现在，风险一词的意义，已大大超越了“遇到危险”的狭义含义，而是“遇到破坏或损失的机会或危险”。经过了两百多年的演义，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，被赋予了从哲学、经济学、社会学、统计学甚至文化艺术领域的更广泛更深层次的含义。不管如何定义风险一词的由来，其基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，也有人进一步定义为“个人和群体在未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知”。
一、风险的定义
风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。
若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。
广义的风险展现出来的是机会，虽然这种机会可能让我们的项目变得颗粒无收，但如果一旦机会有利于项目，则可以大赚一笔，风险投资家们心中的风险正是广义的风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。而作为项目管理者来说，风险对他们意味着失败的危险，因此必须将任何风险扼杀于摇篮之中。
二、IT项目风险的特征
由于软件本身的特点，导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度要比传统项目大。
1.需求不稳定
软件项目的需求多变已成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因而出现了拥抱变化一说。
当一个IT项目开始实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现一些什么功能都不能确定的话，那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢？所以他们只有在漫长的等待过程中，不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后，才恍然大悟，原来就是要做一个这样的系统啊！
这有点像盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。我们的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的风险啊。
2.项目规模估计不准确
当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会大声地嘘叹，开始私下的嘟噜：“又要做一个多小时了！”。学生们在很短的时间内就能够准确的估计作业量大不大，他们的估计凭借着他们每天一次的做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么的准确。
任何一个建筑工程的项目经理都能对自己的项目进度掌握准确，在他们的眼中，只要资金到位，则进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要开始进行什么工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险。
而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”，但是从来没有看到过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。
再优秀的软件项目经理，他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还没有搞清楚呢！再者，建筑工程可以通过预算很准确地得出整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“我猜，我猜，我猜猜猜”中猜得准确，这些方法很多时候甚至不如算命先生算得准。
3.人的因素对项目影响很大
人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。
一个优秀的程序员的工作效率要远远高于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至根本就不能够产生任何生产效率。不仅如此，新手的错误行为，将让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。
虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说则分工比较单一。软件项目中，一般分有：系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效地降低他们工作内容的复杂度。如果能像建筑工程中的砌墙、浇注混凝土、搭脚手架那样分工细致的话，则培训软件蓝领也不会需要费如此大的力气了。
三、古语话，唯有小心，小心驶得万年船
经常可以见到有人不小心，踩到或者碰到什么东西而摔倒的情况。相反，盲人却很少会因为自己的疏忽而摔倒。他们总是很小心的走着每半步路，对于前面的未知世界，他们总是要探了又探，在确认能够行走的情况下，才小心的迈出半步。
关键词 项目管理 风险管理 管理方式
一、引言
项目管理是指在限定的时间、限定的范围、限定的资源、限定的人员内运用技术、系统、知识、工具等完成某一特定工作内容的管理手段。项目管理通常具有以下特性：一次性、目标明确性、整体性、临时性、结果不可改变性。项目管理独有的特性注定其与其余的管理工作有较大的差别，其存在的风险也有别于其他单纯的重复性管理工作。项目管理通常是由企业发起，由企业内个人或组织在一定时间内完成某项针对性工作，进行项目管理首先要划定项目的范围，确定项目完成时间，制定项目所需预算以及明确项目需达到的结果等。每个环节都存在一定的风险，所以风险管理应贯穿于项目的始终。不同项目所面临的风险不尽相同，风险管理应当建立在对风险的科学分析基础上进行。
二、项目管理中存在的风险
（一）合同风险
项目实施前，双方必须就项目的工作范围、完成时间、成本预算、质量结果要求、款项支付、违约责任等方面进行谈判并签订项目合同，实施过程中双方必须按照合同实施。而在合同方面存在的风险就在于双方或因沟通不畅，或因责任感不强等造成的合同条款与实际情况不适应，出现互相扯皮甚至违约，这样就会影响项目进度，导致项目无法顺利完成。而在现今的项目管理中这是普遍存在的情况，尤其是在项目完成进行验收阶段以及款项支付阶段，争吵对峙、对簿公堂的现象不胜枚举。合同签订是一个项目最首要的工作，只有做好充分的准备，接下来的工作才能够有序地开展。
（二）人员风险
项目实施前，管理方必须针对项目的实际情况以及需求进行人员配备，尤其是项目经理，在项目中起着至关重要的领导作用。项目经理处于项目管理的核心，应当具备与各方沟通，处理好各方关系的协调能力，具备与项目各方面相关的专业知识技能，具备抓好工程、安全、人员、质量、工期等各方面的综合管理能力，具备高尚的职业道德情操等等。项目经理如果缺乏以上各项能力，必然会影响项目完成的质量和结果，给项目带来最直接的管理风险。现今企业在人员选用上很少进行实地考察，甚至是盲目地“点兵点将”，造成了人员方面的隐患。
（三）质量及安全风险
产品或工程的质量通常都是在项目结束后才进行验收，如果过程中缺乏监管，加之实施方工作不负责等原因，很容易造成结果的偏差，此时再来追究已经为时已晚，给企业造成损失。另外，在安全方面，项目工作环境、生产设备、人员管理方面都存在一定的安全隐患，尤其是在建筑、运输等领域，安全事故一旦发生，必将牵扯企业大量的人力、财力、物力和精力，甚至给企业造成无可挽回的损失。质量及安全风险是项目管理中面临的最大的风险，也是各大企业最头痛的问题。
（四）成本及资金风险
项目管理中预算编制不及时、不合理，责权分配不到位，管理人员责任心和能力不足等情况都会给项目资金的使用造成浪费，这是内部原因所致。而在项目外部，合作方拖欠款项或者要求项目方按照比例垫付资金等，都会给项目管理造成资金压力，甚至导致资金断裂，项目无法顺利完成。目前，就资金方面产生的纠纷的合作双方不在少数，这同样是项目风险管理的重点。
（五）设备及材料风险
部分项目的所需设备及材料的生产周期较长，成本较高，预算成本与实际成本极易出现偏差，而项目实施过程中往往需要占用大量的资金，此时就面临着设备及材料涨价的风险，以及不能及时支付设备和材料款的违约风险。这种情况主要体现在建筑、路桥、大型产品、高科技产品等领域中。
三、项目管理中如何进行风险管理
（一）加强沟通，做好合同管理
在项目合同签订之前，要用严谨负责的态度，双方进行充分的沟通，合同条款务必约束项目管理过程中的方方面面，合同一旦签订，双方都必须按照合同条款认真执行，以合同约定为合作准绳，一旦发生问题，双方也应友好协商，以保证项目顺利完成为准则，不扯皮，不相互推卸责任。而且，合作双方都应提高自身的法律意识，这不光能够保证自身不产生违约行为，也有利于自身在遭遇对方违约时善于使用法律武器，维护自身合法权益。双方都秉持遵守法律的态度进行合作，相信任何项目都能够顺利达到预期结果。
（二）充分调研，配备优秀人才
在配备项目人员时，应当提前进行简历筛选，建立岗位职务说明书，按照岗位要求进行人员的甄选。尤其是在项目经理以及项目管理人员的选用方面，应重视其道德素养、专业知识水平、综合管理素质、沟通能力、时间管理能力等各个方面，杜绝人情因素，杜绝模棱两可。优秀的项目管理人员能够保证项目顺利实施、保证按期完成、节约资金及成本、保证产品或工程质量。配备优秀专业的项目管理人才，本身就降低了项目管理过程中的所有风险，企业应当坚持以人为本的原则，相信人的力量。
（三）随时参与，严把质量安全关
目前企业中最容易犯的错误就是项目开始后就完全交托给项目方，过程中不闻不问，事后发生问题又来追责，这种方式是不可取的。企业应当参与项目管理过程的始终，起到监督和指导的作用，企业应当在项目开始之时就指定专门的人员，定期到项目现场进行检查，随时关注产品或工程的质量，排查安全隐患，并随时给出指导意见，并形成检查记录，作为项目验收阶段的依据。另外，企业还应注重质量与安全培训，尤其是对基层施工人员，安全教育应当贯穿于日常工作当中。检查过程中切记不能形式化，不能一味地听汇报，应当走到管理基层中去，如到施工现场了解工人的工作环境和工作感受，到仓库中去检查材料的验收单和出库单等等，这样才能了解到真实的情况，才能做到严把质量安全关。
（四）过程管控，有效控制成本
首先是内部管控，项目预算的编制必须及时合理，管理过程中也必须按照预算严格执行，对于预算外情况要形成报批审核机制。明确项目管理中的各项责权利，发生问题及时问责并进行处罚。对于项目中的各项资产和资金，管理权限不能只集中于项目经理一人，还应配备专门的财务人员共同参与管理，并且起到监督和控制的作用。另外，企业本身也应重点关注项目的资金流向和资金使用，一方面避免成本浪费，一方面避免。其次是外部管控，为合作方垫付资金前必须明确资金的偿还时间及偿还金额，如合作方出现拖欠资金的情况应及时与其进行沟通，如果对方拒不合作，也要善于利用法律武器来维护自身权益。
（五）提前准备，合理安排资金
提前对项目所需设备及材料进行成本预估，并且留有一定的弹性空间，可以避免材料涨价带来的措手不及。在供应商的甄选方面一定要进行充分的考察，选择信用好、质量好、速度快、服务优的供应商，注意提前签订好供货合同，约定服务条款。当然也要保证能够按时支付设备及材料款项，避免产生违约纠纷。
（作者单位为东华大学旭日工商管理学院）
[作者简介：曹飞（1984―），男，东华大学旭日工商管理学院2010级项目管理工程硕士。]
参考文献
项目风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程。工程项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。建筑工程由于其规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着施工不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。风险管理是对项目目标的主动控制。国际上把风险管理看作是工程项目管理的组成部分。
一、项目风险管理
风险管理是近20年才发展起来的一门综合性边缘科学， 是处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。风险管理主要涉及技术风险、设备质量风险、可靠性工程问题、采矿、设备维护与更新、自动仪表可靠性分析、金融和经济决策等领域，而应用到工程项目管理是近十几年才兴起的。
项目风险管理的体系如图1所示，风险识别、风险评估、风险分析和风险控制。
项目风险管理首先是对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，以便对风险进行有效控制。
(一)风险辨识。风险辨识是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险，是项目风险管理的第一步，也是最重要的一步。进行风险辨识时，风险管理者不仅要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性，而且要确认这种不确定性是客观存在的。然后，管理者要将辨识出的风险一一列出，建立风险清单并分类。
(二)风险评估。风险评估是指采取科学方法将辨识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据。风险评估的对象是项目的所有风险，而非单个风险。
(三)风险分析。风险分析是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程。风险分析是协助风险管理者管理风险的一种工具，它并不能代替风险管理者的判断，所以，风险管理者还应辩证地看待风险分析的结果。
(四)风险控制。风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。
二、风险管理与工程项目管理的关系
风险管理是工程项目管理不可缺少的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理的关系如下：
(一)从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理目标一致。只有通过风险管理降低项目的风险成本，项目的总成本才能降低。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度正符合各项目有关方在时间和质量方面的要求。
(二)项目范围管理来看，风险管理向项目范围管理提出任务。项目范围管理主要内容之一是审查项目和项目变更的必要性。一个项目之所以必要、被批准并付诸实现，无非是市场和社会对项目的产品和服务有需求。风险管理通过风险分析，对这种需求进行预测，指出市场和社会需求的可能变动范围，并计算出需求变动时项目的盈亏大小。这就为项目的财务可行性研究提供了重要依据。项目在进行过程中，各种各样的变更不可避免。变更之后，会带来某项新的不确定性。风险管理正是通过风险来识别、估计和评价这些不确定性，然后向项目范围管理提出任务的。
(三)从项目管理的计划职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来充满着不确定因素。项目风险管理的职能之一恰恰是减少项目整个过程中的不确定性。这一工作显然对提高项目计划的准确性和可能性有极大的帮助。
(四)从项目的成本管理职能来看，项目风险管理通过风险分析，指出有哪些可能的意外费用，并估计出意外费用的多少。对于不能避免但是能够接受的损失也计算出数量，列为一项成本。这就为在项目预算中列入必要的应急费用提供了重要依据。从而增强了项目成本预算的准确性和现实性，能够避免因项目超支而造成项目各有关方的不安。有利于坚定人们对项目的信心。因此，风险管理是项目成本管理的一部分。没有风险管理，项目成本管理则不完整。
(五)从项目的实现过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变成现实。无论是机会还是威胁，都在实施中见分晓。风险管理就是在认真的风险分析基础上，拟定出各种具体的风险应对措施，以备风险事件发生时采用。项目风险管理的另一内容是对风险实行有效的控制。
三、项目实行风险管理的好处
(一)通过风险识别，可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险。
(二)通过检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各项有关前提和假设，推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。
(三)通过风险分析不但可以提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，同时也为项目施工、运营选择合同形式和制定应急计划提供依据。
(四)将处理风险后果的各种方式更灵活地组织起来，能够在项目管理中减少被动，增加主动，有利于抓住机会，利用机会。
(五)风险管理为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失; 风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。
(六)通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。
四、在工程项目管理过程中运用风险管理，应注意的问题
【关键词】项目风险管理;实施;方法
工程项目风险管理是一个动态的、循环的、系统的、完整的过程，是一种运用多方面知识综合管理的活动。工程项目的风险成因、风险发生、风险波及范围、风险破坏力等等交错复杂，因此运用单一的工程管理知识和技术手段是远远不够的，必须要综合运用多种方法、手段和措施，对工程项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程进行管理研究，从而将风险事件加以控制，将风险产生的损失降到最低。
一、工程项目风险的特征
（一）风险在工程项目建设中不仅客观存在，而且必然存在。工程项目风险无论是来自项目内部还是来自项目外部，都是客观存在，不会被人们的主观意识所掌控。然而这些风险的发生同时也具有必然性，因为任何项目的实施都不可能做到滴水不漏，这也是人类社会的普遍规律，我们能做的只有控制风险的发生，降低风险带来的损失，却不可能做到完全排避风险。
（二）风险在工程项目建设中表现为多种类型。也就是说在某个工程项目建设的每个不同的阶段都会出现许多不同种类的风险，每种类型的风险又是许多不同风险因素所构成的，并且每个风险因素之间都或多或少的存在着复杂而客观的联系。
（三）风险在工程项目建设中的出现通常是不确定的。风险具体会发生在何时何地，会在项目进程中的哪个过程中发生，都是无法确定的，我们唯一能预测的是风险发生的可能。同时风险所导致的后果和产生的损失在事先也无法确定，我们所能做的仅仅凭借多年的实践经验在事件后果产生前进行合理的推测等。
二、工程项目风险管理的作用
随着社会经济的高速发展，工程项目建设所面临的内外部环境也复杂多变，在项目实施的过程中存在许多不确定因素，因此工程项目风险管理就成为工程项目进程中的一个既重要又必然的环节，它有着许多积极的意义，主要作用表现在：
现代工程项目风险管理都普遍使用全面的系统的科学管理方法和手段来积极处理项目在实施过程中所遇到的各类风险，将风险所带来的一系列不利后果降到最低，同时也降低风险管理的成本。
工程项目风险管理能够维持项目运行的稳定。通过项目风险管理可以加强项目方案的执行，还可以协调好项目组织内外关系，进而使得整个工程项目得以保质保量的顺利完成。
工程项目风险管理的合理进行可以帮助整个项目避免物资和人力的浪费，从而为项目建设节省开支，提高项目的经济效益。
三、工程项目风险管理的原则
（一）把握整体原则
工程项目的整个实施过程充满了许多不确定因素，并且每个风险因素之间都存在着错综复杂的联系，因此项目管理者应从项目全局的角度来分析项目可能面临的各种风险，并进行综合系统的处理，及时采取积极的应对措施。
（二）事前防范原则
工程项目风险管理应该在风险事件发生之前进行合理的预测，并及时地采取积极的防范措施，而不是等待风险的来临再进行风险补救。防患于未然就是我们项目风险管理者最基本、最重要的风险管理理念。
四、工程项目风险管理的实施过程
目前，工程项目风险管理的实施过程有许多不同的认识，本文基于对工程项目风险管理的基本步骤的认识，归纳出工程项目风险管理的基本过程，主要可以分为风险识别、风险评价、风险应对和风险监督四个阶段。
（一）风险识别
风险识别是风险管理的第一步，也是风险管理的基础。风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。
（二）风险评价
在风险识别和分析的基础上，结合其他因素对风险发生的概率、损失程度进行全面考虑，评估发生风险的可能性及危害程度，并与公认的安全指标相比较，以衡量风险的程度，并决定是否需要采取相应措施的过程。
五、工程项目风险管理的方法
（一）风险识别方法
工程项目风险识别是风险管理中最重要的步骤，即通过某种途径辨别出影响工程项目目标实现的风险事件存在的可能性，并予以分类。一般来说风险识别方法主要有：生产流程分析法、风险专家调查法、资产财务状况分析法、WBS分解法等等。本文主要采用WBS分解法进行风险识别，因此主要介绍一下WBS分解法的具体步骤：1.组建风险管理小组，收集相关资料，为风险识别准备资料;2.召集项目经理、相关技术人员以及风险管理小组成员进行项目分解讨论会;3.进行分解项目工作，同时风险管理小组成员提出风险因素集并在WBS向下分解过程中添加风险因素;4.绘出WBS层次结构图，建立初步风险因素集;5.确定WBS结构中的监控点，明确每个工作单元分配的资源、交付成果、责任人，同时完善风险因素集;6.检查分解过程，验证分解的正确性，更新完善的分解报告，提交项目风险识别报告。
（二）风险评价方法
风险分析与评价是对建设工程项目风险事件发生的可能性和损失后果进行量化的过程。它是建设工程项目风险识别与风险管理之间联系的纽带，是科学合理地进行风险决策的基础。风险分析与评价的后果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对建设工程项目目标影响的严重程度。风险评价的方法一般有主观评分法、决策树法、网络计划技术、模糊综合评价法、层次分析法等等。经过对这些方法的优劣势分析，并结合本项目的实际情况，层次分析法显得更系统、灵活、简便。
参考文献：
[1]耿海.工程项目风险管理策略探析[J].现代商贸工业，2008（03）.
关键词:项目管理；风险管理；风险识别；风险应对
一、基本概念
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具于技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。
二、风险的分类
风险有多种不同的分类方法，具体如下所述：
按风险后果分为：1、纯粹风险。纯粹风险是指风险导致的结果只有两种，即没有损失或有损失（不会带来利益）。2、投机风险。投机风险是指风险导致的结果有三种，即没有损失、有损失或获得利益。
按风险来源划分：1、自然风险。自然风险是指由于自然力的不规则变化导致财产毁损或人员伤亡，如风暴、地震等。2、人为风险。人为风险是指由于人类活动导致的风险。人为风险又可细分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等。
按风险的形态分：1、静态风险。静态风险是由于自然力的不规则变化或由于人的行为失误导致的风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。2、动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。
按风险可否管理分：1、可管理风险。可管理风险是指用人的智慧、知识等可以预测、可以控制的风险。2、不可管理风险。不可管理风险是指用人的智慧、知识等无法预测和无法控制的风险。
按风险的影响范围分：1、局部风险。局部风险是指由于某个特定因素导致的风险，其损失的影响范围较小。2、总体风险。总体风险影响范围大，其风险因素往往无法加以控制，如经济、政治等因素。
按风险后果的承担者划分：政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。
按风险对目标的影响分析：工期风险，费用风险，质量风险，市场风险，信誉风险，人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏，法律责任。
按照项目目标系统的结构进行分析：它是以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。
三、风险管理规划
邢继在《浅谈核电设计风险管理机制的建设》中认为：风险管理规划是对项目风险管理进行规划和设计的过程，是在项目前期针对整个项目周期制定如何组织开展风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控计划。项目设计风险管理规划的目的是确定风险管理工作的原则，明确基本的管理方法并落实责任，形成开展项目设计风险管理工作的策划方案?穴如项目设计风险管理工作大纲?雪，可由项目设计经理通过组织召开规划会议制定。参加人员应包括项目经理、设总、所领导以及与风险管理规划和实施相关部门的人员。
风险管理规划应包括的内容有?押
1、确定风险判定的依据?押据此可判断是否存在影响工程设计的风险事件，如根据工程项目设计目标?穴如法规、标准规范的要求、合同规定的安全与技术经济指标、项目设计质量、进度与费用控制目标等?雪、根据其它约束条件?穴如设计的技术与管理能力、设计工具条件、人力资源情况与经验等?雪，也应考虑项目利益相关者?穴主要是业主与供应商?雪对风险的敏感程度和承受能力。
2、确定风险管理方法?押包括风险管理过程中使用的工具、数据资源以及相关的执行方式。
3、明确风险管理人员?押落实风险管理的责任分工、各角色的关系。大体上责任分工为?押项目设计经理负责风险管理的总体组织策划与检查，设总根据分工负责具体风险管理工作，相关设计所负责实施方案的具体执行，相关部门参与配合。详细分工还应在具体的单个风险的应对策略及应对措施?穴即风险应对计划?雪中进一步明确。
4、界定风险管理的各个阶段，进行评价、控制和变更的周期，初期建议可以简化为风险分析?穴包括风险识别、评估与量化?雪与应对计划确定、应对计划的实施与跟踪，以及应对计划的实施效果评估与总结等三个阶段，以便于操作。
5、确定风险管理基准?押定义和说明风险评估和量化的级别类型，统一的基准可以对各种风险和不同时期出现的风险进行同一基准上的比较与排序，确定风险等级?鸦在建立风险管理机制后，可针对出现的各种风险，自动启动和开展相应的风险管理工作，防止决策滞后，保证过程的连续性。
6、建立风险管理过程中的汇报制度，明确应当汇报或沟通的内容、范围、方式和渠道。
7、明确风险跟踪方式?押确定设计过程中发现各种风险以及风险管理情况的文档记录方式，便于管理、检查和经验的总结，对以后项目起到借鉴和指导作用。
然而在《PMBOK》中，作者按输入，处理，输出看风险管理规划，这三方面分别如下：输入包括：项目范围说明书，成本管理计划，进度管理计划，沟通管理计划，事业环境因素，组织过程资产。处理过程：工具与技术，规划会议和分析。输出包括：方法论，角色与职责，预算，安排，风险类别，风险概率和影响的定义，概率影响矩阵，修订的干系人承受力，报告格式，跟踪。
四、风险识别
屈大韵在《核电工程项目的风险管理》中认为：风险识别是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。
下面介绍风险识别的方法、过程步骤，以及各种工具。
1、风险识别的方法多种多样，例如：文件资料审核，信息收集整理法，检查表法，流程图法，因果分析图，工作分解结构（WBS）等等。
2、风险辨识过程分为以下几个步骤：
（1）确认不确定性的客观存在
首先要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性。如果是确定无疑的，则无所谓风险。众所周知的结果不会构成风险。
（2）建立初步清单
清单中应明确列出客观存在的和潜在的各种风险，应包括各种影响生产率、操作运行、质量和经济效益的各种因素。
（3）确立各种风险事件并推测其结果
根据初步风险清单中开列的各种重要的风险来源，推测与其相关联的各种合理的可能性，包括赢利和损失、人身伤害、自然灾害、时间和成本、节约或超支等方面，重点应是资金的财务结果。
（4）制定风险预测图
风险预测图采用二维结构。
（5）进行风险分类
对风险进行分类具有双重目的：首先，通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解，其次，通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标。核电工程项目风险一般包括风险有：技术风险、质量风险、市场风险、管理风险、项目组织风险、外部风险等。
3、卢有杰在《项目风险管理》中认为：风险识别的工具：包括核对表，以前完成项目的结果，问卷调查，事件树。向文武在《大型工程项目风险管理的相应策略》中认为：项目风险主要包括一下几方面：?押?穴1?雪市场相关的风险。市场相关的风险主要包括需求市场风险、供给市场风险和金融市场风险。?穴2?雪完工相关的风险。与项目完工相关的风险主要包括技术风险、建设风险和现金流风险。?穴3?雪制度相关的风险。投资项目能否如期完成还要面临所在国法律规则等制度方面的有关风险。制度有关的风险主要包括社会接受风险和政府管制风险。然而在《PMBOK》中，同样是运动输入处理输出的方法阐述风险识别的，其中信息收集技术：头脑风暴法，德尔菲技术，访谈，根本原因分析；图解技术：因果图，系统或过程流程图，影响图。
五、风险分析
屈大韵认为风险分析包括以下三个必不可少的主要步骤：
1、采集数据
首先必须采集与所要分析的风险相关的各种数据。这些数据可以从投资者或者承包商过去类似项目经验的历史记录中获得。所采集的数据必须是客观的、可统计的。
2、完成不确定性模型
以已经得到的有关风险的信息为基础，对风险发生的可能性和可能的结果给以明确的定量化。通常用概率来表示风险发生的可能性，可能的结果体现在项目现金流表上，用货币表示。
3、对风险影响进行评价
在不同风险事件的不确定性已经模型化后，紧接着就要评价这些风险的全面影响。通过评价把不确定性与可能结果结合起来。
常见的风险分析方法有八种：即调查和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、统计和概率法、敏感性分析法、蒙特卡罗模拟、CIM模型、影响图。其中前两种方法侧重于定性分析，中间三种侧重于定量分析，而后三种则侧重综合分析。
康斌、诸听雷在《核电项目风险管理浅析》中认为风险估计是指对核电项目的风险事件的发生概率进行估计，以对可能的核电项目的结果的范围进行估计。对各种风险源以及风险事件进行分析可以采取定性分析与定量分析相结合的方法。并且，应当尽可能地采取定量的方法和工具。
六、风险应对规划和监控
在《PMBOK》中，消极风险或威胁的应对策略包括回避、转移、减轻、接受；积极风险或机会的应对策略包括开拓、分享、提高、接受。卢有杰在项目风险管理中认为制定风险防范措施包括回避、转移、减轻、自留（自愿接受）、分散。邢继认为风险应对的方法有多种，包括?押风险回避?穴改变计划以消除风险或风险条件，避免产生该风险?雪、风险转移?穴通过应对措施将风险的影响转移给第三方。?雪、风险缓和?穴采取措施将风险的概率或影响降至可接受的程度?雪、风险接受?穴不改变计划面对风险，接受风险事件的后果?雪等。但在实际设计过程中，往往更多采用的是通过采取应对措施来减小或消除风险的做法，即风险缓和的方式。为此通常需要考虑必要的组织与技术措施，需要在设计上投人更多的资源。
随着社会的不断进步，风险管理技术也在不断发展。在我国，风险管理的发展时间还不长，理论还不够完善，风险管理的意识还很淡薄。然而，风险管理对于企业乃至国家都是需要的，尤其对一些大型项目。因此需要我们不断的摸索前进。
参考文献
1康斌，诸听雷．核电项目风险管理浅析?眼J?演．核工程研究与设计，2010，（6）．
2卢有杰，卢家仪．项目风险管理?眼M?演．北京?押清华大学出版社，1998．
关键词：项目；风险管理；缺陷；程序；方法
1 关于项目风险管理存在的缺陷
最早的正式开展项目风险管理的研究机构是美国造价工程师协会,在1992年成立专门的项目风险管理委员会,1995年推出“项目风险管理字典”,1998年推出项目风险管理手册。由于对项目风险管理的研究历史较短,使得人们对项目风险管理的认识还有相当的局限性。现有的风险管理工作存在诸多缺陷,主要表现为:
（1）管理思想的局限性。人们对风险的认识是从巨大损失开始的,1953年,通用汽车公司的一场火灾震动了美国企业界和学术界,这场火灾成了风险管理科学发展的契机。所以,传统的风险管理常被视为一种保险,一个缓解不确定性的缓冲区。风险研究多数是针对损失进行的,没有很好地研究应该如何去抓住项目不确定性所带来的机遇问题。项目风险管理的目标是如何将损失减少到最低程度,放弃了抓住“机遇”的努力。这种面向项目损失的管理模式采取风险“应对”的方式进行风险管理,往往丧失了“变坏事为好事”的时机。现代项目管理认为,从项目最初的定义与决策阶段就应该通过项目风险管理去对项目的不确定性做好转化工作,努力实现“变坏事为好事”,做好项目风险损失转化为项目风险机遇的管理工作。因为此时人们对于项目的影响力较高,如果此时积极开展项目风险管理的话就有可能抓住各种“变坏事为好事”的机遇。
（2）管理对象的局限性。传统的项目风险管理主要是针对项目风险的识别、度量、应对和监控的技术研究,没有对引发项目风险的不确定性事件进行深入研究。美国项目管理协会(PMI)开发的项目管理知识体系(PMBOK)中,对项目风险的研究亦是如此。这种管理方式导致人们在项目风险管理中,一是过于关注项目已设定好的目标,忽视对这些目标以外目标的不确定性的应对。二是过于关注如何减少风险损失,忽略风险可能带来的收益。三是使风险管理工作滞后,在项目设计阶段开始介入,错过了不确定性最大的项目定义与决策阶段。四是传统的风险研究往往只涉及到静态风险,无法处理由各种心理因素及环境等不确定性所造成的动态风险。因此,这种管理方式使人们总是处于一种被动“应对”地位,不利于通过增加信息和数据等手段主动降低项目不确定性,也不利于进一步提高项目风险管理的水平和能力。尽管有些学者认识到了这一点,并做了一些补充与完善,以便更直接地对项目不确定性开展管理,但是由于理论基础方面的缺陷,使得效果并不理想。
2 项目风险管理的见解
（1）面向不确定性的项目风险管理应以项目价值认知为基础。由于项目管理的根本目标是满足和超越项目利益相关者的要求与期望,所以面向不确定性的项目风险管理也要为这一目标服务,从对项目价值的认知和分析着手,明确项目风险管理目标,实现项目价值的最大化和项目成本的最小化。
（2）识别项目的不确定性。通过对项目的不确定性进行识别,能更好地认识和分析项目的不确定性,开展对项目不确定性的直接管理,并使应对措施更加有效。此外,这种方法使得项目风险管理过程更具一般性和普遍性,能够更有效地提高人们对于项目不确定性分析与管理的能力,从而避免被动地对项目风险后果进行管理。
（3）弥补项目信息缺口。项目的全部事件可以分成三种类型:第一种是确定性事件,此时人们知道项目事件是否肯定发生(P=1或P=0)(P是指事件发生的概率,以下同);第二种是不确定性事件,此时人们不知道其是否肯定发生,但是人们知道其发生的概率(P
（4）统一管理项目的威胁和机会。面向不确定性的项目风险管理方法从分析并消减项目的不确定性入手开展项目风险管理,强调对项目风险机会的管理,因为项目风险机会是对项目价值提升的直接贡献。因此,这一方法将威胁管理和机会管理统一于同一个项目风险管理过程进行度量。项目风险管理过程与“风险”的定义是平行的。既然将风险定义为机会和威胁,那么机会管理和威胁管理就需要通过一个过程来实现。要通过机会的度量和分析,抓住“机遇”变“坏事为好事”。
在以上分析的基础上,本研究提出了面向不确定性的项目风险管理的方法模型。通过这套方法不仅可以有效地将项目风险管理向前推进到针对项目不确定性的管理层次,从而实现对于项目风险损失和风险机会的有效管理,同时还可以不断地提高项目组织的风险管理能力。的认知出发,通过分析和认识项目所涉及的不确定性,进一步针对这些不确定性去开展信息的收集,从而努力去降低项目的不确定性和风险性,最终分析应对项目风险所存在的机会与威胁的措施,并通过实施这些措施来有效地管理项目,分析损失和机遇,达到提高项目价值的目的。实际上这一系列过程是一种学习的过程,人们可以随着项目的开展不断地提高组织对于项目不确定性的管理能力。因此,这会一种积极主动地开展项目风险管理的方法,也是管理项目风险的主导性方法与过程。虽然在这一面向不确定性的项目风险管理过程中,也会不可避免地出现一些无法预料的风险性事件,但是由于人们注重从项目价值的角度来分析项目不确定性,并通过收集信息来降低项目的不确定性,这会使得人们对项目风险的认识和采取应对措施的主动性和有效性大为提高。
3 项目风险管理的程序
通过以上对面向不确定性的项目风险管理方法的分析,与传统的项目风险管理过程相比较,本研究重点从识别项目的不确定性、弥补项目信息缺口及项目机会和损失度量三个步骤探讨如何开展面向不确定性的项目风险管理。
（1）识别项目的不确定性。为更好地开展项目不确定性的识别活动,需要用全新的观念和视角去认识项目的不确定性。本文按照引发项目不确定性的原因,将项目不确定性分为四类:①、项目目标的不确定性。由于人们的主观意愿和期望会随着人们所掌握的项目信息的增长和对于自我需求认识的不断加深而发生变化,结果就会造成项目目标的不确定性。这既包括人们根据客观事物的发展变化而做出的项目目标修订,也包括人们根据自己的意愿改变而对项目目标的调整。②、项目活动的不确定性。项目具有的一次性和独特性等特点决定了项目所需开展的活动会具有一定的不确定性,同时由于项目活动之间的作用机制的复杂性,彼此之间会产生积极或消极的相互影响,这也会造成项目的不确定性。因此项目活动的不确定性既包括为实现项目目标所需的项目活动的不确定性,又包括各项目活动间关系的不确定性两个方面。③、项目活动环境与条件的不确定性。项目活动是在一定的环境与条件下开展的。而环境是一个复杂的、动态的系统,这个系统又时刻对项目活动产生影响,从而引发项目的不确定性。这包括项目活动的外部环境和内部条件两方面的不确定性,其中项目外部环境的不确定性是指项目所处微观和宏观环境的各种意外变动所带来的不确定性,项目内部条件的不确定性是指项目组织内部条件方面的各种变动所造成的项目不确定性。④、项目技术与管理方法的不确定性。这是指项目所采用的技术和管理方法所产生后果的不确定性,其中包括由于项目技术方法的不成熟或不易掌控而造成项目技术后果的不确定性、以及由于项目管理方法中的权变而造成的后果的不确定性。项目技术后果的不确定性和项目管理后果的不确定性,都会给项目带来一定的不确定性。
（2）弥补项目信息缺口。项目风险管理最有效的途径是努力去降低项目的不确定性,而降低项目的不确定性的根本出路在于消除和减小项目的信息缺口。面向消除项目不确定性的项目风险管理模型。真正主动的项目风险管理应该从增加项目的信息以消除项目信息缺口入手,因为只有这样才会通过降低项目的不确定性去管理好项目风险。项目最初的不确定性可能是一种完全的不确定性,即人们既不知道项目的风险损失和收益(L=?,B=?),也不知道项目风险收益和损失的概率(P(B)=?,P(L)=?)。但是,人们可以通过收集更多的信息去了解项目风险损失或收益,从而确定或假定项目风险损失或收益(P=?,P(L&B)=1或0)。更进一步,人们可以收集更多的信息和深入地认识项目风险发生的概率(P),使得项目风险概率从P=?变化到P
（3）项目的机会与损失度量。项目的风险是给项目带来的损失(Loss)或收益(Benefit)的可能性,因此,项目的风险结果可以用下面的公式来描述:Rp=Σni=1Li×Pi+Σmj=1Bj×Pj其中:Rp为项目风险后果,Σni=1Li×Pi为项目风险损失,Σmj=1Bj×Pj为项目风险收益或机会。项目的机会或损失需要一同评价和估量。这种度量主要包括四个方面:
①、项目机会和损失可能性的度量。这是度量工作的首要任务,由项目管理者或专家通过历史和现有信息作出判断。
②、项目机会和损失结果的度量。这是用以分析和估计项目风险结果的程度。主要使用期望值法、模拟仿真法和专家决策法等方法。
③、项目机会和损失影响范围的度量。这是用以分析和估计项目风险影响范围的大小。主要使用模拟仿真法和专家决策法等方法。
④、项目机会和损失发生时间的度量。这是用以分析和估计风险发生的时间。
风险管理是项目管理不可缺少的一部分，是近20年才发展起来的一门综合性边缘科学,是处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法。风险管理主要涉及技术风险、设备质量风险、可靠性工程问题、采矿、设备维护与更新、自动仪表可靠性分析、金融和经济决策等领域，而应用到项目管理是近十几年才兴起的。迄今为止，我国的一些研究成果大多是针对某一具体风险的研究，如“三峡工程投资风险分析及其理论与方法研究”、“投资项目中汇率风险分析的理论与方法研究”等，而缺乏对项目风险的系统研究。而作为项目管理者，要想成功地管理项目，就必须成功地管理项目风险，即应研究项目发展的各个阶段可能出现的各种风险，并要有侧重点地管理好风险，分清轻重缓急，研究出防范风险的措施，把风险损失降到最低程度，从而使项目得以顺利实施，使其发挥最大的投资效益。
2项目风险管理系统模型的研究背景
某项目是国家“八五”重点水利水电工程项目，是黄河中游规划开发的八个梯级中的一个，其主要任务是供水结合发电调峰，同时兼有防洪、防凌作用。该项目于1994年11月3日主体工程开工，1995年12月9日顺利实现截流，1998年10月1日下闸蓄水，至1998年10月底主体工程已接近尾声，发电在望。而此时，国家政策以及经济形势较该项目可研阶段和建设初期有了很大变化，并且在工程建设过程中出现了一些问题，使项目业主单位中许多人对其面临风险认识模糊并且不知如何进行管理。鉴于此，该项目业主委托我们就其面临的风险进行管理研究。
作者经过研究建立了项目风险管理系统模型，并将其运用于该项目，圆满完成了业主风险管理任务，并得到了专家首肯。
3项目风险管理系统模型简介
如图1所示，项目风险管理系统模型由以下四个部分组成：即风险辩识、风险评估、风险分析和风险控制。
相关图片如下
3.1风险辩识
风险辩识是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险，是项目风险管理的第一步，也是最重要的一步。这一阶段主要侧重于对风险的定性分析。风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手。风险辩识主要有以下几种方法：⑴专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）；⑵幕景分析法；⑶故障树分析法等。风险辩识的过程分三个步骤：确认不确定性的客观存在；建立风险清单；进行风险分类。
进行风险辩识时，风险管理者不仅要辩认所发现或推测的因素是否存在不确定性，而且要确认这种不确定性是客观存在的。只有符合这两个条件的因素才可以视做风险。将辩识出的风险一一列出，就建立了风险清单。建立的风险清单必须客观、全面，尤其是不能遗漏主要风险。在当今社会，从项目管理者的角度分析，面临的风险主要有：不可抗力风险、特殊风险、资源供应风险、法规变更风险、行政性风险、利率变化风险、通货膨胀风险、技术故障/设施质量风险、完工风险、市场风险、经营风险、偿还期限风险、费用超支风险、违约风险、人员风险、合同变更风险、合同文件缺陷风险、施工现场条件变化风险等。将风险清单中的风险进行分类，可使风险管理者更彻底地了解风险，管理风险时更有目的性、更有效果，并为下一步评估风险做好准备。风险分类见表1
3.2风险评估
风险评估是指采取科学方法将辩识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据。风险评估的对象是项目的所有风险，而非单个风险。在该模型中，采用层次分析法（简称AHP法）进行风险评估。经过风险评估，该模型将风险分为以下几个等级：
Ⅰ级严重风险0.1≤权重≤1
Ⅱ级一般风险0.01≤权重≤0.1
Ⅲ级轻微风险0≤权重≤0.01
对于以上不同等级的风险，业主应给予不同程度的重视。尤其是对于被评估为Ⅰ级的严重风险，应进一步分析，给出相应的控制措施；对于被评估为Ⅱ级的一般风险，应给以足够重视；对于被评估为Ⅲ级的轻微风险，给予一般管理即可。
3.3风险分析
为了了解风险的准确情况和确切的根源，尤其是Ⅰ级风险，尚需对其进行深刻的分析。风险分析是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程。风险分析有定量分析(包括敏感性分析、概率分析、决策树分析、影响图技术、模糊数学法、CIM模型等)和定性分析(包括幕景分析法、专家调查法、层次分析法等)两种方法。上述几种风险分析方法各自都有优、缺点，都不是万能的。因此，风险分析方法必须与使用这种方法的模型和环境相适应，没有一种方法适合于所有的风险分析目的。因此具体分析某一风险时，应具体问题具体分析。另外，风险分析是协助风险管理者管理风险的一种工具，它并不能代替风险管理者的判断，所以，风险管理者还应辨证地看待风险分析的结果。
3.险控制
风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。风险管理者进行风险控制所采取的措施和方法主要有：风险回避、风险降低（减轻）、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移、风险自留。
风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标。当：⑴某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高；⑵应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益时。风险管理者可以考虑采取此种风险控制方法。如，风险管理者认为在某地区修建水电站，会有电量供大于求的风险，那麽项目管理者可以放弃该项目。采用这种风险控制方法之前，必须对风险损失有正确的估量。采用这种风险控制方法最好是在项目决策阶段，否则等项目实施时将会造成不可估量的损失。采用这种风险控制方法，一方面使项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失；另一方面也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会。如果经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰。所以，如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，就得采用下面的风险控制方法。
风险降低（减轻）有两方面的含义：一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。如，项目管理者要求承包商出具各种保函以防止承包商不履约或履约不力。采用风险降低（减轻）这种风险控制方法对项目管理者是有利的，可使项目成功的概率大大增加。
风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。如，黄万公司除开发、建设万家寨水利枢纽工程外，还成立了山西黄河万家寨实业发展有限公司和内蒙黄河物贸有限责任公司。如果一个项目遭受了风险损失，还有其他项目可能会带来收益，则会全部或部分抵消风险损失。这样，就起到了控制风险的作用。
风险分离是指将各个风险分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连。如，我国某大型水利枢纽工程项目管理者，在招投标工作中采取了将整个工程分成几个子标，一个子标又分解成几个合同或又分成几个小标，分别选取中标单位的招投标模式。该模式就起到了风险分离的作用。假如有一个中标单位不能履行其对业主承诺的义务，使项目管理者蒙受损失，这种损失也是小范围、小数量的，也不会带来许多的连锁反应。这种控制风险的方法的目的是将风险局限在一定的范围内，即使风险发生其损失也不会波及此范围之外，以达到减少风险损失的目的。
风险分散是指通过增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，使多个单位共同承受风险，从而使项目管理者减少风险损失。如，我国某大型水利枢纽工程项目管理者，在一条河流上完成一个水利枢纽工程的建设任务的同时，还组建几个子公司对该流域实施梯级开发。这就将开发该流域的风险分散给了几个子公司，从而减少了自己的风险。采取这种风险控制措施，在将风险分散的同时，也有可能将利润同时分散。
风险转移是指借用合同或协议，在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上。采取这种方法时要注意：必须让风险承受者得到一定的好处，并且对于准备转移出去的风险，尽量让最有能力的承受者分担。否则，也许会给项目管理者带来一些意外损失。风险转移主要有两种方式：保险风险转移和非保险风险转移。保险风险转移是指通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构。非保险风险转移是指通过保险以外的其他手段将风险转移出去。非保险风险转移主要有：⑴分包；⑵辩护协定；⑶无责任约定；⑷保证；⑸合资经营；⑹实行股份制。
业主对项目中的有些风险采取风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散等方法都无法控制时，还可考虑采取下述方法。
风险自留是指项目管理者将风险留给自己承担。该方法通常在下列情况下采用：⑴处理风险的成本大于承担风险所付出的代价；⑵预计某一风险发生可能造成的最大损失，项目管理者本身可以安全承担；⑶当采用其他的风险控制方法的费用超过风险造成的损失；⑷缺乏风险管理的技术知识，以至于自身愿意承担风险损失；⑸当风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制方法均不可行时。可以看出，这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、业主能够承担的风险。
对于以上所述几种风险控制方法，业主可联合使用，也可单独使用，要具体问题具体分析。
4运用项目风险管理系统模型进行项目风险管理
将研究建立的项目风险管理系统模型应用于上述项目，具体步骤如下：
4.1风险辩识
运用项目风险管理系统模型中风险辩识中的专家调查法、故障树分析法，经实地考查、口头咨询和问卷调查，认真分析后，总结出该项目施工末期业主面临的风险，并对其进行分类，见表2。
表2某项目施工末期业主风险分类表
风险类型典型风险
自然风险不可抗力风险资源（水）供应风险
社会政治风险法规变更风险行政性风险
经济风险利率变化风险通货膨胀风险
技术风险技术故障/设施质量风险完工风险
其他风险完工风险市场风险经营风险偿还期限风险费用超支风险违约风险人员风险
4.2风险评估
根据项目风险管理系统模型，采用层次分析法，对该项目已辩识出的施工末期业主风险进行评估，结果见表3。
表3某项目施工末期业主风险权重表（按权重大小排序）
相关图片如下
根据表3以及3.2该项目施工末期业主风险可以分成以下几种：
Ⅰ级风险：利率变化风险B5行政性风险B4
Ⅱ级风险：技术故障/设施质量风险B7通货膨胀风险B6
法规变更风险B3资源(水)供应风险B2
市场风险B9完工风险B8
经营风险B10偿还期限风险B11
Ⅲ级风险：人员风险B14费用超支风险B12
不可抗力风险B1违约风险B13
对于Ⅰ级风险，业主不仅要对其进行分析，还要重点防范；对于Ⅱ级风险，业主应给以足够重视；对于Ⅲ级风险，业主予以一般管理即可。
5结语
以上将项目风险管理系统模型应用于某项目施工末期业主风险管理，研究成果得到了业主的认可，得到了一些专家的首肯。从而说明该模型是适用的、可行的、有效的。
关键词：风险识别；风险分析；风险应对计划
1风险管理计划编制
在某项目初期，风险管理小组编制了风险管理计划，具体描述项目如何处理和执行风险管理活动。我们采用会议的方式来制定风险计划，全面考虑了风险对项目的影响，制定了充分的风险管理计划。
在计划中，我们确定了基本的风险管理活动，根据风险管理理论和我的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理成本纳入了成本费用计划。
2 风险识别
在识别风险时，要尽可能包括以下人员：项目团队、风险管理小组、客户、项目经理及其他专家等。对风险的识别要分辨出有哪些风险，这些风险究竟是什么风险。
在某项目中，根据实际情况，我们将风险分为技术风险、团队风险、外部风险以及其它风险。技术风险主要指无法解决的项目技术难题，不能跨过的技术障碍；团队风险主要指项目团队的稳定问题、人员流动、缺乏合适的技术人员等；外部风险主要指资金是否能按时到位等；其它风险主要指相关设备、原材料等方面的风险。
在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录，以便进行风险分析。
由于在项目的进展过程中，很可能不断发现新的风险，因此风险识别是一个不断重复的过程。
在常用的风险识别的工具和技术中，一般采用头脑风暴法，但是根据项目实际情况，往往采用访谈法。
3 定性风险分析
定性风险分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施。例如进行风险量化分析或风险应对，项目经理或上层领导可以重点关注优先级高的风险，从而有效地提高项目的绩效。风险名称
风险描述
风险概率
影响
风险值
范围扩大
软件在开发过程中，用户有可能根据业务需要增加需求，或者是增加以前遗忘了的需求。这会对项目的进度产生重大影响。
65%
2
1.3
技术障碍
软件在开发过程中，可能会遇到很深很难解决的技术问题，这会对项目的进度产生重大影响。
30%
2
0.6
表1 风险优先级矩阵
在这个过程中，我主要是采用会议的方式进行的。在风险分析会上，参会人员除了项目干系人外，我还请来了相关领域的专家参加，请他们给我负责的项目把关提供参考意见。在确定了风险的可能性和影响后，接下来要做的就是进一步确定风险的优先级。风险的优先级是一个指标，其高低反映了风险对项目的影响。我们一般采用风险优先级矩阵来评定风险的优先级。在表中，
风险值=风险概率×影响，从表中可以看出，技术障碍方面的风险值为0.6，而需求增加的风险值为1.3，因此，通过风险优先级矩阵，可以看出各个风险对项目的影响，项目经理和上层领导将更多的注意力放在风险值高的风险上。
4定量风险分析
常用的定量风险分析输入有以下几种情况：
1项目管理计划
项目管理计划是风险定量分析的一个非常重要的输入。项目管理计划中关于风险的内容包括在量化风险的时候，必须考虑风险实施过程中的角色和责任，预算与活动，风险类别、RBS、以及项目干系人对项目风险的承受能力。同时还包括经过风险识别、定性分析后的更新的风险管理计划。
2组织过程资产
公司（组织）在进行定量风险分析的时候，可以参考公司（组织）历史上对同类项目或其它风险定量分析的成果、风险数据库以及其它组织资源。
5风险应对计划编制
根据风险管理理论，通过开发备用的方法，针对具体的风险制定某型有针对性的措施，可以提高项目成功的机会，减少项目失败的威胁。将理论与实际工作相结合就是在风险定性和定量分析过程后，根据定性、定量风险分析的结果，对已经识别的风险，制定风险应对计划，针对不同的风险，采取不同的措施，并确定风险应对责任人，重点对有资金支持的风险负责。在实际的项目实践中，范围扩大发生的情况最多。我遇到过一个项目，项目都快结束，客户突然要求扩大范围，这给项目带来了很大的影响。风险不仅有负面的风险，还有正向的风险（即机会）。对不同的风险采取不同的应对策略。一般而言，对于负面风险一般采取风险避免、风险转移、风险分担等方式。
6风险监控追踪
风险跟踪主要针对主要风险。对于大中型项目、特别是大型项目，风险跟踪非常必要。把主要风险列一个清单，项目经理随时掌握主要风险，可以使项目经理的头脑中时刻保持风险管理的意识。
7结束语
本文根据项目风险管理理论，结合作者本人的项目开发和管理实践经验，从风险计划编制、风险识别、风险定性、定量分析、编制风险应对计划、风险跟踪监控等各个方面对风险管理进行全面的论述。作者通过运用这些理论，并结合实际的项目环境、条件，成功地进行了风险管理，对项目的成功研发做出了重要的贡献。
参考文献：
[1]卢有杰，卢家仪．项目风险管理[M]．北京：清华大学出版社，1998．
[2] 祁世芳，贾月阳．工程项目的风险管理研究[J]．太原理工大学学报，2002，（1）．
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