条的规定，设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售的，视同销售货物，应当缴纳增值税，货物移送当天为纳税义务发生时间。
对于自愿连锁和特许连锁，由于其单独核算，总店向门店移送货物时实际上是对货物的销售行为，应当缴纳增值税。而对直营连锁门店是否应对总店移送的货物缴纳增值税则存有疑问。直营连锁由总店统一纳税，财务由总店统一核算，货物由总店采购和配送，而门店一般不具有法人主体资格，只是作为总店的一个销售机构，总店采购的货物在没有被门店销售出去之前，一项销售行为还是不完整的，单纯的配送并未使货物发生增值。再者，即使对其征收增值税，其销项税额还要抵扣进项税额，而总店与门店间如果能谈得上销售的话，由于由总店统一纳税，实际上这一进一销只是在同一主体内部进行，自己既是买方也是卖方，却要对自己售卖给自己的行为纳税，实在是不合情理。且在向门店发送货物后，还会出现门店之间相互调拨货物余缺，向配送中心退回货物等情况，使得在这一环节缴纳增值税计算非常复杂。在会计核算上，对直营门店的商品配送也只认为是商品在企业内部地点的转移，所有权并不转移，不作为销售收入处理，税法在此问题上没有必要作出相反规定。
(三)跨国连锁企业税收
随着全球化的发展，我国企业走出国门到境外建立连锁门店和外资到我国境内设立连锁门店的情况会越来越多。对于外资在我国开设连锁企业的，按照来源地征税原则，我国对其享有征税权。《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》明确了对从事跨区域连锁经营的外商投资企业，由总机构向其所在地主管税务机关统一缴纳企业所得税。与内资连锁企业相比，对外商投资连锁企业由总部纳税并不区分连锁形式，这一规定是有疏漏的。对自愿连锁和特许连锁，如果门店仍是外资，包括与总店属于同一主体的外资和不为同一主体的外资，是否都由总部统一纳税？而广泛存在的麦当劳、肯德基等外资连锁企业实际上除了全资直营店之外还大量采取加盟连锁形式，这些加盟连锁门店除了有外资品牌和管理背景之外，和其他内资特许连锁门店并没有任何区别，如果还是由总店统一纳税，显然既不公平也不现实。
对我国企业在境外设立分支机构的，则适用相关税法的规定。考虑到境外机构已在所在地纳税，我国税法允许其在国内限额抵扣，但境外机构的亏损不得抵扣境内机构的所得额。这是考虑到境外机构在向所在地国家纳税时已扣除了亏损，不能再在国内重复扣除。对境内总机构向境外分支机构提供货物、技术、资金等，后该境外分支机构亏损或破产导致的境内总部的损失是否作为境内的亏损于纳税时予以扣除法律没有明确规定。若作为境内机构的亏损，实际上就是用境外亏损抵扣了境内企业的赢利，若不作为境内机构的亏损，这部分损失又确实不属于企业所得。企业所得税法在此为了避免企业变相转嫁境外亏损，采取了一律不得在境内扣除的办法也是无奈之举。
连锁经营的优势是显而易见的，其扩张也是必然的，连锁经营企业为税收的增长作出的贡献将会越来越大。因此，税务部门应当加强对连锁经营企业的税收征管，相关的税收法律也应当充分考虑到连锁形式的特点作出专门规定，既要方便企业纳税，又不能给企业逃避税款创造条件；既要考虑到对连锁经营企业的税收征管符合税法的基本原理，又要考虑到连锁形式的一些特质有利于鼓励其扩大经营和长远发展。
参考文献：
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张智强和spar中国如影相随，知道“spar中国”的人，必然知道张智强。只要在百度上搜索“张智强”，几乎所有有关他的消息都和spar中国有关。在中国零售商和专家们被“狼来了”的影响深深困扰时，正是这位留着寸头，皮肤黝黑的spar中国首席代表,引领中国零售业找到了一条走向强势的“捷径”――加入国际spar家庭，让中国零售业终于可以让自己也变成一只勇猛的“狼”。
爱上一种职业
估计张智强身边的人部没料到，这个曾经的零售业“顽固抵抗分子”有一天竟然会成为“非这行不干”的“高度狂热分子”。
张智强出生在丹东。父亲早在建国初就开始从事零售商业，哥哥姐姐也没能跳出这个“圈子”。零售，好似张家的“世业”一般。这让张智强从小就对零售业不屑一顾，他不愿意“子承父业”。
高中毕业后，张智强顺利考上了西安交通大学的无线电专业。但进入大学后，他才发现，他的兴趣并不在那里。于是，他转而开始潜心攻读英语，这为他日后的工作打下了坚实的基础。大学毕业后，张智强的第一份工作就是翻译。
几年后，张智强又考上了东北财经大学进出口贸易的研究生，毕业后就职于中国机械出口总公司。到了1995年，他决定辞职出国，去荷兰商学院攻读MBA。这个决定让张智强的职业生涯发生了根本性的转变。
“我最初特别想做外贸，不过后来还是选择了零售业，这可能和我在荷兰的导师有关吧。”
张智强的导师是当时欧洲零售业界很有威望的教授。他不仅在教学方面很有造诣，而且在经验实践方面也相当出色，曾经在后来并入麦德龙的德国第二大零售企业做了八年副总裁。导师的影响让张智强对零售业产生了浓厚的兴趣。
当时，荷兰商学院所在的小镇上有一家隶属国际知名超市连锁企业的超级市场――阿波汉。它在当地人心目中的重要性更坚定了张智强选择零售业的决心，因为他想把欧洲这种超级市场的经营模式带动中国，改变中国超市连锁的整体面貌。到了毕业的时候，张智强已经对零售业抱着近乎痴迷的态度。
“我那时候就决定这辈子只做零售业。”回想起自己当年的这个“伟大”决定，张智强爽朗地笑了。
回国后，张智强马上投入到自己钟爱的事业当中去：先是“万客隆”，接着“超市发”，继而转战“全家乐”。尽管这一路上张智强走得很辛苦，但挫折和失败并没有将他打倒，反而让他成长得更快。只有满身激情、永不言败的人才是真正的英雄，才能得到命运女神的垂青。
结缘一个机构
有人说，缘分是一种命运，是一种无从选择也无从回避的必然。相逢前可能分散在天南海北，素不相识；但相遇之后肯定会相携相扶，共同度过一段风雨。张智强和国际spar间也是如此，一旦某一天有了交集，就注定会选择为它付出。
如果要追溯张智强和国际spar的缘起，还得要回到荷兰商学院――张智强的导师那里。国际spar现任总裁和以前的一个副总裁都曾在他导师手下工作过，而且他导师的夫人――玛丽亚是国际spar副总裁的中学同班同学。
但张智强真正和spar直接接触却是在2002年。当时，他邀请他的私人朋友――欧洲商业研究院的哈里尔博士到中国连锁业会议上介绍欧洲零售业的情况。哈里尔博士在与张智强交流中，提及想把国际spar引入中国。敏锐的张智强一下就意识到，国际spar将会对中国零售业产生巨大的影响。于是，他立即着手收集国际spar的相关材料，并与当时的国际spar副总裁取得联系，商讨把国际spar引入中国的相关事项。
2003年9月，张志强应邀参加一个欧洲农产品安全组织的马德里年会，并在会上作了有关中国零售业的报告。会后．他跑到阿姆斯特丹，会见国际spar总裁、副总裁以及国际市场总监，进一步商讨相关事宜，力劝国际spar进入中国市场。但国际spar一直都没有松口。
这种局面一直维持到2004年4月份。经中国连锁协会会长郭戈平等人的努力，国际spar市场总监应邀到中国考察，并参观了山东的家家悦。回国之前，他问张智强有没有话要带给国际spar总裁高登・康贝尔博士。张智强只说了一句：“spar肯定会改变中国，中国也会使国际spar有所改变。”言下之意仍然是建议国际spar一定要仔细斟酌，千万不要错过中国这个广阔的市场。
同年11月，在“第六届中国连锁业会议”上，山东家家悦和国际spar正式签订协议，成为spar在中国的第一个正式成员。
一个月后，张智强被任命为国际spar中国总代表。多年扮演“红娘”的努力终于得到了充分的认可，但这也意味着张智强身上的担子更加重了。虽然spar进了中国，但是未来要走的路还很长。
拉开一出大戏
就像当时预见到零售业会在未来的中国得到飞速发展一样，张智强也感觉到以spar为代表的自愿连锁在中国也会受到普遍的欢迎。所以他要努力走在前面，充当国际spar在中国的一个“布道者”，同时也为中国零售企业今后的发展提供一条新的思路。
“去年我帮商务部写一个关于中外零售企业竞争力的报告时，搜集了很多的数据。世纪联华在数量上并不输给家乐福，但是在经营状况上却有着天壤之别。家乐福的单店年营业额是3．24亿．平均下来，每天大概100万左右；而世纪联华的单店年营业额是1．65亿，相当于是家乐福的一半。这种差距是相当惊人的，不过我相信国际spar在中国发展之后，这种局面会有所改变。”
张智强是一个很有远见的人，他能预见国际spar对中国零售业的重大影响；他也是一个实干家，竭尽所能致力于把国际spar引入中国；同时，他也是一个“推销商”，他希望把国际spar介绍到全中国，从而增强中国零售企业对付跨国大型直营连锁企业的实力。但是，自愿连锁在中国刚刚起步，距离整个大环境对国际spar的接受还有一定的距离。
“尽管目前在中国推广spar还是困难重重，但我相信它一定会在未来几年中取得很大的突破。”
为了让国内的零售企业能够正确接受spar，张智强一直四处奔波。尽管进度不如一般人想象中那么快，但张智强也承认，对spar感兴趣的人越来越多，而且现在spar中国正在和几家国内的超市洽谈，商讨加盟的一些具体事宜。他相信，spar中国的未来是美好的，中国零售企业的未来也是光明的。
谈及自己在引入spar中的作用时，张智强用了这样一个比喻：“我觉得spar牵手中国就像是在上演一出伟大的戏，这出戏将在未来改变中国的历史。因为spar进入中国后，将极大地改变中国零售业格局；另外，估计在十年之后，spar将成为中国零售的第一大品牌。在它鲜亮的大旗下，会聚集许多实力强大的中国零售企业。而我在其中仅仅只是一个拉幕拽绳的人。”
“拉幕”的张智强除了把国际spar引进中国外。也把中国本土零售企业推到了国际组织的门口，有了加入国际先进超市连锁组织的机会。这个机遇对中国零售企业来说是不容错过的，因为它们除了能够得到国际spar在超市设计等方面的支持之外，还能无偿享受其它国际spar成员的先进经验和理念。
栽种一片“杉树”
目前在国际上，连锁经营主要有三种形式，即：直营连锁、特许连锁以及自愿连锁。直营连锁和特许连锁早在十几年前就已经进入中国，并在中国的不同行业和业态中获得了巨大的成功。而自愿连锁则在中国刚刚起步不久，它的成熟还有待更长时间的磨练。
自愿连锁通常都是一些中小零售企业，在某一龙头企业的统帅下，通过自愿联合的方式组成的经营联合体。自愿连锁群体的各个成员，仍保持自己的资产所有权并进行独立的财务核算，它在经营上比特许经营有更大的自。自愿连锁的核心是让更多的中小企业通过合作，找到自己的生存和发展空间，这就需要领军企业必须关注大家的利益，把大家凝聚在一起．形成一种独特的文化。
就国外自愿连锁的发展情况来看，它的兴起大多是由于中小零售企业无法单独面对大型直营连锁企业的发展，只能联合起来形成一定的规模效益，增强与大型企业的抗衡能力。而在后WTO时代，中国的零售企业面对的也是这种情况。
十几年的开放历程使中国零售业经历了前所未有的挑战。国际零售500强中已有1296进入中国，而且其中最具实力的沃尔玛、家乐福、沃尔玛等大型连锁企业已将销售市场由一线城市向国内二、三线城市延伸，中国本土零售企业正处在生存空间萎缩。竞争压力空前增大的不利境地。要想打赢这场战争，中国零售企业就必须团结起来选择一条崭新的道路。
“在一般中国人眼中，外国的企业都会联合起来对付中国。但事实上，国际spar组织不是一个零售商，而是一个自愿连锁体系，它为所有会员提供一种成熟的超市运作方法。对中国零售企业来说，国际spar非常有价值，它让这些企业像兄弟姐妹一般坐在一起，联合起来共同对付大型企业。”
“spar”在荷兰语中的意思除了“杉树”之外，还有“拯救”的意思。按照国际spar总裁高登・康贝尔的话说，spar要扮演的角色是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。国际spar已经有70多年的历史，它仅仅是一个国际性超市自愿连锁体系，并不属于任何一个国家，尽管它的注册地在荷兰的阿姆斯特丹。在spar，成员间无保留地交流共享各自企业的核心经营管理技术，而且各成员间基本上不存在竞争关系。所以，spar的成员在长时间合作的基础上形成了牢固的信任关系以及大家庭般的合作。
在张智强看来，国际spar能带给中国零售业的，还有一种更有价值的东西：“在以前，中国超市连锁企业从来没有‘超市设计’这个概念，但是国际spar就为我们带来了超市设计方面的新视角、新方法。”
据张智强介绍。spar在调研的基础上为中国超市设定的目标顾客群是20至35岁的女性消费者，而孩子在她们生活中占据了很重要的位置。所以在每一个spar卖场中都配置了一个专门设计的儿童乐园，这不仅解除了年轻妈妈购物时带孩子的不便，也创造了一种欢乐温馨的氛围，将超市这个购物场所变成了享受生活乐趣的地点。同样的员工，同样的商品，重新设计后的超市布局迎来的顾客可能会有所改变，销售额也会发生极大的变化。
“国际spar通过对超市的重新设计，可以让我们中国本土的零售企业赶上甚至超过家乐福，这具有相当的历史意义。这等于是在帮助中国本土企业增强实力抢夺中国市场，让它们能团结起来对付大型跨国直营连锁企业。”
spar的第一家中国成员企业――山东威海家家悦在开张的第一天，客流量大约是16000人次。河南思达开业当天将近有两万人次，销售额高达132万，突破了家乐福在郑州开业时创造的128万元的销售记录。
“spar更多的是实实在在教给中国零售企业一种新的经营理念，帮助每一个加盟企业扎实地走好每一步，而不是利用自己的实力蚕食中国零售企业。”张智强解释道。
据了解，spar中国要2007年4月28日前在中国10个省开100家spar店；3年内在郑州开设60家直营店，在河南省发展40至100家成员店，年销售额达到1S亿元。相信在不久的将来，spar的小杉树标志将在中国掀起一股新的潮流。
[关键词]中国西部零售业连锁化物流配送本土优势
从2004年12月11日开始，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国零售业走完了三年的过渡期，实现全面对外开放。外资零售巨头可以不受限制的进入中国大陆市场，对中国零售企业构成了强大的压力，竞争由东部发达地区逐渐向西部内陆地区渗透。本文以甘肃省兰州市的零售行业为研究对象，对当前西部零售业的发展现状进行分析、研究，提出了一些看法和建议。
一、西部零售业的现状和问题
我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。
兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。
1.总体规模小，连锁化程度低
对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。
2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善
西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。
贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。
2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。
3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求，一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。
影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。
3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色
相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。
4.行业整体服务水平落后，服务意识差
西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。
二、西部零售企业的竞争优势
零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。
1.对市场的适应性优势
本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。
2.本土化经营优势
西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。
三、加快发展西部零售企业的对策建议
1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。
(1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
(2)政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。
(3)根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜的选择适合自己的连锁形式。
2.提高管理和技术水平，加强供应链管理，完善物流配送系统
学习外资零售巨头先进的管理理念，吸收和培养一批具有现代流通专业知识和管理知识的人才进入零售企业，提高西部零售行业的管理水平。加大科技投入，提高企业的信息能力和信息化水平；引进一批先进的物流和信息设备，同时加强企业内部职工的技术培训，以提升西部零售企业的技术水平。
加强供应链管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。零售行业应当充分利用与最终消费者接近，联系密切的有利条件，巩固、发展与供应商、批发商的共生关系，最终实现共赢的目的。现代供应链的建立和管理需要从软、硬两个方面加强:一方面要引进供应链管理人才，另一方面要采用先进的信息技术。
完善的物流配送体系，建立多功能、集约化的供应枢纽。企业应当加大资金投入的力度，以扩大物流系统的规模。同时，通过先进的物流信息设备对物流活动进行管理控制，以实现最大范围内的资源的优化配置和物流成本的科学控制，使企业在物流活动中真正实现利益最大化。
3.建立顾客满意的服务体系
随着商品的日趋同质化和人们消费观念的改变，过去仅仅以产品为核心的经营理念已不能适应现代竞争的需要。在市场经济条件下，零售企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。
零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。
西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。
参考文献:
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[关键词]中国西部零售业连锁化物流配送本土优势
从2004年12月11日开始，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国零售业走完了三年的过渡期，实现全面对外开放。外资零售巨头可以不受限制的进入中国大陆市场，对中国零售企业构成了强大的压力，竞争由东部发达地区逐渐向西部内陆地区渗透。本文以甘肃省兰州市的零售行业为研究对象，对当前西部零售业的发展现状进行分析、研究，提出了一些看法和建议。
一、西部零售业的现状和问题
我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。
兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。
1.总体规模小，连锁化程度低
对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。
2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善
西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。
贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。
2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。
3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求，一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。
影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。
3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色
相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。
4.行业整体服务水平落后，服务意识差
西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。
二、西部零售企业的竞争优势
零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。
1.对市场的适应性优势
本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。
2.本土化经营优势
西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。
三、加快发展西部零售企业的对策建议
1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。
(1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
(2)政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。
(3)根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜的选择适合自己的连锁形式。
2.提高管理和技术水平，加强供应链管理，完善物流配送系统
学习外资零售巨头先进的管理理念，吸收和培养一批具有现代流通专业知识和管理知识的人才进入零售企业，提高西部零售行业的管理水平。加大科技投入，提高企业的信息能力和信息化水平；引进一批先进的物流和信息设备，同时加强企业内部职工的技术培训，以提升西部零售企业的技术水平。
加强供应链管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。零售行业应当充分利用与最终消费者接近，联系密切的有利条件，巩固、发展与供应商、批发商的共生关系，最终实现共赢的目的。现代供应链的建立和管理需要从软、硬两个方面加强:一方面要引进供应链管理人才，另一方面要采用先进的信息技术。
完善的物流配送体系，建立多功能、集约化的供应枢纽。企业应当加大资金投入的力度，以扩大物流系统的规模。同时，通过先进的物流信息设备对物流活动进行管理控制，以实现最大范围内的资源的优化配置和物流成本的科学控制，使企业在物流活动中真正实现利益最大化。
3.建立顾客满意的服务体系
随着商品的日趋同质化和人们消费观念的改变，过去仅仅以产品为核心的经营理念已不能适应现代竞争的需要。在市场经济条件下，零售企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。
零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。
西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。
参考文献:
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[6]宋立刚:国际化企业现代物流管理,中国石化出版社，2001
今天的中国药品零售市场与20年前的美国市场十分相似，而目前的美国连锁药店集约化程度很高，几家大型医药连锁企业几乎完全占据了美国的医药零售市场，最大的药品零售连锁企业Walgreen2005年销售额达370亿美元。因为强势掌控了消费终端，且规模足够大，这些企业在与上游供应商的采购谈判中，拥有绝对的主动权。如果把这样的企业看作超级终端的话，那么20年后甚至在更短的时间内，我国的药品零售业会不会出现这样的超级终端呢？
区域无王何谈超级终端
“中国幅员辽阔、地域差异明显，在这样特殊的市场上，如果能占有约10%的市场份额，门店数2000家以上、经营区域覆盖10个省以上、年销售额25亿元左右，就应该能称得上是超级终端了。”国药控股有限公司副总经理卢军认为，国内企业目前还远未做到“全面发展”——海王星辰在直营门店数量上遥遥领先，但是财务报表却不够“漂亮”。加上其撒点式布局，企业优势分散，在各区域内还没有成为“强势终端”。
在卢军看来，中国药品零售企业之所以与超级终端的距离遥远，一个重要因素就是现有药品零售市场份额太小。北京金象大药房医药连锁有限公司董事长徐军也认为，在医药不分业的前提下，药品零售终端所占有的20%份额在短时间内不会增长，相对狭小的市场空间和同业间竞争的过分集中都制约了企业成长。而缓慢的发展速度又使得企业竞争力薄弱，难以具备整合其他药店的实力。“目前，一些区域市场尚处在震荡之中，没有真正的’区域之王’出现，更遑论掌控全国市场的超级终端呢？”
不能否认，终端整合是一项涉及多方面的系统工程。深圳金活药业有限公司市场总监李从选指出，政策税收、人文传统、法制环境的地域差异是企业跨区域出击必须正视的难题。以纳税为例，目前我国实行中央和地方两级财税管理体制。地方政府由于担心企业跨行政区整合后税收转移，而对企业整合设置障碍的现象仍然存在。无奈之下，有不少连锁公司不得不再成立分公司，对其赋予财政权力。而时间长了，“财大”的分公司难免“气粗”，不顾“六统一”而自行采购的事时有发生，这样即使有志于全国连锁的企业最终也成了划地区而治。
此外，制约药品零售企业壮大规模的还有“人力资源匮乏”的问题。当“老百姓”的门店超过50家的时候，如何找到称职的职业经理人一直困扰着“老百姓”。该公司总裁助理兼品牌推广部部长邝跃喜透露，去年“老百姓”在山东的两家门店关闭，与当时的山东分公司经理选址失误、管理不当有直接关系。卢军对此也颇有同感，“药品零售的特殊性决定了其对人力资源要求的特殊性，仅仅有超市和百货业管理经验的经理人远远达不到要求。而没有精通药品零售运营及管理的专业人才，企业总部战略和管理细节又如何在传达到各区域时不走样呢？”
此外，“没有统一采购、统一配送的一体化物流系统，就达不到真正意义上的连锁，超级终端就无从谈起。”徐军说，曾有调查显示，即使是苏浙沪毗邻程度相当高的地区，居民用药品规差异仍然高达40%。“这给商品配送、经营调整都提出了课题。所以在一段时间内，局部整合将是主流，要出现超级终端仍需假以时日。”
依靠整合打造超级终端
经济学家詹姆斯穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。近年来，药品零售市场竞争主体激增，药店的运营成本又不断上升，资本、规模越来越成为行业话语权的主导力量。从竞争到竞合，成为市场重组的一个鲜明信号。
目前整合主要有三种模式——开设直营店、吸纳加盟店、收购兼并。海王星辰是直营模式的代表，其增长速度也是有目共睹的。但也有人怀疑，海王星辰的现金流能否支撑其一直以来的“战略性亏损”，毕竟直营模式对资金持久性和管理模式稳定性的要求都很高。
还有一些业内人士认为，收购兼并是最有效的整合方式，只有真正的资本关系才能促成共同的价值观，从而保证目标和行动的一致。而且，兼并重组常常发生在市场衰退时期，而非市场稳步上升时期。所以，目前中国药品零售业真正大规模的资本重组运作还没有全面展开。
卢军认为，药品零售市场的整合，需要具备三个前提，首先是资本，其次是物流配送和信息管理技术，三是经营管理能力，包括统一品牌、店面管理等。
当大型药品零售企业凭借资金实力四处征战时，中小企业也并不是与超级终端无缘。去年3月，由原贵州一树连锁有限公司总经理王春雷发起成立的股份制零售终端联盟组织——深圳市匹特欧药店管理有限公司（简称PTO），目前成员已发展到60多个，能够供应的产品有500多种，“为中小型零售企业提供商品、信息、管理等多方面的交流平台”是其目前的定位。
类似的自愿连锁组织还有武汉天元医药公司。该公司是由湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等8家连锁药店共同出资组建，于2005年4月正式运营，目前其发展势头良好。
但是李从选指出，PTO、天元的会员企业都是中小连锁药店，他们在某一个区域的采购量很有限，这样不同区域的门店采购量小、采购批次多的问题，会使发货成本增加。加之中国物流发展的滞后和费用的居高不下，迫使供货商将这些“损失”转嫁到供货价格上。此外，如果有会员企业出现不付款的情况，自愿连锁组织就会深受其累。因此，自愿连锁组织的定位——到底是众多连锁药店的采购商，还是赢利模式提供商，即策划、培训、管理、贴牌产品以及信息化服务的提供商……还有待于在实际运作中明确。
李从选说，国外的自愿连锁组织一般都是一个信息服务公司，可以做咨询，做服务，做顾问或帮人谈判。“先借助采购低价品种赢得会员加盟，继而形成规模，然后根据成员需求提供系列配套服务。这样比较可行。”
唱独角戏难成超级终端
无论是药品零售终端还是药品生产企业，最终的利润来源一方面是消费者的消费，另一方面是双方合作成本的降低。从这一点上说，超级终端的形成离不开上游供应商的支持。
据悉，自成立至今，天元公司已经争取到了400多个产品在湖北地区的销售总。东阿阿胶有一个新品种也是找天元公司做湖北地区销售总，该产品的终端推广代表说，现在不少厂家不停地推出新产品，寻找合适的合作伙伴一直是一个让人头疼的问题。“如果分别找8家谈费用、陈列等，花费的时间和精力都比较大。现在有了天元，只要找它就行了，至少铺货速度会快很多。”
朱长浩说，工商之间共享利益、同担风险的做法，改变了传统意义上市场主体单打独斗的营销理念。药品生产企业与药店多层面的合作，可使双方共享各自优势和资源，以抵制市场不确定性和高额投入带来的风险。
一位业内人士指出，如果药品零售终端规模日渐壮大，就能吸引上游企业给予更多的促销政策、活动支持。而另一方面，上游利润的快速增长，能使其有充裕的资金来扶植有潜力的区域终端成为超级终端。康恩贝提出的要像“生态链”那样将企业产销群体集成，充分发挥销售商、供应商等协作者的积极性，从而实现高速发展的目标，就是一个很好的设想。相信医药供应链实现价值最大化之日，就是中国的药品零售超级终端面世之时。
背景资料：自愿连锁，中小药企提高市场竞争力的有效途径
关键词：连锁经营;税收;总部;门店
随着经济的发展，企业规模的扩大，连锁经营已成为许多企业的重要经营方式，尤其是在餐饮、服务和零售行业。由于连锁经营企业下设门店分布地域广泛，总店与门店的关系又不尽一致，使得税收方式呈现出复杂化的一面。而目前关于连锁经营纳税调整的法律规定极为有限，一些涉及连锁经营特质的法律规范考虑并不周全。
一、连锁经营的含义及其法律特征
连锁经营是指经营同类商品、适用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，统一采购配送商品、统一经营管理规范，采购同销售相分离，实行规模效益的经验组织形式。连锁店由总部、门店和配送中心构成。总部负责统一采购配送、经营指导、财务和质量管理以及市场调研、策划和培训等；门店按总部的指示和规范要求承担日常销售业务；配送中心则承担连锁企业的物流服务。
连锁经营有利于实现集中管理、规模效益和增强企业竞争力。连锁形式的不同直接影响了连锁企业总部与门店的联系程度。连锁形式包括三种：一是直营连锁，是总部与门店联系最为紧密的连锁形式，总部通过独资、控股或兼并等方式开设门店，门店作为分支机构一般不具有独立的法人资格，在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。美国的沃尔玛、瑞典的宜家家居、法国的家乐福和百安居都采用的是直营连锁形式[1]。
二是特许连锁，或称加盟连锁，由门店通过签订合同取得总部的商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权。特许连锁的运用范围非常广泛，门店与总部的联系较为松散，门店的财产所有权和法律责任均不发生转移，只是根据特许经营合同在授权范围内从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。肯德基、麦当劳就是特许经营连锁的代表。
三是自愿连锁，又称自由连锁，是指通过签订连锁经营合同，总部与具有独立法人资格的门店合作，各门店在总部的指导下集中采购、统一经销的经营模式，各门店拥有较大的自主权，可自由地加入或退出连锁体系[2]。自愿连锁在我国的运用并不太多。
二、连锁经营纳税方式的法律规制
由于连锁经营方式的不同，连锁企业纳税方式也存在差异。连锁经营门店地域分布广泛，且各地方税率和税收政策的不同使得连锁企业纳税方式非常复杂。鉴于此，国务院财政部、国家税务总局出台了一系列规定，以规范连锁企业的纳税方式。
根据财政部、国家税务总局《关于连锁企业增值税纳税地点问题的通知》，对直营连锁企业经税务机关审批同意，即可由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。对自愿连锁和特许连锁企业，各门店仍独立核算分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税。
对于企业所得税的缴纳，国务院办公厅转发国务院体改办国家经贸委《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》和财政部国家税务总局《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》规定，对省内跨区域设立的直营门店，由总部统一缴纳企业所得税，而对于自愿连锁和特许连锁，则由门店就地预缴。但对外资企业跨区域连锁经营的，不区分连锁形式，统一实行由总机构向其所在地税务机关统一缴纳企业所得税的方式。
可见，直营连锁和其他连锁形式在纳税方式上截然不同，这和连锁方式造成的管理方式上的差异有很大关系。直营连锁采取由总部统一纳税主要是因为门店与总部统一经营、联网销售、统一采购配送、统一核算并且不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿，这样门店实质上只是总店经营管理上的分支机构，并且一般不具有法人主体资格，其在财务上也直接受总部支配，不单独核算，而且汇总纳税使得各门店的亏损可互相弥补，尤其在缴纳企业所得税时有利于企业汇总计算扣除标准，减轻了企业整体税负。而自愿连锁和特许连锁则不然，由于这两种连锁形式总店对门店的控制有限，门店在财务上相对独立，总店并不参与门店的经营，不承担门店的亏损责任，只按合同收取加盟费或特许权使用费并给予技术支持，因此，采取由门店单独纳税的方式。
三、关于完善连锁经营税收征纳的思考
(一)企业所得税纳税程序复杂，税收效益低
前文已提到，连锁经营的税款缴纳首先需要区分连锁形式，对内资连锁经营形式的，跨区域直营连锁由总部汇总纳税，自愿连锁和特许连锁由门店各自纳税。根据《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》和《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法》，企业所得税实行“统一计算，分级管理，就地预缴，汇总清算，财政调库”的办法，即使是由总机构负责统一纳税的企业，总机构和分支机构都要分别接受机构所在地税务机构的管理，总机构、分支机构应分月或分季分别向所在地税务机关申报预缴企业所得税，年度终了后，再由总机构统一计算企业年度应纳所得税额，抵减总机构、分支机构已就地分期预缴的税款后，多退少补。这一规定和《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》对连锁经营企业统一纳税、简化纳税程序的思想大相径庭。对应当汇总纳税的直营连锁企业，纳税环节不仅没有减少，反而增加了，即先由总店和各门店在各自所在地分别申报预缴，再在年终由总店汇总计算总店和门店的收支到总机构所在地清缴，多退少补，并且需要提供各门店已预缴税款的证明、分支机构纳税分配表以及总分支机构各自财务会计资料。而在总机构与分支机构各自应承担的预缴税款计算上，也有复杂的比例规定。
相比增值税直接由总店纳税的简单程序，企业所得税的纳税程序复杂而且烦琐，原因其实是地区财政利益分配问题。增值税属于中央地方共享税，中央分享75%，地方只占25%，由于大部分税收直接入了国库，地方并不会有太大的争执。而企业所得税则不同，地方企业所得税属于地方税，连锁经营企业纳税地点直接影响到地方财政收入，如果单纯地规定由总部纳税，那么门店所在地地方政府就将失去征税权。企业所得税如此，其他地方税种亦会存在同样的问题。因此，为了平衡地方财政利益，国务院税务部门作出了如此复杂的纳税程序调整。很显然，这样的纳税调整在方便了财政转移的同时，忽视了税收效益原则。税收效益是指纳税人在依法纳税时使其纳税成本达到最小化，同时征税主体付出最小的征税成本获得最大的税收收入[3]。而对跨区域经营企业缴纳所得税的方式不仅违反纳税效益，增加了纳税人的纳税成本，也违反了征税效益，使同一税收在总部和门店各自所在地税务机关申报预缴后还要到总部再实行汇总纳税，不仅过程烦琐，而且计算复杂，尤其是门店分布区域越多，所涉税务机关和工作人员越多，而汇总抵扣和弥补亏损后可能缴纳的税款很少或呈负值，征税效益极低。
简化征税程序，提高税收效益才能体现连锁经营的规模效益，鼓励连锁经营的发展。在税收方式上，自愿连锁和特许连锁就地纳税，税收程序不受影响。直营连锁的征税焦点本质在于地方财政的平衡问题，这完全可以通过财政调库进行协调，而不用影响到税收缴纳，即把显性的纳税复杂程序转变为隐性的财政处理，既不影响地方税收利益，同时也简便了企业的纳税程序，节省了税收成本。
(二)关于增值税
增值税是以商品和劳务的增值额为征税对象的一种税，即是对纳税人在生产经营过程中新创造的那部分价值额征税。根据《增值税暂行条例实施细则》第4条的规定，设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售的，视同销售货物，应当缴纳增值税，货物移送当天为纳税义务发生时间。
对于自愿连锁和特许连锁，由于其单独核算，总店向门店移送货物时实际上是对货物的销售行为，应当缴纳增值税。而对直营连锁门店是否应对总店移送的货物缴纳增值税则存有疑问。直营连锁由总店统一纳税，财务由总店统一核算，货物由总店采购和配送，而门店一般不具有法人主体资格，只是作为总店的一个销售机构，总店采购的货物在没有被门店销售出去之前，一项销售行为还是不完整的，单纯的配送并未使货物发生增值。再者，即使对其征收增值税，其销项税额还要抵扣进项税额，而总店与门店间如果能谈得上销售的话，由于由总店统一纳税，实际上这一进一销只是在同一主体内部进行，自己既是买方也是卖方，却要对自己售卖给自己的行为纳税，实在是不合情理。且在向门店发送货物后，还会出现门店之间相互调拨货物余缺，向配送中心退回货物等情况，使得在这一环节缴纳增值税计算非常复杂。在会计核算上，对直营门店的商品配送也只认为是商品在企业内部地点的转移，所有权并不转移，不作为销售收入处理，税法在此问题上没有必要作出相反规定。
(三)跨国连锁企业税收
随着全球化的发展，我国企业走出国门到境外建立连锁门店和外资到我国境内设立连锁门店的情况会越来越多。对于外资在我国开设连锁企业的，按照来源地征税原则，我国对其享有征税权。《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》明确了对从事跨区域连锁经营的外商投资企业，由总机构向其所在地主管税务机关统一缴纳企业所得税。与内资连锁企业相比，对外商投资连锁企业由总部纳税并不区分连锁形式，这一规定是有疏漏的。对自愿连锁和特许连锁，如果门店仍是外资，包括与总店属于同一主体的外资和不为同一主体的外资，是否都由总部统一纳税？而广泛存在的麦当劳、肯德基等外资连锁企业实际上除了全资直营店之外还大量采取加盟连锁形式，这些加盟连锁门店除了有外资品牌和管理背景之外，和其他内资特许连锁门店并没有任何区别，如果还是由总店统一纳税，显然既不公平也不现实。
对我国企业在境外设立分支机构的，则适用相关税法的规定。考虑到境外机构已在所在地纳税，我国税法允许其在国内限额抵扣，但境外机构的亏损不得抵扣境内机构的所得额。这是考虑到境外机构在向所在地国家纳税时已扣除了亏损，不能再在国内重复扣除。对境内总机构向境外分支机构提供货物、技术、资金等，后该境外分支机构亏损或破产导致的境内总部的损失是否作为境内的亏损于纳税时予以扣除法律没有明确规定。若作为境内机构的亏损，实际上就是用境外亏损抵扣了境内企业的赢利，若不作为境内机构的亏损，这部分损失又确实不属于企业所得。企业所得税法在此为了避免企业变相转嫁境外亏损，采取了一律不得在境内扣除的办法也是无奈之举。
连锁经营的优势是显而易见的，其扩张也是必然的，连锁经营企业为税收的增长作出的贡献将会越来越大。因此，税务部门应当加强对连锁经营企业的税收征管，相关的税收法律也应当充分考虑到连锁形式的特点作出专门规定，既要方便企业纳税，又不能给企业逃避税款创造条件；既要考虑到对连锁经营企业的税收征管符合税法的基本原理，又要考虑到连锁形式的一些特质有利于鼓励其扩大经营和长远发展。 参考文献：
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[2] 张晔清.连锁经营管理原理[m].上海：立信会计出版社 2006.
[关键词] 连锁；加盟；创业
[中图分类号] F717.6 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）20- 0044- 02
综合Kolter等各学者和国际连锁协会对于连锁的定义，主要是认为加盟连锁应是两家或两家以上，以共同名称、商标、企业识别系统来经销商品的连锁商店，总部赋予对方经营的执照、特权，并给予组织、训练、采购和管理的协助，同时要求加盟者回馈总部权利金及部分营业收入，遵守营运规则，确保服务品质相等的一种企业表现。
按照日本的分类方式，连锁体系从自从低到高可分为直营连锁，委托加盟，特许加盟以及自愿加盟。其中以特许权向市场辐射的特许连锁既不像直营连锁易受资金、地域、人力的限制，又不像自由连锁体系那样松散，成为目前国际上最为流行的连锁经营方式。
20世纪中期，西方国家连锁商店迅猛发展，实现了近代零售业发展的第三次变革。人们通过连锁经营方式，利用统一进货、统一配送、统一核算等经济手段，在更好地满足消费者需要的同时，取得价格优势和便利优势，从而促进了大商业的发展。我国连锁经营在近几十年得到较快发展，但跟发达国家相比市场份额较小，以下从分别从市场、总公司和加盟商3个角度探讨我国连锁加盟成为潮流的必然性。
1 市 场
1.1 零售市场竞争国际化
从2004年12月11日起，外资进入我国零售业已经不再受地域、股权等方面的限制，外资零售企业进入中国的速度明显加快，给中国本土零售商业带来了巨大冲击，零售市场竞争程度加剧。
外资零售巨头凭借其先进的管理方式和资本运作手段等优势，迅速占领了一线城市市场的优势地位，又逐渐将触角伸向了二三线城市。跨国企业产生的零售业的巨大挑战迫使国内零售业进行彻底的改造与重组，同时也带来了连锁加盟经营先进的方法和经验，促进了我国零售业的发展。
1.2 业态变化
1.2.1 郊区化
一批学者的实证研究表明 ，我国大城市从 2 0世纪80年代出现的城市空间结构的变迁 ，意味着我国大城市开始了郊区化进程。伴随着人口的流动，形成了强势购买人群市郊化的局面。因此，零售业者有必要迎合市场的变化，以连锁的形式覆盖分散的终端。
1.2.2 城市商业中心到社区商业网点的业态变化
近年来商务部制定了《关于加快我国社区商业发展的指导意见》等文件，以加快社区商业网点的发展，为人民群众的生活提供便利。而连锁经营是各地扩展社区商业网点的主要形式。
1.3 市场需求
随着生活水平的提高，消费者对产品质量的要求提高，品牌消费观念较强，而连锁经营企业标准化产品及服务质量管理符合这一需求，所以消费者理性化的成熟业态给品牌连锁发展提供了土壤。
1.4 政策扶持
教育部副部长杜玉波在2013年全国普通高校毕业生就业工作推进会上表示，今年全国普通高校毕业生规模为699万人，比去年增加19万人，再创历史新高，与此同时，我国宏观就业形势面临经济放缓、就业总量持续增加和结构性矛盾突出三重压力，针对高校毕业生的有效用人需求呈下降趋势。在用创业带动就业的热潮下，国家出台了一系列鼓励政策。
2 总公司
2.1 渠道构建
构建了企业系统，就代表着工作更少，挣钱更多，总公司开展连锁加盟经营就是快速低成本构建销售渠道的过程。通过连锁销售渠道，总公司可以获得以下经营优势：①被动收入和时间自由。②零售终端是检验产品的市场认知度和产品促销的最为直接的渠道，采购者可以在实践中不断提高选购商品的准确性和科学性。③总公司如果同时是生产端，以柒拾壹便利店为例，企业还可以让畅销品下架，通过生产替代品或收购生产厂商实现盈利。
2.2 规模效益
①商品成本。进货规模增大直接提高和生产商的议价能力，压低货物自身成本。②流通成本。每增加一家连锁店，供应链的效率就会相应地增加，单店所产生的利润也相应地增加。③交易费用。连锁组织将一些在市场上的交易行为，转为组织内部的行政行为， 节省了交易过程中的时间费用、簿记费用等。
3 加盟商
3.1 通过加盟一定程度上实现创业头家的梦想
在市场经济飞速发展的今天，人们对名利的追逐意识更加强烈，成为老板成功经营自己的企业无疑是名利双收；很多有志之士创业最终目标不是财富，是怀抱着梦想和愿景来获得成就感；全社会都在推崇一种创业的精神，创业梦想本身就包含了对社会的一种责任和贡献。
3.2 就业不景气形势下，加盟是获取一份事业的有效途径
对于待业人群而言，创业可以解决自身的就业问题，而不具备足够资金、能力和经验的人群，加盟无疑是在创业和失业间折中的好办法。
3.3 加盟连锁的优势
①如果连锁经营已持续多年，产品和服务多半已建立良好的声誉，降低创业风险。②总公司规模化广告宣传，对品牌进行持续的维护。③经验的传授赋予加盟者制胜的工具，比如地点的选择、店面装修、物料采购等内容。④开店的成本灵活，加盟者可以根据自身的经济能力自由地选择适合自己的项目；经营成本低，更能正确地预估存货量。
3.4 储蓄增加，投资获益
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