解决这些困惑的关键在于信息管理，即如何管理好各种终端信息并加以充分利用，根本的解决方案则在于信息化，即通过快速、准确的信息系统管理有关零售终端的各类信息，规范各级销售人员的工作，并借助对信息的有效利用发现生意机会或问题。
摒弃低效的手工操作
传统管理方法。零售终端的信息管理基本上是通过企业内部制定的各种手工表格完成的。虽然各企业的销售组织架构不同，但大多数操作方法相同，即各级销售人员填写各类工作表格．通过报告系统层层上交，每一级管理人员对所辖范围做汇总，并最终在公司销售部、市场部做统一汇总分析。这种方式操作容易、灵活性较强，但存在以下显著的弊端
1 低效的采集
企业采集零售终端的信息通过销售代表、店内促销人员以及负责供应的经销商／商来获得．这些人员按照企业的要求每天／每周／每月填写各类表格．然后以某种方式(递交原件／电话／传真／EmaiI等)上交到上级主管，。管理人员得到表格后，做统计和汇总后再向上汇报。这种方式下，基层人员往往因为工作压力、自身素质等原因，经常性迟交、不交，信息的连贯和完整得不到保证。另一方面，这些数据正确与否无人仔细核对，曰复一日，很多基层人员就会敷衍、应付乃至捏造。各级管理人员同样由于工作压力、重视程度等原因，也会出现拖延现象。另外，出于自身利益的考虑，存在人为更改数据的可能。因此，手工采集方法在信息的时效性、准确性、完整性方面都会有很大的问题，而数据不准确，应用起来就会导致错误的结论。
2．重复的统计劳动
传统的手工方式，每一级管理人员都要做统计工作，很多业务人员抱怨花费时间太多。在统计过程中，难免由于有意无意的原因使统计结果出现偏差。业务人员应该把宝贵的时间花在开拓市场上，行政事务性的工作让职能人员去做。
3 少而又少的分析
传统的手工方式，各级管理人员能够如期将企业要求的报表采集、汇总统计完毕，已经是如释重负了，很少再有精力仔细分析这些数据和信息，比如销量的增长因素是什么，投入的费用产出合理吗，在时间分配上可能是四成的时间做采集， 四成的时间做统计，而只有两成的时间做分析。在当今时代，各类信息如果不加以有效利用．企业在竞争中就会处在不利地位。
营销管理是充满创新意识的系统工程，信息化手段则是此系统工程的加速器。
笔者曾对化妆品、食品、饮料、电器、保健品等行业采用传统手工方式处理信息的一些企业做过调查，发现零售终端各类信息采集汇总的周期平均为10天，也就是说决策者能看到的信息是10天前的。而宝洁、可口可乐等知名外资企业在信息系统的强大支持下，完成同样工作仅需要1天。这10：1代表了市场竞争的效率、机敏度的绝对差异。
怎样建立终端信息管理系统
一、建共享的零售终端信息平台
连锁店越来越呈现出上升的强劲势头。与之相对应．生产厂家的销售人员也分布在全国各地。与零售终端合作．一般是与总店谈产品卖进和签订全年合同，在各门店分别执行。信息化的第一步就是要搭建一个全员共享的信息平台，在这个平台上实现跨地域、跨时间、跨组织的协同工作，保证零售终端管理信息流、工作流的畅通。
该信息平台在管理上要实现
能够完整地记录零售终端的各类静态和动态信息，
能够在企业内部甚至经销商／商处充分共享信息，即负责与总店谈判的人员可以知道门店的执行情况，负责门店运营的人员可以知道与总店签订的贸易条件：
能够在各管理层级上做销量、费用等自动统计，并可以做横向和纵向的对比分析，
能够规范各级人员的工作标准，支持企业内务种指令上传下达，
能够辅助决策者进行决策。
对该信息平台技术上要求是
能够全天候工作，满足销售人员任何时间的使用，
有信息筛选机制．满足不同级别的人员各取所需，
使用起来简单、方便。
二、建立零售终端的电子档案
在信息平台的支持下 首先要做好各零售终端档案管理工作。有些销售经理可能问 我们有客户资料表，还不够吗，答案是 这只是初级阶段，真正意义的零售终端档案需要系统规划和持续的日常管理。
1 规划零售终端
这是指如何为零售终端划分规模类别、门店类别、客户编码等，目的在于统筹规划所有的零售终端，便于企业在人力、物力和财力投入方面有所斟酌。
客户编码是非常重要的全局性工作，既是销售部开展日常工作的指引，又是财务部、物流部等相关部门进行费用统计、订单处理的关键信息，须认真规划。良好的客户编码可避免客户档案重叠和各部门信息沟通不利等诸多问题。
2 编制零售终端档案
做好零售终端全局规划后，需设计详细的信息单元，记录零售终端相关信息。零售终端的信息量较大，需要分门别类记录．参见表1。
3 及时更新零售终端档案
零售终端档案需要在日常工作中及时更新。在建立了信息平台后，更新工作就由负责该零售终端的销售人员完成。这里要特别强调贸易条件的及时更新． 因为其中的各项协议对实际销售工作的执行非常重要，而且贸易条件的横向和纵向对比对全年合同的谈判有积极的指导作用 (横向对比指对同一贸易条款的项目，对比企业与不同的零售终端达成的协议情况，纵向对比指对同一零售终端，对比不同年度企业与之达成的协议情况)。
全面建立了零售终端电子档案舌，企业可方便地完成以下工作
根据零售终端的分布和数量合理配置销售人员，
原销售人员离职后．新的销售人员可以很快地接手零售终端．
在制订促销活动计划时，可以根据投入的资源限度在零售终端中进行目标商店选择．
共享的贸易条件信息可以清晰地指引相关人员的工作。
三、记录零售终端投入产出数据
零售终端的电子档案建立完毕后，就可在信息系统中围绕零售终端建立几个数据表，用以记录零售终端的各种动态信息．这里的动态信息指每天在发生和变化的信息。从管理角度出发，可按投入和产出两大主题设置数据表．参见表2。
四、信息的综合分析和应用
在上述几项工作完成后，信息系统支持下的工作方式如图1所示．最原始的数据仍来源于最基层的业务人员。销售代表、店内促销人员以及负责供应的经销商／商按照企业的要求每天／每周／每月填写各类表格，然后登录到系统中直接录入这些数据(也可以借助PDA、手机短信等多种方式)。数据一旦录入后，手工的操作即告结束。信息系统可以发挥强大的存储、统计和分析功能．并为各级人员提供各种预设的报表。因一次录入的关系，数据和信息的时效性、准确性、人为误差均明显得到改善．每个零售终端的信息大白于天下，人为造假数据的可能性会大大降低。另外．各级管理人员均从汇总统计的繁杂负荷中解放出来，可以专注于信息的分析和利用。
在图1所示的工作方式下。可以轻松实现以下工作
通过查询零售终端的客户档案信息，可以很清楚地了解到所有跟企业有生意来往的零售终端都是谁，是什么规模．哪位销售代表负责哪个门店，哪个经销商／商负责给它送货．
通过信息系统的自动汇总报表，可以方便、快速地得出所有零售终端按品牌／单品的销量情况，并且得出哪些20％的零售终端贡献了80％的销量．
通过信息系统的自动汇总报表，可以方便、快速地得出零售终端迄今为止按照费用类别的开销情况．对比它们贡献的销量，投入产出比一目了然，
借助每个零售门店与销售代表的对应关系，通过查询零售终端的店内表现数据．可以很清楚地得知每个销售代表何时拜访了零售终端及其工作业绩，
借助每个零售门店与促销员的对应关系，通过查询零售终端的产品销量和店内表现，可评定促销员工资和奖金．并且可以定期调整策略，合理配置促销人员数，
通过查询零售终端的促销信息和销量信息．可以比较完整地评估促销活动的效果，
通过查询零售终端的店内表现信息，可获知竞品都在做什么．帮助我们决策是否要做反击活动。
除此之外，这样的信息系统还可以帮助我们做好很多事情，
每年做销售预测时，可根据零售终端的过往销售数据和走势情况，更合理地制订销量目标。同时，基于每个门店的预测，对销售人员将有更明确的目标管理指导意义。
每年做费用预算时，同样可根据零售终端过往费用开销情况制订相应策略．使预算更为合理和贴近实际．便于指导基层销售人员。
推广新产品时，可以通过查询零售终端的店内信息，方便地获知铺市率的进展情况，以指导销售人员的工作和及早发现问题。
整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。
播种“金种子” 注重学习趣味
“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。
严格筛选店铺
在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。
经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。
调动学员积极性
在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。
积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。
此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。
递进式培养店长 从根源供能
“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。
户外拓展
为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。
翻转课堂
附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。
“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。
沙盘模拟
“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。
提升管理者能力 予营养支持
在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。
“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。
奔跑吧，尔克
“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。
每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。
零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。
团队共创
“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。
由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。
“凤N鹤立，不循常流”
分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。
借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。
与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。
建立激励机制 助成果转化
在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。
分享即时成绩
分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。
转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。
建立奖励机制
为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。
例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。
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营销，就以知道市场需求，抓住市场需求欲望，以最好的方案进行推广，扩充，营造需求氛围，并进行目标销售，达到广告效应，品牌效应，以树立品牌性，营销的另一个概念就是推广，提高曝光率（资料来源：兰晓华著《销售88定律》。
文化营销实质上是指充分运用文化力量实现企业战略目标的市场营销活动。即在市场调研、环境预测、选择目标市场、市场定位、产品开发、定价、渠道选择、促销、提供服务等营销活动流程中均应主动进行文化渗透，提高文化含量，以文化作媒介与顾客及社会公众构建全新的利益共同体关系。
文化营销含义有四：其一为：企业须借助于或适应于不同特色的环境文化开展营销活动；其二为：企业在制订市场营销战略时，须综合运用文化因素实施文化营销战略；其三为：文化因素须渗透到市场营销组合中，制订出具有文化特色的市场营销组合；其四为：企业应充分利用战略与战略全面构筑企业文化。（摘自http：///link？url=C4IanxeK2sl16JShlg1T4K7ozcD1QFxK0m7q3QSeWos3vDS6eFKn0PwRUT7grXOue_ITmW_RMBd0Dq15zb2xUa）。
显然，文化营销有别于传统百货零售业通常所举行的促销活动。以往的促销活动，商家关注的商品折扣、让利，商家在把握了消费者的消费心理预期后，把折扣做低，以此吸引消费者消费，把现有的商品卖出去，把业绩做上去，相对而言是一种短期行为。而文化营销通常是以某一特定的文化主题为基调，让消费者在这种文化氛围中进行体验引起共鸣从而来实现销售的达成，同时这种文化基调将在某一特定的消费人群中得到认可从而形成一个比较固定的消费群体（通常所说的VIP），为零售业的销售业绩提供保障。因而它的关注点是通过满足消费者的生理和心理需求来盈利，相对而言是一个企业的长期行为。因此说，文化营销比打折促销更有生命力。
广百北京路店是“广百股份”旗下的旗舰店，位于市中心传统商业区旺区――北京路步行街中央，占据无比优越的商业地理位置，年销售超20亿，多年雄踞广州地区百货零售业单间门店销售龙虎榜榜首。2012年广百北京路店作为回馈VIP白金、钻石级的客户举行了一场以“群星尊享荟，时尚广百夜”为主题的大型购物嘉年华，明星驾临、模特聚集、宾客云集一时轰动全城。活动在“芬狄诗”魔力先锋派对的倾情演绎下拉开序幕，各品牌在百花异彩、芬芳沁脾、曼曲妙韵的氛围下倾情演绎，以各种形式诉说属于自己的品牌文化，精彩纷呈：“歌力思”爵士乐队的“蓝调”流露着一如既往的异国风情，“菲尼迪”皮草鉴赏与专业模特的演绎传递着现代都市的足音，“BENEFIT”热情洋溢的“康康”舞宣泄着对生命的热爱和对生活的执着，“古谷惠”“色彩文化奢华荟”讲座分享传递了时尚色彩与生活质素的有机融合……在这种文化传递、商品体验、客商互动的浓烈氛围中，来宾领略了自己喜爱的品牌背后的深刻文化，体验了前所未有的充满魅力与惊艳的时尚触觉，满足了体验与拥有的欲望。本次以“广百时尚购物节”为背景而打造的“广百之夜”是广州地区首个以百货公司为时尚舞台的华丽派对，它将文化、体验、互动元素融入促销，突破了以往仅仅依靠打折为手段的传统促销藩篱，创新了大型零售百货业文化营销活动的模式，也赢得了辉煌的销售业绩，当天客单价、商品交易单价双双创下了该店开业20年来促销活动交易的最高纪录，也刷新了该店开业以来星期五周末销售的历史新高。
广百中怡店是广百股份位于广州另一大商圈――天河商圈上的另一个大型主力门店。相对北京路店来说，其消费群体以商务客源居多，顾客受教育程度较高，文化层次需求要求较高，消费潜力也较大。为此，广百中怡店开展的文化营销活动也针对自己特定的顾客群体有的放矢。2013、2014连续两年利用“三八妇女节”为背景推出以白领女性为主要对象的实景体验、多元互动、深度折扣于一体的“广百之夜”文化营销活动。其中：2014年该门店“活色生香――广百之夜”时尚派对重点以鲜花营造氛围，各楼层根据经营品类的不同分别以向日葵、百合、郁金香、玫瑰、牡丹、康乃馨铺设装扮并赋予“寻迹花香调”、“蔻依芳菲”、“臻萃爱恒久”等不同的含义，在给来宾营造温馨浪漫气氛的同时，也给来宾带来更多的浪漫想象空间。纯色玫瑰打造的爱心花之路配合衬托商品品类，寓意年轻人“携手生活、开创未来”的美好愿景和商家的良好祝愿，此外门店还以悦耳动听的名曲和花语故事作背景音乐，并紧扣主题打造“点赞花海美景”、“花草茶文化沙龙”、“花海景点微信拍立得”等的景点，竭力营造一个专属知性白领的时空。2013年活动当天销售同比上升272.77%，2014年以金饰、化妆品、女士服饰、家居用品等以女性消费为主导的商品销售达总销的70%。
2013年9月28日，被广百股份成功收购的广州市新大新百货有限公司（以下简称“新大新公司”）其主力店北京路店（以下简称“新北店”）藉店庆24周年之际举办“回眸百年、飞跃24载”文化营销活动。活动结合新大新公司的历史变迁，力求凸显其深厚的广府文化历史背景，以体现“广府文化”的代表“西关风情夜”为主线，以满洲窗、趟栊门、旗袍、粤曲、传统“粤式”茶点文化、“广式”传统制作工艺等点缀其中，通过浓缩了“粤味”文化场景演绎了本地文化的历史变迁，即使本地顾客重温了近代历史文化，又使“新广州人”领略当地文化而为他们更好地融合当地生活作了宣传。活动吸引了新老VIP的到来，在没有深幅打折促销的情况下，门店仍然取得了喜人的业绩，当天销售同比增长73%。
诚然，文化营销不是长生不老的仙丹，也不是解救濒危的“强心剂”，它是零售业市场发展过程中的一个阶段创新营销模式。因此在实践中还需注意的几方面问题：
1.借鉴的文化内涵须与企业推崇的文化理念、文化传承有机结合，避免牵强附会。
2.切忌为了迎合社会某种庸俗低级趣味而媚俗。
3.需体现创新，如东施效颦，生搬硬套，则适得其反。
随着人们物质生活水平的提高，广大消费者对伴随着物质消费的文化精神需求也在不断地提高，传统的单一的打折促销已不能满足当今消费者的需求，也难以成为撬动内需增长的利器，零售百货业只有敏锐把握市场机遇，善于捕捉市场消费热点，不断创新营销模式，才能在激烈的市场竞争中占据主动取得胜利。
关键词：零售业；促销；法律规制
1 中小城市零售业促销存在的问题
（1）欺诈性价格促销仍很普遍：中小城市零售业面对激烈的市场竞争，仍以“价格战”为主旋律进行促销。为了将价格战坚持下去，又保证赢利，零售商常利用与消费者之间信息不对称，采用欺诈性定价，故意抬高标价，然后以“特价优待”，“酬宾大减价”的名义促销；或者在商品上标明实行“限定价”，即在某一特定时间内以某一优惠的价格出售商品，过时则恢复原价。但实际上该价格本身并无任何优惠成份，超过期限后商品的价格也不恢复或上调。欺诈性价格促销行为严重侵犯了消费者的知情权。
（2）返券促销备受推崇。中小城市超市和商场类零售商多采取抽奖返券活动进行促销。各商场对返券的使用经常设置不同限制：限在不同时间、不同品牌、不同楼层使用，或不同类商品返券数额不同，或返券与打折不能同时享受等等，“化妆品和床单只收券不返券、衣服如果打折就不能返券、茶具不参加任何活动但可以累计积分……”诸如此类的条条框框令消费者感到迷茫；除了不少品牌柜台拒收返券不参加活动外，很多可以用券购买的商品价格标的都十分有“技巧”，都必须再补三五十元现金才能拿到商品，使消费者难以取舍，而时限要求又迫使消费者赶紧将券花掉，买些自己并不需要的东西，陷入循环购物怪圈。返券促销严重侵害了消费者的选择权。
（3）消费者售后服务难以保障。在促销行为中，很多零售商打出所谓“特价产品”、“打折商品”等招牌吸引消费者。几乎所有的打折商品在购物小票上都会注明“打折商品，概不退换”的字样，该特价产品往往是库存或积压商品，本身多存在质量问题。零售商以“特价”和“打折”为诱饵，剥夺了享受商品“三包”等应有的权利。
（4）知识产权侵权泛滥，同业零售商损害严重：由于市场竞争的非规范性，缺乏知识产权的保护，零售终端促销雷同与抄袭现象已经屡见不鲜。你买四送一,我就买五送一;你让利,我就酬宾;你放礼花,我就放飞艇。一项有创意的促销措施，很快就会被其他零售业模仿甚至全盘照抄，如某个商店率先实施了会员卡消费积分的方式，仅仅是几个月后，几乎所有的超市都采用了此促销的方式。这种情况造成不少勇于创新的企业经常面临着所获得的创新收益弥补不了创新成本,但“借鉴者”却有收益的局面；模仿和抄袭严重侵犯了创新零售商的正当权益，扰乱了公平竞争的市场秩序。
（5）文化价值误导时有发生。经常发生在中小城市零售业演出、展览等促销方式中。如某商店促销时聘请特型演员，伴随着《东方红》乐曲，“毛泽东”向群众握手，并祝贺该商场开业，严重抵毁了领袖形象；某零售业用“日本鬼子”道具吸引顾客，引起轩然大波；在表演中表演者身着不雅服装吸引消费者驻足，以上这些，对社会势必产生负面影响。
（6）亲情卡促销中商业贿赂严重：为了把消费者吸引到自己的市场中，中小城市具有一定规模的超市普遍采用亲情卡、会员卡。并且零售商以高额回扣为诱饵，使企事业单位将亲情卡作为奖金或工资的代币券发放，不但违反了金融秩序，也严重侵犯了劳动者合法权益。另外，亲情卡由于其隐蔽性强，使用方便在贿赂手段中而备受青睐，也成为滋生腐败行为的温床，败坏了社会风气。
（7）偷税漏税现象多见:零售商利用打折、返券、附赠、有奖销售、会员卡等各种方式，通过种种手段避税、偷税、漏税，给国家税收造成了损失。
（8）公共安全事件时有发生：北京、山西等已经出台地方性法规，禁止对价格敏感度较高、与人民群众生活密切相关的生活必需品和日用品进行不合理的节日促销。但中小城市零售业促销中食用油、鸡蛋等生活必需品限时限量促销仍时有发生，加上防范措施不力，经常造成人员集聚拥堵和市场秩序的混乱，极易引发公共安全事件发生。
2 中小城市零售业促销存在问题的原因
（1）激烈的市场竞争：市场经济的本质是竞争，而竞争的本质是逐利性。在逐利的驱使下，使竞争的过程和结果原离合理、正常的轨道。在零售业促销中，如何促成交易、吸引消费人群是获得利益的前提。由于不同的零售业内部和外部环境的不同，有些零售商可能产生投机心理，从事不正当促销活动。
（2）现行法律法规不完善：对于零售业促销的规制，散见于《反不正当竞争法》、《产品质量法》、《价格法》、《广告法》、《消费者权益保护法》、《合同法》等法律中，但相关规定大多是原则性规定，操作性差，对促销活动中出现的一些新问题也没有相应的规制；而专门针对零售业促销的法规是五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》，由于层级不高，职能监管部门过多，违规处罚细则不明、规范条款过粗等一系列原因，导致在实施过程中有一些困难另外；近几年尽管出台了一些零星地方法规，但数量有限，远远不能满足市场需要。由于没有形成一套行之有效的法律体系，也为零售商进行不正当促销提供了可乘之机。
（3）市场管理不善。关于零售业促销的市场规章制度不健全，缺乏有效的监督机制；《零售商促销行为管理办法》规定的行政执法主体众多，导致在实施监管中出现“多头监管、头头难管”的局面。遇到有利可图的事情，相互插手，利益均沾；遇到棘手的事，则相互推诿，都不负责，导致一些企业的不良营销活动得不到及时治理；部分管理人员政治思想及业务素质不高，执法不严，营私舞弊等，助长了不良促销行为的扩展。
（4）零售业人员素质不高。零售业对营销人员的能力要求是多方面的，既要有一定的专业知识，又要求有丰富的社会、历史、经济及法律等方面的知识。然而现阶段，在中小城市零售业中（尤其是便利店），员工大部分文化水平较低，店长一级达到大专以上水平的也特别少。零售业经营理念落后，管理水平低下，还是惯用以前老的经营方式。认为营销就是把已有的产品“推”、“销”出去，因此不惜采取违背法律及道德规范的手段开展营销活动。
（5）消费者自我保护意识不强：一方面消费者缺乏必要的商品及营销方面的知识，对企业不良促销行为缺乏鉴别力。另一方面由于消费者纠纷救济机制尚不健全，加上消费者自身缺乏消费者权益保护方面的知识，面对损害自身利益的营销行为，出于“多一事不如少一事”的心理，一般很少与商家真较劲。既不投诉，又不诉诸舆论，更不能用法律武器来保护自身利益。
3 规制中小城市零售业促销的建议
【关键词】家电连锁 广州国美 促销模式 促销策略
一、选题的背景及意义
中国国内的消费群已经超越美国与欧洲的总和，内地的消费模式也已日趋成熟，可支配收入亦不断提高，成为全球最具增长潜力的单一消费市场。与此同时，中国的零售业在短短20年的时间内也走完了西方零售业近100年才走完的路程，发生了四次零售业革命：百货商场——19世纪的经济神话；超级市场——零售业的第二次革命；连锁店——零售领域的第三次革新；2002年，超级终端以及MALL的迅速崛起则标志着中国零售业的第四次革命。再加上麦肯锡的WTO“零售格局论”报告的影响，中国的零售业成为最受关注和最具竞争魅力的行业。
在这场轰轰烈烈的革命中，一方面是WTO后国外大型购物中心和大型连锁店必然要进入中国市场，并依赖其资本、技术、人才等各方面的优势冲击当前国内的零售格局；另一方面，国内的零售业也面临重构和整合，以大卖场和连锁经营为代表的超级终端迅猛崛起，不断取代传统百货、一般市场在流通渠道中的位置。作为中国家电连锁专营行业龙头老大的国美电器，支撑其过去辉煌业绩的手段还能使它继续领跑家电零售业吗？在国内外不同商业业态的夹击之下，能否在激烈的竞争中存活下来，关键是认清自己的核心价值，强化自己的竞争优势，在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。
“国美是什么？国美就是把厂家生产的产品转化为货币的机器！”从1987年大街路边一间几十平方米的小电器店发展到今天中国最大的家电连锁企业，国美的杀手锏有两个：一个是价格利器，一个是服务营销。由于批量、大规模采购而得到的优惠进价成为国美发动价格战的保障，而低价加优质的销售方式又使它得到了消费者的大力支持。“低价”已经成为国美的生存哲学，2000年彩电价格战的全面胜利就是最好的证明。打完价格战，国美又打服务牌。现在，国美已经建立起一整套完善的服务体系，包括免费送货、电话回访、800免费投诉电话等一系列服务措施，大大加强了国美和消费者之间的联系和依赖。“买电器，到国美”的口号，代表的不仅仅是低价、优质，还有周到、细致和体贴的服务。然而，不论是轮番的价格硝烟，还是创新的情感服务，这些都是国美促销策略和营销模式的一部分。过去的成绩不能预示未来，甚至可能成为未来成功的桎梏，国美的促销模式存在哪些问题，又该怎样创新、求新、求变，最终破局而出呢？
二、广州国美促销模式现状分析
1.简介
国美电器成立于1987年1月1日，北京，经过二十余年的发展，目前是国内最大的家电连锁零售企业，位居全球商业连锁第22位。凭着独特的经营策略和崭新的业态模式，国美已经完成以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区以及以广深为首的华南经济区的营销大三角的战略布局，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100多个城市以及香港地区拥有直营店270余家，30个分公司，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国美已经成为中国家电零售业的第一品牌。
广州国美（特指广州市区内）现有新市商城、洛溪商城、黄埔商城、天河公园商城、天平架商城、东风东商城、新塘商城、江南新店、中华广场商城、天河东商城、维多利商城、客村商城、江南商城、罗冲围商城、东圃商城、荔湾新店、花都商城、天河北商城、天河城商城、东山口商城、荔湾商城、番禺商城、金盛商城等23家门店。
经过3年半的不懈努力，广州国美已经树立起良好的品牌和公司形象，逐步奠定了广州家电连锁业的行业领导者和领军企业的地位。
2.市场分布
连锁经营的成功源于规模经济，而规模经济的关键在于企业的市场分布和门店数量。国美从2002年进驻广州到现在四年以来，以国美第一旗舰店的开业为标志，基本完成了广州市区一级市场的战略布局。在市区布局的同时，广州国美迅速调整步伐，开始转向那二级市场，已经在佛山、江门、韶关、阳江等地开设多家门店。进入2006年，广州国美黄埔店、洛溪店、清远店的相继开业，将把国美的一级和二级市场连成一片，形成一种进可攻、退可守的战略阵形。
3.广州国美现有促销模式
2008年的“五一”黄金周促销，广州国美的采销中心和广宣部早在4月3号就开始策划本次的活动。本文就以2008年广州国美对“五一”黄金周市场促销活动的操作，按照设定促销目的、制定促销计划、实施促销计划、促销评价等四个部分对广州国美现有的促销模式进行分析研究。
4.促销活动计划的制定
根据国美多年来的市场运作经验，一个促销活动方案一般分为两个部分：促销费用和活动计划。其中，活动计划又分为两个环节，即促销环节和宣传环节。两个部分和两个环节相辅相成，密切配合。2008年的五一黄金周也不例外。
从4月14日开始，广州国美就展开了成就巅峰之“牛刀小试”系列活动，拉开了国美迎战五一的序幕。整个来看，这次五一促销要围绕三个主线来展开。
第一条主线是“论工行赏”。就是按照工龄把人群细分，比如把已经有30年工龄的消费者叫做“开国元勋”，20年的叫做“行业元老”等等，对每个工龄段的人群实施不同的优惠政策，打6-9.5折，这样一来所有消费者都不会落空。
第二条主线是针对五一期间结婚的人群的。五一黄金周结婚的人相当多，而新婚意味着购置全套的家用电器，所以，国美会着力推出一类促销政策包括“新婚新居自助餐”、“百年好合”套餐和“喜庆家电套餐”，消费者可以根据自己的需求和实际情况选择套餐或自由搭配，国美给予相应的优惠和服务。
第三条主线是早晚市的区分。4月30号的17：00-24：00是晚市，5月1号的06：00-09：00是早市，在此期间购物的消费者给予定点打折。这个措施主要是预热五一的销售气氛，起到宣传的作用。
在以上三个主线的指引下，国美还初步设计了以下9个活动：
（1）买赠。（2）返现。（3）联合报广。（4）终端促销员。（5）临时促销员。（6）动态展示。（7）门店美化。（8）签名售机。（9）会员活动。
在宣传媒体的选择上，主要以发行量大的报纸媒体（如南方都市报、广州日报、信息时报等），以及卖场派发DM单张为主，很少有电台或电视广告。
在广告和新闻宣传的投放时间上，主要分为三个阶段。第一阶段开始于4月15日，国美洛溪商城“牛刀小试”开业打折，试水、预热和烘托“五一”家电市场。第二阶段是4月29日-4月30日，以“锋芒毕露”为主题，提前两天启动“按劳取酬”普惠活动。第三阶段就是“五一”假期，又以5月1日-5月3日为主，宣传“巅峰”系列活动，以配合卖场销售。而这些广告和新闻宣传的投放媒体上，如5月1日的广日、南都、羊晚，5月2日广日、南都，5月3日的广日、南都，其中4月30日和5月1日的宣传力度最大。
5.促销活动计划的实施
促销计划的实施，就是利用前面提到的1000万的促销费用，把促销方案落实到各个单位和门店。其中，新闻宣传和广告宣传在与各媒体协商好的前提下，通常没有什么问题出现。而促销活动作为这次五一促销的重头戏，下面就其实施的具体步骤作一介绍。
（1）总部各业务部门根据促销计划和内容分科室制作销售指导书。销售指导书把门店销售的各类产品都进行了细分，如彩电产品可以参加买赠和买送，TCL正1p壁挂可以参与特价或降价，金正DVD可以参加打折等，将所有的这些活动列出，并用上述的三条主线串联起来。另外，销售指导书还包括具体POP（广告宣传纸，一般悬挂在商场内部）的书写办法和基本原则，下发给各个门店。
（2）门店经理接到广州总部下发的销售指导书，召开主任会议，分科室讲解指导书内容。然后，美工书写POP，分配给各个科室。每个科室接到后再召开会议，具体讲解促销手段和实施方案，悬挂POP，布置自己科室的卖场。
（3）门店经理在监督各个科室布置任务的同时，根据本卖场的实际情况，布置美工书写本卖场的主体活动POP，悬挂在卖场主要位置。比如全场买4000元送电风扇等，起到一个整体宣传、烘托气氛的作用。
三、广州国美促销模式分析
广州国美“五一”黄金周促销方案的设计和执行是相当成功的，使其达到了“巅峰”目标，并成为华南市场家电连锁业的行业领导者。但是，广州国美还是在促销执行力等五个方面存在一定的问题，本文给出相应的对策，具体如下：
1.促销执行力。在促销活动的支线较多，并且留给门店理解方案和布置卖场的时间较少时，卖场往往出现较多操作失误。本文给出的对策是从正确决策，人力资源质量，过程管理，管理者领导，激励、竞争、淘汰机制等五个方面提升执行力。
2.卖场促销。促销方式的层次性和卖场布置不够合理。相应的解决措施是灵活的卖场内布局设计和阶梯性的促销手段安排。
3.终端促销员培训。厂家促销人员的能力不足，影响了国美门店的销售量。因此，国美可以根据一定的标准挑选部分厂家的促销员进行联合培训。
4.促销活动审批和监控。所有活动都要层层上报的审批方式已经不适应竞争的需要，而促销资源的合理使用也相当重要。本文提出应该实施分类的促销审批机制，并建立一个小的ERP系统，以实时监控促销资源的使用情况。
5.促销应急反应。这里主要指的是对突发事件的应变能力不足。对此，应建立一套促销应急反应机制，以极大地提高时间和促销资源的投入产出比，保证促销目标的顺利实现。
以上是解决广州国美促销活动中出现的具体问题的建议。而要从根本上提升其促销管理水平，本文在分析了大卖场、家电连锁店等超级终端的竞争态势后，提出了下列变革措施：
1.以消费者为中心，制定总体促销计划。目的是激发顾客的随机购买，有效地促使计划性购买的顾客做出果断决策，实现即时即地的购买。
2.建立包括事先告知和相互谅解的厂、商互通机制，能够促进国美和各厂家信息沟通的双向性和营销活动的互利性。
3.整合促销工具。在各种各样的促销手段和措施令人眼花缭乱时，要加强各种促销手段的整合，系统而准确有力的传播促销信息，以发挥出1+1﹥2的整合促销效果。
4.促销效果的评价工作相当重要，可以为以后的促销活动提供指导。所以，要系统、定量和节约的选择恰当的评估方法或体系，从而有效地选择优化的促销组合。
四、总结
总的来说，本文涉及的数据和资料真实可靠，提出的问题、建议和改进措施符合实际情况和要求。本文的研究不仅有利于国美提高自身促销管理水平，更重要的是，其它家电连锁业者可以借鉴其经验并不断改进和创新，推进中国零售业整体竞争能力的提升。
参考文献
[1]普华永道调查报告．从新德里到新西兰看零售及消费品行业.2002.
[2]卢泰宏，贺和平.行销中国——与巨人竞舞．浙江人民出版社，2003.
[3]樊志育．促销策略．上海：上海人民出版社，1996.
优秀县级分公司（营销部）创建工作汇报
市局营销中心：
按照中烟销网（2011）15号《关于开展2011年创建优秀县级卷烟营销部（分公司）活动的意见》要求，现对2010年创建工作开展及创建指标完成情况汇报如下：
一、 创建工作开展情况：
自市局（公司）下发陕烟宝销【2009】42号《关于优秀县级分公司(营销部)创建实施方案》以来，县局（分公司）高度重视，及时组织全体员工传达学习文件精神，围绕工作目标和考核标准积极安排部署落实措施。本着高标准、严要求，高质量、重实效的创建思路，将创建工作与网建全面提升、质量管理体系认证有机结合，在省、市公司的正确领导和营销部门的精心指导下，县局（分公司）相关部门通力协作，创建工作推进扎实有序。
（一）主要做法
1、提高认识，加强领导。
省市局“创优活动”部署以后，县局（分公司）及时召开支部会、行政会和职工大会，组织职工学习相关文件，开展“创建为什么、参与创建做什么”的专题大讨论活动，使全体职工充分认识到创建活动是贯彻落实科学发展观的具体体现，是夯实县级分公司管理基础、实现卷烟营销上水平的重要举措。同时，我们还通过走访客户宣传、开展征文活动等多种形式引导零售户热心参与，为县局（分公司）创建活动建言建策，使行业要求、企业发展、客户需求三者有机融合，完美统一。积极营造人人参与创建、事事服务创建的良好氛围。在统一思想的基础上，我们及时成立了局长（经理）任组长，副职任副组长的创建领导小组，设立了办公室，明确了职责，落实了人员，在组织机构上保证了创建活动的顺利开展。
2、认真调研，制定方案。
在提高认识、统一思想的基础上，我们以国家局、省、市局创建工作意见、方案为导向，对照优秀分公司创建标准，围绕卷烟人均销量、一二类卷烟销量比重、重点骨干品牌年度增长率、客户满意度等创建指标，编印调查提纲，认真开展市场调研。在全面调研的基础上，结合扶风实际，科学制定了《创建工作实施方案》，从指导思想、创建目标、工作标准、实施步骤和创建措施五个方面进行了明确和细化，做到了目标明确，标准清晰，任务具体，责任到人。
3、完善流程，规范管理。
在认真分析各项卷烟销售指标的基础上，对照创建标准，结合ISO9000质量体系贯标，导入标准化管理理念，从卷烟营销和网络建设两方面入手，编印了《县局（分公司）营销工作制度汇编》，制定了零售终端建设、消费者营销服务体系建设、网上营销实施方案，客户经理管理、货源分配、营销人员培训、考核办法等一系列规范性文件，实现了卷烟营销业务标准精细化、工作流程精简化、绩效考核精确化，保证了创建活动的扎实有效开展。
4、强化措施，狠抓落实。
一是以拓展网络功能、提高网络运行质量为重点，以简便、快捷、及时、准确、客户满意为准则，大力发展网上营销和电子结算业务。创建活动开展以来，先后组织开展网上营销客户培训5次，同时，与创联和数港积极沟通，及时解决月度总量维护、订单中卷烟品牌与订单数据同步、商定量计算办法等网上营销运行当中的存在问题；制定电子结算管理办法，强化与电信、金融部门的沟通协作机制建设，保证了网上订货和电子结算工作的高效顺畅运行。目前，电子结算率、客户网上订货率均达到100%，订单提交成功率一直保持在98%以上。强化零售终端建设。把网络建设公开化、信息化、市场化作为衡量网建工作的重要标志，以卷烟零售示范店建设为契机，完善制定了卷烟零售终端系统运行办法、信息化建设实施方案，卷烟零售示范店建设实施方案和管理办法等，遵循“平等互利、相互合作、共同发展”的原则，按照形象店“八统一”、要求，从店面形象、卷烟陈列、标识悬挂、服务标准、零售价格等入手，大力推进零售终端建设。目前，全县共建成卷烟零售形象店2户，零售终端形象初步确立。强化消费者服务体系建设。建立面向消费者的卷烟服务营销体系是我们适应市场、驾驭市场、提升核心竞争力的根本保证。创建以来，我们进一步加大了消费者信息采集力度，建立消费者档案90份。消费者服务体系建设日趋完善。
二是以提升服务价值，促进营销服务管理上水平为目的，创新服务内容，开展服务客户增值活动。加大重点骨干品牌培育和工商协同营销力度。结合2010年卷烟需求预测，对卷烟品牌进行优化和整合。在满足市场供应的前提下，增加白沙红梅、红河、双喜等全国骨干品牌的投放量，加大品牌培育和一、二类卷烟营销力度，挖掘市场销售潜力。创建活动以来，分别与陕西、湖北、山东、川渝、安徽等中烟工业公司开展工商协同营销五次，客户参与率90%以上，一二类卷烟销售比重不断增加，骨干品牌销量稳步增长。按照“控制大户，培育中户，扶持小户”的指导思想，在尊重客户实际销售能力的前提下，严格控制月度千条以上卷烟销售大户，确保规范经营。强化服务质量，提升服务价值。积极开展差异化服务。实现了“我能为客户提供哪些服务”到“客户究竟需要我提供哪些服务”的思路大转变，服务的针对性、有效性大大增强。市场走访中，充分发挥客户经理市场熟、业务通、信息灵的优势，指导客户分析卷烟经营中的存在问题，制定品牌营销方案，传授营销策略，帮助搞好卷烟零售经营。
三是把营销队伍素质提升作为创建工作的一项重要内容来抓，制定了卷烟营销人员技能鉴定年度工作计划和培训考核管理制度，以周例会、行业技能鉴定培训、网络远程教育、营销人员业务知识 “一口清”“135工作法”学习竞赛活动为载体，促进营销队伍素质提升。特别是今年10月份以来，组织客户部认真学习国家局兰州网建现场会会议精神，制定了《扶风分公司“135”工作法学习推广实施方案》，及时修订四季度部门培训学习计划，深入开展“135”工作法学习活动，对照岗位现有工作流程积极实践。通过学习实践活动的开展，既丰富了创建活动内涵，又促进了队伍素质提升，客户经理队伍的战斗力、协同力得到了有效提升，推动了创建活动不断深入。同时以全市系统“崇礼修德、臻善至美”的礼文化体系为基础，大力贯彻文化凝聚战略，从市场服务管理仪态、语言、行为规范入手，明晰员工言行举止规范，大力倡导优秀团队建设，引导员工学先进、创一流，“崇礼修德、臻善至美”的文化氛围日趋浓厚，营销人员综合素质不断提高。“礼惠万家”的营销文化理念日渐深入人心。同时以无假烟社区创建和“客户之家”为依托，加大客户培训力度，先后组织零售客户集中培训三次，客户培训面达到100%以上。在集中培训的基础上，与市场走访相结合，坚持客户培训前移，注重在市场走访座谈交流中提高客户的卷烟规范经营能力，将零售客户和消费者纳入培训范畴，调动零售客户和消费者的参与热情，以共同培育市场，维护市场。
四是以“五型”（既学习型、创新型、廉洁型、实干型、团结型）领导班子创建为契机，完善制定了例会学习制度、民主生活会制度、支部（办公会）议事规则等相关规章制度和民主决策程序，班子成员以身作则，率先垂范，坚持定期研究卷烟营销和创建工作，推动了创建工作的有力开展。廉洁勤政方面，在强化党纪党风、落实廉政责任的同时，针对紧俏货源分配、客户投诉等群众关注的热点问题，实行明示承诺，制定监管措施，畅通监督举报渠道等，事务运转阳光规范，班子凝聚力、向心力不断增强，组织保障作用得到了充分发挥。
（二）工作成效
通过深入开展创建活动，扶风分公司在人员素质、卷烟网建运行、营销服务、规范经营等方面都有了显著提升，促进了各项工作的顺利开展。
一是职工队伍的思想认识水平有了显著提高，大局意识、责任意识明显增强，形成了“卷烟上水平”的良好氛围。二是网络运行质量明显提高，通过电子结算、网上订货系统、创联信息平台、数港信息平台的开发利用，电子商务能力显著提升，达到了“信息共享、品牌共育、发展共谋”的网建运行要求。三是通过坚持将创建工作与质量体系贯标相互结合同步推进，实现了工作程序规范化、运转透明化、监管责任化、服务亲情化，各项制度体系进一步完善，企业管理水平得到提高。四是卷烟销售水平提升。2010全年累计销售卷烟14212.5064箱，完成全年销售计划14200箱的100.08%。较去年的13800箱增长4%，其中销售省外烟3683.7544箱，同比多销570.631箱，增长18%。单箱收入达到14452元，完成年计划13800元的104.72%，较去年的12432元/箱增长16.25%；单条均价57.81元/条，同比49.72元/条增加8.09元/条。骨干品牌销售实现4807.1箱，完成年计划4400箱的109.25%,较去年3790箱增长17.8%。
从卷烟销售类别来看，销售结构进一步上移。其中一类烟共销932.7104箱，同比617.2404箱增加315.47箱，增幅51%，占总量比重6.56%，同比4.56%提高了2个百分点；二类烟共销97.58箱，同比97.936箱基本持平；三类烟共销3233.476箱，同比2560.028箱增加673.448箱，增幅26.31%，占总量比重22.75%，同比18.9%提高了3.85个百分点；四类烟共销6730.504箱，同比5975.316箱增加755.188箱，增幅12.64%，占总量比重47.36%，同比44.12%增长了3.24个百分点；五类烟共销3218.236箱，同比4292.716箱下降1074.48箱，降幅25.03%，占总量比重22.64%，同比31.7%下降了9.06个百分点。
二、工作亮点：
（一）严格落实市局劳动用工分配制度改革工作要求，积极组织开展县局（分公司）全员岗位竞聘工作，优化人力资源配置，提高经营管理效率。
从今年5月份开始，县局（分公司）便积极谋划企业劳动用工分配制度改革工作，在认真学习市局劳动用工分配制度改革工作要求的基础上明确工作方向和目标，采取公开征集职工建议及分别谈话的方式广泛宣传市局劳动用工分配制度改革政策，听取职工意见建议，在达成共识的基础上，紧密结合县局（分公司）岗位人员现状，认真制定了《扶风县烟草专卖局（分公司）劳动用工分配改革实施方案》和《全员岗位竞聘实施办法》，经支部和职代会讨论通过后积极实施， 2010年9月顺利完成县局（分公司）全员岗位竞聘工作，通过开展全员岗位竞聘，使县局(分公司)的正股岗位有原来的9人调整为现在的 3人，副股岗位有原来的6人调整为现在的5 人。各部门岗位、人员配置严格按照市局编制要求全部到位。现有营销岗位人员全部通过竞聘产生。使县局(分公司)的人力资源配置进一步优化，经营管理效率得到了提升。
（二）认真学习国家局兰州网建工作现场会会议精神，积极开展“135”工作法学习实践活动，创建活动推进和工作质量双提升。
国家局兰州网建工作现场会召开后，县局（分公司）及时组织员工认真学习会议精神，积极安排部署开展学习实践活动。一是研究制定了《扶风分公司“135工作法”应用推广实方案》，将“135工作法”作为今后卷烟营销工作的目标法则，贯穿于卷烟营销的各方面、全过程。采取由客户经理“135工作法”学习实践入手，品牌经理、市场经理延递跟进的方式方法，结合岗位工作实际，对照“135工作法”梳理现行工作流程，找差距，定目标、添措施，以客户经理、品牌经理文书作业形式、内容的要求改变入手，围绕“市场、品牌、客户”三大要素，在工作重点的把握及“分析、计划、实施、评价、改进”五步工作法的各个环节中开始全面实践。通过对客户经理市场拜访计划、记录，客户服务策划、品牌培育指导等文书作业的实践应用，使客户经理市场拜访、客户服务、品牌培育工作的计划性、针对性和有效性进一步得到提高。工作质量明显提升。二是完善市场信息反馈及沟通例会制度，修订了专销联席会议制度及以“市场、品牌、客户”为核心要素的市场信息反馈制度。规范了信息采集、沟通、反馈、处理工作程序和标准。提高了信息综合分析运用能力，提高了卷烟营销工作质量。通过“135”工作法学习实践活动的深入开展，丰富了创建活动内涵，实现了创建活动推进和工作质量提升的良性双向互动。
（三）修订完善各项工作制度，提升企业管理效能。
针对县局（分公司）全员岗位竞聘后各岗位的职能，结合工作实际，对各项工作制度进行全面修订和完善。分别从工作规范、作业流程、劳动纪律、考核标准等 5个方面制订了20多项新的管理办法和管理制度，最终形成了《扶风县局（分公司）制度汇编》，从而进一步保证了各项工作的规范化、流程化、标准化，推动了创建活动的深入开展。
三、创建指标对照情况
（一）组织领导
1、按照市局创建工作标准要求将创建工作纳入了年度目标任务考核，创建工作方案、计划、专题会议及研究部署及主要领导对创建重大事项决定等工作资料记录完整。创建活动专项经费落实（达标）
2、创建活动领导机构健全，人员及办公场所配备到位，各项活动资料记录完整。（达标）
3、创建活动各项制度制定、落实、检查考评记录完整，按月上报创建工作汇报，按时完成市局营销中心交办的各项工作部署。（达标）
（二）宣传教育：
创建活动宣传工作方案、计划及创建活动报道资料、记录完整。员工创建活动知晓率100%。（达标）
（三）、班子建设：
1、按照国家局省局（公司）关于贯彻落实科学发展观的有关安排开展相关活动并作了记录。（达标）
2、坚持“三会一课”制度，组织全体人员学习规范、制度落实了各项记录。（达标）
3、坚持民主决策，完善议事规则，有效落实集体决策制度，并对落实情况作了记录。（达标）
4、严格党内组织生活，坚持民主生活会制度，及时做好会议记录。（达标）
5、坚持企务公开，民主监督等制度，保存相关文件并做好各种记录。（达标）
（四）、文化建设
1、制订企业文化建设年度计划及宣贯执行方案，组织开展企业文化宣贯活动。（达标）
2、制订文化建设资金预算列支方案，对相应使用情况作了记录，规范应用《中国烟草视觉认别系统》。（达标）
（五）、队伍建设：
1、严格落实市局用工分配制度改革，2010年9月按照市局对县公司的岗位编制要求，进行了全员岗位竞聘，现有卷烟营销人员全部通过竞聘产生，营销人员工效考核制度及执行情况记录完整。（达标）
2、县局（分公司）现有卷烟营销人员14名，获得卷烟商品营销员证书的11人，比例为78.57%。（达标）
3、营销人员培训学习计划、方案资料齐备。全年培训面100%，培训学时80学时/年以上。培训记录、学习心得资料完整（达标）
（六）经营业绩
1、卷烟人均消费量：
按辖区户籍人口和年度卷烟销量统计
年度
卷烟销量（箱）
户籍人口（万人）
人均消费量（条）
2008
13501
45.2（含揉谷）
7.46
2009
13802
43.1
8.00
2010
14212
43.1
8.24
2010年卷烟人均消费量为8.24条。年人均卷烟消费年增长为7.2%，3%。对照市局卷烟人均销量≥8.5条或人均销量年增长3%的创建指标，此项指标达标。
2、一、二类卷烟销量比重：
年度
销售
总量（箱）
一、二类烟
销量（箱）
一、二类烟
销量比重
2008
13501
417.01
3.08%
2009
13802
715.17
5.18%
2010
14212
1028.128
7.24%
2010年一、二类烟销量比重为7.24%，销售年比重增加为2.1和2.06个百分点，照市局一、二类卷烟销量比重≥12%或其销量比重增长年增1.6个分点的创建标准，此项指标达标。
3、全国性重点骨干品牌销售情况：
年度
总量（箱）
骨干品牌销售（箱）
比重（%）
2008
13501
2583
19.13%
2009
13802
3790
27.45%
2010
14212
4807
33.82%
2010年骨干品牌销量比重达到33.82%，年销量比重年增加分别为8.32和6.37个百分点，对照市局全国性重点骨干品牌销量比重≥54%或其销量比重年增加5.8个百分点的创建标准，此项指标达标。
4、全员实物劳产率：
年度
销售总量（箱）
在岗人数（人）
劳产率（箱/人）
2009
13802
68
202
2010
14212
58
245
2010年和2009年全员实物劳产率分别为245箱和202箱.增幅为21.28%，对照市局全员实物劳产率≥260箱或增幅≥6%的创建标准，此项指标达标。
5、单箱费用：
年度
销售总量（箱）
费用总额（万元）
单箱费用（元）
2009
13802
464.78
336.79元
2010
14212
472.02
332.13元
对照市局单箱费≤550元/箱、或增幅≤3%的创建指标要求，县局（分公司）2010年单箱费用为332.13元，2009年为336.79元。增幅为-1.38%。因此，此项指标达标。
（七）客户服务
1、300人以上自然村办证情况：
按照零售客户自愿申请办证的基本原则，通过积极开展市场调研，选择方便卷烟消费者购买的销售点，拓展和延伸市场服务触角。截止2010年底，全县共有行政村169个，300人以上自然村535个，农村卷烟零售户725户，零售许可证村组覆盖率100%，辖区300人以上自然村无卷烟零售空白点。（达标）
2、零售客户满意度：
按照市局关于季度开展客户满意度调查通知要求，县局（分公司）2010年开展了四次调查活动。依据调查方案的要求，按照辖区卷烟零售客户30%的比例每季度抽取卷烟零售客户365户以上，包含片区各种业态，城镇、乡村各占50%的比例，从货源供应、服务态度、零售指导价格等30个方面进行了市场调查，四次调查客户满意率分别为96.4%， 98.3%，98.5.和98.7%。满意度呈稳定上升趋势，对照市局零售客户满意率≥90%的创建标准，此项指标达标。
3、客户经理人均服务客户数：
截止2010年底，县局（分公司）共有卷烟经营户1193户，配备客户经理12名，人均服务客户数为99户，达到市局客户经理人均服务客户≤150户的创建考核指标。此项指标达标。
4、卷烟明码标价：
针对零售客户卷烟标价签污损、丢失情况采取了客户经理下乡拜访日常维护和定期集中统一维护的办法，全年累计发放卷烟明码标价签58550份，其中10月份价签更换发放 47720份，后期市场维护发放10830份。从月度市场抽查情况来看，卷烟明码标价挂签率为98.2%，达到市局卷烟明码标价率≥95%的创建考核要求。此项指标达标。
5、零售客户综合毛利率：
随着近年来品牌培育工作的有序推进，零售客户卷烟经营利润空间得到不同程度提升。根据2010年四季度零售客户卷烟经营毛利情况的抽样调查统计，全县零售客户卷烟经营综合毛利率为11.03%，对照市局零售客户毛利率≥10%的创建标准，此项指标达标。
6、客户投诉率：
2010年，县局共处理转交服务方面投诉1起，客户投诉率0.83‰，对照市局客户投诉率≤1.2‰的创建标准，此项指标达标。
7、卷烟送货到户率：
2010年县局（分公司）共应送货到户60129户次，实际送货到户60129户次，卷烟送货到户率为100%。达到市局卷烟送货到户率≥95%的创建标准，此项指标达标。
8、大户比例:
按照市局大户管理办法按月上报大户统计、审批表及销售流向分析。全年大户比例最高为0.08%，对照市局卷烟零售大户比例≤0.8%的创建指标。本项指标达标。
（八）规范经营
辖区无跨区销售行为，无虚拟客户、拆单分摊等任何形式的套购卷烟行为，无捆绑或变相捆绑销售以及任何形式的强买强卖行为，辖区内无未经批准的工业企业直接促销行为。卷烟规范经营制度健全，销售记录资料完整（达标）。
（九）否定情形
县局（分公司）2010年无严重违纪违规情形，无重大质量事故及重大安全事故。（达标）
以上为扶风县局（分公司）2010年优秀县级分公司创建活动开展情况汇报，不妥之处，请指正！
1 全球零售业服务的特点
服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ito）和商务流程外包（bpo）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（kpo）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。
neoit研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。
多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。
未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：
（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。
2 传统服务外包：信息技术外包（ito）和商务流程外包（bpo）
零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（hr）和财务会计（f&a）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。
尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（b2b）交易外包出去， 因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outbound telemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。
3 全球服务前沿：知识流程外包（kpo，knowledge process outsourcing）
bpo的步骤比ito复杂，而kpo的步骤比bpp复杂，所以，在三种类型的服务外包中，kpo最为复杂。kpo或者说数据分析，非常近似于促销，因为kpo处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。
不同于ito和bpo，kpo会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（pos）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；
有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？pos数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。
kpo另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而kpo能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。kpo服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。kpo可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。kpo通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。
全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。
在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。
4 零售业促销生命周期
零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。
在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。
这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。
5 促销效率最大化的六个步骤
上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：
5.1 顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化
价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。
零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。
通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。
5.2 整合不同流程使其变为单一的电子工作流
理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。
如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。
整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。
5.3 提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求
零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。
通过提升知识流程外包（kpo），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。
5.4 使it信息和创新系统连接起来并同步化
it信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。
一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升kpo，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7 schedule），他们可以完成实时数据分析。
5.5 延伸所有营销渠道促销送达率
一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。
一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mall kiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。
5.6 让技术提升供应链效率
技术对供应链效率的提升可以通过b2b平台、无线射频识别（rfid）、手持式装置和广域网络系统（wan）等方式。
随着市场的全球化，零售商将面临b2b平台营销活动增加的趋势。在b2b平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购。
零售商可以通过b2b平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（kpo）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的b2b活动。
利用无线射频识别（rfid）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境——库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。
手持式装置如移动电话和个人数码助手（pdas）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（pos terminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。
通过大量使用先进的通讯技术（如atm和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（wan），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。
因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（sku）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。
6 对我国的启示
6.1 抓住正在出现的机会
对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。
6.2 保留核心竞争力
离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：
(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。
(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。
(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。
服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（KPO）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。
NeoIT研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。
多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。
未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：
（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。
2传统服务外包：信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）
零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&A）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。
尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去，因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outboundtelemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。
3全球服务前沿：知识流程外包（KPO，KnowledgeProcessOutsourcing）
BPO的步骤比ITO复杂，而KPO的步骤比BPP复杂，所以，在三种类型的服务外包中，KPO最为复杂。KPO或者说数据分析，非常近似于促销，因为KPO处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。
不同于ITO和BPO，KPO会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（POS）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；
有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？POS数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。
KPO另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而KPO能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。KPO服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。KPO可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。KPO通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。
全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。
在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。
4零售业促销生命周期
零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。
在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。
这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。
5促销效率最大化的六个步骤
上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：
5.1顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化
价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。
零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。
通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。
5.2整合不同流程使其变为单一的电子工作流
理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。
如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。
整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。
5.3提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求
零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。
通过提升知识流程外包（KPO），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。
5.4使IT信息和创新系统连接起来并同步化
IT信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。
一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升KPO，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7schedule），他们可以完成实时数据分析。
5.5延伸所有营销渠道促销送达率
一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。
一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mallkiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。
5.6让技术提升供应链效率
技术对供应链效率的提升可以通过B2B平台、无线射频识别（RFID）、手持式装置和广域网络系统（WAN）等方式。
随着市场的全球化，零售商将面临B2B平台营销活动增加的趋势。在B2B平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购。
零售商可以通过B2B平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（KPO）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的B2B活动。
利用无线射频识别（RFID）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境——库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。
手持式装置如移动电话和个人数码助手（PDAs）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（POSterminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。
通过大量使用先进的通讯技术（如ATM和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（WAN），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。
因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（SKU）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。
6对我国的启示
6.1抓住正在出现的机会
对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。
6.2保留核心竞争力
离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：
(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。
(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。
(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。
6.3充分利用全球服务采购获得利益
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