关键词：企业文化 海尔 核心竞争力 cis
文化与企业已经不是新鲜的话题，前ge公司ceo杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
企业文化的内涵
企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。
企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。
海尔企业文化概述
如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
美国优秀企业文化的成功经验
以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。
麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。
我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴
美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。
企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。
显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。
张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区
中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。
（一）学习中的“崇洋”倾向
对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。
（二）“形式化”现象严重
把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。
海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员sbu理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。
（三）企业化不同于cis
虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是cis。建设企业文化就是导入ci战略，但企业文化决不等同于ci理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作ci，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与cis理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（mi）、视觉（ci）、行为（bi）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为mi（理念识别系统）是cis最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。
结论
海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。
参考文献：
1.谷照明，闫红玉.海尔：中国的世界名牌[m].经济管理出版社，2002
2.孙健.海尔的管理模式[m].企业管理出版社，2002
3.罗长海.企业文化学[m].中国人民大学出版社，1999
4.孙健.海尔的企业战略[m].企业管理出版社，2001
5.赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[j].管理世界，1993
6.魏杰.企业文化塑造：企业生命常青藤[m].中国发展出版社，2002
关键词：企业文化 海尔 核心竞争力 CIS
文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
企业文化的内涵
企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。
企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。
海尔企业文化概述
如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
美国优秀企业文化的成功经验
以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。
麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。
我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴
美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。
企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。
显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。
张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区
中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。
（一）学习中的“崇洋”倾向
对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。
（二）“形式化”现象严重
把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。
海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。
（三）企业化不同于CIS
虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是CIS。建设企业文化就是导入CI战略，但企业文化决不等同于CI理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作CI，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与CIS理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（MI）、视觉（CI）、行为（BI）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为MI（理念识别系统）是CIS最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。
结论
海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。
参考文献
1.谷照明，闫红玉.海尔：中国的世界名牌[M].经济管理出版社，2002
2.孙健.海尔的管理模式[M].企业管理出版社，2002
3.罗长海.企业文化学[M].中国人民大学出版社，1999
4.孙健.海尔的企业战略[M].企业管理出版社，2001
5.赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993
6.魏杰.企业文化塑造：企业生命常青藤[M].中国发展出版社，2002
论文摘要：随着我国市场经济的快速发展，企业文化建设越来越受到广大企业的重视。然而，仍有大量的中小企业在企业文化建设过程中遇到各种问题。本文分析了我国众多中小型企业存在的共性问题，并介绍了海尔集团企业文化建设的相关经验，有针对性地提出了我国中小型企业的文化建设的一些思考和探索。
?
?企业文化是企业持续发展软实力的集中体现，是形成市场竞争力的精神支撑，越来越受到现代企业的重视。但有人认为，只有大企业才需要有文化，中小型企业不需要文化。其实，中小企业从一开始就应该有文化，如同人在孩提时代就有思想一样，只是这个思想还不够成熟、不够系统罢了。在海尔集团的发展史上，企业文化的重要性得到了充分验证。海尔公司在1984年成立时仅有员工800人、负债147万元，在不到十年的时间里就在上海证?唤灰姿?晒ι鲜小?996年，海尔在全国500强中名列第30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元。是什么让这个濒临倒闭的企业起死回生，成为世界知名品牌？海尔集团ceo张瑞敏先生的一句话道出了其中玄机：用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。
?
一、我国中小型企业文化建设中存在的问题
?（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视
?中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。
?（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵
?大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。
?（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化
?我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。
?（四）忽视了企业文化的创新和个性化
?据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套,没有考虑不同行业生产经营活动的差异,没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。
?
二、加强我国中小企业文化建设的对策
?（一）企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设
?企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团ceo张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。
?（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容
?企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。
?（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师
?离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。
?（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化
?建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的oec管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。
?
?
参考文献：
?［1］ 王吉鹏.企业文化建设［m］.北京:中国发展出版社,2005.05
?［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［m］.民主与建设出版社，2003.01
?［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［m］.首都经济贸易大学出版社，2006.01
?［4］ 周霞.中小企业文化建设的误区及对策［j］.社科论坛，2010.09
关键词：互联网思维 海尔 小微化 企业绩效
中图分类号：F223 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-274-04
一、引言
互联网时代，传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战，竞争不但来自传统对手，更来自于新兴互联网企业，而消费者的日趋成熟，对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化{2}、个性化、体验化，这对于传统企业的运作来讲，也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链，实现商业模式的变革与创新，关系到传统企业在互联网时代的可持续发展，因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前，大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整，主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行“微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的“内部市场链”{3}变革之后，再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革，即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响？如果变革是成功的，那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范，为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发，就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。
二、相关理论与文献综述
1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论{4}。根据该理论，企业行为主要可以分为企业主动和企业被动。企业的被动是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中，企业面临着一组成本条件，其中有一个适用于短期，而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的，并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而，企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受：包括不变的或恶化的理论水平，甚至是从产业中退出。
企业的主动是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权，自由处置权意味着企业在获得超常利润时，不仅能够使其在价格决定，而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由，而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动来放宽约束条件。
对于海尔的长期绩效的分析，本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法，本文在该部分通过构建绩效评价综合函数，分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。
2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少，其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的，在理论研究方面，艾新波（2005）以熵理论为基础，分析了组织结构对组织内部信息流的影响，从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型;通过引入信息流的时效和质量的概念，对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度，得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军（2007）通过实证研究，在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上，理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路，总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江（2008）研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标，更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响，其中合作性因素影响更大。在案例分析方面，杜之利等（2013）以东莞市664家私营企业为研究对象，实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响，以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业，且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云（2014）根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析，深入分析现代商业企业――北国商城的组织结构变革趋势，并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟（2014）深入分析了海尔“人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵，并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的组织共识。第二，能否形成新的组织规范。第三，能否形成新的组织行为。杨番豹（2014）从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶（2014）从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台，线上线下的融合的过程。张小宁（2014）从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革，并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。
从以上研究文献中我们可以发现，学者们更多的只是研究企业行为，很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究，在研究海尔案例的文献中大多数也是如此，所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究，也是笔者的创新之处。
三、海尔小微化组织变革的原因与内容
1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业，只有时代的企业{5}。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期，即做出战略调整，而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰，而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲;空调的领先地位已经被格力、美的赶超，洗衣机落后于美的系;彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器，虽然和老板、华帝在体量上无法相比，但与其他综合家电企业相比，仍在体量上保有优势。总体来看，海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈，获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。
2.海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面：第一是需求的个性化;第二是营销的碎片化;第三个是资源的社会化。在互联网时代，企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足，企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。（1）战略的改变，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式，“人”就是员工;“单”不是狭义订单，而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。（2）小微化组织变革，即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式，海尔颠覆了原有科层制，由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织，又转变成节点闭环的网状型组织，完全扁平化了。海尔正与外部客户、供应商和内部员工共同合作，着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先，打造开放平台，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次，打造小微公司，实现组织目标自主协同，诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。第三，由串联转并联，让企业和用户并联在一起，各个节点都一起面对用户，从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。第四，打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台，员工在这个平台上创业，员工创业目标即是用户，满足用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。
四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析
根据企业行为理论，我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的，并没有具体的数据支持，因此难以完全令人信服，因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。
我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。
1.指标体系的选取。本文在选择指标时，主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效，主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。
本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。
2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前，首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验，从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2，Bartlett's球度检验p为0，因此拒绝原假设，认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为0.614，根据KMO的衡量标准，也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。
经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后，接着对所选取的9个指标进行因子分析，得到每个因子的特征值及贡献率，从而确定共因子个数。
表3是因子分析法中总方差解释的部分，也是因子分析过程中最重要的一部分，表中显示出了所有公因子，并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子，本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标，用其评价公司的财务绩效，并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时，为了进一步通过结果对公司绩效进行评价，本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵，然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵，如表4所示。
根据表4采用回归法可得以下因子得分函数：
F1=0.974X1+0.944X2+0.911X3-0.873X4-0.818X5-0.164X6
+0.645X7+0.138X8-0.07X9
F2=-0.018X1+0.308X2+0.233X3-0.143X4+0.496X5-0.948X6
+0.755X7-0.047X8-0.536X9
F3=0.148X1+0.016X2-0.198X3-0.261X4-0.035X5+0.2X6
+0.023X7-0.958X8+0.623X9
在因子模型中，我们利用主因子与贡献率，可以得到综合评分函数：
F=0.50775F1+0.24145F2+0.16412F3
再利用这个得分函数，我们可以得到海尔2004年到2014年（前三季度）的综合得分，见图2。
从图2中我们可以看出，海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势，这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关，2005-2012年是海尔实施全球化品牌战略的时间段，虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑，但随着全球经济的回暖，加之海尔正确的战略的实施，海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来，2012海尔又开始了自己的互联网化战略――“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。
五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示
从互联网转型的角度来看，海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的，同时从两年海尔的绩效来看，海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中，传统企业可以得到以下几点启示。
1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。
2.在经营模式上，应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离，权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。
3.组织是战略实施和经营管理的保障，在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构，但这种结构反应缓慢，僵化死板。在“人单合一”模式下，传统企业可以将这种管理模式倒了过来，变成“倒金字塔”，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时，同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性，提高组织的执行力。
4.构建开放的平台和生态圈，通过构建“开放的平台型企业”，企业一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一;员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（用户）不仅形成内部的自主经营体，而且实现自主创业和创新的价值，更为重要地是从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，有效的激发的员工创新热情。更为重要地是通过开放的平台能够使得海尔的创新支撑不局限于海尔内部，而且包括通过平台整合外部资源、形成“利益共同体”而形成的创新生态圈所提供的创新支撑。
注释：
{1}2014年9月23日，哈佛商业评论
{2}“碎片化”一词，英文为Fragmentation，原意为完整的东西破成诸多零块。我们也可将“碎片化”理解为一种“多元化”，在互联网时代，从用户角度讲，表现为用户群体零散而细分的，用户需求和行为多元化
{3}海尔从1999年开始实行以“内部市场链”为纽带的业务流程再造，将市场利益机制引进企业内部，以优化传统的职能型流程结构，形成流程型网络结构，突破“大企业病”，为企业国际化经营战略服务
{4}由赛尔特（R.Cyert）和马奇（Mareh）提出
{5}这是2012年9月，海尔CEO张瑞敏在香港科技大学讲座的题目。张瑞敏认为：现代企业必须要有观念的革新，企业成功只是因为踏准了时代的机遇和节拍，一旦停下创新的步伐，就无法跟上时代的节奏
参考文献：
[1] 艾新波，张仲义.组织扁平化的熵模型分析[J].科技管理研究，2005（3）
[2] 郑亚军.构建扁平化管理体系提高组织综合效能――酒泉钢铁（集团）有限责任公司扁平化管理实证研究[J].甘肃社会科学，2007（3）
[3] 夏若江.组织设计的主动性与合作性对企业知识共享行为的影响分析[J].管理学报，2009（2）
[4] 杜之利，张宇.企业家主动性与企业绩效――基于东莞市私营企业调查数据的实证研究[J].中国人力资源开发，2013
[5] 白云.现代商业企业组织结构扁平化变革研究――以北国商城的组织结构变迁为例[J].经济论坛，2014（5）
[6] 张彦伟，贾理君.海尔自杀式重生能否奏效[J].企业管理，2014（9）
[7] 杨香豹.移动互联时代的海尔变革[J].经营管理者，2014（3）
[8] 王晶.海尔颠覆了商业模式[J].企业文化（上旬刊），2014（4）
[9]张小宁，赵剑波.互联网时代的制造业企业转型与创新：海尔经验[J].中国商贸，2014（11）
[10] 颠覆式创新再造海尔[J].经理人，2013（10）
[11] 海尔集团首席执行官张瑞敏变海尔为互联网时代的企业[J].商学院，2014（4）
[12] 赵云.海尔.要脱胎换骨为互联网公司[J].中国品牌，2014（6）
[13] 杨光，孙春艳，庄文，刘奔.生死海尔[J].中外管理，2014，04：34-37.
[14] 孙春艳.海尔“砸组织”[J].中外管理，2014（4）
[15] 海尔：开放交互的平台化“互联网公司”[J].互联网周刊，2014（8）
[16] 姚冬琴，董显苹.专访海尔集团轮值总裁周云杰：海尔要做“互联网公司”[J].中国经济周刊，2014
[17] 苏贝.海尔：在互联网时代自杀重生[J].中国品（下转第283页）（上接第276页）牌，2014（9）
[18] 吴勇毅.海尔裁员：颠覆还是颠倒[J].现代企业文化（上旬），2014（9）
[19] 孙杰贤.海尔裁员与互联网转型[J].中国信息化，2014
[20] 谢丹丹.日日顺：模式颠覆催生“零距离”变革[J].中外管理，2014（10）
[21] 小微公司模式在经营体中的应用[J].中国质量，2013（10）
国家、民族之复兴，在于文化之复兴。党的十七届六中全会提出了“培养高度的文化自觉和文化自信，提高全民族文明素质，增强国家文化软实力，弘扬中华文化，努力建设社会主义文化强国”的奋斗目标。国内“文化产业化”的研究与实践备受推动与鼓舞，方兴未艾。而文化产业化的主体，主要是出版、艺术等范畴的机构。然而，各类工商企业也必须顺应民族文化复兴大势、响应党中央号召，从“产业文化化”角度切入，加入到建设社会主义文化强国的伟大事业之中来。无论是第一产业、第二产业还是第三产业，产业文化化的主体是企业，其途径主要有两种：其一，用文化引导企业发展，提升企业经营管理境界，体现为“企业文化化”；其二，用文化赋予或提升产品内涵，体现为“产品文化化”。
长期以来，国内外大量企业自觉、不自觉地实践着“产业文化化”。所谓“企业文化化”就是“以文化企”，让企业在先进文化的驱动下发展和提升，并打造文化型企业。在此，海尔集团是一个成熟典范，是一个很有文化的企业。共性寓于个性，通过海尔的有关实践，可以概括出“企业文化化”的共性规律。
第一步：文化定位及配方
党的“十六大”之后，张瑞敏在《求是》（2005年第20期）发表文章：“靠持续创新保持共产党员的先进性。”文章指出：“名牌代表先进文化的前进方向。如果是一个名牌，一定有丰富的文化含量。名牌是名牌创造者素质的外化，或者说名牌是一个国家或者民族素质的外化。如果你的文化能影响别人、融合别人，就是强势文化。” 那么，海尔的文化定位，便是代表先进文化的前进方向的、代表国家或者民族素质的、能影响和融合别人的“强势文化”。只有强势文化，才能驱动和支撑强势企业。文化定位之后，便是实现定位的文化配方的设计。
在长期的发展中，海尔形成了一个“中德日美”强势文化合金。这是在实践探索中逐渐形成的，而非一次设计到位。现对该配方概述如下：
――海尔文化中的国学传统文化因素
只有民族的，才是世界的；唯有接地气，方成参天树。海尔继承了传统国学文化中的主要成分道家、儒家、兵家、法家以及汉化佛学。黄老道学，曾经造就了中国的两次盛世，即汉唐盛世。第一次是汉初的文景之治和东汉的光武中兴，第二次是唐太宗贞观之治和唐玄宗开元盛世。真正的、原本意义的道家并非消极隐世，而是具有运用天道、积极振兴的功能。海尔文化中国学传统文化的内核是黄老道学范畴的《老子》《易经》。
张瑞敏认为企业文化就是企业的“道”。张瑞敏于1999年5月26日在青岛与惠普公司总裁普莱特谈到“惠普之道”时说：“海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化。”张瑞敏坦言：“老子的《道德经》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就像‘道生一、一生二、二生三、三生万物。’万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。再一个就是‘柔弱胜刚强’……” 海尔文化――海尔之道，生出了名牌战略，即是“道生一”。在名牌战略指导下，多元化、国际化、全球化，企业不断壮大，就是“二生三、三生万物”。而海尔文化的总定位，是以海尔文化核心配方《老子》思想体现出来的，即张瑞敏的著名散文《海尔是海》，而其文化底蕴就是“上善若水”。
张瑞敏在《海尔是海》中这样描述：
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
我们还应像大海为社会、为人类作出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会作卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
《老子》或《道德经》给了海尔文化以价值理性，即价值观原点。而《易经》给了海尔文化以工具理性，主要表现在创新文化上。海尔的创新体现了《易》的“三易”：“变易、不易、简易。”海尔曾引用《易经》“穷则变、变则通、通则久” ，并指出：“要把为库存生产的旧模式、部门与部门割裂的旧流程、不以客户为导向的旧机制等等，统统逼到穷途末路，变出一片新天地。”海尔的创新，可以归纳为一个公式：创新=变化+速度。
儒家文化，在海尔主要体现于《论语》《孟子》《大学》《荀子》等经典，并用于干部和职工的自我修养，也就是张瑞敏常说的“外王内圣”。“内圣”，自我修养的目的是在市场上称王。其思路，亦即“修身、齐家、治国、平天下”。企业文化的这个近现代实践，最早还是来自日本。日本企业之父涩泽荣一、经营之神松下幸之助及经营之圣稻盛和夫，都是企业界内圣外王、修齐治平的先驱，其实践被美国人总结为“企业文化”理论，而根源则在中国。
兵家，主要是孙子兵法，海尔主要用来进行内部治理，尤其是干部管理之“将将”和市场谋略。法家思想主要体现在重视制度的企业治理中。佛家，在海尔文化中，主要用在思维创新上。“凡墙都是门”的佛经引用，体现在海尔创牌大厦正立面造型中。金融危机期间，张瑞敏向前来视察的总理介绍了其中的玄机意蕴。
此外，海尔对于国学传统文化的诸子百家，乃至诗词、格言等文化精髓无不适当引用，充分体现了海尔的文化自觉和文化自信。与此同时，海尔只针对传统文化及近现代国民性的负面成分，如关系、面子、保守、不认真、不守规等进行了坚决和大胆的改造。
――海尔文化中的“德日美”因素
作为中国本土企业的文化配方，固然离不开对本土文化的回归与继承，但也不可自我封闭。海尔还重点吸取了德国、日本和美国的文化因素。“德日美”是当今世界三大工业强国。海尔通过学习松下电器、建立中日合资企业（“海尔三菱重工”等）以及对日交流（平均每1.6个工作日就有一名海尔人赴日交流）等方法引入日本管理文化，特别是“5S”、“TQC”、“技能道场”、松下幸之助的“平凡通非凡、日日盘点”等等；通过引进德国利勃海尔电冰箱生产线，海尔引入了德国的工业文化。张瑞敏曾经对SAP总裁说过：“我们向你们德国人学习了很多，特别是‘严谨、理性’的文化。”砸冰箱，则是引进德式质量文化（“有缺陷的产品，就是废品”）的仪式。目前，海尔内部浓厚的流程主义、预算主义都蕴含了德国文化的元素。
上世纪90年代后，当海尔发现日式管理压抑个性的弊端之后，转而侧重引进美式管理文化，并在后来通过美国IBM咨询公司导入新的人力资源管理模式。美式管理文化主要特点是“自助自立、拓荒式创新、成功导向、讲求实际和效率”。这些都在海尔的“SBU”（英文战略业务单位的缩写）、“人单合一”、“自主经营体”的经营模式中得以充分体现。
海尔这种立足本土国学传统文化、引进海外先进文化、进而打造“融合古今、中外合璧”强势文化合金的作法，对于国内企业具有普遍启发和借鉴价值，特别是实施海外并购的中国企业。有资金实力还不能构成并购成功的充分条件，还必须以强势文化融合、影响，进而整合对方。近年来，海尔的海外设厂、海外并购已经成功。海尔的实践代表了一个正确的方向。
第二步：文化体系化
广义而言，任何企业都有文化。很多企业是被动、无意识和零散地以文化驱动企业发展的。 而积极主动的“企业文化化”，则必须具备完整的文化体系并编制文化手册，它是企业文化化的蓝图和指南。目前很多企业还没有文化体系或手册，即使有也大多不系统。完整的文化体系应该具有七大部分。而海尔的企业文化体系经过多年的实践、积累、提炼，已经非常丰富完整，经二次加工表述如下：
愿景与使命：成为行业主导、用户首选的、第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
宗旨：员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身价值；海尔集团在创造全球品牌的同时实现对股东、对社会的卓越回报。
企业精神：两创精神――创业、创新（“创造资源，美誉全球”属于经营策略、经营理念范畴）。
企业作风：迅速反应、马上行动（“人单合一、速决速胜”属于经营管理模式范畴）。
价值观：诚实可信、主动负责、热忱敬业、客户为尊、团队协作、追求卓越。
经营理念：人才观、战略观、OEC管理法、市场链管理法、品牌观、服务观、全球化理念、管理之道，等等。
第三步：以文化企
文化，就是要先“文”后“化”。“文”即是前述理念形态的文化体系。“化”则体现为：化形、化人、化品。
――化 形
化形也可以称之为布设“文化场”，主要体现视觉环境的文化化，使员工置身于一个既定的文化氛围中。其具体表现在：建筑环境、标语口号、文化看板、闭路电视等方面。
建筑环境的文化化，海尔最具特色。从中心大楼，到海尔大学、创牌大厦、中央研究院，处处都成为引人注目的人文景点，具有丰富的文化含量。
化形机制，也可称为“道场机制”，其作用类似佛庙和教堂，能够有效地传递既定文化理念，对进入其中的人们进行无言的文化同化。
――化 人
化形的目的在于化人，即人的“文化化”。化人的方法要靠制度、宣贯、仪式、文体活动、舆论工具等手段。在一个企业浸润的时间越长，其“文化化”的程度就越高。企业新员工培训的主要任务就是“文化化人’。对于优秀企业而言，化人的成果是培养一批符合企业文化的人，即具有正确做人观、做事观并能践行它的人，也就是具有职业精神和职业能力的人。海尔文化的直接成果是培育了大批承载或符合海尔文化的高度职业化的员工，并被输入到国内各产业成员企业。在一般的企业，一个海尔班组长可胜任车间主任；一个海尔车间主任，可胜任生产经理；一个海尔生产经理在其他企业则可以胜任副总级别的工作。海尔巨大的化人能力，使其成为猎头公司和各行业竞相求才的首选目标。同时，人才的输出也没有妨碍海尔的正常运转。可以说，海尔不仅仅输出产品，还输出优秀人才，这是一个高质量文化化企业的重要特征和对社会的重要贡献。
――化 品
“化人”的目的是“化品”。正如海尔所言：“优秀的产品是优秀的人干出来的。”在此，产品自然也包括“服务”。海尔的“化品”，就是给顾客提供高质量的符合需求的并体现海尔理念的产品和服务。其最典型的比如海尔氧吧空调、007冰箱、星级服务等。
关键词：企业文化 激励 科学管理 国际化经营 创新
制度重于技术。一个企业的成功与否，它的管理制度至关重要。笔者认为管理制度应包含：企业的文化；员工激励制度；科学的管理；全球视角的战略眼光；对创新的重视。本文将从介绍海尔成功的经验中讨论管理制度的这些问题。
企业的文化
从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业。经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则容易夭折。企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具。海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化（如下图所示）。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
良好的员工激励制度
企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的效绩。激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。
科学管理
企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日清日高”的OEC管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。OEC管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成PTC管理法。其内涵是让职工自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。
全球视角的战略眼光
企业在本土化经营成功之后，将会考虑将企业的经营范围拓展到全球。即所谓的国际化。国际化经营要求企业结合自身特点和实力，到国际市场上寻求更广阔的发展空间，为企业在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。海尔从1998年开始实施国际化战略，目标是实现由“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”。“国际化的海尔”就是要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，在国际市场上融资、融智、融文化，创世界名牌。海尔的国际化战略经过三个阶段：一是播种阶段，即通过出口产品，创海尔国际市场知名度。海尔采取了“先难后易”的出口战略，先打下欧美等发达国家和地区市场，其他市场则不攻自破。二是扎根阶段，即通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。“三位一体”，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。目前海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。三是结果阶段，即通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。美国海尔就是海尔集团从“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”的重要标志。
对创新的重视
创新是企业生生不息的动力源泉。管理制度中的创新制度包括：技术创新、组织创新、管理方法创新和企业文化的创新。
技术引进和技术研发创新。以技术创新为动力，打造核心竞争力，这是海尔创名牌、争市场、打天下成功的关键。企业组织形式与组织结构创新。海尔在组织形式和结构创新中开创出了一套全新的模式。
实行分权事业部制。在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金量下降。
集团内部业务流程改造实行内部市场链。把外部市场竞争效应内部化。市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、每道工序都对市场负责。市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神。
管理方法和管理机制创新。海尔管理创新是从中国实际出发，探索一套有效的管理方法和管理体系。
企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。
参考资料：
1.罗争玉，文化管理是企业管理思想发展的新阶段，湖南社会科学，2003
[关键词] 核心竞争力企业文化支点作用海尔集团
20世纪90年代，中国脱离了计划经济跻身于市场经济的浪潮中。又过了十年，进入21世纪的中国企业，仍然像大海中的扁舟一样飘摇着，摇摆着。尤其是入世以后，大量的外国企业涌入中国，大家都想在中国这片遍地是黄金的土地上分一杯羹。面对着强大的“外敌”，我们该怎么办?与狼共舞也许是个不错的办法，可问题是要怎么舞，你又有什么资格与狼共舞?如果没有雄厚的经济实力，我们可能就是一只的绵羊，等待的只能是被吞并的结局。所以，只有不断增强自身的实力，才能更好的抵挡外面不断变化的环境.不管是以不变应万变，还是以动制动，以快打快，只有自身的强大才是在市场上生存立足的最好方法。可是随之而来的又是新一轮的问题:如何提高企业的经济实力?什么才是企业经济实力的最好表现呢?一切的结果都在于五个字:核心竞争力。
企业的核心竞争力，这个名词最早是由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》提出来的。他们指出，“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通过对企业的分析我们可以知道，在企业和企业的对抗中，有多种竞争力的存在，他们共同发挥作用以保证企业在竞争中立于不败之地。这些竞争力包括产品质量竞争力，制造竞争力，技术竞争力，管理竞争力，沟通竞争力，营销竞争力等等。在这之外，如果企业可以有能力将这些竞争力进行整合，为己所用，使他们共同协作发挥最大作用，那么对于企业来说这将是一种极大的成功。而这种能力就是企业的核心竞争力。让我们再深入的探讨一下，那核心竞争力的关键又在哪里呢?说到这里，我们不得不又提出一个词来:企业文化。
那么，到底什么是企业文化呢?企业文化是继泰勒的科学管理理论和梅奥的行为科学理论以后产生的一种新的管理理论和管理方法，它是指在长期的经营实践和管理中形成的指导人们行为的一种价值观。同样的，它还是一种应用于企业的文化哲学。张瑞敏对待企业成就的哲学就是:永远战战兢兢，永远如履薄冰。对于企业的核心竞争力和企业文化之间的关系我们可以打个比方。阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我就可以翘起整个地球”。在一个企业当中，企业文化就相当于一个支点，在它的基础上，利用科学的管理杠杆，我们就可以快速的提升企业的核心竞争力。利用这个原理，可口可乐撑起了它的美国文化、劳斯莱斯撑起了它的贵族文化、万宝路撑起了它的牛仔文化、白兰地撑起了它的田园文化，而麦当劳则撑起了它的温情文化……
下面我们就以海尔公司为例阐述一下企业文化在提升核心竞争力的过程中发挥的作用。从1984年一个亏空147万的集体小厂演变成今天营业额过千亿的跨国企业，除了张瑞敏等高层的正确领导和员工们的积极配合外，一种内在的企业文化的力量也不可忽视。在海尔，提到质量零缺陷，人们自然而然想到1985年的砸冰箱事件;一提到星级服务，大家就会想到丢空调的王老太……这样醒目的代表事件深深地扎根在员工们的心中，它留下的不仅仅是事件本身，更多的是它背后的意义。它让员工们将“真诚到永远”牢牢的记在心里，并付诸于行动。
一、企业第一，顾客至上
优秀的企业文化将塑造优秀的员工。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”.一个企业的氛围如何，是到处勾心斗角，惟利是图，还是到处以和为贵，以企业为家，取决于它的企业传播的是哪一种文化。在海尔中，顾客满意永远是他们的行为标准.1995年夏天，一个叫毛宗良的小伙子，为了准时把商品送到用户手中，竟然背着重达百余斤的洗衣机走了两个多小时。后来有人评价他说，没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机;没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路.这就是海尔文化带给人们的震撼。
二、及时抓住信息，快速适应市场变化
在海尔的发展过程中，有很多的强劲对手.面对着同样的市场机遇和信息，海尔成功的脱颖而出，成为国内家电的领头军，这其中有很多海尔员工的努力。他们时时刻刻想着企业，关注着外界的一点一滴，生恐漏掉一丝机遇。在2001年上海实行分时电价时，谢居志以变制变，迅速打出了海尔分时家电的旗号，抢占了市场先机，为企业占领了上海市场。这可能就是海尔“迅速反映，马上行动”的鲜明写照了。
三、激发员工积极性和创新性
海尔文化的核心就是创新，上到张瑞敏的吃休克鱼，下到普通员工的小改进，在企业的任何人身上都可以看到创新的影子.有人说海尔员工自己掏钱在家做试验，成功了再应用到工厂里面.即使这是一种夸张的说法，可是也足以看到海尔带给员工的是怎样的一种动力。及时洗的小神童，洗地瓜的洗衣机，还有的李少杰和田丰青，他们分别因为将钣金线的节拍提高一秒和将洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一而做为企业典型在新闻联播中播出。一个普普通通的员工能够上新闻联播，除了海尔以外也许再也说不出来了。到目前为止，海尔申请的专利已经超过了7000项，几乎平均一天就有一项专利产生。如此巨大的创造力，如果没有优秀的企业文化的调动，没有良好的企业氛围，是不可能出现的。
四、创造感动
创造感动，感动着顾客，也感动着海尔的每一个员工.当海尔员工将冰箱平安运送到海拔1500米的山村中时，带给他们的不仅仅是一份感动，海尔，已经走进了山里人的心中。还有在海尔工作三年后被发现患白血病的一个姑娘，她的最后一个愿望就是要看看她工作的海尔.死后她的家人将灵车停在海尔的门口十五分钟，让这个早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海尔员工都为之感动.他们要创造世界顶级名牌，他们用自己的行动一步步提高海尔的信誉，也一步步巩固着海尔在他们心目中的位置。
五、凝聚力
上面提到的四点，每一点都是企业文化凝聚力的反映.如果没有那句“真诚到永远”，没有那句“创造世界顶级名牌”，没有那句“迅速反映，马上行动”，海尔也许就不是今天的海尔。这就是海尔的企业文化，把所有的人聚在一起，让大家各司其职，各尽所能，发挥自己最大的效用，这就是一个优秀的企业文化带给我们的启示。
每一个企业在它建立初期都应该构建自己的企业文化，并且让它随着企业的发展不断的完善成熟。德国哲学家科学家布尼兹说过，“世界上没有两片完全相同的树叶”。这就意味着每一个企业的文化必须有着自己的鲜明特点。联想集团的核心价值观就是“成就客户——致力于客户的满意与成功”，而戴尔则是“犯得错误越多，学得就越快”。麦当劳的核心理念就是 Q（Quality质量）S（Service）服务C（Cleanness）卫生V（Value）价值，而肯德基的则是群策群力，共赴卓越.由此可见，建立完善自己的企业文化是很重要的。
要想把企业文化深入到员工的心中，首先应将其文字化。可以把企业的目标定为企业文化，也可以把想创造出来的一种氛围定为企业文化。如在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性;宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。对于企业氛围来说，娃哈哈的企业文化则是家文化。继而应该对员工进行培训，让他们意识到企业要追求的是什么，自己做事的准则是什么，防止员工在不明白企业目的的情况下盲目的做事情。同时，企业的高层领导应该以身作则，切切实实的让员工感受到企业文化的存在。树立典型也可以加强企业文化在人们心目中的深刻程度。通俗的事迹往往比死板的语言更具有亲和力。企业还可以采取激励措施，对于切实按照企业文化的标准行事的可以给与奖励.最后，我们还应该注意，企业文化并不是一成不变的，对于不断变化的市场游戏规则，我们应该适度的调整企业文化，让它更适应环境的需要，以便提高企业自身的竞争力。
不管是服务性质的企业还是制造性质的企业，我们关注的都应该是企业的持续发展，而不是短期利益.IBM的高层管理人员曾强调，IBM之所以会有今天的成果，完全是靠它卓越的企业论理:一个职工只有当他被看作是一个高尚的人的而受到尊重依赖时企业的价值才能展现光辉。我们也应该从中获得些启示，也都应该问问:我们的员工是处于一个怎样的位置，我们的支点又是什么，它究竟能不能提升我们的核心竞争力，能不能够撑起整个企业。
参考文献:
[1]刘光明:企业文化[M].北京:经济管理出版社，2002
[2]庄培章:现代企业文化新论[M].厦门:厦门大学出版社，2003（9）
[3]詹湘东:《关于现代企业文化建设的几点思考》
海尔通过一系列的市场动作，使其“海尔”标志传播的受众几乎覆盖了全国。人们对于“海尔”已是耳熟能详，从它的创立，到它的文化理念，到它的成功。作为一个企业，海尔成为了名牌；可是这样的空架子似的名牌企业形象，带给海尔的又是什么？人们茶余饭后的谈资？理论界学者的赞扬或批判？海尔的名牌企业形象的建立究竟于其产品有多大作用？
笔者认为，海尔的名牌企业战略的实施，虽然为海尔整个产品家族创造了良好的口碑，但是于单个产品的对外营销并没有形成强大的支撑。这并不是名牌企业战略本身的问题，而是海尔在实施该战略时，弱化了对其具体产品的宣传与造势，使企业名牌战略与形成鲜明的产品品牌个性结合不够。这就好像将人们的视线全部集中在了精致的书架上，而忘了展示书架上的精美的书。由于海尔的非相关多元化道路，使其很难像索尼公司那样成为真真正正的“高质量”的代名词而让人对其产品几乎照单全收，所以海尔必须在打造名牌企业形象的同时，重视对单个产品的宣传。
现就海尔被普遍认同的三大市场动作策略提出疑问：
疑问一：大型系列动画片《海尔兄弟》
长达212集的大型系列动画片《海尔兄弟》是海尔与中央电视台制作的中国目前最长的动画片，世界排名第四。该片自上映以来，深受小朋友们的喜爱。《海尔兄弟》的成功被认为是牢牢抓住了年轻一代的心，宣传了海尔的标识，增加了对海尔文化的认同度。
可是，年轻一代在对海尔整个产品家族的购买决策中几乎不起作用，没有多少家长会以小孩子的喜好来选择购买家庭电器。就像米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评海尔那样：“就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销活动——就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口。”这样的宣传，仅仅只是让海尔的牌子停留在消费者的嘴边，而无法转化为实际的购买行动。
相比之下，麦当劳的动画片造势，则成功得多。首先，麦当劳产品的定位便直指儿童，所以，麦当劳以动画人物造型来打动其“上帝”是再合适不过了。而海尔的产品家族中的目标顾客群，唯一没有的便是儿童，他们甚至连购买决策的影响权都没有。这样以动画片形式，面对非顾客群的宣传，似乎显得有点多此一举了，除非海尔仅仅将其当作一次单纯的公益活动。或许其中有些正面效应，但于企业产品的销售推动作用是极小的。其次，麦当劳构造的人物形象，均是其产品的代言人，例如汉堡神偷、吉士汉堡市长、还有爱吃奶昔和薯条的紫色怪物、奶昔小精灵等等。麦当劳重点宣传的是其产品，这对产品销售无疑有着巨大作用。而《海尔兄弟》中的主人公海尔兄弟，却仅仅只是海尔标识的象征，宣传的是企业标志，根本没有结合企业的产品，只是停留在广告的第一阶段——提高了企业认知度，却无法形成对产品的认知，更不用说转化为购买力。
疑问二：新闻营销策略
海尔素来以其“新闻营销”而津津乐道，他极善于利用新闻媒体造势，以提高知名度与美誉度。
据《中外管理》杂志2003年第2期披露，近3年来，央视每年至少三次，每次至少一分半钟在新闻联播中报道海尔，央视在三年的整个节目中报道海尔的时间长度约7个小时。如果按央视新闻联播约上亿观众收视率计算，海尔每年知名度的覆盖率达到3亿人次。除央视外，据不完全统计，海尔近几年，每月在报刊上发表的新闻报道大约900多篇，每年约发表1万多篇。每篇按800字计算，大约相当于100个整版。
1997年，《经济日报》组成采访组，同海尔共同策划了一组四篇“海尔扩张之路”的系列报道，在全国引起一个学习海尔的热潮。90年代初，《人民日报》、《厂长经理日报》、《中国机电日报》等媒体，大量报道海尔文化，海尔借势树立了“海尔真诚到永远”的文化形象。
在理论世界，大量学者对海尔的文化、品牌、战略等诸多方面进行探讨，以致于谈品牌，谈国际化就必提及海尔的状态，甚至出现了孙健教授那样专门研究海尔的学者，使海尔成为理论界的一大焦点、热点，在经济类杂志、书籍上“遍地开花”。
……
没有铺天盖地的广告，没有类似价格战之类的大策划和大动作，海尔充分利用这些免费的媒体资源，打造、维护并完善着海尔的企业名牌形象，可以说是相当成功的实现了其名牌企业战略。可是，仔细想想你会发现，似乎所有的人都在讨论海尔企业，企业的文化，企业的管理，企业的战略，乃至企业的发展，但并没有人关注海尔某一产品的质量、功能或服务，更没有形成对海尔产品的良好口碑。这不得不让我们质疑。
一直以来，海尔都是在一个总体形象思想的指导下，试图以企业名牌形象来带动产品品牌形象。而实际是，海尔过于重视企业整体，以致于忽视了对单个产品的品牌个性进行塑造。正所谓“一个巴掌拍不响”，海尔的名牌企业效应并没有充分发挥出来。与海尔相反，宝洁公司则是通过其旗下一个个鲜活品牌的运作，实现整个产品体系的品牌化，进而让人认同宝洁公司整个产品家族，认同宝洁这一企业，完成其企业名牌化。让人们通过喜欢其产品，带动 “宝洁的产品让人喜欢”这样对企业的认同，进而形成“认同产品即认同企业”的良性循环。而不是像海尔那样营造一个让人认知的名牌氛围，然后再往里填塞产品，奢望消费者的一并认同。
虽然人们对海尔的关注提高了海尔的知名度，海尔员工的自豪感，以及对海尔企业的认同。作为理性的消费者，他可能还会因为海尔企业种种的好，而较多的考虑海尔旗下的“统一化”形象产品。但现实却并非如此，个性化需求使消费者更多的是不太理智地选购商品。比如在代表时尚的手机行业，许多人便会冲着梁朝伟而去买熊猫手机，更何况海尔手机并没有做到像索尼那样成为高质量的代名词。这也是海尔进军手机市场失败的原因之一。
单靠统一的企业品牌形象和营业推广是远远不够的。笔者认为，正确的选择应在重视企业整体品牌的基础上，结合鲜明个性的广告宣传来为单个产品造势，也就是说，作为营销传播四大渠道之一，广告宣传，仍是不容忽视的。
疑问三：明星企业家张瑞敏
提起“张瑞敏”三个字，企业界无人不知，无人不晓，他是名副其实的明星企业家。
2004年2月出版的香港中国品牌战略专刊《现代华人》杂志刊登了2003年最具品牌前瞻力的20位中国企业家，海尔集团首席执行官张瑞敏以得分最高夺得头魁。自1997年以来，张瑞敏便不停地荣获各种企业家奖项和特殊荣誉称号，成为中国乃至亚洲企业家的楷模。作为“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，张瑞敏，让中国人为之自豪。此外，张瑞敏的一把铁锤，砸出了“海尔——高质量”的名牌企业形象。从“海尔文化激活休克鱼”理论，到“先难后易”、“三个三分之一”的国际化战略。“东方亮了再亮西方”的资产重组模式，以及“海尔营销不是卖出东西，而是买”的独特营销观……，张瑞敏将其创新的理论通过媒体报道出来，使每个人对他的信任都随之增加。
……
张瑞敏频频在报刊杂志上的“亮相”，不仅带动员工的自豪感与积极性，同时对企业的文化、理念、管理与发展等进行引导式宣传。对于企业宣传而言，张瑞敏通过其个人魅力与学识，做得非常好；但对于产品宣传而言，就不怎么样了。作为一个明星企业家，他只是做到了让公众聚集海尔这个行业，而没有趁势以代言人的形象宣传其产品。也就是说，他没有将自己的企业家形象作为一种差异化的资源，参与市场竞争。
而总是带着一张被媒体称之为“孩童般的笑脸”的比尔·盖茨，一向乐此不疲地为公司开发的新产品做广告，承担其新产品的形象代言人，将其体现着智慧与卓越的企业家形象注入其产品之中，形成统一。Body Shop公司的安尼塔·罗迪克多年以来反对动物试验的个人斗争，使消费者相信她的公司生产的化妆品是非动物的。她成功地将个人追求的生活理念转移到其产品生产理念中去。Michael Eisner则是让其鲜活性格形象代表着迪斯尼的生动活泼与鲜明的产品个性，被称之为迪斯尼之外的迪斯尼。不管是以产品推介、个人斗争的形式，还是以自身个性的体现，他们都成功地利用了自己的企业家形象这一资源。相比之下，张瑞敏则做得远远不够。
购物车(0)
