一、存货成本管理的重要性
成本意识——企业管理人员对成本管理和控制日趋重视，已经充分认识到企业成本降低的潜力无穷无尽，它是现代完整意义上的成本意识。成本控制——以成本节省和成本避免这两种基本思想，针对产品生命周期业务过程，综合工程方法、组织实施和会计计量的多样化手段而实施的成本控制。
控制存货成本出于以下原因：存货是企业的一项重要资产，在流动资产甚至总资产中占有很大的比重；存货影响到当期的损益；减少存货可以有效减少资金占用和降低经营风险，改善公司的财务状况和提高抵抗风险的能力。
二、目前存货成本控制存在问题
存货成本管理存在诸多缺陷，并不符合现代企业成本管理的要求。
1、存货不是资产。一般企业认为存货是资产，乐观地认为其一定能变现。dell公司总裁迈克·戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，因为拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。且当企业的大量资金被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大。wwW.133229.COm
2、财务管理的疏漏。只注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。
3、存货信息缺乏共享。库存管理谈不上什么技术手段，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品基本资料的其他方面很不健全。信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度很低，各部门之间无法共享真实可靠的信息。
4、缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”，只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力，没有充分利用和整合社会物流管理资源。
综上所述，各企业应该寻求更好的管理和控制存货成本之路，提高企业利润。
三、加强存货成本管理的方法
1、采购环节成本管理，杜绝采购中的高价格和浪费
（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。实行必要的招标采购，公开透明；选择好供应商，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订所需物料协议，得到缩短提前期、减少物料库存。
（2）利用互联网降低采购成本。①减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。③将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起实时订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。④实现库存、订购管理的自动化和科学化，最大限度减少人为因素的干预，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。⑥求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，选择综合成本最低的供应商。
2、存储环节成本管理
存储环节需要考虑以下几个方面。第一，储存空间成本。储存空间成本包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运成本以及租金、取暖和照明等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大，储存空间成本随库存水平的变化而变化，因此公司在估算空间成本和资本的时候，不仅要计算固定成本，还包括变动成本。第二，库存服务成本，包括保险和税收带来的成本。第三，库存风险成本，它反映了存货的现金价值下降的可能性，这种可能性远远超出公司的控制范围。因此需要采取以下措施：在存储保管环节可采用abc管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本；存货优化，指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要；控制存货水平，要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。
3、物流环节成本管理
物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的利用情况，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。
（1）充分利用企业内部的物流资源。要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到充分利用企业内部物流资源的目的。
（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，提升产品服务形象。
（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费、减少流通环节、减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。
4、把握内控制度
所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。
（1）存货采购内部控制。①存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。②签订存货采购合同内部控制。保证存货采购在授权下按合同进行，要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。③存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。④存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。⑤存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。⑥存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。⑦存货内部审计。应保证存货业务合同有效、保管安全、付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。
关键词：存货成本控制技术
成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
一、存货成本控制存在问题的描述
现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。
1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。
2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。
3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。
4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。
究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。
二、存货成本控制路径的技术
为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。
1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有：
（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。
（2）利用互联网降低采购成本。①企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。③利用互联网将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则用一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。④通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多的中间环节，实现零周转。⑥通过在互联网上求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如我国温州的一位个体户，免费在网上了求购鲨鱼皮的消息后，3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150元～200元1公斤。⑦利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：一是必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
2.存储环节成本管理。（1）在存储保管环节。可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。（2）存货优化。指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。为此，必须确定经济批量，就是要加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。（3）控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。因此，存货控制模型，就是研究如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中，最难取得的数据就是材料需求量。一般而言，企业以销定产，根据销售预测、销售订单决定生产数量，进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下，不能直接根据销售预测决定材料的需求量，那么，就要根据销售订单，结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态，得出生产计划，从而计算生产数量，得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，针对实际情况，对存货策略作出调整。
3.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。（1）充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费；可以减少流通环节；可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。
4.内部管理制度环节。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。
三、存货成本控制的深度技术
存货内部控制涉及的部门较多，一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门，所以其控制点也多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用：
1.存货采购内部控制。（1）存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。（2）签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。（3）存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。（4）存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。（5）存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。（6）存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。（7）存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。
2.存货领用内部控制。（1）存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应有工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。（2）存货发出内部控制。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。（3）存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。（4）存货领用内部稽核。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。（5）存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。（6）存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
总之，深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报（社会科学版），2003
2.原进兴。论“后进先出法”对确定存货成本的必要性。延安大学学报（社会科学版），2003
3.黄新。浅析大型机械制造企业的存货管理。柴油机设计与制造，2003
【关键词】 大型连锁超市； 成本分析； 存货成本； 管理与控制
2012年初，全国几十家好又多超市门店一夜之间关门停业，引起了社会广大群众的强烈关注。经过四年的拉锯战，中国零售领域最大的并购案终于画上了句号。那么在沃尔玛收购好又多后为什么要进行大规模的整顿重组呢？究其原因，主要是由于原来的好又多门店规模不一、布局有欠科学，导致其存货管理混乱，这在一定程度上加大了沃尔玛整体管理的难度，增加了从购入到存储这一系列过程中与存货流转相关的成本，不适应沃尔玛的低成本发展战略。因而在这个追求“低成本、低毛利、低价格”目标的连锁经营时代，这些门店很难生存下去。从沃尔玛对好又多的收购案可以看出，存货成本管理是当前大型连锁超市管理中成本的主体部分，降低存货成本是当前大型连锁超市实现成本领先战略的关键所在。
一、大型连锁超市存货成本界定
本文所指存货成本是从广义上进行界定的，不仅包括商品的进价成本，还包括相关订货成本、运输成本、存储成本及缺货成本在内，是广义范围内构成待出售商品的一系列成本。参照中国人民大学出版社出版的《管理会计学（第五版）》教材中的分类，本文将存货成本分为采购成本、订货成本、存储成本和缺货成本四类，其中采购成本又包括买价和运输费用。因此企业连锁超市要想降低存货成本，提高商品利润，增强连锁超市市场竞争力，就必须从构成存货成本的这四个方面着手，寻求最优组合模式。
二、最佳存货量模型的建立
连锁超市的正常运转需要足够的存货，但过多的存货会占用企业大量资金，虽然不存在缺货成本，但机会成本、储存成本、存货管理成本将大大增加。因此在进行存货成本管理时必须根据连锁超市的实际情况作出最优库存决策。在建立模型时，与存货总成本相关的变量有很多，为了简化模型，本文选择了缺货成本、订货成本、采购成本中的运输费用以及存储成本中的机会成本这四个变量，并特别作出如下几点假设：
一是存货能够及时得到补充，并集中到货；
二是需求量稳定，存货单价不变，管理费用固定；
三是超市现金充足，不会因现金短缺而影响进货；
四是不允许缺货，即缺货成本为零。
将模型进行简单变形，不难得出每年的最佳订货次数和最佳订货周期，由此便可以确定连锁超市的最佳车辆运输调度方案，推算出最优运输成本，将库存和运输有机结合。在大型连锁超市的实际操作中，需要考虑的因素远比本文所建模型要复杂，但是实际中我们不可能去建立一个复杂的数学模型来控制订货量，而是通过一些先进的设备来进行自动管理与控制。本文所建立的最佳存货模型只是为实际工作提供一些理论借鉴与思考，在具体实际操作中，我们可以灵活运用模型中涉及的成本类别及其性质，融入最佳存货模型的核心思想，从各成本类别的不同方面进行实际管理与控制。
三、大型连锁超市存货成本的管理与控制
根据上文所述模型，笔者认为大型连锁超市存货成本管理主要可以从采购成本、订货成本、存储成本及缺货成本四个方面考虑。
（一）采购成本管理与控制
采购成本包括购买价和运输成本，在大型超市营运成本中，采购成本占很大的比重，而运输成本在整个采购成本耗费中又是较大的部分，尤其是运输过程中产生的隐性成本很难进行控制。因此，在对采购成本进行管理与控制时，主要从供应商选择、采购方式选择、运输配送方式的优化三个方面进行探讨。
1.供应商战略管理
进货成本是大型连锁超市成本发生的源头，对进货质量和数量的控制水平高低是决定其竞争优势的关键所在。控制进货成本的重要环节就是与供货商进行博弈，建立共赢模式，既可以共同获取利益，也能使商品品质得到保证。以外资巨头沃尔玛为例，沃尔玛始终把与供应商建立双赢（Win-Win）关系放在重要位置，在供应链管理中形成了以自身为链主，链接生产商与顾客的全球供应链。最典型的案例就是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立，双方建立互联网共享信息，大大提高了经营效率。
2.集中采购方式
对于大型连锁超市来说，集中统一的商品采购是实现规模经营的前提和关键，集中采购有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，提高连锁超市与供应商采购合同谈判中的议价能力，提高连锁超市在价格竞争中的绝对优势。因此笔者认为，大型连锁超市实行集中采购非常有必要。原来的好又多连锁超市正是由于门店分散，未能完全实行集中采购而导致其没落，而作为全球最大零售商的沃尔玛在这方面就很有优势，它着力于构造全球化的集中采购管理体系，并在全球设立了四大采购区域，这在很大程度上降低了沃尔玛的采购成本。
3.运输配送方式
运输成本除了在商品购进过程中发生外，在连锁超市配送过程中也会大量发生，运输成本受很多因素的影响，如市场管理体制、企业决策机制等，因此尽可能控制运输成本是提高大型连锁超市利润率的有效途径。运输成本分为显性成本和隐性成本。显性成本是连锁超市商品运输必须发生的，比较容易管理；而隐性成本则是由于连锁超市在运输配送过程中的不科学行为造成的，主要包括返程或起程空驶、迂回运输、倒流运输等。运输中隐性成本的发生与连锁超市经营决策有直接关系，因此领导层在制定决策时要综合考虑环境因素的影响，制定最优化的运输配送方式，最大限度降低采购成本。
（二）订货成本管理与控制
大型连锁超市订货成本是因订购待出售商品而发生的各项成本，从最佳存货模型中可以看出，随着订货批量的增加，订货成本总额随之降低，但是过大的订货批量会导致付出更大的机会成本，因此订货成本总额与机会成本之间存在一个博弈过程，只有达到二者均衡，才能有效降低存货的成本。在实际管理中，大型连锁超市有必要建立一个电子订货系统（即EOS系统），主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。电子订货系统是一个连接连锁总部、连锁门店、供应商、物流中心及制造商等整体的供应系统，它利用电脑和通讯技术，自动传输采购中各项信息。这种无纸化的订货系统大大降低了订货成本，提高了商品采购效率。
对于小型连锁超市，由于各种条件的限制，可能很难实行这种全自动化的订货方式，但是对于大型连锁超市来说，电子订货系统的采用是实现低成本战略的必备条件。以连锁超市巨头沃尔玛为例，沃尔玛曾投资4亿美元建立了商用卫星系统用于数据分析和处理，并通过POS机进行自动订货、补货，极大地节约了订货的管理成本和人工，沃尔玛POS机订单的订货量，一般按如下公式计算：（订货周期+送货周期）×周平均销量+1/2最大货架上线-（已定货+库存+在途商品）。采购部门收到订单后传给供货商，供货商再将商品运到配送中心甚至在特殊情况下直接运到卖场。
对于我国国内大型连锁超市，目前还不可能达到沃尔玛这种建立自己商用卫星系统的经营理念，但是建立相关存货信息的分析与处理系统是非常必要的，目前像大润发、华联等大型连锁超市都有一套自己的信息管理系统，在商品订购、存储、配送方面发挥了很大作用，在一定程度上实现了各项成本的最优组合，大大降低了存货相关成本，提高了大型连锁超市的核心竞争力。
（三）存储成本管理与控制
大型连锁超市的存储成本包括存储商品发生的付现成本（包括仓储费、保险费、报废损失等）和机会成本。存储成本与采购成本、订货成本有着非常密切的关系，存储成本和采购成本、订货成本之和最小时，便能使存货成本达到最低。
由于大型连锁超市商品经营品种繁多，为了满足销售的需求，必须对存货进行全面精细的控制。尽管大型连锁超市一般都有较为完善的订货和配送系统，但是也难免会出现某种商品库存过多的情况，因此还需要不断完善和改进。在进行存储成本控制时，可以采用简便易行的ABC分类法将商品分为三类，做到主次分明，抓住成本管理的主要矛盾。A类表示价格最贵的商品，在价值上占全部商品的70%左右，但在数量上仅占总数5%~10%；B类商品不如A类昂贵，但比C类贵，价值上占全部商品20%左右，数量上也占商品总数的20%左右；C类商品价格便宜，价值占全部商品10%左右，但数量占到70%~75%。在大型连锁超市存货管理中，可以按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类。在分类完成后，就结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法。对于A类存货要重点控制，要精确计算订货数量和再订货点，力争避免多储或少储，降低存储成本，尤其是存货的机会成本；对于B类存货一般按大类来确定订购和存储数量，灵活运用控制方法；对于C类存货，可进行集中采购，适当增大储备定额，相应减少订货次数，以达到存货成本最优。
ABC分类法在商品采购与库存管理中是一种简便易行的方式，其主要作用是通过降低商品库存，降低库存成本，间接达到降低存货成本的目的。值得注意的是，ABC分类方法的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等数据并不是一个绝对值，各连锁超市在实施ABC分类法时，如何确定这个划分界线，需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准。
（四）缺货成本管理与控制
大型连锁超市的缺货成本包括对顾客延期交货产生的成本、采取临时补救措施发生的额外支出、因缺货导致的失去顾客的潜在损失等。缺货成本大多属于机会成本，不像其他费用那样容易核算，因此更加应该引起大型连锁超市相关管理层的重视。在最佳库存模型中，我们假设不允许缺货，即缺货成本为零，但是实际中不可能存在永远不缺货的情况，缺货成本也是影响存货成本的因素之一。对于我国大型连锁超市，可以从以下几个方面来降低缺货成本：
1.建立自动补货系统
大型连锁超市都有自己庞大的网络资源，自动补货系统与其他存货管理系统共用网络资源，将供、产、销三者组成集成供应链管理系统，最大可能避免缺货成本的产生。对于自动补货系统，需要连锁超市提供日销售量、日库存量、每批订单最少数量、供应商供货情况等相关数据，利用互联网实现多方信息互通。
2.建立完善的物流体系
在现代物流业高速发展时期，建立完善的物流体系是当前大型连锁超市制胜的关键。一些大型连锁超市纷纷采用先进的物流技术来提高配送中心技术含量，并试图构建高效的物流配送系统，将存货相关成本降至最低，以此来提高连锁超市的竞争力。沃尔玛在物流体系建立中拥有自己的运输队伍，并采用全球定位系统对每一辆车进行定位。先进物流技术的应用，使沃尔玛能够更及时、快速掌握各门店的商品情况，缺货成本对它来说已成为历史。
四、结束语
目前我国大型连锁超市与世界上大的连锁超市还有很大的差距，本文虽然基于存货成本分析建立了最佳存储量的理论模型，并结合模型中涉及的各成本因素进行了具体管理与控制的探讨，但是目前我国大型连锁超市总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对存货成本的管理与控制进行进一步研究与探讨，以助于我国大型连锁超市在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，不断提高大型连锁超市的核心竞争力，最终服务于广大终端消费者。
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摘 要： 本文结合企业内控制度的实施现状，在梳理企业内部存货管理流程的过程中，寻找出现的问题和可能存在的风险，针对如何加强存货的管理、以有效控制存货成本进行分析，并提出解决的办法，从而为提高企业经济效益服务。
关键词： 存货管理 存货管理 成本控制
存货作为企业的一项重要资产，“它不仅是资产负债表中流动资产类的一个重要组成项目，也是损益表中确定和构成销售成本的一个重要因素”，存货的特点是：种类繁多，包含原材料、辅料、低值易耗品、生产在产品、库存产成品、委托加工物资等等，管理过程涉及到各个环节、各个部门、各个岗位，任何一个环节出现问题，都可能给企业造成风险。“存货管理控制是企业内部控制的重要环节，是企业实现经营目标，贯彻经营方针和决策，维护流动资产安全与完整，保证财务收支合法、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统”。所以如何加强存货管理，有效控制存货成本，对企业来说意义重大。
一、企业存货管理对成本控制作用的现状
（一）存货采购环节安排不合理造成成本不可控
存货采购计划不合理，与实际生产情况脱节，会造成库存材料过多或过少，存货成本难以控制，导致大量占压资金或因材料短缺停产，给企业带来储存成本、资金成本和停产损失。
（二）存货在内部流转环节缺乏过程控制
企业生产过程的各个环节都会存放着大量在产品和领用的辅料等，尤其是存货价值高、生产加工流程长的企业，这部分存放在生产现场的材料占存货成本的比例很大，而相对于库房管理难度更大，存货成本难以控制，容易造成奢侈浪费、占压资金、丢失毁损的风险。
（三）仓储环节没有充分发挥监督管理的职能
库房是存货管理的职能部门，但很多企业库管员的职责比较单一，只是简单的记流水账，很多隐性的损失不被重视，造成存货的领用或库存不合理，大量长期积压的存货未及时处理，造成占压资金、减值损失和成本不真实。
二、导致存货管理出现问题的原因分析
（一）对存货的采购缺乏统一的筹划
销售部门、采购部门、生产部门、技术部门、仓储部门、财务部门沟通不畅，各部门对存货管理的目标不一致，不能负担起“存货策略的全部责任”，虽然各自完成了本部门的存货管理工作，但是由于经营情况的复杂性，缺乏对总体情况进行综合的考量，从而造成管理脱节，导致存货占用过大或短缺的风险。
（二）在线产品缺乏管理，材料领用没有计划
对于生产链较长、生产环节多的企业，会有大量在产品储存在生产线上、外部加工厂，其占存货的比例也相当大，但往往被忽视，在生产、加工、检验等环节周转的过程中，存在责任不清，数据不准确，物料丢失毁损等风险。在物料领用方面，各部门都出于自身的考虑，如生产部门一次大量领出原材料以减少多次领用的工作量，同时增大了线上管理的风险；加工部门将需要委托加工的材料一次大量发给外协加工厂，仅仅是考虑了减少工作量及储存和运输成本，而忽视了外部环境不可控造成材料损失的风险；对于日常辅助材料，相比原材料价值较小，但种类繁多，仓储部门为降低库存量，减少管理中的麻烦，将请购入库的材料一次出库给使用部门，存放在生产现场的物资也许分几个月才能用完，不仅容易形成奢侈浪费的风气，还会产生丢失毁损的风险和成本核算的不均衡。
（三）库房存货缺乏细化管理
库房认为其职责就是按规定办好入库出库，保证存货安全就可以了，缺乏对存货的细化管理和监督意识。比如对出入库和库存情况出现异常未及时反馈致风险未被发现；长期呆滞的存货得不到及时的处理、占压资金；过期变质材料用于生产，造成事故损失；许多企业的存货盘点由于工作量大，盘点工作没有全面覆盖，盘点制度流于形式，导致问题没有被及时发现，造成成本损失或数据不真实。
三、改进存货管理以强化成本控制
（一）加强存货采购环节管理，有效控制采购成本
1、.完善计划采购
“存货管理方式目前探讨较多的有经济订货量模型、存货储存期控制模型、ABC管理法以及存货的定时和定量控制系统等等。这些成本管理方法为企业财务管理和存货管理提供了非常有效的管理工具”。但是企业的经营情况各异，还需根据自身的情况制定符合自己的采购计划模型。比如对不同类型的存货制定不同的采购计划，对原材料按生产计划采购，对通用的辅助材料制定常规采购计划，对有特殊要求和加工周期的包装材料则由销售部门牵头制定采购计划等。“在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，针对实际情况，对存货策略做出调整”，把存货成本控制在一个合理的范围内。
2、.加强沟通
采购计划也不能纸上谈兵，遇到特殊情况各部门应及时沟通，采购部门及时掌握市场情况，销售部门提供准确的订单变化情况，生产和技术部门提供准确的材料配方和排产计划，财务部门保证资金到位，仓库提供准确的库存情况，这样才能保证采购计划不偏离实际。比如，我们所在的这个磁性材料加工生产企业，受主要原材料稀土材料特点影响，存货在流动资产中所占比重大、价值波动大，这在2011年体现的尤为明显，由于国家政策影响，主要原材料价格从年初到年末上涨了10倍，存货成本迅速增大，由于供应紧张，原材料付款取消了帐期改为预付，但货款回收滞后，采购部门根据生产需求和预计的市场行情，及时与财务沟通，财务紧急筹措资金保证了原材料的购入，从而避免了由于资金不足导致原材料短缺造成停产的风险，帮助企业顺利渡过难关。
3、.库房对大宗常规材料进行可视化管理，随时监控库存情况
比如在库房建立原材料看板，对主要原材料的库存情况通过醒目的标识显示出来，并标示出最低库存量和最高库存量的警戒线，管理人员对库存情况一目了然，并将异常信息及时反馈给采购人员，采购人员再进行核实调整采购计划。这种方法简单易行，结合信息化系统的管理，更加简化和直观的反映库存情况，以更好的控制库存成本。
（二）加强存货领用加工环节管理，有效降低成本，减少风险
1、.对在产品大量积压的中间环节建立中转库房
在产品是从原材料出库后到成品入库前存在于各个环节的半成品，对于生产线长、流转过程多的企业，物料大量储存在生产线上会存在很大的风险。企业可在几个关键环节建立中转产品库房，如合金锭库、半成品库，将生产线截断，便于中间环节物料的管理；便于分清各环节之间交接物资的责任。日常要求能入库的产品全部入库，保证物料安全。派专人做好入库出库的数量统计和实物管理，这样通过中转库房上报的数据进行分析，掌握各环节的收益率情况，辅助财务成本的分析，及时发现问题，使在线产品成本可控。
2、.加强存货领用和库存量的监控
控制辅助材料的领用，由于辅料的消耗相对于原材料较为稳定，一方面要求各部门严格控制日常领用的审批，另一方面，企业可以按核定的消耗量，对各部门每月领用辅料进行考核，对超额的情况进行原因分析，杜绝浪费降低成本。对于半成品和产成品，企业可以根据生产情况给各个库房（包括委托加工的在产品）修订一个合理的库存量或周转率指标作为考核依据，对期末指标超标的相关部门进行分析考核，通过对各环节库存量进行监控，达到降低库存加快资金流速的目的。
3、.加强委托加工物资的管理
委托加工物资属于在产品的一部分，但由于储存在外协加工单位，在管理上往往被忽视，大量未收回的委托加工物资会产生潜在的成本不可控风险。需指定专人进行管理，对加工厂的信用及管理水平做好充分调查，合同和出入库审批手续完备。要求按批次单独核算，控制好发出材料的节奏，监督回料情况，加工回来后及时入库，按批次核销，财务、经办人、加工方三方定期对账，保证账目相符及成本可控。同时延长应付加工费付款周期，防范委托加工材料无法收回的风险。
（三） 加强库房存货的日常管理和分析
1、.重视盘点对账
严格明确定期盘点制度和年末清查处理制度。财务部应会同库房对所有物资制定相应的盘点计划，盘点要由物资管理人员和财务人员或库房以外的人员共同完成，起到岗位不相容的监控作用，并留有书面记录，帐实不符的及时查明原因处理；盘点范围应当包括企业生产和经营过程中的所有产品和物料。应针对不同地点和不同种类的存货采取不同的盘点方法，日常盘点：如同现金日清月结一样，当日领用的所有材料当日进行盘点，及时发现和解决问题；月度盘点：所有材料月末结账后都需盘点，保证帐实相符，上报的数据真实，保证成本核算的准确。年度盘点：年末财务会同各相关部门进行盘点清查，将确定不用或毁损的物资及时报批处理，保证存货成本的真实性。
2、.要求物资管理部门定期对各类物资进行账龄分析，及时上报处理
对库存时间较长的原材料、半成品、产成品，可能是订单生产剩余的材料、多做出的样品、或其他原因滞留在库里，很多都可以再次利用，但企业在安排生产计划时很容易忽视，造成占压资金和成本浪费。所以库房应定期对库存材料进行帐龄分析，对长期呆滞物资，查明原因，及时处理，以减少库存占用，有效盘活资金。对于辅料中的一些塑料橡胶物品、化学用品等，超过使用期限应及时报废，如再投入使用，很可能造成产品质量问题或用于生产设备中引发安全事故。
3、.所有材料的领用应遵循先进先出的原则
对日常领用的材料，无论核算方法是哪种，对实物的领用都应本着先进先出原则，避免长期积压造成损失。比如对大宗原材料、包装材料等可用标识显示时间，将不同颜色的标签按时间段贴在存货的外包装上，发料时就可以很容易区分，将储存时间长的先发出，这也是用可视化管理来进行账龄分析，以降低存货损失，控制存货成本的一种方法。
结论：
“Dell公司总裁迈克·戴尔认为，‘库存不是资产而是负债’， 即拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本和资本成本”。这一观点更准确的诠释了存货的定义，它不仅仅是企业的资产和财富，企业还需为大量储存的资产付出代价，它是一把双刃剑。如何控制好存货，获得最大的效益，就要求企业在实施内控制度的过程中，通过风险识别，完善相应的制度，加强存货管理，把存货成本控制在一个合理的范围内，保证企业长期、稳定、健康的发展。
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【关键词】棉纺织企业;存货成本管理;优化建议
存货管理就是企业对存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到提高企业经济效益的目标。存货管理包括两个主要方面即采购管理和仓储管理。通过对以上两方面的科学管理，实现企业的供、产、销的协调，使存货保持最少的平衡状态，实现最少的存货资金占用，使企业更好的生存发展。
在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业的存货管理应当建立以完善合理的存货进销存系统为核心的新的成本管理理念，并且全面发挥财务人员在存货成本管理过程中的重要作用，明确岗位职能，全面改善企业存货管理系统，提高财务数据的及时性、准确性。对于棉纺织企业来说，在当前的国际环境下，产业利润下降，所以提高企业的存货管理水平就显得尤为重要。
一、棉纺织企业存货成本管理的现状
棉纺织产业是中国的传统产业，中国的棉花生产总量居全球第一，棉花纤维生产量、棉花纤维加工量、棉型纤维加工量、棉纺织染整产品国际贸易量等均居全球第一。同时，中国拥有广阔的棉纺织加工领域。中国棉纺织产业已经不仅成为国民经济中的重要传统支柱产业、重要的民生产业、有国际贸易竞争优势的产业， 而且真正成为了世界不可或缺的产业。
但是随着近几年世界经济不稳定性增加，经济波动频繁，通货膨胀因素增多，出现了一系列不利于纺织行业发展的因素。由于棉纺行业产品本身附加值较低，以及我国劳动力成本的逐渐上升，带动棉花等农产品价格的联动上涨，导致纺织企业的存货管理成本上升。同时，纺织行业也出现一些可喜的变化，纺织产业规模化越来越明显，通过规模化优势，降低存货采购成本，从而提高了企业经济效益。例如广东省纺织产业发展的一大特色，就是以区域为依托，形成了以中小民营企业为主体的企业群体。这些纺织产业群通过专业化生产形成“块状”产业，在与相应的专业市场互动和劳动力资料有效供给的条件下，通过规模化，增强其与供应商之间的竞价能力和降低自身运输费用，降低成本，从而增强了市场竞争力。
二、棉纺织企业存货成本管理中存在的问题
虽然国内棉纺织行业整体向好，在如今这样竞争激烈的市场经济中，许多棉纺织企业的存货成本管理仍存在很多问题和缺陷，并与现代企业成本管理要求相差甚远。
1、存货内部控制制度不健全，岗位责权不明晰
由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程和清查盘点工作。以中小棉纺织企业为例，据有关资料显示，60%的中小企业只注重存货的购买环节，忽视存货的仓储与保管、领用与报废环节，造成大量的浪费。由于人力资源有限，采购价格往往通过采购员与供应商进行协商，而不是企业组织人员进行前期调查，企业在进行入库验收时，只根据采购部门与供应商之间签订的有关发票进行入账，而不是组织有关人员进行监督，可能导致采购人员与供应商进行个人交易，可能引起企业采购成本增加，不能保证采购到高质量材料。另外由于仓库主管的知识有限性，在进行原材料验收时，只是根据数量上进行验收入库，对于材料质量问题很难进行辨别，只是在投产时发现质量问题，这在很大程度上阻碍了生产的正常进行，甚至会影响准时交货的时间。期末对存货进行实地盘点时，缺乏监督，使存货盘盈、盘亏无法正确体现。
2、采购计划制定缺乏合理性
主要表现为原材料的采购缺乏周密、科学的采购计划，存货采购与否、采购多少、何时采购往往是公司的管理者根据自己的经验或者主观感觉来操作的，影响存货采购的科学性。从棉纺织企业特点可以看出，棉纺织企业的生产流程较其它行业要长，制造周期长，以棉纱生产企业为例，一个棉纱品种少则经过七道工序加工，多则经过九道工序加工，一个棉布品种生产则要经过更多的工序制造才能完成，上道工序的生产计划、半制品质量与下道工序紧密相连。如果要保证生产的连续性，必须制定科学合理的采购计划，但是往往因为供、产、销各部门往往片面追求本部门的利益，彼此各自为政，缺少及时有效的沟通与交流，使得公司经常出现存货过大或不足的情况。在采购时间方面，采购时间过早则增加了企业的存货数量，增加了企业存货的储存成本，采购时间过晚则影响了企业正常的生产和经营活动。以棉纺织较为发达的浙江绍兴为例，调查中显示，其中绍兴大唐袜业中有 80%的中小企业存在因材料跟不上而导致停产的现象，而且这部分企业中有 65%是半个月采购一次的，因此可以看出，存货管理在这种原料导向型的企业中至关重要。
3、高库存成为普遍现象
过多的存货占用了企业大量的流动资金，部分企业的存货储备就占到流动资金总额的60%以上，这种情况很严重的降低了企业的资金周转速度，不仅使公司仓储费、保险费、维护费等各种开支增加，产品成本大幅上升，企业的利润急剧下降;而且，一般而言，流动资金的收益率小于固定资产的收益，如果流动资金占用过多，会降低企业对固定资产的投资，最终会减少企业利润。如不做出调整则会导致企业因无法维持正常的生产经营活动而解散。以美斯特邦威为例，2010年一季度，美邦的存货仅7亿元;2011年一季度，美邦的季末存货达到了31.6亿元，上升幅度超过300%。2012年一季度虽然稍有改善，但库存仍有23亿元，应收额为26亿元，库存量仍占应收额的88%以上(数据来自中国证券报官方网站)。
三、提高棉纺织企业存货成本管理水平的对策
在全球金融波动剧烈、经济不稳、产业重组的大形势下， 中国棉纺织产业面临深刻的挑战。中国棉纺织企业要想取得长足发展，必须积极采取措施，克服自身缺点，才能在与世界的竞争中立于不败之地。
1、制定并完善存货内部管理控制制度，加强存货管理
首先增强对材料采购过程的控制，提高采购透明度，组织人员收集信息，对供货单位的产品的品质和价格进行对比。其次，建立健全部门规章制度，对各部门进行整合，做到职权分离，保证物资采购、验收、仓储以及领用过程中各部门进行制约和监督。最后，关于制度的执行，现在很多事都强调“一把手”工程，只有领导先重视了，其他人才会引起重视。存货管理也是如此，只有领导先把它当回事并推动下去，存货管理才会有实质性的进展。
2、进行信息化系统建设，制定科学合理的采购计划
一方面，信息化系统使车间自行上报计划转变为系统自动生成采购计划。由于采购管理系统与生产管理系统集成，系统根据主生产计划，进行精确计算，可以很容易地生成一份采购计划，降低了采购成本。另一方面，由管理采购结果转变到控制采购过程。信息化系统对采购管理设置了严密的采购业务逻辑流程，每一项采购业务都必须按照规则进行，使采购工作公开化、透明化。从采购计划、采购合同至采购到货、验收、分供方评价都可以实行有效控制，提高了采购工作质量，减少了因管理失误造成的跑、冒、滴、漏现象。
3、选择适合本企业特点的存货管理模式
(1)针对近几年原材料价格波动幅度较大的情况，可以采用零库存管理模式，即JIT法。通过及时生产系统，将存货维持在最低水平。从而大幅度减少因存货而带来的一系列问题。但是这种存货模式要求企业具有严格的管理控制体系以及高度的信息共享，保证生产的连续性。
(2)存货经济批量(EOQ)模式。通过发展企业需求预测技术，组织预测小组，加强有关部门之间的合作和沟通，搜集相关资料，通过对数据的整理分析，根据市场变化，通过选择合适的预测方法，预测最佳订货点。
(3)优化存货管理模式。实行存货ABC分类管理模式。存货ABC分类管理是库存管理中常用的方法。企业的存货可按重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类排序，从中找出关键的少数A类和次要的多数B类和C类，并对关键的少数A类存货进行重点管理，以收到事半功倍的效果。例如对于用量较少，但价值高的新纤维，可以将其化为A类，实行减少库存，慎重购入的策略;对于棉花和涤纶，这种需求量大的原材料可以将其归为B类或C类，对B类实行定期采购，实现常规管理，对于C类，要实行集中采购，通过规模化优势，节约成本。
总之，存货成本管理关系企业生产经营的顺利进行。当前社会，企业是以追求利润最大化为目的，降低企业的管理成本是企业实现这一目的的重要手段，而有效管理存货成本又是降低企业成本不可缺少的环节之一。因此一个企业应该规范财务人员在提供关于存货成本方面的财务数据时，规范存货的进销存系统流程，来保持较高的盈利能力。
优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须不断地追寻更好的管理方式，以低于竞争对手的成本进行生产经营，从而在竞争中立于不败之地。
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关键词：医院 存货 成本核算 精细化 管理
中图分类号： R - 1，F221 文献标志码： C
医院存货主要由药品、卫生材料及其他物资组成，且在医院的整体流动资金中占据着主导地位。对于三级甲等综合性医院来讲，医疗活动中涉及到的药品和各类耗材品种规格繁杂、价格差距悬殊，需求量、采购量、库存量、流转量不断攀升，随着临床各项高新技术的开展应用，各种医用耗材还会层出不穷。若存货过多，则会占用医院大量资金，给医院资金的日常运行造成极大的影响；若存货不足，又无法为患者提供优质的服务，直接影响着医院今后的发展及市场竞争力提高。如何加强存货的科学管理，减少库存积压，降低管理成本，加速资金周转，保障临床供应，是医院现阶段管理的重点。
一、医院实行成本管理的背景
新医改政策要求公立医院必须加快自身内涵发展，才能达到“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的改革目标。一方面随着医疗卫生领域中引入市场机制，迫切要求医院尽早实现集约型的经济增长方式，即在卫生资源有限的情况下，依靠技术进步、科学管理和结构调整，降低成本，提高效率。
二、当前医院存货管理工作中存在的主要问题
（一）存货采购随意性较大
存货采购方面，由于采购前准备工作不充分，对整体采购量没有大致的把握，导致谈判时对价格的干预度不高，无法享受批量采购的好处。采购量随意性较大，增加了采购成本和仓储成本，导致出现存货积压直至报废。
（二）存货管理效率低下
由于不同部门对同一产品可能有不同的称呼，或对所领的产品、规格、价格不清楚，就会在领用存货时出现混乱、错领、错发货的现象时有发生。同一种产品的类型又包括多种规格，不同厂商提供的存货名称又各不相同，导致医院存货管理部门在采购和管理过程中容易产生混淆，使得采购数量、使用计划出现混乱，影响了管理效率的提高。
（三）不可收费耗材运行成本高
由于不可收费耗材价值低、用量大、使用期限短，医院一般采用传统的备货管理，而领用部门重视不够，导致运行成本高。耗材仓储要求条件较高，仓储成本很大，存在保管不善导致耗材质量下降的风险。一些医务人员在工作中，利用自身的职务之便及管理上存在的漏洞，挪用、侵吞医院物资，直接扰乱了医院的管理活动。
（四）可收费医用耗材管理不科学
由于可收费医用耗材管理不规范、不严密，出现重复计费或漏计收入，有时又反映出消耗的材料与所收费用不匹配，导致患者对医疗费用不满，引起医疗纠纷，甚至出现医疗保险部门审核拒付的现象。
（五）管理队伍专业性不强
存货管理队伍大部分都是非专业人员，素质不高导致管理水平、管理质量难以控制。在日常工作中，没有准确的认识到存货管理的重要性，不能熟练使用管理软件，管理效率也不高。
三、医院存货管理问题应对策略
（一）采取集中招标采购，砍掉价格水分
1.建立采购招标流程
医院须成立专门的采购小组，建立高效、规范的招标采购流程。首先是收集上年度医院各科领用存货的品种、数量，以及使用后的质量反馈意见，汇总形成年消耗统计表，其中包含存货的名称、规格、品牌、年消耗量。然后在上年消耗统计表年消耗量的基础上按90%暂估下一年度的需要量，以此数量来商讨价格，签订购买合同，力求量大价优，一般情况下，最终折扣价格会下降几个百分点。
2.科学评估供应商
对具有供货资质的供应商进行综合评估，首选生产厂商，其次是一级商，减少二、三级商，这样可以减少中间环节层层加价，最大限度地降低采购成本，获得最优惠的采购价格。通过反复论证、评估、议价、沟通，最终采购价格平均下浮 5% 。
（二）采用“零库存”模式，改革库存管理方式
“零库存”所表达的是一种特殊的库存涵义，是通过对相应的库存展开控制管理，促进库存数量的最小额度范围，并非绝对意义上的零。通过电子商务、当代物流等现代化途径，将医院存货与供应商有机整合，共同对库存进行管理、运作，实现医院物资库存科学、合理化的一种供应模式。零库存管理可有效降低医院对存货库房人力、物力资源的投入，不仅能够减轻库房工作人员的劳动量，还能够激活医院资金运转，优化医院资源，同时能够有效防止受行业变化影响所造成的物资挤压风险，更有效地确保医用物资的质量。
1.搭建并完善供应商网络系统
医院在进行存货的采购时，招标采购小组需要对供应商进行考核，重点审核供货商的经营资质、行业许可，充分体现公开、公正和公平的原则，在医院供应商网络系统不断完善的基础上，提高医院存货的质量，从而促进医院正常运行。与此同时，医院要选择稳定可靠的供应商建立长期的合作关系，构建高效配送机制，节省仓储、搬运等环节的产生费用，大大降低物流成本，确保医用材料和药品能在指定的时间内保质、保量送达到医院，满足医疗救治的需求。
2.采购计划要合理制订统筹安排
（1）批量计划
近年来本院结合自身实际，物资计划、采购有专人分工负责，相应建立了管理条例和约束机制。设定合理的储备上下限是保证存货库存满足需求与最低库存成本统一的关键。上限量是指存货在采购间隔期必须保证库存量。下限量是指缺货报警时的库存量，HIS 系统便会发出缺货信号。下限量的数值一般与存货交货期的长短有密切关系。医用存货在实际的工作过程中会受到季节、习惯或突发事件的影响，因此存货的实际消耗量也会出现变化。所以相关工作人员要根据实际情况定期修改上下限量， 保证采购计划的准确性，避免库房出现物资供不应求或积压问题。
（2）临时计划
临时采购的存货品种多数情况是临床开展的一些特殊项目所必需的，科室应完成相关采购准入程序后方可进行采购。通过临时计划采购的物资，若出现积压、过期，则由临床科主任承担经济损失责任 。
（三）控制存货成本，降低运行成本
1.对存货进行详细的分类管理，明晰管理重点
在存货的管理过程中，首先要将存货分为不可收费与可收费两种类型。其次医院应该将管理重点置于不可收费的存货方面，努力降低临床科室运行成本，同时关注不可收费存货中的医用材料和办公耗材。
2.重点加强不可收费医用材料管理
对不可收费的医用材料，需要了解其使用情况，需要在患者费用和科室成本之间建立实时的反馈和匹配。各使用科室应指定专人负责医用耗材的领用，人员一经指定后不能随意变更。这样可以有效杜绝冒领、调包、私用耗材的情况发生。各科室严格执行耗材限量领用制度，遵循“量入为出，成本控制”的原则，在不影响临床使用的情况下，尽量降低二级库房的库存量，降低库存成本。
3.加强办公耗材监管
对不可收费的低值易耗办公材料，如签字笔、打印纸等，则采用定额标准加以控制，测算消耗定额需要结合科室收治病人数、科室医护人员数来考虑，这样既能满足业务增长需要，又能精细化控制成本。
（四）控制存货成本，降低患者费用
存货中的可收费医用耗材成本与患者的医疗费用息息相关。当医用耗材的收费越高时，患者需要支出的医疗成本就越高，使得患者医疗费用不能得到控制。从这个角度来讲，做好医用耗材的管理工作对降低医疗费用具有重要作用。
1.实行数量控制
对临床科室可收费耗材，如果护理人员在每张处方上标明所需要的输液器、注射器的数量，那么输液器、注射器等日消耗量可由药房随当日的药品销售日报表一同汇总。如果护理人员在每张化验单上标明所需要的抽血试管个数，那么抽血试管日消耗量可由检验科随当日的工作量一同反映。护理人员根据医生医嘱中所需的卫生材料，参照医嘱摆药的形式，计算该条医嘱本次需发放的卫生材料数量，直接在收费的同时就从二级库房中下账。充分利用信息管理系统的资源，确保不多记费用，也不漏记收入。
2.高值耗材“一物一费”
高值耗材规格型号复杂，专业性强，其中很多耗材只能根据患者手术中的实际情况才可确定材料的规格型号，具有反向物流的特点。反向物流方式虽然增加了供货商的送货次数，但可有效发挥资金效益，减轻医院资金压力和降低库房的管理成本。为了保护患者的利益，维护医院的权益，为医患纠纷提供有效的法律依据，我们要求临床填写高值耗材的使用明细清单。清单上必须有病人签名、经手人签名、使用日期、条形码等关键要素，以明确高值耗材使用与医疗收入相匹配。
四、存货管理建议
目前，条形码技术已广泛用于物资管理工作中，由于药品和医用耗材品种繁杂，进出量较大，不便于管理。条形码的应用可以准确快速掌握医院存货的库存情况，有计划地做采购计划，减少库存积压，提高医院资金的运转。同时对于医院存货管理部门来讲，只要在存货使用时通过扫描条形码收费，就可以在物流系统监管到每个耗材和药品的终极消费者、批次、有效期、供应商、生产厂商等关键信息，实现医院存货使用安全和质量控制，真正体现全流程追溯管理，满足医院精细化管理的要求，这对管理人员来说，是非常节省时间和有效提高管理效率的手段之一。
参考文献：
[1] 王忠慧.论如何强化医院存货管理工作[J]. 中国乡镇企业会计，2013（1）：119- 120.
[2] 侯常敏，程薇，刘建民.新《医院会计制度》解读与衔接[M].北京：经济科学出版社，2011：212.
【关键词】 煤炭企业； 存货核算与管理； 问题； 思路
存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。对于煤炭企业来讲，主要包括材料、配件、低值易耗品、产成品等。就原材料、配件的会计核算来说，由于煤炭企业所需原材料、配件的种类复杂、数量多、金额大，一般采用分大类（如原材料分金属、非金属、一类机电、二类材料、三类材料、火工品、木材、支护用品、劳保用品等九大类；配件分采掘、三机、支架、电器、工矿、选矸、自制、修复、汽车推土机九大类）计划成本法进行核算，通过分类材差率的计算分摊还原其实际成本并进行成本费用的分配。多年来，对于此类存货的核算与管理也形成了较为成熟的模式，为企业的成本核算打下了较好的基础。但随着市场经济的快速发展，煤炭企业财务管理的进一步提升，计划成本法下的存货核算也显露出一些不够完善的地方。为了更好地做好存货核算工作，使其更客观、真实地反映企业的成本、利润，更好地服务于企业的财务管理，笔者结合企业存货核算管理现状及会计准则的要求，对存货核算中的一些问题作一粗浅的探索与分析。
一、存货计划、采购、结算环节有待规范
煤炭企业物资的合理储备是反映企业资金管理、物资管理质量高低的重要方面，由于煤炭企业生产条件的不断变化，材料、配件的计划、采购、结算等环节往往也会存在多方面的问题，会在一定程度上造成储备的居高不下。具体来说：
1.在存货盘点时，发现有部分单价、金额较高的存货较长时间不出库、不使用。究其原因，一方面是在计划环节出现了生产需求与计划脱节的情况，由于存货使用部门与供应部门沟通不够及时、全面，在规格型号上出现了误差，部分金额大、规格型号较特殊的物资便形成了长期储备；另一方面是由于生产上需求时间紧，但此类存货在计划做出之后需要较长的采购时间，而到货之后可能由于地质条件、生产状况的变化又会暂时搁置，从而产生了不必要的储备。
上述问题反映了存货采购计划的制定与实施需要加强科学考量与严谨管理，一方面要紧密地联系生产，做好计划管理与生产的相辅相成、严格计划申报与制定的管理，做到生产需求信息的及时传递与沟通，做好计划的科学制定与适时修正，理顺、细化计划管理环节；另一方面要进一步规范采购和领用环节的流程管理，尽可能地缩短采购时间，精简到货流程，保证及时供应生产，才会杜绝此类问题的发生。
2.在存货的核算中，往往存在较大数量的估价物资，影响了储备占用。很多原材料、配件早已投入了生产，但入库手续却长时间不能办理，究其原因，主要是在采购结算环节，由于付款方式的不同以及结算流程的不畅，在材料已用的情况下，发票账单长时间不到而产生的估价入库物资，对于此类物资，供应部门需要做好严格的到货验收、繁琐的单独建账估价入库、发票收回后的及时冲估价正式入库等工作，财务部门则需要每月做好大量的估价入库及冲估价核算工作，不仅加大了核算人员的工作量及库存管理的难度，而且由于此类物资存在较大数量，在计算材料成本差异率时，估价物资已涵盖在物资库存的前提下，材差率的计算却不能客观地反映估价物资的材差，在一定程度上影响了材料成本差异的合理计算与分摊。
针对上述现象，一方面需要我们客观分析，理顺结算流程，优化结算方式，加强物资采购的合同管理，在采购环节尽量减少估价物资的产生；另一方面，在供应管理与核算环节，加强估价物资的单独建账管理工作，保证估价物资的及时、合理入账与冲回。定期、及时修正物资计划价格，保证估价物资的真实核算，将其对核算与管理的负面效应降至最低。
二、存货材料成本差异率的计算有待细化
煤炭企业由于采用的是计划成本法，需要计算各大类材料的材料成本差异率来进行成本费用的分配，一般来讲，依据会计准则的要求，采用累计材料成本差异率来计算，即：
材料成本差异率=（年初结存材料的材料成本差异+本期累计收入材料的材料成本差异）/（年初结存材料的计划成本+本期累计收入材料的计划成本）
上述材差率的计算要求在本期累计收入的原材料计划成本中不包含估价材料，但是，前面已经提到，由于结算流程的问题，存在一定数量的估价材料，而相当一部分的估价材料在实际工作中会在未正常办理入库手续的情况下就已投入了生产。计算材差率的材料成本中不含估价入库材料成本，而发出材料成本中含估价出库材料成本，那么估价出库材料的采购成本差异额就没有分摊，成本核算时就缺少了这部分差异额，由此所计算出的材差率以及分配的材料成本费用就有了一定的误差。
为了更合理地反映企业存货成本，笔者认为，将材差率的计算具体细化，以各大类材料的定额材料率（煤炭企业在计划成本法核算时，往往会分析各大类材料的市场价格与计划价格，以科学的方法制定分大类材料的定额材差率，以考量各期材差率的计算，及时发现问题并予以修正）为标准，对估价材料的计划成本和材料成本差异进行合理预估，将估价纳入材差率的计算过程中，就能更合理地计算材料成本差异率，进而更真实地核算企业存货成本。
三、存货计划价调整时间及定额材差率制定有待完善
在计划成本核算方式下，存货采购在煤炭企业往往执行的是集团统一采购为主，分公司或分下属矿外采（往往为全部采购额的很小比例）为辅的供应方式，集团采购部门在对材料配件制定分类定额材差率的前提下，各下属单位进行存货的采购、入库、出库、材差分配（各下属单位材差率一般围绕定额材差率波动）等核算，存货计划价及定额材差率制定的合理与否直接关系到集团成本与利润的真实性。由于存货的实际价格随市场价格的变化而变动，存货的计划价和定额材料率的调整成为非常必要的程序，一般集团会在3~5年的时间跨度内根据市场的情况统一进行一次大的存货计划价调整。但在调整的过程中，也存在一些问题：
1.两次存货计划价调整时间间隔长而引起的存货计价误差问题。随着市场经济的快速发展，存货价格的变动频率越来越快，以往3~5年的调整间隔已明显不适应存货的价格变动。在两次调价期间的存货价格与实际市场价格之间的差额也越来越大，由此会产生一定的存货计量误差，企业必须引起重视。
针对此类问题，我们需要在广泛调查，搜集大量的市场价格信息并加以有效筛选、统计、归类分析并做出比较、量化的基础上，利用信息管理系统建立企业有效的计划价分析修正体系，能够规范化、持续化地掌握计划价的误差变动对企业成本核算的影响程度，做出合理、规范地调整，适当缩短存货调价时间间隔，加大调价频率。
2.调价所引起的材差率波动问题。由于存货价格变动较大，在两次调价前后，存货计划价及定额材差率都有较大幅度的变动，因此所导致的结果往往是调价前后期间的材差率会有较大幅度的差异，试想在存货库存大的集团企业，把几年计划价与实际价持续产生的差异集中在调价当期去消化，对当期材差率核算的影响有多大？很多情况下是当期的材差率与定额材差率误差较大，在很多期后才能扭转到正常的区间范围，从而使各期的存货计价及成本核算都受到了较大的影响。
和第一个问题类似，在完善企业计划价分析修正体系的基础上，在调价的方式上如果能改变较长时间，集中、一次性全部调整为适当缩短调价期间，分期间、分类别调整，定额材差率、计划价就会较顺利地过渡，也会使各期的成本核算较为均衡。
四、积压、待报废等存货管理有待进一步加强
煤炭企业由于井下地质条件的变化，生产技术、采掘方式的改进，会产生一定数量、规格的积压、待报废存货，对于这部分存货的有效管理，关系到企业合理储备的确定，也会影响到企业资金的合理占用以及存货的正常周转。
在实际工作中，积压待报废物资的处理程序较为繁琐，在较大型的煤炭企业车间式管理的情况下，积压待报废物资需要经过层层上报、核实、审批的流程才能得到正式的处理，这一流程的时间跨度一般较长，加之在存货管理上，积压待报废存货的处置缺乏较规范的运作流程，经过账务处理的积压报废物资在实际中又常常存在处置不到位的遗失、弃置等问题，由此所致此类物资的管理成本较高，很多3年及3年以上的积压、待报废物资长期占库，不仅不利于库房管理，使存货储备居高不下、资产周转速度变缓，而且易造成物资毁损等情况发生。
鉴于上述情况，为了规范管理，一方面，须对积压待报废存货单独建账，在定期盘点的基础上，加大回收复用力度，加强各单位存货管理部门的沟通，采取相互调配复用等方式，盘活这部分存货，在有效生产再利用的前提下，简化申报处置程序，缩短处置时间，及时处理此类存货；另一方面，强化积压待报废存货的管理，制定相应的管理考核措施，细化回收复用细则，强化处置管理，将这部分存货的管理成本降至最低。
五、小结
以上四点，即是笔者在实际工作中对存货核算与管理中存在问题的一点粗浅看法。近年来，煤炭企业的发展已步入国家经济运行的快车道，加大财务管理力度，加强存货核算与管理是集团企业财务管理的基础与首要工作，从源头抓起，正视问题，科学分析，切实改进，做实做细存货核算与管理环节，才能为企业的物资管理与成本核算打下坚实基础。
【参考文献】
［1］ 山西焦煤集团有限责任公司.会计核算办法［Z］.2008：88-89.
［2］ 企业会计制度［M］.经济科学出版社，2001：144-145.
[关键词]金融危机 企业 存货 成本管理
一、引言
2008年的全球金融危机的爆发主要是源于美国的次贷危机,次贷危机主要是由于持续的高房价和低利率引起的。次贷危机直接导致了许多美国的大银行,投资公司纷纷倒闭,从而引起了一连窜的全球经济效应。最直接的表现就是:资本市场股价暴跌、房价猛降、工厂倒闭、工人失业等,严重的影响了人们的正常生活。
金融危机给企业带来的重大影响就是,容易导致企业资金出现紧张,货物积压,从而带来企业管理成本上升,运营困难。如何有效解决金融危机带来的冲击,是我们需要思考的重要问题。
二、金融危机企业存货管理的策略分析
1、实施制度化的采购管理程序
(1)存货请购与询价控制
企业应当建立采购申请制度,建立存货预算管理制度,结合企业业务特点编制存货年度、季度和月份的采购、生产、存储和销售预算。企业应根据预算或采购计划办理采购请购手续,预算外或计划外采购须经严格审批。所有的采购须进行询价制度,即供应商的选择和审批,货比三家,所有的询价留存归档,所有的供应商须进行授权批准,要保证存货采购在授权下按合同进行。对存货实施ABC管理制度,其中的A类物资采购应采取招标方式采购。
(2)存货采购审批控制
要保证存货采购业务按计划申报程序进行,由采购部门根据企业生产经营计划和材料请购单编制采购计划,提出具体的采购目录,经主管计划的负责人审核后报主管领导审批,严格控制超计划采购的行为。如遇生产经营计划调整,应及时调整采购计划,以免存货短缺或积压。
(3)退货与索赔控制
为避免的损失,采购回厂的物品由于质量、规格不符,采购部门须立即办理退货。无论货物是否退还给了供应商,均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。采购约定中必须明确索赔条款,对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其他损失,应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔,并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。
2、建立完善的存货内部控制流程
物流部门:是负责存货安全管理、定期实施存货盘点、编写盘点报告、盈亏差异报告审批报废物资清单、审核存货减值事项。财务部:对盘点差异、报废、减值等进行账务处理。月末、年末物流部门要与财务部门进行财务与库存物资实物账的核对,核对无误后经双方负责人在库存明细表上签字确认;对发现差异的应查明原因,出具差异报告,经负责人审批后进行相应的账务处理。
金融危机下,企业一般会面临资金紧张、销售不畅的不利局面,在此形势下,控制和压缩存货库存很有必要。企业应制定切实可行的消化呆滞库存的计划和步骤,采取清理库存、材料改用、让售淘汰改型材料、易货贸易等多种方式压缩库存,提高存货资产质量。
3、完善制度化的存货核算和稽核制度
(1)财务部门按照公司规定的存货计价方法,正确核算存货的实际成本,存货计价方法的变更由董事会审批,对外披露后在下一年度实施。
(2)财务部门月末对在途存货、货到票未到的存货,复核采购部门提供的已校验未收获或已收获未校验的采购清单后,在ERP系统中暂估入账。
(3)财务部门每季末根据生产部、物流中心、采购部门提供的有关资料,对比分析存货可变现净值与账面价值,计算存货跌价准备,重大的存货跌价需由董事会议核准同意并形成会议纪要后才能处置。
4、实行存货的供应链管理模式
供应链管理是在企业资源规划的基础上发展起来的,它是在公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起,从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素,把企业活动与合作伙伴整合在一起,成为一个严密的有机体。不过在实施供应链管理时应注意实行供应链管理的前提条件,就是企业必需拥有强有力的技术支持能力。
三、企业存货管理案例分析――“零库存”管理
沃尔玛是一家零售企业,在销售收入上超过世界能源核心的石油化工企业。其原因在于沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式,没有入库储存与分拣作业,进货时直接装车出货。在竞争对手每五天配送一次商品的情况下,沃尔玛每天至少送货一次,意味着可以减少商店或者零售店里的库存,使得零售场地和人力管理成本都大大降低,库存管理的简化使其每年节省了数百万美元的费用。
不过在推行这个模型的企业因为要求每道工序都要按前一工序的需求来生产,为降低成本,每道工序都不备有存货。如果产品的质量不过关,再返工的话,所花的成本费用就会高出很多,这样就得不偿失。因而不是所有企业都适合用“零库存”来降低存货成本,很多企业仍需要利用传统的模型及其他方法来控制库存,降低成本费用。
四、结论
2008年美国的次贷危机引起的经济危机令全球经济形势日益恶化,由此带来的一系列恶果将会使得很多企业不得不面对漫长的严冬。不过不同的企业有不同的存货管理模式,同一企业在不同的时期也需要采用不同的存货管理方式。本文认为如何在金融危机中实现永续发展是其面临的一个迫切而又充满挑战性的现实命题。
参考文献:
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