店铺薪酬管理激励方案
终端店铺薪酬制度
一、目的：
加强终端效能，提升终端执行效果，有效完善管理架构与营运模式，以销售目标作为调节杠杆，按“高销售高提成”原则计提，鼓励员工努力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。
二、终端导购薪酬结构：月度总收入= 底薪 +月销售提成+岗位津贴 + 公司福利 + 社保 + 绩效考核 + 其他奖励
三、分项说明：
1、基本工资：按照不同的职级，分为7个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员、见习导购员。
1)各级别店铺人员配置标准:
店铺级别
销售水平
人员编制标准
店长1人
专职收银员
资深导购员
导购员
A级
180万以上/年
高级店长或见习高级店长
1
2
6-8
B级
120万以上/年
中级店长或见习中级店长
2
4-6
C级
80万以上/年
中级店长或初级店长
1
3-5
D级
40万以下/年
初级店长或资深店员
1
1-2
2)各级别薪酬对照表 ：
职位
底薪
岗位津贴
福利
社保
宿舍
补贴
合计
提成/绩效/奖励
岗位
电话
职年
收银
化妆
全勤
高级店长
1100
700
30
50
50
180
200
2310
后附各职位
提成/绩效/奖励标准
中级店长
1100
500
30
50
50
180
200
2110
初级店长
1100
300
10
50
50
180
200
1890
资深店员
1100
200
10
50
50
180
200
1790
专职收银员
1100
100
50
50
180
200
1680
店员
1100
50
50
180
200
1580
见习店员
1100
50
50
200
1400
2、月销售提成方式：
1)目标设定方式与销售指标的分配公式：
级别
提成方式
目标设定标准与计算方式
个人指标设定标准
高级店长
公佣
店铺总目标=店铺当月总指标÷当月天数×（当月天数—促销天数）＋当月促销目标总和
店铺总指标
中级店长
初级店长
50%公佣+50%私佣
〔店铺总指标÷店员人数×1/2）（店铺人数少于3人的不×1/2）〕
资深导购员
私佣
（店铺总指标-店长指标-见习导购指标）÷店员人数.见习导购按店铺总指标÷店员人数×2/3
导购员
专职收银员
公佣
店铺总指标
2)店铺指标分配基本要求按照公平公正原则进行，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配;如果属新员工入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。
3、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。设置标准同于相应的基本工资的职级。
4、店铺员工福利：
1)形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可享受50~200元/月的形象费补助;如有违反形象标准者，每次将按予以10元处罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。
2)全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
3)社会保险购买费：凡过试用期的员工，公司会提供相应的社保补贴，由员工自行购买，如确实需要公司代办(在公司条件允许的情况下)，公司将扣除个人社保补贴部分。
4)工龄工资：入职公司满一年的同事，每月可享受100元的补贴，满两年150元，如此类推，3年封顶。
5)地区补贴：公司将根据地区情况给予相应补贴，具体方案以执行通告为准;
6)带薪假期：国家规定的带薪假期，公司按各职位底薪标准发放薪资。
7)不设宿舍的店铺，每人毎月补贴200元。
5、绩效考核：
1)达标率标准：
a是指店铺当月销售指标及个人销售目标的实际达成率;商场大型活动或特卖必须重新批报指标，若无批报，店铺达标率最高按100%计算。
b所有店铺员工的提成根据各相应职级的提成标准再乘以店铺达标率或个人达标率。
2)销售提成公式： 根据店铺总达标率和个人销售达标率设定
a)员工销售提成;
b)店铺公积金;
c)店铺达标奖励;
职 别
销售提成
（基数为封顶数额）
店铺达标奖
70%-79%
80%-99%
100%-119%
120%以上
高级店长
店铺总业绩×0.6%×店铺达成率×考核分值
300
500
600
700
中级店长
300
400
500
600
初级店长
（店铺总业绩×1.5%×店铺达成率÷2）＋（个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率÷2）
200
300
400
500
资深导购员
个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率×考核分值
100
150
200
250
导购员
个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率×考核分值
100
130
180
220
专职收银员
店铺个人提成平均值×考核分值
100
130
180
220
入职当月不满一个月的新员工，及离职当月上班不满一个月的员工，不计发店铺达标奖。
五、其他奖励：(可以取消)
1、即时奖：
1) 项目即时奖励：
首单奖：本店上午12：00前第一位开单的，即时奖励5元;
连带奖：个人目标完成80%以上，当天区域连带3.0以上的，即时奖励5元;
当天区域连带3.0以上并最高的，即时奖励5元;
达标奖：当天个人目标达到100%以上的，即时奖励5元;
当天区域目标达到100%以上的，即时奖励5元/人;
销售奖：本区域当日个人达成100%以上最高的，即时奖励5元;
本区域当日店铺达成100%以上最高的，即时奖励10元/区域;
指定促销奖：按实际任务指定款式定，即时奖励5元/件。
2) 每月销售推广的即时奖励：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励(按零售部所出的每月推广活动方案执行)。
2、月度销售奖励：店铺指标达成率80%以上才能参与评比。
1)区域TOP销：当月个人销售100%达标，并排区域所有销售员工达成率第一名的，奖100元;
3、年度销售额冠军大奖:
1)金牌销售员：公司自营销售系统店铺全体员工，当年在店铺工作满6个月以上，个人平均指标达成率100%以上的前三名，按888元、588元、388元奖励;
2)金牌店长：公司自营销售系统店铺店长，当年在店铺管理8个月以上，店铺指标达成率最高的店长，奖888元;
3)金牌区域：公司自营销售系统店铺，当年营业8个月以上的，全年指标达成率最高店铺(总体达标
80%以上)，奖888元;
公司终端管理规范及终端销售管理系统完善后，年度大奖可扩至公司整体零售终端店铺。
六、有关规定：
1、作息时间：店铺员工每月标准作息时间为2天，每天标准工作时间为8小时，含半小时吃饭时间，不享受连续休息，星期六、日不予以休息。(连休需要审批)
2、请假：员工请假3天及以上扣除1个带薪假，请假9天及以上扣除2天带薪假，并依次类推。
3、加班规定：
1)法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天，清明节1天、五一节1天、端午节1天、中秋节1天、国庆节1天、春节3天，如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受双薪待遇。法定节假日如需额外加班的，需提前十天报区域经理和公司，经同意才可以执行。
2)加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。
3)加班工资计算标准：底薪/自然月天数*加班天数。
5、业绩考核：
1)店铺指标达成连续三个月未达到70%的，店长或领班降职和降薪一级。
2)资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达70%的(试用期除外)，将给予降职，调铺及再培训或辞退处理。
3)资深导购员在全年的考核中，累计5个月不能达到个人销售目标80%，次年将降级降薪为普通营业员。
4)店铺员工晋升标准：
A、店铺员工全年有8个月以上100%完成每月的个人销售目标的，且通过店铺资深员工知识考试的，可晋升为资深营业员;
B、最高级别资深导购员全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的，且通过区域初级店长知识考试的，可获提升为初级店长。
C、资深员工受工作安排独立管理区域者，如店铺指标达成率连续两个月达到80%以上的，可晋升为初级店长。如未能按要求达成，将保留原职位或重新进行人员调整。
数据指标是衡量企业门店经营业绩的有效标准，管理者可以根据这些指标，对经营做出科学的调整。本期，我们推荐10项店长必须知道的核心数据指标及其用途。
1.营业额
必要性：营业额直接反映店铺的生意走势。针对以往的销售数据，结合地区行业的发展状况，通过对营业额的每天定期跟进，每周的总结比较，以此来调整促销及推广活动。除此之外，还可以用来比较各分店销售状况，从而为优化人员结构及货品组合提供参考。
延伸用途：为店铺及员工设立销售目标。可根据营业额数据，设立店铺经营目标及员工销售目标，将营业额目标细分到每月、每周、每日、每时段、每班次、每人，让员工的目标更加清晰；为员工月度目标达成设立相应的奖励机制，激励员工冲上更高的销售额；每天监控营业额指标完成进程情况，当目标任务未能达成时，应立即推出预备方案，如月中的目标进程不理想时应及时调整人员、货品、促销方案。
2.分类货品销售额
必要性：分类货品销售额，即店铺中各个品类货品的销售额。通过分类货品销售额指标的分析，可以了解各分类货品销售情况及所占比例是否合理，为店铺的订货、组货及促销提供参考依据，从而作出更完善的货品调整，使货品组合更符合店铺实际消费情况。
延伸用途：从这个数据可以侧面了解到该店或该区消费者的消费取向，及时作出补货、调货的措施，并针对性调整陈列，从而优化库存及利于店铺利润最大化。对于销售额低的品类，则应考虑在店内加强促销，消化库存。比较本店分类货品销售与地区的正常销售比例，得出本店的销售特性，对慢流品类应考虑多加展示，同时加强导购对慢流品类的重点推介及搭配销售能力。
3.连带率
必要性：连带率的高低，是了解店铺人员货品搭配销售能力的重要依据。
延伸用途：当连带率低时，应调整关联产品的陈列位置，如把可搭配的产品陈列在相近的位置，在销售时起到便利搭配的作用，提升关联销售；当连带率低时，应检查店铺所采取的促销策略，调整合适的促销方式，鼓励顾客多买。
4.坪效（每天每平米的销售额）
必要性：店铺月坪效=月销售额/营业面积/天数。此指标能分析店铺面积的生产力，能帮助深入了解店铺销售的真实情况。坪效低的原因通常有：员工销售技能低、陈列不当、品类缺乏、搭配不当等。
延伸用途：坪效可以为订货提供参考，及定期监控确认店内库存是否足够，坪效的分析意义也意味着增加有效营业面积则可增加营业额。
5.人效（每天每人的销售额）
必要性：店铺月人效=月销售额/店铺总人数/天数。此指标反映店铺人员的整体销售素质高低与否，以及店内的人员配置数量是否合理等。
延伸用途：人员效率过低，则须检查员工的产品知识及销售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班应保证每个班都有销售能力强的导购，能提供人效的指标。最好根据员工最擅长的产品安排对应的销售区域，能有效提升人效。
6.客单价（销售额/销售单数）
必要性：客单价的高低反映了店铺顾客消费承受能力的情况，多订适合消费者承受力价位的产品，有助于提升营业额。
延伸用途：比较店铺中货品与客人承受能力是否相符，将高于平均单价的产品在卖场做特殊陈列；用低于平均单价的产品吸引实际型顾客，丰富了顾客类型自然提升了销售额；增加以平均单价为主的产品数量和类别，将平均单价做为货品订货的参考价格；提升中高价位的产品销售，是提升客单价的重要方法，店长应培训员工如何做中高价位产品的销售及如何回应顾客价位高的异议。
7.存销比（存销比=库存件数÷月销售件数）
必要性：存销比反映的是总量问题，总量合理未必结构合理，月存销比维持在3～4之间是比较良好的。
延伸用途：存销比过高，意味着库存总量或结构不合理，资金效率低；存销比过低，意味着库存不足，生意难于最大化；存销比细分包括：各品类货品存销比、新老货存销比、款式存销比等。
8.VIP占比（VIP消费额/营业额）
必要性：此指标反映的是店铺VIP的消费情况，从侧面表明店铺市场占有率和顾客忠诚度，考量店铺的综合服务能力和市场开发能力。
延伸用途：一般情况下，VIP占比在45%～55%之间比较好，说明此时公司的利益是最大化的，市场拓展与顾客忠诚度也是相对正常的，且业绩也会相对稳定。若是低于这个数值区间，就表示有顾客流失的情况，或者是市场认可度差，以及店铺的服务能力不佳。若是VIP高于数值区间，则表示开发新客户的能力太弱。假若是先高后低，就表示顾客流失严重。
9.前10大畅销款
必要性：定期统计分析前10大畅销款，可以及时了解畅销原因及库存。
延伸用途：根据销售速度及周期对前10大畅销款设立库存安全线，适当做出补货或寻找替代品的措施，或利用畅销款搭配平销款或滞销款。
10.前10大滞销款
必要性：定期统计分析前10大滞销款，有助于了解滞销原因及库存量。
延伸用途：寻找滞销款卖点，调整滞销款的陈列方式及位置，制定滞销品的销售刺激政策，对滞销品调货/退货，或准备促销。
这家位于福州连江县凤城镇文山北路的那兰图化妆品专营店，是那兰图启动加盟业务后的第二家加盟店。第一家位于福州闽侯县的那兰图加盟店自8月初开业以来，月销售额相比较加盟前已经增长了4倍。
曾经最巅峰的时期，那兰图在福州周边地区共拥有22家直营或者是并购的店铺。而如今，那兰图仅有7家直营店和2家加盟店在运作。虽然如此，但2014年那兰图7家直营店的销售额也达到了一千多万。今年刚启动的加盟业务，虽然才刚刚开出了2家店，但已经略显成效。
那兰图这个名字诞生不过3年时间，但却已经经历了几轮的调整。从屈臣氏供货商到自己开店，从经营直营店到进行专营店并购整合，再到放弃并购启动加盟业务，那兰图（福建）企业管理咨询有限公司总经理谢明基，经历了一番试错，最终找到了他认为实现店铺标准化运作最合适的方式――店铺加盟。谢明基的目标，是把那兰图加盟店开遍整个福建省。
试而不通的并购路
毕业于福州大学机电系电气自动化专业的谢明基，2000年进入化妆品行业，做过李医生的大区经理，也担任过贞采源品牌的总监，都取得了不俗的成绩。2003年，谢明基决定自己当老板，成立了群创贸易有限公司，并成为了屈臣氏福建、江西市场贞采源、雪完美等品牌的供货商。目前，群创贸易有限公司为屈臣氏供应的品牌达到6个。
在作为屈臣氏供货商的过程中，谢明基发现屈臣氏有着非常完整的零售系统，而这也是他学习和总结零售经验的来源，并形成了自己的零售后台管理体系。
从公司的名字来看，那兰图就不是一家简单的经营化妆品专营店的公司，谢明基给公司的定位是“企业管理咨询”。虽然那兰图在2012年才成立，但从2005年开始，谢明基就一直在致力于为化妆品专营店提供咨询服务。现在，那兰图已经积累了一批资深的行业顶尖人才作为公司的专家智库。
“我希望让店铺能少走些弯路。”谢明基告诉《化妆品观察》，他希望能通过自身在为屈臣氏服务中总结出来的零售系统原理，真正能帮助到专营店解决问题。所以，在2010年到2012年间，谢明基开始尝试对一些经营陷入困境的化妆品店进行并购，并每年投入300万的资金对这些并购的专营店进行整合。
2012年，那兰图公司正式成立，谢明基自己直营以及通过并购整合的22家专营店统一换上了那兰图的店名，并由那兰图总公司和店铺原来的老板以合股的方式运营。“兼并收购是快速扩大的最佳方式，但是我没有考虑到每一家并购的店铺都有自己的想法和理念，我们想要改变的是人，但要改变别人是最困难，也是基本不可能的事。”谢明基总结道，这是他在并购整合经营中自己最深的体会。
由于经营理念分歧，虽然最多的时候那兰图的店铺数量一度达到了22家，年销售额达到了3000多万元，但这样的势头并没能保持下去。对于并购店铺的尝试，算得上是谢明基的第一次试错过程。在这个过程中，他调整经营策略，放弃了以合股的形式进行并购整合，转而仅经营那兰图的直营店铺。现在，那兰图的直营店铺共有7家，年销售额也在1000余万元。
从谢明基在永泰县开出的第一家那兰图店铺开始，那兰图的店铺基本都开在福州周边地区。仅有卞卡品牌的彩妆吧位于福州市区的宝龙城市广场商圈。“当时我觉得只要模式是对的，店铺开在哪里都一样，现在回头想一下，还是应该在市区商圈先把样板店开出来，这样对于店铺未来的发展和加盟都是有帮助的。”谢明基告诉《化妆品观察》。
不断的试错和总结，让谢明基也在调整着自己的经营思路。今年12月l8日，位于福州市区东二环泰禾广场的全新那兰图直营店将会开业。这将为那兰图新开加盟店或者是直营店都带来更多的参考价值。
加盟让标准化更有效
“连锁店铺最终是在输出标准，而标准化的管理是可以复制的。”谢明基表示，一个成熟的后台体系应该是能清晰地知道每个人是干什么的，单个店铺的运营可能只是开店经营，而连锁店铺的运营涉及的则是企业管理。
“后台是需要‘养’的，每一个后台的管理环节，部门与部门间的磨合与配合，都是需要养的，养一个后台至少需要2年。”谢明基告诉《化妆品观察》，一个单独的个人是不可能卓越的，但是一个团队却可以。一个卓越的团队是把最合适的人，放在最合适的位置上，进行系统的运营。
在建立了成熟的后台管理体系之后，谢明基认为，连锁店就是管理标准和管理体系的输出。在总结之前的经验之后，谢明基的那兰图在今年开启了加盟业务。直营+加盟的模式，是目前他认为最合适那兰图的运营方式。
那兰图开启加盟后，两家加盟店铺分别是8月底开业的闽侯店和10月份刚开的连江店。“闽侯店开业以后，一个月的业绩比以前翻了4倍。以前那个店铺一个月的销售额在三四万元，现在一个月的店销已经达到了12万。”谢明基笑着介绍说。他还透露，由于加盟后业绩好，闽侯店的老板娘正在跟他们商量，要拿下闽侯地区的独家加盟权。
那兰图的店铺定位是中高端的精品店，谢明基介绍说，店铺里60%以上的产品是进口品。作为商出身的谢明基，其店铺里有近30%的品牌由自己的公司。由于有丰富的进口品经营经验，那兰图也成为了SKINFOOD（思亲肤）在中国市场推出的全新护肤品牌馥林翠的第一个品牌直供店。
“我们的理念一是提供优质的商品，二是人员专业，三是帮助顾客解决问题。”谢明基告诉《化妆品观察》。他心中理想的店铺面积大约在70至80平米，设有2至3个体验区，SKU保持在1000至1200个。
谈到加盟那兰图条件，“首先是完全按照标准化来进行。”谢明基毫不犹豫地表示，这是加盟那兰图的首要条件，不管是在店铺的商品结构还是服务体系上，都必须严格按照那兰图的标准来进行。“其次是对那兰图的理念的认同，真心的为消费者着想。再次我们对加盟者的学历也有要求，对于新开店的老板要求有高中以上的文化水平，开过店的老板则需要有初中以上文化。”谢明基表示，对于学历的要求其实也是为了更好地执行那兰图的标准化后台运营模式。
在加盟前期，那兰图会对要开的店铺在地段、面积、消费者群体等方面进行全面的评分考核。“一家店铺的门口有没有台阶，有没有斜坡，斜坡是往上走，还是往下走都是有不同评分的。比如店门口有台阶，我们在评分的时候，就要被扣掉05分。”谢明基介绍说。
这是一家去年8月底才开店的店铺，虽然是新店，但趁着上一年度“双十一”和“双十二”的大好形势，只用了短短4个月的时间，店铺从9月的7千营业额，到10月的7.8W营业额，再到11月的72W营业额，最后在12月突破百万大关，冲到了132W的营业额。与9月相比，翻了整整190倍！
如何才可以让新店营业额快速提升？下面来说说我们为店铺设计的操作方法吧！
一、店铺定位
开店初期，店铺通过厂家拿货，自己工厂也生产，双管齐下来降低库存风险。当然，过程当中也会有小幅度资金不流通，再加上淘宝竞争越来越大，刚起步店铺什么人气也没有，可谓寸步艰辛。
经过深入的思考和探索，首要解决店铺的定位问题，否则店铺很难有起色。于是通过魔方数据查看近一年，童装类目下子行业的走势，结合自身店铺明确定位。要卖什么样的产品。
1、人群定位
通过数据看以看出，人群主要是集中在女性，而且年龄段在25-34岁较多，普遍消费能力也是偏高的，分析得出购买童装的人群以下两种占比可能性较高：
(1)老师(因为是在学校团购量大，宝贝质量好二次购物的机会是很高的)
(2)家长(零售为主，看中产品质量，口碑宣传等等)
所以营销定位方面，店铺一定要有能打动“家长”“老师”的购买欲望的内容。
2、产品定位
我们可以通过魔方数据看出套装占比12.62%裤子市场也占了12.6%，也是很大的比重。由于现在是秋季马上转入冬季，所以初步定位产品主打裤子，其他作为辅推。
3、单价分析
结合上图数据，因为是店铺自己工厂生产，成本可控性较大，所以我们选择了最高成交人数选择的价格区间。开始主打秋款，冬款预热。并赠送小礼物，新店开业好评返现等等，增加成交机率。
二、店铺运营推广
1、9月中下旬“重新”开张
明确店铺的定位后，我们决定要做一个“新店开张”活动，带动推广效果。对此，我们做了以下操作安排：
(1)店铺所有产品包邮设置；
(2)店铺装修：首页海报；活动的集合页，并在每个宝贝的详情页上做上了关联；
(3)直通车推广计划，开四个计划加上800个词同时推广。
由于中下旬才开始调整，店铺算是有些小效果，但流量和转化仍需要再进一步加强。
2、10月调整推广策略
通过魔方数据，我们可以了解到，裤子是冬季款里面最热销的类目，所以我们从10月开始，将加绒裤作为主要推广类目。
通过前期的测试，以及对店铺整体数据的观察，全店的转化率相对还是比较稳定的。考虑马上到来的双十一大促，想尝试加大推广力度，但万一盲目全面加大，会存在风险——转化率因流量增加而下降。所以加大精准流量是关键！
通过多加精准关键词全面引流覆盖，这样我们加大流量的同时也能降低转化跟不上来的风险。事实证明我们成功了，转化率只有低幅度波动但不是很大。
从上图，我们也可以看到，从10.23加大推广力度后，全店营业额也随之增长，日营业额增长至8000以上。加大之后相比加大之前营业额翻了27倍。
3、双11发力做大促
双11活动店铺没能报名，但是，这是全民的一次官方大促活动，所以我们必须得借此次大促来发力，加大推广力度去吸引更多的人群到店铺里面来，加大店铺双十一活动的曝光，将店铺效果再做起来。由于之前的忙碌所以导致双十一准备的不是很充分，一直到11月1号的时候才开始预热，预热页面也是在3号左右的时候才做好首页。
虽然时间很赶，但我们也为店铺做了以下活动准备：
(1)继续加大直通车推广力度(加上与宝贝相关的热词和大流量词，打开站外推广店铺推广，单独的推广计划设置定向推广)
(2)调整直通车推广图片(配上双十一标志图，吸引客户)
(3)调整预热页面，公布双十一当天活动情况(同步手机一阳指装修，手机活动和店铺活动同步宣导)
(4)发放双十一当天优惠券等。包括5元无门槛优惠券和10元20元等各个面值，降低使用条件。(目的就是希望双十一当天更多的人来购买，来提升店铺和宝贝的权重，加大店铺的人气)
通过双十一前10天的加词调整等数据观察，一些大流量的词和热词也开始有转化了。这样就为双十一当天奠定了基础。
双十一当天通过加大比平时更高的分时比例，在通过精准词和几大热词大流量词抢占排名，全部抢到第一页，从数据发现双十一当天花费4.6万，全店成交了14.7万，ROI为3.19。
双十一过后前后营业额对比上涨了200%，为什么双11过后营业额没有回落，反而开始持续上升了呢？因为我们持续在做以下内容：
(1)双十一当天结束后，没有马上撤销活动，而是持续几天才结束。(无门槛优惠券是限定一天使用时间，后续店铺继续做满减活动)。
(2)加强购物车营销使用，给加入购物车的人群赠送优惠券等。
(3)之前是装修一阳指手机页面的，现在装修了天猫客服端页面(设置手机活动专项价，手机页面优惠券发放，仅限手机端使用)。
(4)通过双十一提高了宝贝和店铺的权重，通过关键词等来优化宝贝标题以获取更多的免费流量(因为转化都更高了，销量和评价也有了，现在就是给标题优化加上大流量的关键词和热词)。
今年我们重点要关注的点，是无线营销。相比去年的一阳指又已经是升级版本了。结合PC端，同步装修无线首页，优化无线宝贝详情页面，设置手机专享价格，加大直通车无线推广力度，配合无线钻展，加大无线端流量入口来源。
在十月下旬，提前预热双十一，给出活动气氛，加大人气积累。页面预热，宝贝定向人群获取，造势提升人气。
4、双12提前规划，让双12效果反超双11
经过了双十一的忙碌，接下来就要面临双十二的活动了。双十一由于准备得比较匆忙，这次要是能为双十二准备充分的话会不会和双十一带来一样的成果呢？至少也不能相差太多吧！
这个是为双12规划的流量占比。在11月底的时候我们开始为店铺的双十二做准备，调整首页预热装修，发放优惠券领取链接。(加大宝贝收藏机会和优惠券的领取，再通过购物车活动来提高加入购物车的数量)。因为双11会有些客户资源，通过会员关系管理去给购买成功过的会员主动派发无门槛优惠券和10元、20元优惠券，但是这里的10元和20元的使用门槛是比店铺预热的门槛要低的)。
所以我们在双11的基础上，又再做了以下安排：
(1)同步一阳指和天猫客户端页面装修和活动预热，优惠领取链接。调整推广图片(加上双12的标志加大双12的预热)。
(2)前期推广数据的积累，加大有成交的关键词全部去抢占前三页，为双12预热。
(3)同时在11月28号左右开通了钻石展位，也通过钻石展位引流首页加大活动的曝光度。(2014不要浪费推广费用多渠道引流，更要做到流量精细化流量引入曝光)
(4)同时报名了双12活动，预热期间有官方打标。(但是很遗憾错过报名进入会场的时间了)。
上图可以明显看出，花费和流量比双十一之前预热的时候要高的多了，就是因为关键词抢排名拉流量造成的，同时转化率是比双11前下降了一点点的，但活动预热最重要的是收藏量的上升，从收藏量我们可以看到，预热的活动效果已经出来了。
双12当天，店铺总花费了1.5W，却带来了20W的营业额，ROI为13.3，与双11的3.19相比，增长了4.16倍！
双12过后，全店营业额又再次持续上升，从双12前的日均2W，达到了日均3W。
重点原因在于：
(1)双12再次提高了销量，加大转化，这样店铺和宝贝的权重也有所上涨。
(2)宝贝搭配套餐。(打底裤配上加绒卫衣等，通过量子数据分析最合适的关联宝贝来搭配)。
(3)加大会员营销，老客户优惠券发放和深度实惠。
(4)详情页面关联销售
(5)加大购物车营销力度。
三、总结
总的来说，店铺的成功，离不开以下几步曲：
1、市场分析
a、了解童装市场，妈妈们的需求，年龄段分析，尺码分析，产品分析，进行产品的市场定位。
b、折扣小技巧，在细节上面完胜。
2、周期活动
a、利用生产的优势，人群的需求，发起活动(团购等)；
b、通过顾客的反馈，不断优化店铺的活动和产品；
c、利用店铺对童装的理解和分析，选款，并给工厂生产。
3、店铺维护
a、回头客维护，综合每个顾客的信息，发货的时候随机发放出一些小礼物送给顾客；
b、推广，结合不同时期做适当加强推广，利用搜索标题、上下架时间分析，提高自然搜索，打造高销量款；
“你知道7-11是哪个国家的吗？”
“日本的便利店啊，在全球都有好多店铺呢。”
我在中国的一个朋友和他的同事非常喜欢吃7-11便当，但是当我问起7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。据日本7－11网站介绍，截至2006年6月末，7-11在全球拥有30473家店铺，截至2006年8月末，在日本国内的总店铺数高达11466家，日本第二大便利店罗森的店铺数量也仅为8205家。仅在日本东京，7-11的数量就高达1488家。截止今年3月，日本国内的便利店总数为41645家，而日本7-11占据了近三分之一的市场份额。
7-11开创日本零售业态先河
日本7-11的发展，追溯起来伊藤洋华堂功不可没，伊藤洋华堂为其在全球便利店中称雄奠定了良好的基础。便利店简称CVS，是超级市场发展到相对成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。
20世纪70年代以前的日本零售市场，当时以私家经营的小店铺为主要形式，采取“朝九晚五”的营业时间，没有一个完全成型的经营模式，同期日本国内的零售市场比较混乱。
1970年末，伊藤洋华堂以首都圈为中心开始向日本零售业进军。在大量调查的基础上发现，日本的地方中小型零售店的经营模式十分落后，跟不上时展的步伐。因此，他们不断增加和地方中小型零售店谈判的机会，面对新的大规模零售店铺法，根据地方中小型零售店铺的实际情况提出新的经营主张。当时，与地方中小型零售店进行谈判的就是现在SEVEN&I HLDGS公司的总经理铃木敏文先生（当时任伊藤洋华堂总经理）。
在探索与中小型零售店共同繁荣模式的道路上，为提高小型零售店的生产能力，寻求激活生产能力的方法，铃木敏文困难重重。当时（1970年初）的北美，4000家店铺正在展开中的Southland公司已经出现，并仍然处于持续增长状态，该公司即为7-11。
美国7-11的经营管理模式引起了铃木敏文的极大兴趣。同期他在对7-11的经营管理模式进行了深入仔细的观察后，发现了其独具特色的经营体系和诀窍，为了学习该经营模式而将其引入日本国内，伊藤洋华堂与Southland公司合作，在日本设立了“株式会社York seven”。事实上，将这种新的经营模式引入国内，曾遭到伊藤洋华堂内部的强烈反对；而且，与Southland公司谈判的过程也是非常艰难的。
日本国内的反对观点是，便利店这种经营模式引入日本时期尚早。从美国的发展历史情况上来看，便利店的生存环境必须在大规模超级市场的发展完全成熟后，连锁店的经营模式开始步入正轨的情况下导入日本比较适宜。因此有很多人针对引进美国7-11的行为持反对态度。
在这样艰苦的环境下，铃木敏文下决心导入7-11，“与中小零售店的近代化、活性化以及大型店的共同繁荣的实现”成为了日本7-11的经营理念。在经营模式上，将店铺营运连锁化、系统化，从而提高生产能力。一切从顾客角度出发、根据顾客需求实现灵活应变成为了日本7-11的基本方针。
为此，日本7-11结合本国实情确立了适合日本本土经营的FC（特许经营）的经营模式。所以，1974年5月，日本7-11的第一家店铺在东京都江东区的丰洲开店了。
日本7-11开始创业于1973年，正式问世的店面诞生于第二年。日本7-11可以成为日本零售业的一个纪元年，因为这一年的9月，日本公布中小零售业振兴法，同年10月，大规模零售店铺法被公布。利好政策的出台，为其日后的发展提供了广阔的空间。随后，日本7-11在国内开始布局，并以全新的业态模式开创先河，得到了日本消费者的青睐。某种程度上，7-11被日本引进并成熟运作之后，7-11就已经完全成为日本的代名词。
方便性是7-11成功的秘诀
尽管7-11便利店在价格上稍高于其他店铺，却仍然每日客源不断，深受顾客青睐与好评，并在广大民众中结下了良好的口碑，他们的成功秘诀究竟在哪里呢？
一个便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。每日24小时通宵营业即为便利店的主打。随着人们生活的不断需要，便利店的服务范围也在不断扩大，现在的日本便利店集日杂百货、代收水电费、邮递等业务于一体。甚至不久的将来，在日本便利店买汽车也不会令人惊奇。日本的便利店正在不断改变自己的经营方式并告诉消费者什么是方便的真正含义。
7-11推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。
便利店的营业时间早已由SEVEN-ELVEN的时代（从早7点到晚11点），发展到了24小营业，根据店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。靠近公司周边的7-11便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-11店铺，夜间往往是营业的黄金时间段，由于日本公司加班的现象极其普遍，很多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。
除此之外，有时便利店还有一种“安全”作用。据青森县的一名女性讲，上大学一年级时，由于在学校图书馆呆得太晚，回家路上被一名可疑男子盯上，心里十分紧张，当看到灯光明亮的便利店便一头钻了进去，现在回想起当时见到店员的亲切感，仍感到十分难以忘怀。
营销卖点吸引消费者
2006年，是日本7-11开店的第32个年头。32年间为实现“一切以顾客的需求为转移”的经营宗旨，他们确立了“三个中心”、“四个原则”的运营战略目标。
所谓三个中心，首先是以顾客为中心组织经营，在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中。日本7-11处处从消费者的心理出发，考虑到消费者群体的购物习惯及消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-11便利店夜间增加零食。考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际，要求每家7-11便利店的货架下层摆放要醒目，以便顾客一目了然。并根据单身族的生活习惯，贴心地推出饭团、各种便当、各种生活用品等适销对路商品。
在以信息为中心管理商品方面，日本7-11充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；日本7-11全力开发“PSP销售时点”（Point Of Sales）信息系统，建立起全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标顾客群——男性和未婚者。
重要的是，在以效率为中心提供服务的同时，他们充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。日本7-11尽心尽力追逐“差异化服务”，以求把每一家7-11便利店完全融入顾客的“生活情景”中，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。在一家7-11便利店中，虽然铺面面积仅有100平方米左右，但却经营着3000多种商品，日平均销售额达到4万元左右，单位销售面积达到235万日元，资金周转率每年高达43次。
一直强调营销的日本7-11便利店，有“四个原则”是他们必须遵从的，即：商品齐全——摆顾客最需要的商品；鲜度管理——24小时保持商品的新鲜度；店内清洁——24小时保持店内清洁；微笑服务——发挥微笑服务的魅力。
营销+“四个原则”的经营模式，使日本7-11不仅在日本广受欢迎，而且在全球各地的扩张速度均呈上升态势。不仅仅是日本7-11，纵观日本便利店这一行业，很多是值得借鉴的。
日本的便利店经营模式是最为活泼及多元化的，如便利店不仅卖食品饮料、书报杂志、烟酒、健康保养品、一日三餐等，而且还能预购唱片CD、季节性商品等，以及各种缴费服务及提款机(ATM)等金融票证服务。最近还推出收取邮件服务，真正形成一个综合式的居家生活便利中心。24小时营业的便利店，可以随时随地满足不同层次消费者的需求。
在仅仅30平方米的小空间里，虽然货品数量不如超市或量贩店、大卖场多，但店铺密集度高、地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，符合消费者求新求变与喜新厌旧的本性。这就是便利店能够不断存活与成长的根本所在。换言之，它抓住了人心与人性，因此，能够成功，这就是7-11便利店能够不断存活与成长的关键所在。
日本7－11 32年发展历程
1973年～1979年
1973年
11月
株式会社York seven成立
1974年
5月
第1家店铺开店（东京都江东区?丰洲店）
1975年
6月
开始24小时通宵营业（福岛县郡山市?虎丸店）
1976年
5月
100家店铺达成
9月
总括各店铺，货品统一配送服务开始
1978年
1月
公司名称改为株式会社Seven-Eleven?Japan
8月
开始通过“PSP"系统进行发货
1979年
10月
东京证券交易所第2部上市
1980年～1989年
1980年
11月
1000家店铺达成
1981年
8月
转入东京证券交易所第1部上市
1982年
10月
“PSP销售时点"（Point Of Sales）信息系统正式投入使用
“EOB电子发货"信息系统正式投入使用
1984年
2月
2000家店铺达成
1985年
5月
开始电脑导入图表信息
8月
开始导入双向Register系统
1987年
3月
开始每日3次米饭全店共同送货服务
4月
3000家店铺达成
10月
开始代收电费业务
1988年
3月
开始代收煤气费业务
11月
米饭20℃温度管理体制
开始导入（工厂——发货车——销售情况）
1989年
2月
开始代收第一生命保险保险费
6月
开始代收NHK放送局"继续汇款"视听费
11月
开始出售各种代金卡业务（电话卡、购物卡等）
12月
从美国Southland公司收购夏威夷事业部
1990年～1999年
1990年
5月
开始三井海上Family Motorcycle自赔责任保险业务
6月
4000家店铺达成
9月
导入第4次综合店铺信息系统
1991年
3月
取得美国Southland公司的股票经营参与权利
4月
开始代收NTT费用业务
5月
开始导入ISDN（综合数字信息网：NTT）
1992年
2月
重新打造新的店铺印象
10月
新总部导入信息系统
1993年
2月
5000家店铺达成
11月
“7-11绿色基金"会成立
12月
开始办理共同食品券业务
1994年
4月
代收分期付款业务
导入大型冰激凌专柜
10月
导入开放式冷藏专柜
11月
开始办理滑雪场爬山电梯售票业务
1995年
5月
6000家店铺达成
6月
开始代办邮购货款收纳业务
1996年
1月
导入新型吊舱业务
3月
导入天气预报系统
4月
开始代办国际电话卡业务
10月
导入彩色复印机
11月
开始出售游戏光盘
1997年
6月
7000家店铺达成
11月
导入卫星通讯的第5次综合信息系统
12月
导入省电装置
1998年
5月
开始出售音乐CD
10月
开始代办杂志订购业务
1999年
3月
导入新型“PSP销售时点"系统
营养型饮料导入贩卖开始
11月
8000家店铺达成
开始代办网上购物、网上购书等业务
开始代收互联网的交费业务
2000年～2005年
2000年
2月
电子商务（EC）事业的"株式会社7dream.com"成立
（同年7月开始服务）
8月
食物配送业务的“株式会社7?Meal service"成立
（同年9月开始服务）
2001年
4月
与伊藤洋华堂共同出资成立“株式会社IY Bank（现7 BANK）"
5月
IY Bank（现7 BANK）在7-11店内设置ATM
8月
开始销售纯天然无添加剂的绿色原创?快餐食品
2002年
2月
9000家店铺达成
5月
设置开放型冷藏保温箱
11月
多功能电子售票机投入使用
2003年
8月
10000家店铺达成
2004年
1月
在北京成立合资公司“7-11北京有限公司"
4月
中国北京第一家店开店（北京市东城区?东直门店）
2月
IY Bank（现7 BANK）在全国9652家店铺设置ATM
2005年
在新品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。
新品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新品的各渠道铺货率变化、新品各渠道生动化表现、新品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及消费者对新品的接受程度。
对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要企业投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。大多中小内资企业老总“不屑于”做，他们会说：“铺货率高不高、价格稳不稳我开车下去兜一圈就知道了，干嘛要这么吃力去算数字”。实际上不管大/中/小企业对这些指标进行客观的数据调查，至少可起到以下作用：
1、对市场覆盖面较大的企业，领导不可能去全面实地走访，让市调人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果市调结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让市调人员进一步调查确认他们的市调结果。
2、对铺货率生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新品上市不可能有好的结果。
3、领导不可能天天泡在一线市场走访，而市调人员对竞品动态、消费者接受程度的调查可起到领导“耳目”的作用，帮助领导快速反应，定出防御措施和产品改良决策。
一、铺货
要想新品卖的好，先得让新品能被消费者看的到、买的到，铺货率和终端表现的提升是新品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。
在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。
在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。另外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。
常用的铺货率调查方法如下：
1、数据收集。
总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率市调。
注意事项：
·各城市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；
·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（如果发现一个店不真实当月酬劳减半）。
·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。
2、表格使用。
表格作用：
·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。
通过上述数据可实施的管理：
·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。
·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：
铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；
新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。
零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。
·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。
·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提升指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。
如：
发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。
发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则确定橙味为主打口味——要求各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。
·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。例如：
在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司此次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目标80%以上，切分肉蓉面的市场。
二、生动化
尤其对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化要求相对简单，主要考核 POP和产品陈列位置 ，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化要求相对较高，具体追踪方向包括排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。
1、数据收集。
锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店统计本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。
2、表单使用。
通过上述数据可实施的管理：
·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会
发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；
发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。
·帮助各区主管认识工作失误
如：A地新品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！
·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态
如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增加，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。
·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；
例如：
新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。很快，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。原因有新品的广告促销攻势猛烈，使商超消费购买首先发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实施批发15+1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表明，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。
根据分析，制定如下对策：
·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提升。
·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。
·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，要求新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。
三、价格
价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否能够比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。
1、数据收集
1）实施新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。
2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。
2、表格作用。如表：
指标说明：
·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格
·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格
·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格
·最高价占比计算，通过问卷调查，统计新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。
·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。
·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。
本表格使用：
·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。
·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。
通过上述数据可实施的管理：
·通过区域市场间单品项横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实施价格管控，确保新品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目标。
例如：
通过追踪发现零售店价格过高，可加大面向批发户和经销商的促销赠品力度，引导批发出货价格下降，同时在零店张贴有新品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。
·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整行销对策。
例如：
A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市10、20天内的各阶通路价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其通路利润大于本品，形成新品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。
调整对策如下：
·调整通路铺货政策，加大批发及零售渠道的促销力度，形成通路利润的相对优势，迅速提升铺货率。
·加强零售通路价格引导，降低价格波动幅度。
·改善K/A店的新品陈列，增加堆头及陈列面积，开展卖场消费者促销，发挥K/A店价格指导作用，有效调控市场零售价格。
·增加价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。
四、消费者
名词解释：
品牌知名度：进行消费者抽样调查，知晓本品的样本点占总体样本数的百分比。
品牌转换度：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，从使用其它品牌转换而来使用本品的样本点占总体抽样数的百分比。
产品试用率：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，发现其中首次购买/使用本品的样本点占总样本数的百分比。
回购率：对已购买本产品的消费者抽样调查，第2次及2次以上购买或使用本品的样本点占总样本数的百分比。
使用习惯：对已购买或使用本产品的消费者进行抽样调查，发现其中某种使用方法消费者（如：冰冻后饮用）样本点占总样本数的百分比，即为该种使用方法的状况。由各种使用方法的百分比值构成消费者使用习惯总体状况。
购买习惯：对已购买本产品的消费者进行抽样调查，发现单次购买本品各种数量等级（一包、两包、一箱等）的样本点占样本数百分比构成。
购买特征：对购买本产品的消费者抽样调查，发现从各种销售渠道购买本产品的样本点占总样本数的百分比分布。
新品上市后，追踪消费者十分必要。掌握品牌知名度、品牌转换度、产品试用率、回购率、使用习惯、购买习惯及特征等指标数据，有助于对本品上市的最终结果——是否被消费者接受做出量化评估，还可分析出目标消费群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。
1、收集数据。
实施消费者上市追踪调查。在各区域选取有代表性的城市进行抽样访问，取得有关数据（可邀请专业调研公司介入）。
2、表格使用。如表：
通过上述数据可实施的管理：
·调整广告的投放及广告诉求。例如：如果品牌知名度低，则要考虑调整广告投放媒体及时段。如果购买习惯中，每次购买量较少，则调整广告诉求和超市投放的产品包装（加大五连包及箱贩的陈列、促销），以刺激大量购买。
·对新品试用率较低市场，要加大New User促销力度。例如：增加派样、试用等促销活动的规模和次数，扩大首次接触新产品的人群。
·对产品回购率较低的市场，可采用超市持续堆头陈列、进行集点换购促销，鼓励消费者二次购买，同时考量产品口味（使用功效）探求消费者不愿二次购买的原因。
·分析品牌转换度构成，即分析品牌转换度中，哪些品牌转换为本品的程度较高，哪些品牌转换为本品的程度较低，分析其中原因，提出针对低转换度竞品的促销对策。
例如：
通过追踪得知，新品品牌转换度为62.5%，其中，X品牌转为本品为35%，位居第一；H品牌转为本品为15.5%，位居第二；其它转为本品为12%。如果X品牌的产品定位与本品一致，且上市计划中也设定了抢占X品牌的市场份额目标，则说明本次新品上市的行销策略非常成功。但如果与本品产品定位一致的是H品牌，不是X品牌，显然本品的品牌转换中出现了非定位产品，可以判定新品的上市工作中，本品的广告诉求和其它推广工作出现差错，上市计划存在问题。
针对偏差问题，可进行如下工作调整：
·更换电视广告片版本，调整广告诉求，并继续追踪品牌转换度，以观收效。
·调整平面广告诉求，重新印刷海报及DM，并在零售店、批市、社区等地点张贴和散发，强化告之力度。
·检讨前期促销推广活动总结，重新修订针对目标人群的活动方案，特别是修订活动主题、活动标语口号的诉求，并继续追踪收效。
五、竞争者
新产品的上市的隐藏危机是竞争者的反应。追踪竞品的主要指标有：销量、铺货、价格＆利润、竞品广告和促销活动等。
在新品上市期间，关注竞品的销量和价格利润变化，以及其广告促销活动的动态，能够迅速发现竞品的反击，进而快速制定推广策略及行动方案。
1、数据收集。
1)调查。通过基层市调人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动、广告投放相关信息。
2)观察。亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品零售价格，批发价格，市场走货量，广告、促销活动，经营者经销意愿等状况，取得第一手竞品资料。
3)印证。与营业人员沟通，了解一线人员获得的竞品信息，印证已取得的竞品资料。
2、表格使用。
通过以上数据可实施的管理：
·逐一分析六个方面对比差异，找寻新产品劣势方面，就改善劣势要素提出解决对策。
根据竞品销量变化，调整区域市场策略。例如：某区域市场某一竞品销量明显下降，而本品销量上升迅速，其他竞品销量不变（当地市场总量稳定），说明该竞品所减少的销量，基本转化为本品销量，该竞品有可能大举反扑，本品要准备应对之策。
根据竞品促销动态，调整本品促销策略。例如：竞品开始加大通路（批发、零售）的促销力度，企图阻击本品。因此，本品应采取连环促销，稳固已有铺货率，或加大促销力度，迅速提升铺货率，回击竞品。
·划定新品主力竞品，在以上六环节，采取各个击破策略，挤占市场份额。
例如：
新品上市2个月后，本品进展销售困难主竞品Z销量依然稳定，通过重点追踪Z竞品后发现：Z竞品市场铺货率稳定，为竞品中最高；经销商实行销售坎级奖励，促使经销商进货积极；批发实行25+1政策，零店实行1箱+2袋政策，使批发及零店走货加快；广告投放增加，广告诉求有所调整，造成消费者拉力增强。
针对Z竞品动态，做出如下调整：
·增加Z竞品空白品项产品上市，抢占市场空隙，提Z竞品品牌转换度中；
·加强消费者促销活动力度，扩大首次品尝消费群体规模；
·针对竞品各层通路的铺货政策进行本品促销政策调整，进行补强铺货，提升铺货率并超越竞品Z；
·优化本品广告投放计划，提升品牌知名度；
明确了新产品上市过程指标及市场表现追踪方法后，管理者该如何利用它来解决市场问题呢？
新品上市已有些时间了，营业铺货按期到位，经销商、批发商及零售店铺货正常；广告也进行了投放，各地报告说促销活动如期开展，并有一定收效。可是，市场整体的销量不理想，问题到底出在哪里？
如果以上追踪的工作基础，管理者可从以下几个方面寻找市场原因：
1、整体市场销售不好，但局部市场却能旺销。找出旺销市场支持新产品畅销的主要因素（包括消费者的、经销商、批发商及零售店的等方面）。弱势区域到底是哪些方面存在差距？
2、目前零售价格如何？是否按照设定价位走货？如果发现产品零售价格不稳定，价格高出将影响目标顾客的购买，形成终端销售滞缓。
3、通路利润针对竞品是否有竞争力？或许在上市前还存在优势，但随后发现竞品在新产品上市后快速反应，加大各阶促销力度，使实际价格下降，反而使竞品形成价格及利润优势，造成本品的经营意愿随之降低，通路推力不足，走货缓慢；
1、营业额
①反映店铺的生意走势，可用于调整促销及推广活动。②为店铺员工设计销售目标，并用奖励机制激励员工；③对比各分店销售能力，为优化人员结构及货品组合提供参考。
2、分类货品销售额
①为店铺的订货、组货及促销提供参考依据，及时补货、调货；②用于了解该店或该区的消费取向，针对性调整使利润最大化；③根据店铺的销售特性，对慢流品类加强促销力度，及时消化库存。
3、前十大畅销款
①定期统计分析（每周/月/季），了解畅销款式的畅销原因；②根据销售速度设立库存安全线，适当补货或寻找替代品；③利用畅销款搭配平销款或滞销款销售，带动店铺货品整体的流动。
4、前十大滞销款
①定期统计分析（每周/月/季），了解畅销款式的滞销原因；②寻找滞销款的导购卖点，提升导购对滞销品的销售技巧；③调整滞销品的陈列方式及陈列位置，配合人员重点推介；④制定滞销品的销售激励政策，做好滞销品的调货、退货和促销准备。
5、连带率（销售件数/销售单数）
①了解店铺人员货品搭配销售能力的重要依据；②当连带率低时，应提升员工的附加推销力度；③当连带率低时，应调整关联产品的陈列位置；④当连带率低时，应调整店铺采取的促销策略。
6、平效（每天每平米的销售额）
①用于分析店铺面积的生产力，深入了解店铺销售的真实情况；②为订货提供参考依据，定期监控确认店内库存，增加营业额；③当平效低时，可从销售技能、陈列摆设、品类搭配等方面进行调整。
7、人效（每天每人的销售额）
①用于分析店铺人员的整体销售素质，以及店铺人员配置的合理度；②当人效过低时，要检查员工产品知识、销售技巧和排班的合理性；③可根据员工最擅长的产品安排对应的销售区域，能有效提升人效。
8、客单价
①反映店铺顾客消费承受能力的情况，有助于提升营业额；②低于平均单价的产品用于吸引实际型顾客，丰富顾客类型；③增加平均单价的产品数量和类别，高于平均单价的产品可做特殊陈列；④提升中高价位的产品销售，从而逐步提升店铺的整体客单价。
9、货品流失率（缺失货品吊牌价÷期间销售额×100%）
①合理布局人员在卖场的站位可有效减少货品的流失率；②严格对待交接班工作，对出现的问题及时做检查和总结；③在客流高峰期时应提高警惕性，加强配合力度，以杜绝货品无谓的流失。
10、存销比（库存件数÷月销售件数）
①细分包括：各品类货品存销比、新老货存销比、款式存销比；②当存销比过高，意味着结构不合理，资金效率低；③当存销比过低，意味着库存不足，生意较难最大化；④一般情况下，月存销比维持在3―4之间比较良好。
11、VIP占比（VI阿P消费额÷营业额）
①侧面表明市场占有率和顾客忠诚度，衡量店铺综合服务和市场开发能力；②一般情况下，VIP占比在45%―55%之间比较良好；③若是低于此数值区间，则表示市场认可度差，店铺服务能力不佳。④若是高于此数值区间，则表示开发新客户的能力太弱；⑤若是数值先高后低，则表示顾客流失严重。
2、兰溪市营销网络的设计；
3、兰溪市市场的营销导入；
4、兰溪市市场的广告策略；
5、兰溪市工作排期执行；
一、营销队伍的基础建设
建立一支强硬的，有战斗力的营销队伍非常重要，这是赢得销售市场的基础。目前雁翔公司已具有营销队伍基础。在此基础上我们还会提高业务员自身的业务水平，建立一个有一定素质的营销队伍，我们对营销队伍的按排，将走以下几步：
第一、于X月X日起对现招的营销人员进行营销基础培训，培训的主要课程有：
1、营销理念和宁夏红酒市场终端开发的要求；
2、终端开拓的基本步骤
3、营销网络的基本构架
4、服务营销的心理观念
5、宁夏红酒营销的基本技巧
培训的主要办法采用互动、倒置的反逆向培训方式进行实践性培训，时间需要一个星期，市场模拟一个星期（最好由贵公司监督指导）。
第二、定于X月X日开始进行队伍分工及市场自我完善：
1、实际操作过程，完成月工作计划，周执行计划和自我心得完善，和市场的基本操作。
2、完成服务与沟通的软性实践，进行全面与终端商的沟通实践，与兄弟片区（资料由贵公司提供）的总结交流，完成心理的沟通总结分析。
3、市场排期表制作的基本技能操作。
第三，营销队伍的区域划分，完成营销队伍的组织合成。
二、兰溪市营销网络的设计
营销网络是营销队伍在市场中运作的战场，网络建立的科学与否，是产品走向成功的关键，为此，我们对营销网络进行初步设计。
营销网络的分类：
A、基础零售终端分为A、B、C三类；基础酒店终端分为A、B、C三类；
B、基础酒店的市场网络方案基本属于市场基础层消费，而兰溪市的特点是基础零售终端由于效益的不一样，其投入的方式也不同。
首先，我们从C类终端即零售店和超市开始抓起，而这类终端还要分为ABC三类，A类是属于人气旺、销量大的终端，B类是属于有一定量的终端，C类是属于店小生意轻，一天的营业额没有超过200元以上的终端。
尔后我们把区域也分为ABC三类战区，我们的基本思路是A类战区是指各乡镇的代表性超市，网络渗透性差的区域，但又是宁夏红酒主消费区域，如永昌镇、游埠镇、马涧乡、香溪镇等，因为这些区域，假如我们启用诓钓差异法营销方案，容易进入市场终端。B类战区如美琪日化自选商场、老兵超市等等，由于是在市区，业主对诓钓差异法容易接受，上货快。C类是一些办公社区和住宅小区的小店及小超市，这些个区域是城市的中心区，是中底挡位消费的集散地，宁夏红酒要攻克这个区域有许多难度，只能慢慢啃，我们为什么把区域划得如此之细，关键是要打好这第一场硬仗。
现在我们的初步区域网络划分为：第一战区为（另附），这些个地方为第一攻克区，人员配备二名，在十天内完成20家的网络配货任务；
第二战区是（另附），在第一个时间内配备一人，摸清市场情况，完成意向市场调查，并开展逐步铺货工作。等第一战区完成第一阶段工作后，再抽调一名人员，集中攻克第二战区，后续在15天内完成30家的铺货。
第三战区为（另附），在第一时间内配备一个人员，在20天内完成市场终端和初步铺货工作。进入第三阶段后再配入二名业务能力极强的能手，进行大面积的攻克，达到第三阶段完成该战区50家的铺货量，最终合计完成100家的终端铺货任务。
酒店终端市场在零售终端完成30家后，由一个业务主干开发酒店，开始主攻（B类为主、A类为辅）酒店终端，主打产品为“枸杞姑娘”、“红宝姑娘”宁夏红酒，铺货策略运用双品牌弹空方案（方案另案提供）。主要广告传播突破点为各市区街道主要酒店、超市。每一家酒店安排一个促销小姐。同时其它人员分到各个片区进行铺货，需要注意的是酒店绝对不能和其它终端合在一起或一个人同时管辖二个不同类型的终端，以便造成业务人员占市场价格的空子，乱打价格战。
这些任务的完成，要依靠以下几个营销策略：
1、指标量化，现阶段铺货期不能讲总任务，而要按天任务、三天任务、一周任务、十天任务、十五天任务、二十天任务、二十五天任务，和三十天任务来量化。这样，不但在第一时间发生问题，可以及时补救，不伤筋骨。业务员完成的任务也比较轻松，为后续的营销任务完成带来保证。
2、其量化指标为：
第一阶段每天三件（双品牌计为6件），主要方向向各大小区零售店、中型超市铺设，最后铺向大型超市。并进行难易四分法，对各自的片区实行分类，达到最速率有效攻克。
第二阶段，即四个星期后每天增加到5件，主要向办公区域和小酒店铺设；第三阶段任务5件，但主要集中打攻坚战，向中心区域铺设；对第二步酒店的铺设从第二阶段开始，并与零售分开，采用与零售进行工作竞争，但不能渗入零售的策略。当然，酒店先铺设C类，也可铺设一部分B类，但不能铺设A类，这是策略，必须遵守游戏规则。
3、终端数据录入，业务员在进入铺货期中，必须完成与业主的合同签订，业务登记和回公司数据录入，并结清款项，绝对不能拖到第二天，拖一天要做出相应的处罚，终端数据录入后等第二次回款时，进入业务员网络积分累积，累计越多，工资基数越大，一般以5元为一个终端，每个终端必须完成不少于三次以上的回款行为，假如三个月内无发生两次以上进货行为，或销售额不足保证点，该终端基础工资将取消，达到X家终端以上之后通过会计核查做到实际回款总额，给予提成。
4、终端数据记录人员必须每天清理数据库一次，一周向营销 主管递交情况报告。
5、计算业务员工资采用以下3条规定：（雁翔公司自定）
（1）铺货终端数；
（2）铺货量基本底线。
（3）铺货回款标准频次。
6、要求主推品牌为三件：“枸杞姑娘”28度、“红宝姑娘”12度、“便利装”28度商超以“XXX”为主；
三、营销导入过程
营销导入要采用各种不同的方式进行导入，本次营销导入将采用差异法营销导入法进行工作：
差异营销导入法的方案为：在进行铺货时，采用钓鱼的形式进行，铺货必须形成合同协议形式，一件酒的价格必须当场收回，但合同规定，当该酒在7—10天内售完后，再进第二件时，可以把第一件酒的70的货款予以退回，作为公司对终端的支持和酬谢。这种方式的优点是有小便宜可沾，一般C类终端业主都会接受，并有合同为准，其信任度大提高。由于完成首次购买，大量酒品库压在业主终端，迫使他们进行积极销售。本活动不适用A类和B类终端。
当进入到第二次购买时，我们开始进行大规模的差异促销活动，这种促销是通过酒中探宝，来提起消费者的购买欲望，达到完成二次购买的热潮，迫使业主主动进第三批货。
在前面的方案很好实施的前提下，在辅以恰当的广告宣传，来作为消费者连续购买和增强品牌记忆力的催化剂。
本公司认为运用这三种方式是完全能够解决市场导入200家终端的目标。
特别提醒的一点：由于此种铺货方式有一定的风险，后续要是广告传播跟不上，会造成市场价格体系的大混乱，甚至会就此而把产品做死。假若做不到互相对应，就得放弃这种形式。
四、宁夏红酒的广告策略及促销活动
宁夏红酒的广告策略分为以下步骤：
1、电视与横幅广告相结合；期间诉求需做到：
向终端诉求：“宁夏红”是来自中国枸杞之乡原产地的酒，是发酵酒，不是浸泡酒，市场没有竞争品，利润空间大。
直接向消费者诉求：“宁夏红”是餐桌上的调养酒，具有很强的营养保健功效，但不同于一般的健康品；枸杞之乡鲜枸杞精酿的酒，长期饮用不上火，即有红酒的时尚，又有白酒的豪爽，是一种营养、健康、时尚的酒，“即过酒瘾，又得健康”。
2、立花策略或者是贵公司的灯笼：由于现在贴POP一般工商局会干涉，但立花和灯笼没人能管。由贵公司印制一大批立花和灯笼，打上宁夏红的广告语和宁夏红品牌，布置到各个终端，进行气势宣传，与众不同，肯定会带来不一样的收获。用胶带把宁夏红大盒包装箱合六为一摆设在各个零售终端外面，以作宣传，这样既与众不同，工商局也不会管。
3、大门口放置一些小展板，进行宣传，展板上只要有“宁夏红酒已到”字样均可。
4、提供一部15秒的广告片，待促销活动完成后投放，主题为“每天喝一点，健康多一点”。
5、促销的“启事”广告，详细内容在后续的促销策划案中。要求以酒店终端为主要目标，以大中型超市为辅助进行宣传。
6、终端小礼品，需要一批送给客户的小礼品，价值在2-5元钱左右，要求形象活泼，有收藏价值或者比较实用。
7、促销活动：“宁夏红”祝福“有缘人”系列促销活动三则
（一）、元旦是我国的大节日，也是青年男女结婚首选的吉日佳期。每年在元旦期间结婚者占全年其他时间的1/3左右。北方人都喜欢在婚礼上大摆宴席，款待宾朋。这是一个巨大商机，既能提高产品的知名度和美誉度，又能为公司带来销量。我们可以在《兰溪日报》，兰溪市电视台“百年好合，好事成双”活动广告。凡是元月、二月结婚者均可凭结婚证购买结婚用酒，享受买一箱送一箱这种“好事成双”优惠，并且由雁翔公司负责把酒送到婚庆地点，开设咨询电话，工作人员可以一面详细解答；一面进行登记。婚庆当天，雁翔工作人员再敲锣打鼓，将贴有“双喜”字的宁夏红酒（或者是宁夏宴酒）准时送到指定地点。这样可以引起市民及赴宴客人们的好奇和围观。这种活动会成为人们茶余饭后的谈资，无形中也促进了宁夏红酒的传播。
（二）、在春节前后（即年30前5天到年初十）开展“宁夏有礼，红红火火过“猴”年”促销活动；具体内容如下：本市生肖属猴的成年人凭个人身份证到各大超市购买宁夏红礼品酒（产品另定）“买一送一”活动；
（三）、集“盒”有礼——宁夏红酒给兰溪人民拜年了！在20__年前，在国家法定节假日内，消费者只要收集本公司指定的礼盒一只，打本公司的热线电话8896161，就可免费获取宁夏红公司“XXX”产品一瓶；到各大超市均可调换；
五、兰溪市工作排期执行
（一）城区目标市场
A类酒店：满江红大酒店、国际大酒店、兰江大厦、金龙康大酒店、丽都大酒店、兰溪饭店、双牛大酒店、国泰大酒店等十几家；
B类酒店：西湖太子楼、东方龙大酒店、乐得吃酒店、金皇冠大酒店、五和大酒店、等四十来家；
C类酒店：将近二百多家；
A类超市：星地买超市（三家分店）、联华超市（二家分店）；
B类超市：大通商厦、聚丰超市、
C类超市：将近二百来家；
（二）乡镇目标市场（原则：各乡镇限铺货1-2家）
城郊接合处、永昌镇、游埠镇、香溪镇、马涧镇、黄店镇、马达镇、灵洞乡、横溪镇、墩头镇等；
考核工作由蒋公瑾负责；数据管理、财务管理由吴一霞负责；配送货品由林坚负责；
第一阶段完成目标铺货57家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到10家、A类酒店铺货数量达到5家；工作时限：十天；操作人员：汪××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到10家、A类超市铺货数量达到2家；工作时限：十五天；操作人员：包××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到20家、B类超市铺货数量达到10家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；
第二阶段完成目标铺货110家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到20家、A类酒店铺货数量达到7家；工作时限：十天；操作人员：汪××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到20家、A类超市铺货数量达到4家；工作时限：十五 天；操作人员：包××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到40家；B类超市铺货数量达到20家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；
第三阶段完成目标铺货200家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：A类酒店铺货数量达到7家；B类酒店铺货数量达到40家；C类酒店铺货数量达到70家；A类超市铺货数量达到5家；B类超市铺货数量达到40家；C类超市铺货数量达到40家；
工作时限：十天；操作人员：汪××；包××；盛××；
广告投入时间段：
总体广告投入时间：（电视广告）三个月（即20__年X月X日至20__年X月X日）；
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