关键词：层次分析法 盐业公司 中层管理人员 培训方式
一、 引言
专营体制造成了中盐等企业的行业垄断。高额的稳定利润，导致了盐业公司经营管理存在许多弊端,如员工思想观念落后，官商作风，管理层市场运作能力低等。从宏观政策角度来看，国家推动垄断行业改革的力度在不断加大，《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》( 国发［2005］9号)中明确提出要研究制定盐业体制改革方案，2009年全国“两会”上，盐业体制改革首次写入政府工作报告。之后国务院批转发改委《关于2009年深化经济体制改革工作的意见》，明确要求“制定出台盐业管理体制改革方案”。盐业体制改革势在必行，盐业公司面临的环境将变得日益复杂，为有效地应对这一变革，盐业公司应做好充分的准备。新经济时代竞争说到底是人才的竞争，特别是优秀管理人才的竞争。因此，加强对盐业公司中层管理人员的培训，提高中层管理人员的工作创新能力，打造一只精良的管理队伍，是盐业公司应对盐业体制改革的一条行之有效的良策。在过去20 年中，企业管理人员始终是美国劳动力教育培训的核心，据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5 倍。从美国企业支持管理人员教育培训的实践中我们获得启示：对企业管理人员进行科学有效的培训已成为企业成功的必要条件。一方面，培训可使企业获得持续的竞争优势，另一方面，培训可促使中层管理者转变观念，提高管理水平。资料表明，美国企业每年在正式或非正式培训上投入千亿美元，而这些培训能够迁移到实际工作中的尚不及10％。如何能有效地提升培训的效果，培训方式的确定不容忽视，培训方式既要遵循教育培训的客观规律，又要具备可行性。盐业公司中层管理人员不同于公司一般员工，且由于长期处于专营体制下，他们也不同于其他行业的中层管理人员，面对盐业专营体制改革势在必行，对盐业公司中层管理人员的培训有着特殊的重要意义，本文将基于层次分析法，试图探究盐业公司中层管理人员培训的有效方式，希望对处于改革新时期的盐业公司做好中层管理人员培训提供参考。
二、相关文献概述
（一）层次分析法 层次分析法（AHP）是美国T.L.Satty等在20世纪70年代提出的定性和定量分析相结合的多准则决策方法。该法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素以及内在关系等进行深入分析之后，构建层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题，提供简便的决策方法。AHP应用步骤：（1）将需要解决的问题分层系列化、条理化，即根据问题的性质和所要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶的、有序的层次分析结构模型；（2）对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实的判断给予定量表示，构造两两比较判断矩阵并进行一致性检验；（3）利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值；（4）通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到最低层(方案层)相对于最高层(目标层)的相对重要性次序的组合权值，以此作为评价和选择方案的依据。层次分析方法把人的思维过程层次化、数量化，并用数学为分析、决策、预报或控制提供定量的依据。尤其适合于人的定性判断起重要作用的，对决策结果难于直接准确计量。
（二）中层管理人员 中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里，一个拥有自己所辖的下属、同时向更高一级管理者负责，并通过贯彻，传达，计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。盐业公司的中层管理人员是充满责任和挑战的经营群体，他们协调资源、承上启下，承担着盐业公司健康可持续发展的重任。作为盐业公司的中坚力量，中层管理人员既要严格贯彻公司高层的战略意图，又要结合本部门（单位）具体情况合理配置资源，充分调动下级工作积极性、主动性，发挥团队的合作能力和创造能力，不折不扣地执行上级计划，进行具体的实际操作运营，这是难度非常大的工作。因此，选择恰当的培训方式有针对性地对盐业公司中层管理人员进行培训，对于盐业公司和中层管理者自身都具有相当重要的现实意义和深远的影响。
（三）培训价值 所谓培训是指为增进员工的知识与技能，改善员工工作绩效之一系列有规划、有系统的活动。实施培训可以为组织带来以下效益：增进员工知识技能，提高员工素质；改善员工工作态度；提升工作效率和经营绩效等。曾任美国埃克森石油公司培训高级顾问的詹姆斯.普耐德认为，培训的根本目的是提高受训者履行岗位职责的能力。衡量培训的标尺，不是检查学了多少，而是看用了多少。培训的焦点是行为活动技能；培训不是为了知道的更多，而是为了行为的改变。培训强调的是其目标的针对性、运作的现实性和效果的适用性。中层管理人员培训价值体现在：能有效地提升其学习能力；是激励中层管理人员工作热情的有效途径。培训方式在很大程度上制约着中层管理人员培训效果的好坏。关于中层管理人员的培训方式，宋振涛、柴海梅等认为：授课模式、案例教学模式、讨论模式、专题研讨模式、现场实习模式、角色扮演模式、考察学习模式、职务轮换模式、任务主导模式等方式。
管培中心将管理人员全员培训工作列为转型期落实新定位、满足新要求、实现新职能的战略任务，坚持“专项工作专业运作”的原则，通过“双向沟通业务对接”的途径，采取“集中管理分散操作”的模式，举全力开展管理人员全员培训工作。
战略领航，价值为帆
管培训中心突出国网冀北电力和管培中心双重战略的合力引领，以国网冀北电力“两个价值最大化”的传播、推动与实践以及管培中心的核心价值提升与职能实践为源动力，指引管理人员全员培训的工作方向。
追求“两个价值最大化”
“十二五”时期是国网冀北电力发展的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，根本任务是加强队伍建设和品牌建设，努力追求企业综合价值和员工工作价值最大化（即“两个价值最大化”）。管理人员全员培训，成为2013年加强管理人员队伍建设、推进“两个价值最大化”的重要措施和有效途径。管培中心以此项目为突破口，以传播、推动和实践“两个价值最大化”为使命，全力服务公司发展战略。
提升与实践管培中心核心价值
管培中心以管理人员全员培训为抓手，以企业大学战略目标为引领，紧紧围绕公司党组要求、新的功能定位及品牌建设，通过与公司的职能对接、业务对接、岗位对接，深入培训研发与实践，全面提升培训内在品质，提升核心竞争力，打造培训品牌，力求全面落实管培中心新的职能定位，实现管培中心的核心价值。
方案策划，破茧成蝶
通过举行管理人员全员培训专项工作动员会、研讨会、汇报会、审稿会、小组会等会议，分别从企业层面和员工层面开展培训需求调研分析，确定了2013年管理人员全员培训总体方案和财务、人资、运维、营销等四个专业培训方案标准模板和范本，为3月初召开国网冀北电力全体部门培训负责人会议提供了高质量的会议资料和极具价值的实践参考，为4月份开始实施培训及全年培训的预期完成争取了宝贵的时间。
人员分类明晰是前提
依据《国家电网公司岗位分类标准》，管培中心对公司管理人员进行了明确的专业类别划分，确定了干部系列4类人员和一般管理人员16个专业类别。其中，干部系列分为中层干部（部门负责人类，包括党群中层、行政中层、助理、副总师）、县级供电局长、供电所长、班组长；一般管理人员分为人力资源、财务资产、物资管理、行政事务、党群管理、监察审计、教育培训、规划计划、工程建设、电网运行、电网运维、电力营销、安全监察、科信环保、综合管理和经法管理等中类专业划分人员。
岗位能力分析是基础
岗位能力分析是培训需求分析和培训方案策划的重要参考依据，管培中心不等不靠，利用现有的资源条件，编制了《管理人员能力素质标准》，主要依据以下四项资料：《国家电网公司岗位分类标准》、国网冀北电力《公司本部岗位工作标准》、2006年原华北电网有限公司《员工培训发展手册》、2009年原华北电网有限公司部分管理人员能力素质模型、培训方案。其中，管培中心编制的《管理人员能力素质标准》，经公司专业部门审核修订后，作为了本次管理人员全员培训方案策划的主要依据之一。
通用能力与专业能力兼顾是原则
坚持通用能力与专业能力统筹兼顾的原则，落实在课程设计上，突出以下四个方面：⑴体现国网冀北电力特色，把国网冀北电力的文化、战略、品牌建设等内容，列为通用知识模块的培训重点。⑵强化执行力的建设，把执行力、组织协调沟通列为通用能力模块的培训重点。⑶着力提升岗位适应性，把专业的形势任务、政策法规、制度流程、信息管理系统、基本业务知识、安全生产等列为专业知识模块的培训重点。⑷增强岗位履职能力，把重点业务或从业人员相对多的专业人员能力提升列为专业能力模块的培训重点。
培训班类型设置是技巧
管培中心详细分析了各中类专业人员规模与工作特点，决定设置“调考班”、“强化班”、“综合班”三种培训班类别。调考班，培训对象为2013年度有调考任务的专业，培训内容突出专业知识和能力；强化班，培训对象为核心专业或人数多的专业的管理人员，培训内容以专业知识与能力为主，兼顾通用管理知识与能力；综合班，培训对象为人数少的若干小类专业人员，培训内容以通用管理知识与能力为主，兼顾专业知识与能力。
管理为根，创新为魂
为高质量高效率完成管理人员全员培训工作，管培中心创新管理机制，采取多种有效措施奋力推进管理人员全员培训。
“两晒”、“五推进”措施有力
“两晒”：即通过创办管培中心《品牌建设动态》，定期“晒工作”、“晒业绩”；把项目团队在项目策划、项目实施、组织管理成效、课程开发进度、总结完善提升等工作成效展示出来；把培训师的培训授课及培训研究等工作业绩进行科学统计并展示出来。
“五推进”：即通过制定《管理人员全员培训项目团队建设推进方案》、《培训师队伍建设推进方案》、《培训项目与课程体系建设推进方案》、《课题研究推进方案》以及《教研活动管理推进方案》，明确目标、细化措施、设定节点、落实责任，务求实效。
业务竞赛营造学术氛围，推进团队工作
2013年，管培中心围绕管理人员全员培训项目，开展“我来上一课”和“项目团队劳动竞赛”两项业务竞赛活动，以营造学术氛围，推进团队工作。
管培中心统一下发2013年课程开发计划和课程开发标准模板，组织培训师认领开发课程，经过助教、学习、开发、成果展示与试讲等环节，评选年度十佳精品课程，以提升专职培训师授课能力，优化课程开发流程、确保课程开发质量。
针对管理人员全员培训的20个项目团队，从培训项目方案制定、《管理人员能力素质标准》构建、培训规模、培训运行规范化程度、团队成员参与授课情况、公司专业部门及学员满意度、成绩分析报告、培训总结、培训事故等维度全方位考查项目团队工作质量与成效。
专题会议推进专项工作
国网冀北电力月度公司级培训中心工作例会，定期沟通管理人员全员培训项目方案策划、实施情况、团队动态及存在问题，保证了培训沿着公司要求的轨迹规范运行。管培中心月度工作会建立管理人员全员培训月汇报制度，由培训管理部回顾上月工作情况，提醒业务部门需注意的关键事项，公布当月培训计划，并对项目实施相关工作提出具体要求。管培中心不定期召开专题会，统一项目运行规范，检查团队工作进度与质量，协调团队工作，解决团队疑问，强化整体合力，提升管理水平。
实时沟通，动态调整计划分布矩阵大表
为均衡分布培训计划，预览培训学员人数分布情况，合理安排培训资源，管培中心设计了各专业类别的培训项目期次和时间分布矩阵大表，直观地反映了管培中心在全年时间里，每周计划接待的培训、会议等项目数量及总人数。培训管理部与20个项目团队实时沟通培训计划变动情况，及时合理地反馈计划调整建议，为管培中心宏观运行稳定提供了保障。
专业团队，职业运作
管培中心成功建立了项目团队与国网冀北电力对口专业部门的对接关系，畅通了管培中心与公司的沟通渠道。在项目团队组建过程中，以专业对口为基础，打破部门与教研室界限，盘活管培中心内部人力资源，以专职培训师为主，吸收其他部门相关岗位人员，组建以中类专业管理内涵为核心、覆盖小类专业业务范畴的无边界项目团队，突出团队专业特质，实现了专业部门对培训项目开发与运行的垂直影响，缩短了业务链条，提高了工作效率。
管培中心严格遵循ISO10015培训质量管理标准，按照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》的有关要求，科学进行需求分析、方案策划、组织实施和效果评估。
培训需求分析由项目团队从企业层面和学员层面并行分析，重点寻找“三集五大”体系建设磨合提升阶段，员工岗位胜任力提升与企业发展要求的结合点。
方案策划由项目团队首先编制本专业管理人员能力素质模型，再结合本专业人员情况，设计培训课程、办班类型和人员划分。
组织实施阶段，由专门的项目负责人对培训班实施报到接待、日常管理、师资联络和费用管理。来自国网本部、国网冀北电力本部的相关领导，国网领军人才，省公司、地市级优秀人才，高校学者及管培中心专职培训师组成专家级、职业化培训师团队讲授培训课程。
所有项目通过学员满意度调查问卷开展一级（反应层）评估；通过结业考试开展二级（学习层）评估；重点项目已经形成三级（行为层）评估实施方案，待学员工作一段时间后，由项目团队深入学员工作现场调研走访。
弓如满月，矢志未来
管理人员全员培训是任务、是挑战，同时也是管培中心实现功能转型、全面提升核心竞争力和综合服务能力的良好机遇。正确把握好完成任务和提升能力的关系，才能升华自我、铸造品牌。
构建培训项目与课程体系
项目团队结合培训实施情况以及学员、培训师等的反馈信息，再度审视本专业管理人员能力素质标准和培训项目方案的科学性，在项目结束之后，对管理人员能力素质标准和培训实施方案进行合理的修订。依据各专业类别《管理人员能力素质标准》并结合培训实践，编写相关专业类别培训课程关键信息，包括课程名称、培训目标、适应对象、授课方式、考核方式、重点难点、学时分配；通过收集并研究专家授课资料和助教听课，深入课程内涵，对原有的较为粗浅的培训大纲进行更科学准确的深加工，最后整合形成《培训项目与课程体系手册》（2013版）。
集中管理教学资料
管培中心将收集全部专业类别，所有专兼职培训师的授课资料，包括讲议、课件、素材等。对这些资料按照专业中类进行分类，规范编号，并将课件信息与课程关联，以利于查询和统计。拟开发建立基于网页版数据库的培训教学资源库，将培训项目体系、课程体系、课件、讲议、题库、指导书、教材、素材、案例、经验等培训教学资源有序存储和集中管理。
总结提升项目管理模式与团队运行机制
Abstract： Managerial training is usually carried out with the combination of theoretical lectures and case studies. Action learning has already begun to play a role in the training of middle managers. Different training methods have different effects on training effectiveness. Multi-training mode combines training methods such as knowledge instruction， case study， Sandbox experience-based simulated teaching， role-playing， action learning， psychological evaluation， and enterprise-site learning， and links training places and work places with trainers and trainees， strengthen the training effect into work performance.
关键词：多元混合培训模式；行动学习；案例研究
Key words： multi-methods training model；action learning；case study
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）06-0070-03
0 引言
企业在培训方面投入不菲，而培训效果却饱受质疑。首先是由于培训管理者、培训师和培训学员之间缺少必要的沟通，在实际需要与培训供给之间存在偏差，其次是培训方式手段单一，培训学员对知识技能的掌握缺少兴趣，培训效果不彰，再次是培训场所与工作场所相隔离，较少学以致用，培训效果较难转换为工作绩效。
管理人员的培训通常采用理论授课结合案例研讨的方式进行，行动学习法已经在中层管理者培训中开始发挥作用，不同的培训方式对于培训效果存在显著差异。通过对一个省级电力企业年度中层管理者培训的案例分析，提炼出针对管理人员的多元混合培训模式。多元混合培训模式就是综合使用知识讲授、案例研讨、沙盘模拟、角色扮演、行动学习、心理测评、企业现场学习等融合为一体，根据培训对象和培训内容进行组合，从而实施培训，借助培训师和学员的多种互动，链接培训场所和工作场所，加强培训效果转化为工作绩效，从而达到卓越培训效果。多元混合培训模式有利于发挥学员的主体地位，增强培训成果在工作中进行转化，在培训中可加强推广运用。
1 文献综述
管理人员的培训方式在实践中具有多样性，除了传统的知识讲授外，由哈佛商学院发展起来的案例研讨方式也逐渐在企业培训中进行采用。而角色扮演、沙盘模拟等结合实践的培训方式也有在企业培训中进行采用，行动学习在近几年来在企业培训中开始受到企业青睬。多元培训方式包括导师引领，师徒结对；立足课堂，重视体验；注重问题，潜心反思；注重合作，整体发展；注重研究，展示成果（陈咸存，2012）。行动学习的创始人Reg Revans教授提出Learning（￡）=P+Q，即真正的学习是由结构化知识（P）和质疑性见解（Q）组成的，其中P代表的是结构化的知识，可以是储存于书本的知识，也可以是在组织中的制度、流程、经验或方法等，前者属于显性知识，后者属于隐性知识（费舒霞等，2015）。行动学习通过质疑、反思与行动的不断循环，有效促进显性知识与隐性知识在个人、团队和组织之间的不断对话和转化，推动知识的扩散和创新，进而高效解决组织难题，实现组织与个人的共同发展。河北能源化工等企业形成了轮换交流式、现场直播式、案例研讨式等10 余种培训学习方式（徐巧等，2014）。将多种培训方式在培训中进行融合使用，在实践层面已有较为广泛的基础。
2 国网湖北省电力公司中层管理者培训案例
电力企业人、财、物集约化和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销“三集五大”和职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”实施深化要求中层管理者要深入了解宏观形势和公司改革发展战略，强化依法治企意识，全面提高综合管理能力，树立现代企业管理协同意识，增强执行协同能力，紧紧围绕“三集五大”体系高效运转目标和“协同管理、能力提升”主题，提升创新管理、复合管理、高效管理的能力。国网湖北省电力公司（简称湖北电力）2016年年度培训帮助中层管理者深入领会十八届五中全会精神，强化依法治企意识、增强对电力体制改革和新能源发展趋势掌握理解，提升政治理论水平、适应电力体制改革和公司经营发展需要；帮助中层管理者系统掌握人力资源管理、财务管理、沟通协同管理、情绪压力管理等方面的知识能力，全面提高管理能力以实现“理念升华、能力提升、助力发展”的目标。
3 多元混合培训模式
3.1 多元混合培训方法
通过多元混合式学习方法将学员作为能动主体，在学习中探讨实践，在研究实际问题中提升能力，通^感悟、体验、反思和交流碰撞，促进知识向技能转化。
如图1所示，多元混合学习方法包括了知识讲授、角色扮演、案例研讨、沙盘模拟、现场学习和行动学习等多种学习方法。多元的学习培训方式将针对不同主题内容做出灵活的选择设置，使培训的主题与形式达到完美结合，最大限度增强学员的兴趣和参与感。具体的培训方式有：
理论学习形式――答疑式解析：采用学员提问，专家解答的方式进行。事先学员知道要讲什么、自己的问题难题有什么、根据学习的内容准备好问题、专家现场解答。在培训实施中，培训机构事先将学习资料和专家课件发给学员以便学员做准备提问题，问题收集后会形成问题册到专家手上，专家做针对性的准备与学员交流。
能力培训形式――案例式讨论：在培训实施前先进行能力测评，测评后反馈测评结果让学员了解掌握目前的状况，明确学习的目标。培训机构通过智能终端APP向学员收集案例问题，在培训中将收集的问题和案例变成培训素材，结合培训与学员在现场进行研讨交流，共同启发、感悟寻求解决之道。
研讨交流形式――沙龙式主持：专家做主持以交流学习沙龙的方式提出观点，能够让学员大家谈思路、谈体会、谈问题，专家虽不能给出唯一正确的观点，却能促进大家的思维碰撞。实施时培训机构资深专家将对研讨主题采取学习沙龙的方式进行主持交流讨论。
现实问题解决――行动学习：行动学习方式将问题、学习、改善、行动、评估、成效融为一体，有效解决学习培训目标不明确、为学习而学习的问题，使参训人员能够带着问题学习，学习中思考问题解决、学习后开展改善行动、最终通过对问题解决结果、评估学习成效，最终形成可供分享的典型经验在组织内部进行传播。
3.2 多元混合培训模式
多元混合培训模式可运用于单一的培训项目，也可运用于同一批培训对象的多个培训项目。如表1所示，在湖北电力在中层管理人员年度培训中，针对不同年龄和任职年限的培训对象，在不同的培训课程中，分别采用了知识讲授、案例研讨、行动学习、角色扮演、沙盘模拟多种培训方法的组合，混合使用于不同的培训课程。
在某一培训对象的培训课程设计中，相应的培训方式侧重也有略有不同。对于任职时间少于3年的中层管理者，相应的理论知识讲授的占比就比50岁以上的中层管理者要大一些。一方面是由于年轻的管理者理论接收能力相对较强，另一方面，随着工作经验的增加，成人学习时自身经验的引导就比单纯的理论学习更为重要。
4 多元混合培训模式培训效果
湖北电力年度中层管理者年度培训采用了多元混合培训模式。时间跨度达6个月，参训人数达615人，培训共10期，培训对象分为青年中层管理者、新提拔中层管理者和资深中层管理者。培训内容包括理解新形势、掌握新知识、强化守法意识、夯实管理基础、提升管理能力、适应经营发展六个方面的内容。培训中采用多元混合培训方式，培训结束后，按照ISO10015培训质量评估体系标准，在培训现场进行问卷评估，参训人员对本次培训从课程评价、讲师评价、培训组织评价3个维度15个要素（表2），进行培训满意度综合评估，总的满意度达到4.8分（总分5分）。
学员反馈示例：“知识：通过老师们的精彩讲授，了解了当今经济发展形势及电力体制改革带来的变化，沟通与协调对一个团队的重要性；如何用良好的心态面对压力；大数据时代到来必须转变思维模式等。借鉴：通过案例分析，开拓了野，看到了兄弟单位更为高效的管理模式，就工作中存在的难点问题理清了思路。友谊：通过团队破冰，课堂互动讨论，增进了学员的友谊，搭建了学员们相互交流的平台。”，“课程加入了看电影学管理，心理测评，高品质音乐会鉴赏等内容，使学员在身、心、智都得到了不同程度的提升。”多元混合培训模式对中层管理者培训取得了良好的培训效果。
5 多元混合培训模式应用与展望
多元混合培训模式已经在培训实施中得到一定运用。成人学习要求使用多元混合培训模式，企业在开展培训的过程中，已经自觉会不自觉地采用了多元混合培训模式。而要使多元混合培训充分发挥作用，将培训对象、培训内容、培训的方式进行合理组合，是使多元混合培训模式效果发挥的关键。
展望多元混合培训模式，移动互动学习是多元混合培训模式发展新趋势。通过APP的运用，在线直播，在线互动，翻转课堂等方式，学员与讲师之间交流不仅仅局限于短期的当面培训项目中，能够实现长期的跟踪和培训效果转化。
6 结束语
多元混合培训模式在电力企业中层管理者管理培训中取得了良好的培训效果。多元培训模式将知识讲授、案例研讨、沙盘模拟、角色扮演、行动学习、心理测评、企业现场学习等多种培训方式融合的培训方式，借助培训师和学员的多种互动，链接培训场所和工作场所，加强培训效果转化为工作绩效。
参考文献：
[1]陈咸存.创设适合学员需求的多元培训方式――浙江省“领雁工程”省级初中数学骨干教师培训探析[J].宁波教育学院学报，2012年12月，14（6）：30-33.
[2]费舒霞，高松，庄晖.行动学习的知识创新机制研究[J].上海管理科学，2015年4月，37（2）：103-105.
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
二、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。
三、培训内容与方式
（一）公司领导与高管人员
1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。
2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或mba、emba学习；参加高级经营师等执业资格培训。
（二）中层管理干部
1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收时代光华课程。
2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加mba及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
3、强化项目经理（建造师）培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50％以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。
4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
（三）专业技术人员
1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。
2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。
3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。
（四）职工基础培训
1、新工入厂培训
继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。
篇二：公司新员工培训方案一、培训目的
1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。
二、培训对象
公司所有新进员工
三、培训时间
新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。
四、培训方式
1、脱岗培训：采用集中授课的形式。
2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。
五、培训教师
行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工
六、培训教材
公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例
七、培训内容
1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观）
2、组织结构图
3、公司福利待遇方面（保险、休假、请假等）
4、薪酬制度（发薪日、发薪方式）
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等）
8、仪态仪表服务的要求
八、培训考核
1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。
2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。
九、培训效果评估
行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。
篇三：企业新员工培训方案目录
一、新员工培训目的
二、新员工培训程序
三、新员工培训内容
四、新员工培训反馈与考核
五、新员工培训教材
六、新员工培训项目实施方案
七、部门新员工培训所需填写表格
新工人入厂三级安全教育登记表（表一）
新员工岗位培训反馈表（表二）
新员工试用期内表现评估表（表三）
一、新员工培训目的
为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气。
让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望。
让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台。
减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司。
让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感。
使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。
培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。
使新员工迅速投入工作，降低离职率。
二、新员工培训程序
三、新员工培训内容
1、就职前培训（班组培训）（班组长负责）
到职前：
致新员工欢迎信（班组长负责）。
让本班组其他员工知道新员工的到来。
准备好新员工办公场所、办公用品，工作岗位。
准备好给新员工培训的班组内训资料。
为新员工指定一位资深员工作为新员工的指导老师。
准备好布置给新员工的第一项工作任务。
2、部门岗位培训（部门经理负责）
到职后第一天：
到总务课报到，进行新员工须知培训（总务课负责）。
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。
介绍新员工认识本部门员工，参观车间。
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。
新员工工作描述、职责要求。
讨论新员工的第一项工作任务。
到职后第五天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标。
设定下次绩效考核的时间。
到职后第三十天（普通员工）
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写《试用期员工评价表》。
到职后第九十天（中、高层员工或特殊工种）
总务课经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
3、公司整体（厂级）培训：（总务课负责-1次/2月）
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务。
公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核。
公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。
公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。
四、新员工培训反馈与考核
岗位培训反馈表（到职后一周内）
公司整体培训当场评估表（培训当天）
公司整体培训考核表（培训当天）
新员工试用期内表现评估表（普工）（到职后30天）
新员工试用期绩效考核表（管理人员或特殊工种）（到职后90天）
五、新员工培训教材
新员工培训须知。
班组培训教材。
各部门内训教材。
公司厂级培训教材。
六、新员工培训项目实施方案
首先在公司内部宣传新员工培训方案，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度。
每个部门推荐本部门的培训讲师。
对推荐出来的内部培训师进行培训师培训。
给每个部门印发新员工培训实施方案资料。
各部门从20xx年6月1日开始实施部门新员工培训方案。
每一位新员工必须完成一套新员工培训表格。
根据新员工人数，公司厂级的新员工培训：1次/2月。
在整个公司内进行部门之间的部门功能培训。
篇四：企业新员工培训方案随着知识经济的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业新员工培训在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面发挥着重要作用，成为企业发展的战略性要求。
企业的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，本文通过对分析了培训及培训方案设计的重要性，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的新员工培训方案。
一、制定新员工培训方案的目的
1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台
4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
6、使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
7、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法
综合目的是为了让企业新员工更快的融入到工作环境，进入工作状态。
二、新员工培训方案培训程序
1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次）
2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。（不定期的培训）
三、培训内容
1、公司岗前培训——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、公司整体培训：人力资源部负责——不定期分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述公司地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）
四、培训反馈与考核
1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。
五、新员工培训实施
1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。
3、公司内部宣传“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
关键词：旅游饭店;培训方案;有效培训
现代企业的竞争，虽然是技术能力和管理水平的竞争，但归根到底还是人才的竞争。旅游饭店应该把培养人才作为一项长期的重要活动。现在多数大型旅游饭店的高层管理者对培训已有较深刻的认识，对培训的资金投入越来越大。然而，现实状况却不尽如人意，培训效果差异很大。培训属于一种投资，短期内很难产生经济效益。一方面，培训效果远远超过支出;另一方面，某些培训的成功率很低，甚至会出现半数培训费被浪费的现象。造成这些现象的根本原因就是缺乏一种有效的培训方法。解决这一问题的关键就是要设计出一套完整、有效的培训方案。
有效培训的基本要求
(一)有效培训目标的确立
有效培训首先应当建立在对旅游饭店的经营管理有一定了解的基础上。在对旅游饭店的经营目标、经营策略、周围环境有一定了解的基础上确定对人员的要求，然后由人力资源部门分析、确定相应人员培训目标与发展要求。不同的旅游饭店经营标准不同，对人才的需求特点也不同。培训前，饭店管理者应将饭店的经营策略与人才需求联系起来，然后确定培训方向、内容，进行有针对性地培训。只有与企业发展目标协调一致的培训才会成为有效的培训，才能最终提高饭店的效益和竞争力。
(二)培训范围的划定
必须把握两个层次的培训。
管理层的培训旅游饭店的创新和发展在很大程度上取决于领导者的素质，只有当饭店的管理者具有较高的品质、知识素质和决策与管理能力时，员工才能被其卓越的组织能力、创造能力和经营观念所吸引，酒店的整体运作能力和竞争能力才能不断提高。通过培训，提高管理人员的思想素质、政策水平，提高其智力能力、管理能力、人际交往能力以及创造性思维能力等，可以使酒店从经验型管理转变为知识型管理、创新型管理。
员工的培训找出员工现有的知识、技能与酒店需要的差距，分析产生这种差距的原因。比如分析员工出现的问题究竟是由于其自身能力不足造成的，还是因为环境问题或是工作设计问题而引起的;哪些员工需要接受培训;他们是否做好了接受培训的准备等。
(三)培训理念的树立
旅游饭店培训应该重视理念。所谓理念，是人们在对客观事物理(教学案例，试卷，课件，教案)性认识的基础上所表现出的一种内心的信念和追求。旅游饭店的理念，是指由旅游饭店特点所决定和要求的基本意识和观念。主要包括职业理念、服务理念、道德理念和竞争理念。
职业理念有些刚进入旅游饭店工作的新员工只抱着试一试的态度，有些则是因为没有找到更合适的工作，只把饭店作为一个过渡、跳板。培训时，如果只向他们讲授如何铺床、摆台是不够的，还应向他们讲述旅游饭店的历史(教学案例，试卷，课件，教案)、发展前景，以及个人的职业规划，使员工热爱饭店，愿意在这里实现人生价值，用事业吸引人，用前途留住人。
服务理念旅游饭店的性质和特点，决定了它最基本的职能就是服务。要通过多种方式树立服务意识，树立服务理念，只要客人的要求合理，就不能对客人说“不”，应主动帮助客人解决困难。
道德理念旅游饭店的员工必须恪守职业道德。旅游饭店职业道德的基本要求包括：热爱本职工作，培养爱岗敬业的道德情感，全心全意为客人服务，加强职业责任心和道德义务感，努力改善服务态度，不断提高服务质量。
竞争理念市场经济区别于计划经济的根本特征就是竞争。优胜劣汰，适者生存。竞争成为人才成长的重要理念。旅游饭店员工必须牢固树立竞争意识。要生存，要发展，就要努力竞争。在竞争中提高自己，发展自己，超越自己。员工只有树立了竞争理念，才会在工作中努力拼搏，开拓创新，不断进取。
培训方法的选择
要使培训获得预期的效果，必须依据饭店自身的特点、各部门及岗位的特点，因时、因岗采用不同的培训方法对各类相关人员进行培训。培训方法的选择应以有效满足旅游饭店及个人的需要，充分利用现有条件达到培训目标为基础。
(一)旅游饭店通常采用的培训方法
授课式培训法这是一种比较常见的低成本培训方法，虽然许多培训专家对这种方法提出批评，认为授课式培训法是一种被动的学习方法。但是在实际培训中却不能完全抛弃这种方法，如对于以获取酒店管理理论为目的的培训，这种方法就很实用。但更多的时候应与其他方法结合起来使用，否则就会显得枯燥。
工作分解培训法所谓分解，就是把某项工作分解开来，分步骤列出工作的各个环节，并对每一步骤的分解点和与之相关的质量标准进行描述，形成一套一目了然的工作程序。这种方法比较有效，适合酒店中操作程序相对固定的岗位，例如摆台程序、做床程序、PA清洁程序等。这种培训方法见效快，受训者有大量实践机会。
案例分析法此方法要求受训者分析现实工作中的案例。培训者通过列举经典案例，学会发现工作中潜在的问题，并提出切合实际的解决方案。这种方法有利于提高学员在管理和服务过程中分析和解决问题的能力。
角色扮演法作为指导技术，角色扮演的目的在于人际互动，要求受训者模仿实际工作行为，表演这种互动关系。这种方法适合于教授人际技能和服务技能，使受训者进一步熟悉掌握工作程序等。
在岗培训法几乎所有的新员工都接受过某种形式的在岗培训。酒店中很多岗位都适合采用这种方法进行培训。但这种方法也存在问题，因为该方法要求受训者观察熟练员工的操作，很难使员工获得完整的工作技能。
室外培训法这种培训旨在建设员工的团队精神，通过室外活动，共同克服各种困难，使员工理解团队精神和协作的意义，以及相互信任、相互依赖的必要性。
(二)有效培训方法的选择
旅游饭店在选择有效的培训方法时，应针对不同部门的不同特点，具体问题具体分析，将若干种培训方法结合起来，才会取得良好的效果。下表针对酒店主要部门的工作特点设计了相应的有效培训方法：
除了以上方法外，还可采用交叉培训的方法，例如让中餐厅的员工到西餐厅、客房进行几周的交叉培训，学习西餐或客房的管理、服务知识，这样，有助于员工找到更适自己的岗位，获得更多知识，同时也增强了部门间的理解与合作。但交叉培训法的实施是有条件的：必须在员工学好本部门的业务后，才可以进行交叉培训。
培训效果的评估
培训效果的评价具有十分重要的意义，它既检验了培训的可行性，又为下一次培训提出新的要求。培训效果可以通过以下几方面进行评估：
通过员工的反映进行评估通过员工的反应进行评估，即通过受训者的意见反馈进行评估。培训的效果可以从员工的面部表情反映出来，每次培训结束之后员工都会表现出对此次培训的满意程度。这是一种最基本、最普遍的评估方法，可以采用表格、面谈等方式得到评估结果。
通过考查进行评估主要应用考试、演示、讨论、角色扮演等方式。这种评估会给学员造成压力，有利于督促其更好的学习，更富有责任心。
通过工作与行为考核进行评估即以培训后员工的工作、行为、技能的变化作为评估指标。
通过绩效进行评估实施对个人部门和整个旅游饭店的绩效影响，可用效率、成本、质量、出勤率为指标评估，确定培训方案是否对酒店的经营运作产生了积极影响。
培训质量的保证
(一)影响旅游饭店培训效果的因素
培训认识上重表面轻实际，使培训流于形式。例如在对旅游饭店产品知识培训中，培训者只是简单地照本宣科，受训者在下面小声聊天，完全没有达到培训效果，受训者对饭店产品的知识还是一知半解，使培训流于形式。
培训组织上重视饭店，轻视员工，影响了员工的积极性。
培训内容上重业务技能提高，轻素质培训，不利于员工发挥个人才能。
培训过程中重组织实施，轻运用管理，使培训难收实效。
(二)提高旅游饭店培训质量的途径
实施职业生涯管理，从战略的高度对待员工培训组织职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工潜力、留住员工、使员工能够实现自我的一系列管理方法。建立旅游饭店人力资源发展规划和员工培训档案，并使之与员工职业生涯的管理结合起来，既有利于为旅游饭店的发展规划提供长期稳定的人力资源，也有利于为员工个人的发展赢得安全稳定的心理空间。
多层面的员工培训需求评价，以保证旅游饭店培训需求与员工培训需求的一致性员工培训需求评价可以从以下三个方面分析：
1.从旅游饭店整体发展层面分析，指的是确定整个旅游饭店的培训需求，以保证培训计划符合旅游饭店的整体发展目标与战略要求;
2.从工作层面分析，分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力。其中包括各种技术技能、管理技能以及各种营销技能等培训需求。
3.从个人层面分析，即将员工目前的工作绩效与旅游饭店的员工绩效标准进行比较，寻找二者的差距，针对差距进行培训。
注重素质培训培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。国内酒店往往停留在知识与技能培训上，素质培训仅处于初级阶段。然而，素质培训又恰恰是最重要的培训阶段，对旅游饭店尤其如此。旅游饭店的服务是有形服务与无形服务的结合。有形服务部分可以通过服务质量加以检查，是可控制和易提高的部分。无形服务部分却没有固定的衡量标准。只有通过素质培训提高员工的心理素质和职业意识，在现实生活中养成热情友好、诚实积极的工作生活态度、高尚的道德情操，从而表现出高超的个性化服务技能。
进行企业文化建设，实行人本管理树立企业即人、企业为人、企业靠人的思想，切实尊重人、理解人、关怀人、成就人，发挥员工的主观能动性，最大限度地发掘员工的创造能力，培养员工对本职工作的热爱之情、对旅游饭店的忠诚，将自己的理想与饭店的发展壮大紧密融合起来。
总而言之，有效培训是旅游饭店在激烈的市场竞争中克敌制胜的一个法宝。谁能够更好地掌握它、运用它，谁就能为饭店赢得更大的生存空间，促进其长期稳定的发展。
参考文献：
[1]王素娟.现代旅游饭店有效培训系统的设计与运用[J].旅游科学(教学案例，试卷，课件，教案)，2003，(1).
[2]王兴生.旅游饭店培训该重视理念[J].中国旅游报，2002，(7).
[关键词]在职人员;培训;意义;模式
在职人员的培训,是作为企业直接提高经营管理者能力水平和员工技能,为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能,增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式,是最为重要的人力资源开发,是比物质资本投资更重要的人力资本投资,通过培训可获取企业竞争优势。
一、在职人员培训的意义
1.培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。
2.培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增旨企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。
3.培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象,增强企业赢利能力。
4.适应市场变化、增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。
二、在职人员培训模式
1.职业模拟培训模式。职业模拟就是假设一种特定的工作情景,由若干个受训组织或小组,代表不同的组织或个人,扮演各种特定的角色。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境,以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来,在国际上出现了一种职业模拟公司。
2.分级选拔培训模式。美国柏克德公司,是从事基本工程建设的大公司,该公司的员工多达3万余人,其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤:一是公司从2万多名管理人员和工程师中,根据其表现及综合素质首先选拔出5 000人作为基层领导的候选人,随后要求他们自学管理知识,并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练,再从这5 000候选人中选拔出3 000左右公司需要的基层领导人;二是从这些基层管理人员中选拔出1 000人参加“管理工作基础”的培训与考核,再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练,让其担任各专业经理的职务;三是再从这些专业经理人员中挑选出300人,经过十分严格的考核训练,以补充高层经理的需要。
3.职务轮换培训模式。职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换,使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多,如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换,调换幅度为5%左右,调换的工作目标通常是本单位相关部门。
4.远程学习培训模式。远程学习随着现代教育技术的快速发展和网络的普及,远程培训作为解决学习时间和空间带来的不便迎刃而解。远程学习培训是指基于互联网下的运用多种媒体提供优质学习资源,使学员不受时间和空间的限制,在线培训。随着企业信息化建设的步伐逐步加快,远程培训迅速发展。广播电视大学实施的远程教育,提供了良好的学习平台和优质的培训资源,为企业远程培训奠定了坚实的基础。在职人员只要是有上网的计算机,就可以进行在线学习,节省了时间,提高了学习效率。
5.案例评点培训模式。企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训,而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三:
一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性,是社会经济生活中确实存在的事例,切忌哗众取宠而虚构案例;案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法,分析问题并提出解决问题的手段。
二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略提示中引而不发,含而不露;然后要求学员进入角色,在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言,在交流中培训师引导发言,鼓励交锋,提倡创新,控制课堂局面。这样,既贯穿了学员的实践经验,又体现了学员思想理论水平,还能碰撞出新的智慧的火花。
为贯彻落实《国务院关于发展城市社区卫生服务的指导意见》和发改委等六部委制定的《以全科医生为重点的基层医疗卫生队伍建设规划》，推动基层卫生服务协调发展，提高基层卫生服务机构的服务能力和质量，我市按照省厅《关于印发XX省基层医疗卫生机构全科医生转岗培训实施方案的通知》和转发《卫生部办公厅关于印发社区卫生人员岗位培训大纲（2010年版）的通知》要求，及时制定下发了《XX市2011年卫生专业技术人员进修培训方案》和《XX市全科医生转岗培训实施方案》，并积极组织实施城市社区卫生人员培训项目和基层医疗机构全科医生转岗培训项目，现将基层卫生人员培训情况总结如下：
一、培训工作开展情况
（一）加强培训工作组织管理
市、县、区各级卫生行政部门高度重视基层医疗机构卫生人员培训工作，分管领导主抓，并安排专人具体负责培训工作；按照省厅要求，及时制定培训方案和工作计划，确定了市第一人民医院、第二人民医院、第三人民医院、市中西医结合医院为全科医师转岗培训的临床技能培训基地，承担全市全科医师转岗临床技能培训任务；各县（区）人民医院、城市社区卫生服务中心为全科医师转岗培训基层实践基地，承担全科医师转岗培训基层实践培训任务；加强与培训基地的联系，及时掌握学员培训情况，适时进行督导。
（二）明确培训对象、时间和内容
1.城市社区卫生人员培训。包括全科医师骨干进修、全科医师岗位培训、社区护士岗位培训、社区适宜技术和管理人员培训。全科医师骨干进修对象为各社区卫生服务机构取得执业资格并经省级转岗培训合格的全科医师，培训时间为8个月；全科医师岗位培训对象为各社区卫生服务机构取得执业医师（执业助理医师）资格的专业人员，培训时间为2个月；社区护士岗位培训对象为各社区卫生服务机构取得执业护士资格的专业人员，培训时间为2个月；社区适宜技术和管理人员培训对象为各社区卫生服务机构从事公共卫生服务的工作人员，培训时间为5天。此项工作由省厅统一安排。
2.基层医疗卫生机构全科医生转岗培训。基层医疗卫生机构从事医疗工作1年以上，具有医学中专以上学历，取得执业（助理）医师资格，有一定的临床医疗与公共卫生服务能力，并优先从近年来参加过全科医师岗位培训、全科医师骨干进修的人员中选拔。培训不少于 12个月，其中理论培训不少于1个月，重点学习全科医学及相关理论、医患关系与人际沟通、康复医学、心理卫生、预防医学和医疗信息管理等内容。此项工作依托我市确定的临床技能培训基地和基层实践基地开展。
（三）严格培训基地教学管理
全科医生临床技能培训基地及时制定教学计划并安排专人负责此项培训工作，加强学员管理，按照《XX市全科医生转岗培训实施方案》要求,为学员制定科室轮转计划，确定指导老师，严格考勤制度，采取临床观摩、教学查房、病例讨论、组织专题讲座等多种形式，加强培训对象临床实践能力与临床实用技术，提高学员对常见病的临床诊疗水平，增强预防保健、健康教育等公共卫生服务能力，确保了培训效果。基层实践基地及时安排社区实践教学和学员临床实践工作，有序组织开展急救适宜技术、慢性病适宜技术、中医药适宜技术等卫生适宜技术实践，加快提升学员医疗技术水平和公共卫生服务能力，努力培养一支适应城乡居民基本医疗卫生服务需求，适应基本医疗卫生体制需要的全科医生队伍。
（四）学员态度端正，学习积极性较高
参加培训的学员们珍惜培训机会，在学习中既注重全面提升业务理论素养，丰富知识内涵，加强文化底蕴，又立足于解决实际问题，对工作中遇到的各种问题，在学习中去求解，到思考中去探索。学员们认真、主动、自觉投入到学习培训中，学以致用，用以促学，真正把学习所得转化为促进发展的动力，落实到推进又好又快发展的具体实践中。各位学员把加强学习作为创新思路、推进工作的第一需要，通过深入学习各项业务知识，使之成为认识问题、分析问题、解决问题的重要理论武器。把实际工作中的经验和体会，带到学习中充分交流，互相借鉴，力求在转变观念、规范行为、破解难题、推进工作上有新的提高。坚持联系实际，学以致用，真正把经过学习得到升级的思想成果，转化为创新发展的强大动力，体现到实际工作当中。
二、存在的问题
1.个别单位全科医生转岗培训学员的报名资格把关不严，安排未取得执业医师或助理执业医师的学员参加培训。
2.个别培训基地对培训工作重视程度不够，学员管理较松懈，学员组织纪律涣散，存在迟到、早退、旷课现象。
3.少数学员所在单位对培训工作重视程度不够，不能很好的处理工学矛盾，一些培训学员存在边学习边上班的情况，在一定程度上影响了整体培训的效果。
三、下一步工作方向
1.加强领导，深刻认识加强基层卫生人员培训的重要性。加强基层卫生人员培训，是积极推进医药卫生体制改革，促进基层卫生服务模式转变、提高我市基层卫生单位服务能力的一项重要举措。下一步我们将切实加强领导，高度重视基层卫生人员培训工作，按照培训方案、计划的要求，按时完成培训任务，确保培训工作取得实效。
2.切实履行组织及监管职能，组织落实好培训人员。把好入门关，严格筛选，对于不符合报名要求的学员一律不得报名参加培训。加强跟踪管理，定期了解学员培训情况，及时与学员所在单位进行沟通，解决工学矛盾，督促其落实学员待遇，使学员能安下心来学习。
推进“三大培训”，备足人才“源动力”
定义“三大培训”
自主培训：指基层单位为完成生产岗位技能人员胜任能力考评而开展的培训工作。基层单位是自主培训的责任主体，培训中心是管理平台、督导主体，直接管理培训分中心，督导工作站，负责实施全过程监督和管控。
统一培训：指由培训中心组织实施的管理及专业技术、技能培训工作。公司专业部门是专业培训的责任主体，培训中心是工作平台，是实施主体，负责开发培训项目，深化培训内容，加强日常管理，开展专业技术及管理岗位内部认证。
委托培养：指公司委托专业支撑实施单位实施的专业核心骨干培养工作。专业支撑实施单位是责任主体，培训中心是运行平台，是组织主体，组织各专业制定培训计划，参与实施跟班培训、实岗工作，协调后勤保障工作。
重点工作及实施方式
1.实化自主培训，提升生产技能人员岗位胜任能力
工作任务：以基层单位为主体，采用普考、培训、复测、年检的方式，开展基于岗位胜任能力测评的生产技能人员实用化培训，实现“技能达标、人岗适应”目标。一是按照三年内对主业一线生产技能人员测评全覆盖的原则，开展生产人员岗位胜任能力考评工作，2013年重点考评变电运维、配网运维、配网检修专业；2014年重点考评输电运维、输电检修、电能计量专业；2015年重点考评变电检修、用电检查、抄核收专业。变电二次、调度监控运行专业按公司调控中心要求实现分年度目标。二是有序开展专业融合双技能人才培养工作，分年度实现调度与集中监控、继保与自动化站端运维、变电运行与维护人员技能融合目标。三是对集体企业回归人员和跨区流动人员开展转岗适应能力培训，以技能培训为重点，培训合格后补充一线用工需求。
实施方式：基层单位按照“三年全覆盖”原则，确定本单位2013-2015三个年度的测评专业，根据《国家电网公司生产岗位人员职业能力培训规范》，实化岗位技能规范。36家单位每年3月底前，制定岗位胜任能力考评方案；3-7月，各单位进行应知应会摸底普考，自主开展实用化技能培训，进行岗位胜任能力测评；8-9月，对不合格人员进行强化培训并复测，复测结束，提交自评报告，向公司申报年检；10-11月，公司专业部门根据各单位制定的考评方案，组织抽检，综合评价效果。
2.强化统一培训，提升专业技术和管理人员的岗位履职能力
工作任务：由公司运检、调控、营销、财务等专业部门主导，培训中心和基层单位配合，组织专业技术提升统一培训和岗位考试。一是开展技术监督、输电、变电运维等专业技术管理人员培训，进行专业岗位资格认证考试。二是组织调控运行、方式计划、继电保护、自动化专业技术培训，进行专业岗位资格认证考试。三是开展抄收、核算、用电检查（含反窃电）、业扩报装、营业前台、计量、采集运维、市场及智能用电、95598客户服务专业技术人员岗位资格认定工作，对不合格人员进行培训。四是组织有财会基础知识、且有意向从事财务工作的非财会人员，参加会计核算基础为主要内容的专业培训，进行财务岗位内部资格认证考试，考试合格补充到缺员岗位。五是继续组织会计核算、预算管理、资金管理、资产产权、财务稽核等财务在岗人员的专业提升培训和岗位技能考试。
实施方式：公司运检、调控、营销、财务等专业部门，制定本专业培训及考试方案，人资部分年度安排实施。各专业部门实施的专业岗位资格认证考试，将根据考试成绩，分为“优秀、良好、合格”三档颁发内部岗位资格证书，先作为员工上岗的优先条件试点，逐步建立和完善内部资格认证机制，将其作为员工岗位竞聘的必备条件。
3.创新委托培养，提升专业骨干人员核心技术能力
工作任务：委托电科院、检修分公司、客户服务中心等专业支撑实施单位采用跟班培训、实岗工作方式开展现场培训，培养专业骨干，打造高精尖技术支撑团队。一是委托电科院培养电气试验、二次、计量及采集（技术）专业骨干。二是委托检修分公司培养变电运维、变电检修、直流专业骨干。三是委托客户服务中心培养营销稽查信息技术、电费核算、业扩报装、服务品质管理、负荷控制、用电检查、计量及采集（应用）专业骨干。四是委托中国电科院、国网电科院、国网江苏省电力公司培训中心等单位，培养继电保护、运行方式、自动化技术骨干和专业培训师资。
实施方式：公司运检、调控、营销等专业部门，确定2013-2015年各年度专业骨干培养计划，人资部每年安排运检、调控、营销共14个专业，约200名专业人员赴电科院、检修分公司、客户服务中心等单位跟班培训、实岗工作、学习培训1-6个月，培养专业技术骨干。
凝心聚力抓落实，全面推动培训工作
1.生产人员岗位胜任能力考评
每年2月底前，公司拟定工作方案；3月底前，基层单位制定完成生产人员岗位胜任能力考评方案，指定理论和实作考试范围，报送公司人资部备案。
每年3-7月，各单位进行应知应会摸底普考，自主开展实用化技能培训，进行岗位胜任能力测评；8-9月，各单位对不合格人员进行强化培训并复测。
每年9月底提交自评报告，向公司申报年检。
每年10-12月，由运检、调控、营销等部门组成专业组，公司根据各单位考评方案，进行年度抽检。
2.专业技术和管理人员岗位履职提升培训
每年2月底前公司拟定工作方案，运检、调控、营销、财务等专业部门，制定培训计划和岗位资格认证考试方案。
每年3-11月，培训中心在主办部门指导下，明确培训内容，确定培训和考试方式，聘请培训师资开展各项培训。课程结束，严格考试，由公司进行内部资格认证，颁发内部岗位资格证书。
每年11月底，培训中心提交自评报告，向公司申报年检。
每年12月，公司通过参培人员调查、基层单位反馈、组织抽检等方式，对培训效果进行综合评价。
3.专业骨干人员核心能力提升强化培训
每年2月底前公司拟定工作方案，运检、调控、营销专业部开发完成专业骨干培养计划。
每年3月，支撑实施单位细化实施方案，明确时间进度；委托单位与电科院、检修分公司、客户服务中心等单位签订委托培养合同；每年4-11月，支撑实施单位开展现场培训。
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