关键词:人事管理 现状分析 建议
淳安县茧丝绸总公司为隶属于淳安县人民政府的国有企业。总公司成立于1989年，主要生产经营桑苗、蚕种、蚕茧、白厂丝、蚕丝被、蚕用物资等，年销售产值超3亿元。是贸工农一体化、产供销一条龙的农业产业化国家重点龙头企业、部级扶贫龙头企业、省级农业科技企业，负责全县蚕种生产、经营，蚕茧收烘、经营与管理。总公司设8个科室、1个仓储中心、6个蚕茧管理总站和30个茧站，下属淳安县桑园丝绸有限公司等7个经济实体。
一、企业人事管理现状分析
1、人力资源配置机制与市场经济体制不相适应。首先，人事管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，缺乏市场的合理配置。当前淳安县茧丝绸总公司的管理者都是由淳安县人民政府任命的。其次，总公司干部员工有3种不同编制，即公务员、事业编制和企业编制。不同编制人员往往习惯从自己身份考虑问题，这种人力资源配置与市场经济体制极不适应，影响企业的团结与协作，企业缺乏生机和活力，限制了企业的发展。
2、结构老化，人才难进。首先是年龄结构老化，淳安县茧丝绸总公司现有在职员工142人，其中50岁以上员工26人，占18%；40至50岁员工多达72人，占51%；30至40岁员工35人，占25%；而30岁以下员工仅9人占6%。其次是技术结构老化，现有在职人员中，硕士研究生仅1人，占1%；本科学历25人，占18%；大专学历31人，占22%；大专以下学历85人，占59%，且大多为初中文化程度。总公司年龄结构严重老化，技术结构对新知识、新技术的接收能力也较弱。公司的人才引进需要政府增加编制，大多是从大专院校招聘毕业生从事技术指导工作，或者招聘退伍军人在基层茧站从事蚕茧收烘管理，没有一套科学的招聘体系，大多是由管理者决定录用谁。
3、薪酬缺乏激励机制。该企业工资体系较为复杂，公务员和事业编制人员工资是由县财政全额下拨，企业编制人员工资由公司自己负责。事业编制人员按职称工资发放，企业编制人员按职务工资发放，奖金、福利等统一按职位发放。这种工资体系缺乏激励机制，“干与不干一个样，干多干少也是一个样”，无法调动员工的积极性，使得员工的干事氛围是能不做尽量不去做，做与不做完全看员工个人的“奉献”精神。
4、人事部门职能不健全。该企业人事部门职责：（1）负责公司党委和纪委日常工作；（2）负责干部考察、考评，办理招工招干、人事调动任免手续；（3）负责劳动工资管理；（4）负责技术职称评聘和事业人员工资工作；（5）负责离退休工作；（6）负责机关党建工作；（7）负责老年党支部工作；（8）负责工作；（9）负责公司工会、共青团、妇女等群团组织的日常工作，做好计划生育、文明创建、满意评选、社区共建和结对帮扶工作；（10）负责党委宣传报道策划工作，加强企业文化建设，抓好员工的疗养培训、参观学习和派遣锻炼的安排管理工作；（11）负责社会综合治理、安全生产管理和普法工作；（12）做好公司机关值班安排工作；（13）完成公司领导交办的其它工作。
从该企业人事部门职责看，人事管理制度缺乏科学性。一方面，把人力资源管理等同于劳动关系管理。主要负责劳动关系手续办理、劳动工资管理等，对人力资源管理中的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理等方面少有或者没有涉及，难以发挥企业人事管理部门的重要作用。
二、建议
针对淳安县茧丝绸总公司人事管理方面存在的问题，提出以下建议：
1、健全人事管理部门职能。人是企业中最活跃、最具有开发能力的资本。对人力资本投人后的产出会远远大于对物质资源投人后的产出。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须建立起科学的人力资源管理体系。人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。淳安县茧丝绸总公司应在当前人事部门职能的基础上，增加人力资源规划、员工招聘、培训和开发、绩效管理等职能，确定专人负责，并互相支持和配合。
2、建立规范的人员招聘制度。淳安县茧丝绸总公司应制定一套规范的招聘制度。在招聘之前先进行人力资源的需求预测分析，确定企业究竟需要什么样的人；招聘过程中结合科学评价系统来对候选人进行评价；招聘后要对新员工进行系统地培训和对其工作情况进行跟踪反馈，以不断完善现有的招聘系统。当前总公司员工年龄结构老化严重，人力资源部门要及时做好岗位人员需求预测，组织实施人员招聘工作，按规范的招聘制度招聘到企业需要的员工。
3、加大企业人力资源培训与开发力度。不仅新招进的员工需要培训，老员工同样需要培训。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人事部门一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要根据企业发展战略制定合理的培训计划，进行合理的培训需求分析，在此基础之上确定究竟需要对哪些员工进行培训，需要进行哪些方面的培训，在什么时候进行培训；对培训讲师、培训教材、培训形式和方式一定要严格把关，对培训经费和时间一定要给予充分的支持；在培训结束后，一方面要对培训的效果进行检查，确定培训内容、参与培训的人选、培训讲师、培训教材、培训安排等是否合适，另一方面还要给参与培训的人员创造环境，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来。针对淳安县茧丝绸总公司蚕茧收烘专业性强的特点，可以从内部培养专业技术扎实、经验丰富的人员作培训教师，新进的员工先进行集中培训，再安排师傅在工作岗位上教，定期进行培训成效考核，以提高员工专业技术水平，为公司创造更好的效益。
4、建立有效的激励、制约机制。激励机制就是通过外在的刺激达到调动人内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其贡献相符的薪酬待遇，精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医疗、提供深造和培训资金等）。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强公司的内部凝聚力和竞争力，稳定公司人员结构，提高公司在市场中的整体竞争力，进而促进公司的不断发展和效益增长。制约机制也称约束机制。建设行业制约机制，就是要运用法律手段做好公司内部的监管工作。只有制约机制和激励机制相互配套与组合，才有可能获得预想的管理效果。该企业应做好以下几点：首先，要对企业员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用、体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情。其次，要完善薪酬管理系统，建立与其他公司相比有竞争力的薪酬体系；一定要注意公司各个部门、各个职位之间的公平性和合理性；员工的薪酬一定要体现员工的贡献，多劳多得，少劳少得。第三，要建立有效的精神激励机制，做到物质与精神奖惩相结合。应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极性和进取心，彻底改变当前这种“吃大锅饭”的局面。
5、建立科学的绩效管理系统。可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上，可以分科室、总站和下属企业将公司目标任务进行分解，总站可进一步落实到茧站员工；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；在员工的工作过程中，管理人员应该及时地向员工提供反馈，让员工知道自己的工作进展是否符合公司的要求，同时根据员工的工作表现，进行相应的辅导和激励；总公司制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对科室、总站和下属企业负责人的培训，让他们掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平。
三、结束语
人事管理是现代企业的核心资源，充分发挥人事管理的作用是关系企业生存和发展的大事。应该注意的是：人事管理的各项具体活动，是按一定程序展开的，各环节之间是关联的，呈系统性。没有工作分析，也就不可能有人力资源规划；没有人力资源规划，也就难以进行有针对性的招聘；在没有进行人员配置之前，不可能进行培训；不经过培训，难以保证上岗后胜任工作；不胜任工作，绩效评估或薪酬管理的改善就没有意义。因此，淳安县茧丝绸总公司的人事管理工作首先应完善人事管理部门职能，再去抓好每一个环节。但是，无论从哪个环节抓起，都必须最终形成一个完整的系统，就是说要保证各环节的连贯性和互相支持。否则，人事管理就不可能有效发挥作用。
（说明：淳安县茧丝绸总公司的人力资源管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，故本文标题对该企业的人力资源管理称为人事管理。）
参考文献：
关键词:人事管理 现状分析 建议
淳安县茧丝绸总公司为隶属于淳安县人民政府的国有企业。总公司成立于1989年，主要生产经营桑苗、蚕种、蚕茧、白厂丝、蚕丝被、蚕用物资等，年销售产值超3亿元。是贸工农一体化、产供销一条龙的农业产业化国家重点龙头企业、部级扶贫龙头企业、省级农业科技企业，负责全县蚕种生产、经营，蚕茧收烘、经营与管理。总公司设8个科室、1个仓储中心、6个蚕茧管理总站和30个茧站，下属淳安县桑园丝绸有限公司等7个经济实体。
一、企业人事管理现状分析
1、人力资源配置机制与市场经济体制不相适应。首先，人事管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，缺乏市场的合理配置。当前淳安县茧丝绸总公司的管理者都是由淳安县人民政府任命的。其次，总公司干部员工有3种不同编制，即公务员、事业编制和企业编制。不同编制人员往往习惯从自己身份考虑问题，这种人力资源配置与市场经济体制极不适应，影响企业的团结与协作，企业缺乏生机和活力，限制了企业的发展。
2、结构老化，人才难进。首先是年龄结构老化，淳安县茧丝绸总公司现有在职员工142人，其中50岁以上员工26人，占18%；40至50岁员工多达72人，占51%；30至40岁员工35人，占25%；而30岁以下员工仅9人占6%。其次是技术结构老化，现有在职人员中，硕士研究生仅1人，占1%；本科学历25人，占18%；大专学历31人，占22%；大专以下学历85人，占59%，且大多为初中文化程度。总公司年龄结构严重老化，技术结构对新知识、新技术的接收能力也较弱。公司的人才引进需要政府增加编制，大多是从大专院校招聘毕业生从事技术指导工作，或者招聘退伍军人在基层茧站从事蚕茧收烘管理，没有一套科学的招聘体系，大多是由管理者决定录用谁。
3、薪酬缺乏激励机制。该企业工资体系较为复杂，公务员和事业编制人员工资是由县财政全额下拨，企业编制人员工资由公司自己负责。事业编制人员按职称工资发放，企业编制人员按职务工资发放，奖金、福利等统一按职位发放。这种工资体系缺乏激励机制，“干与不干一个样，干多干少也是一个样”，无法调动员工的积极性，使得员工的干事氛围是能不做尽量不去做，做与不做完全看员工个人的“奉献”精神。
4、人事部门职能不健全。该企业人事部门职责：（1）负责公司党委和纪委日常工作；（2）负责干部考察、考评，办理招工招干、人事调动任免手续；（3）负责劳动工资管理；（4）负责技术职称评聘和事业人员工资工作；（5）负责离退休工作；（6）负责机关党建工作；（7）负责老年党支部工作；（8）负责信访工作；（9）负责公司工会、共青团、妇女等群团组织的日常工作，做好计划生育、文明创建、满意评选、社区共建和结对帮扶工作；（10）负责党委宣传报道策划工作，加强企业文化建设，抓好员工的疗养培训、参观学习和派遣锻炼的安排管理工作；（11）负责社会综合治理、安全生产管理和普法工作；（12）做好公司机关值班安排工作；（13）完成公司领导交办的其它工作。
从该企业人事部门职责看，人事管理制度缺乏科学性。一方面，把人力资源管理等同于劳动关系管理。主要负责劳动关系手续办理、劳动工资管理等，对人力资源管理中的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理等方面少有或者没有涉及，难以发挥企业人事管理部门的重要作用。
二、建议
针对淳安县茧丝绸总公司人事管理方面存在的问题，提出以下建议：
1、健全人事管理部门职能。人是企业中最活跃、最具有开发能力的资本。对人力资本投人后的产出会远远大于对物质资源投人后的产出。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须建立起科学的人力资源管理体系。人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。淳安县茧丝绸总公司应在当前人事部门职能的基础上，增加人力资源规划、员工招聘、培训和开发、绩效管理等职能，确定专人负责，并互相支持和配合。
2、建立规范的人员招聘制度。淳安县茧丝绸总公司应制定一套规范的招聘制度。在招聘之前先进行人力资源的需求预测分析，确定企业究竟需要什么样的人；招聘过程中结合科学评价系统来对候选人进行评价；招聘后要对新员工进行系统地培训和对其工作情况进行跟踪反馈，以不断完善现有的招聘系统。当前总公司员工年龄结构老化严重，人力资源部门要及时做好岗位人员需求预测，组织实施人员招聘工作，按规范的招聘制度招聘到企业需要的员工。
3、加大企业人力资源培训与开发力度。不仅新招进的员工需要培训，老员工同样需要培训。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人事部门一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要根据企业发展战略制定合理的培训计划，进行合理的培训需求分析，在此基础之上确定究竟需要对哪些员工进行培训，需要进行哪些方面的培训，在什么时候进行培训；对培训讲师、培训教材、培训形式和方式一定要严格把关，对培训经费和时间一定要给予充分的支持；在培训结束后，一方面要对培训的效果进行检查，确定培训内容、参与培训的人选、培训讲师、培训教材、培训安排等是否合适，另一方面还要给参与培训的人员创造环境，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来。针对淳安县茧丝绸总公司蚕茧收烘专业性强的特点，可以从内部培养专业技术扎实、经验丰富的人员作培训教师，新进的员工先进行集中培训，再安排师傅在工作岗位上教，定期进行培训成效考核，以提高员工专业技术水平，为公司创造更好的效益。
4、建立有效的激励、制约机制。激励机制就是通过外在的刺激达到调动人内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其贡献相符的薪酬待遇，精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医疗、提供深造和培训资金等）。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强公司的内部凝聚力和竞争力，稳定公司人员结构，提高公司在市场中的整体竞争力，进而促进公司的不断发展和效益增长。制约机制也称约束机制。建设行业制约机制，就是要运用法律手段做好公司内部的监管工作。只有制约机制和激励机制相互配套与组合，才有可能获得预想的管理效果。该企业应做好以下几点：首先，要对企业员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用、体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情。其次，要完善薪酬管理系统，建立与其他公司相比有竞争力的薪酬体系；一定要注意公司各个部门、各个职位之间的公平性和合理性；员工的薪酬一定要体现员工的贡献，多劳多得，少劳少得。第三，要建立有效的精神激励机制，做到物质与精神奖惩相结合。应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极性和进取心，彻底改变当前这种“吃大锅饭”的局面。
5、建立科学的绩效管理系统。可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上，可以分科室、总站和下属企业将公司目标任务进行分解，总站可进一步落实到茧站员工；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；在员工的工作过程中，管理人员应该及时地向员工提供反馈，让员工知道自己的工作进展是否符合公司的要求，同时根据员工的工作表现，进行相应的辅导和激励；总公司制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对科室、总站和下属企业负责人的培训，让他们掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平。
三、结束语
人事管理是现代企业的核心资源，充分发挥人事管理的作用是关系企业生存和发展的大事。应该注意的是：人事管理的各项具体活动，是按一定程序展开的，各环节之间是关联的，呈系统性。没有工作分析，也就不可能有人力资源规划；没有人力资源规划，也就难以进行有针对性的招聘；在没有进行人员配置之前，不可能进行培训；不经过培训，难以保证上岗后胜任工作；不胜任工作，绩效评估或薪酬管理的改善就没有意义。因此，淳安县茧丝绸总公司的人事管理工作首先应完善人事管理部门职能，再去抓好每一个环节。但是，无论从哪个环节抓起，都必须最终形成一个完整的系统，就是说要保证各环节的连贯性和互相支持。否则，人事管理就不可能有效发挥作用。
（说明：淳安县茧丝绸总公司的人力资源管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，故本文标题对该企业的人力资源管理称为人事管理。）
参考文献：
关键词:人事管理 现状分析 建议
淳安县茧丝绸总公司为隶属于淳安县人民政府的国有企业。总公司成立于1989年，主要生产经营桑苗、蚕种、蚕茧、白厂丝、蚕丝被、蚕用物资等，年销售产值超3亿元。是贸工农一体化、产供销一条龙的农业产业化国家重点龙头企业、部级扶贫龙头企业、省级农业科技企业，负责全县蚕种生产、经营，蚕茧收烘、经营与管理。总公司设8个科室、1个仓储中心、6个蚕茧管理总站和30个茧站，下属淳安县桑园丝绸有限公司等7个经济实体。
一、企业人事管理现状分析
1、人力资源配置机制与市场经济体制不相适应。首先，人事管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，缺乏市场的合理配置。当前淳安县茧丝绸总公司的管理者都是由淳安县人民政府任命的。其次，总公司干部员工有3种不同编制，即公务员、事业编制和企业编制。不同编制人员往往习惯从自己身份考虑问题，这种人力资源配置与市场经济体制极不适应，影响企业的团结与协作，企业缺乏生机和活力，限制了企业的发展。
2、结构老化，人才难进。首先是年龄结构老化，淳安县茧丝绸总公司现有在职员工142人，其中50岁以上员工26人，占18%；40至50岁员工多达72人，占51%；30至40岁员工35人，占25%；而30岁以下员工仅9人占6%。其次是技术结构老化，现有在职人员中，硕士研究生仅1人，占1%；本科学历25人，占18%；大专学历31人，占22%；大专以下学历85人，占59%，且大多为初中文化程度。总公司年龄结构严重老化，技术结构对新知识、新技术的接收能力也较弱。公司的人才引进需要政府增加编制，大多是从大专院校招聘毕业生从事技术指导工作，或者招聘退伍军人在基层茧站从事蚕茧收烘管理，没有一套科学的招聘体系，大多是由管理者决定录用谁。
3、薪酬缺乏激励机制。该企业工资体系较为复杂，公务员和事业编制人员工资是由县财政全额下拨，企业编制人员工资由公司自己负责。事业编制人员按职称工资发放，企业编制人员按职务工资发放，奖金、福利等统一按职位发放。这种工资体系缺乏激励机制，“干与不干一个样，干多干少也是一个样”，无法调动员工的积极性，使得员工的干事氛围是能不做尽量不去做，做与不做完全看员工个人的“奉献”精神。
4、人事部门职能不健全。该企业人事部门职责：（1）负责公司党委和纪委日常工作；（2）负责干部考察、考评，办理招工招干、人事调动任免手续；（3）负责劳动工资管理；（4）负责技术职称评聘和事业人员工资工作；（5）负责离退休工作；（6）负责机关党建工作；（7）负责老年党支部工作；（8）负责信访工作；（9）负责公司工会、共青团、妇女等群团组织的日常工作，做好计划生育、文明创建、满意评选、社区共建和结对帮扶工作；（10）负责党委宣传报道策划工作，加强企业文化建设，抓好员工的疗养培训、参观学习和派遣锻炼的安排管理工作；（11）负责社会综合治理、安全生产管理和普法工作；（12）做好公司机关值班安排工作；（13）完成公司领导交办的其它工作。
从该企业人事部门职责看，人事管理制度缺乏科学性。一方面，把人力资源管理等同于劳动关系管理。主要负责劳动关系手续办理、劳动工资管理等，对人力资源管理中的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理等方面少有或者没有涉及，难以发挥企业人事管理部门的重要作用。
二、建议
针对淳安县茧丝绸总公司人事管理方面存在的问题，提出以下建议：
1、健全人事管理部门职能。人是企业中最活跃、最具有开发能力的资本。对人力资本投人后的产出会远远大于对物质资源投人后的产出。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须建立起科学的人力资源管理体系。人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。淳安县茧丝绸总公司应在当前人事部门职能的基础上，增加人力资源规划、员工招聘、培训和开发、绩效管理等职能，确定专人负责，并互相支持和配合。
2、建立规范的人员招聘制度。淳安县茧丝绸总公司应制定一套规范的招聘制度。在招聘之前先进行人力资源的需求预测分析，确定企业究竟需要什么样的人；招聘过程中结合科学评价系统来对候选人进行评价；招聘后要对新员工进行系统地培训和对其工作情况进行跟踪反馈，以不断完善现有的招聘系统。当前总公司员工年龄结构老化严重，人力资源部门要及时做好岗位人员需求预测，组织实施人员招聘工作，按规范的招聘制度招聘到企业需要的员工。
3、加大企业人力资源培训与开发力度。不仅新招进的员工需要培训，老员工同样需要培训。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人事部门一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要根据企业发展战略制定合理的培训计划，进行合理的培训需求分析，在此基础之上确定究竟需要对哪些员工进行培训，需要进行哪些方面的培训，在什么时候进行培训；对培训讲师、培训教材、培训形式和方式一定要严格把关，对培训经费和时间一定要给予充分的支持；在培训结束后，一方面要对培训的效果进行检查，确定培训内容、参与培训的人选、培训讲师、培训教材、培训安排等是否合适，另一方面还要给参与培训的人员创造环境，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来。针对淳安县茧丝绸总公司蚕茧收烘专业性强的特点，可以从内部培养专业技术扎实、经验丰富的人员作培训教师，新进的员工先进行集中培训，再安排师傅在工作岗位上教，定期进行培训成效考核，以提高员工专业技术水平，为公司创造更好的效益。
4、建立有效的激励、制约机制。激励机制就是通过外在的刺激达到调动人内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其贡献相符的薪酬待遇，精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医疗、提供深造和培训资金等）。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强公司的内部凝聚力和竞争力，稳定公司人员结构，提高公司在市场中的整体竞争力，进而促进公司的不断发展和效益增长。制约机制也称约束机制。建设行业制约机制，就是要运用法律手段做好公司内部的监管工作。只有制约机制和激励机制相互配套与组合，才有可能获得预想的管理效果。该企业应做好以下几点：首先，要对企业员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用、体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情。其次，要完善薪酬管理系统，建立与其他公司相比有竞争力的薪酬体系；一定要注意公司各个部门、各个职位之间的公平性和合理性；员工的薪酬一定要体现员工的贡献，多劳多得，少劳少得。第三，要建立有效的精神激励机制，做到物质与精神奖惩相结合。应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极性和进取心，彻底改变当前这种“吃大锅饭”的局面。
5、建立科学的绩效管理系统。可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上，可以分科室、总站和下属企业将公司目标任务进行分解，总站可进一步落实到茧站员工；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；在员工的工作过程中，管理人员应该及时地向员工提供反馈，让员工知道自己的工作进展是否符合公司的要求，同时根据员工的工作表现，进行相应的辅导和激励；总公司制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对科室、总站和下属企业负责人的培训，让他们掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平。
三、结束语
人事管理是现代企业的核心资源，充分发挥人事管理的作用是关系企业生存和发展的大事。应该注意的是：人事管理的各项具体活动，是按一定程序展开的，各环节之间是关联的，呈系统性。没有工作分析，也就不可能有人力资源规划；没有人力资源规划，也就难以进行有针对性的招聘；在没有进行人员配置之前，不可能进行培训；不经过培训，难以保证上岗后胜任工作；不胜任工作，绩效评估或薪酬管理的改善就没有意义。因此，淳安县茧丝绸总公司的人事管理工作首先应完善人事管理部门职能，再去抓好每一个环节。但是，无论从哪个环节抓起，都必须最终形成一个完整的系统，就是说要保证各环节的连贯性和互相支持。否则，人事管理就不可能有效发挥作用。
（说明：淳安县茧丝绸总公司的人力资源管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，故本文标题对该企业的人力资源管理称为人事管理。）
参考文献：
为顺利开展企业工资基金大检查工作，使企业及主管部门在检查、处理问题时有章可循，特对大检查中发现的若干问题的处理意见通知如下：
一、关于减人不减工资问题
挂钩企业减人不减工资总额的原则不变。具体处理意见如下：
1.企业安排富余人员去企业主办的劳动服务公司、第三产业等企业工作，减人不减工资总额。但是企业的某个部门或单位成建制划归企业主办的劳动服务公司、第三产业等企业，应核减这部分人员的工资总额并相应核减计征工资调节税的计税工资基数及合理调整效益基数。
2.企业联营或产品扩散以后，本企业派出职工（包括技术骨干）到联营企业支援工作，工资可由受援企业支付，从受援企业挂钩工资总额、包干工资总额列支。派出企业要求核减效益基数的，相应核减工资基数和计征工资调节税的计税基数。派出企业不要求核减效益基数的，可以减人不减工资总额。
3.企业多余人员在企业间（含企业与所属劳动服务公司，第三产业等企业间）开展劳务性输入输出，输入企业应按双方合同或有关规定向输出企业支付劳务费，其中用于支付劳务人员工资性收入的部分，应从输入企业工资基金中列支；输出企业减人不减工资总额。
4.企业挂钩后，自行将内部某个部门、单位划出挂钩范围，从收入中另行发放工资的，应从企业工资总额中核减划出人员的工资总额和相应核减计征工资调节税的计税基数，并合理核减效益基数。不得将由于划出这些人员而少发的工资总额，作为“空额”用于其他职工，已用于其他职工的，要纠正，并从过去的结余或今后的工资总额中扣减。企业无权自行改变挂钩范围。因情况发生变化需要改变挂钩范围的，必须报原批准挂钩的上级有关部门批准并相应调整工资总额基数、计征工资调节税基数和效益基数。
5.企业的一部分人员、设备划归“三资”企业，应调整工资总额基数、计征工资调节税基数、效益基数。如企业效益基数不变，则减人不减工资总额，不核减工资总额基数。
6.企业使用计划外用工，其工资经核入挂钩工资基数的，因企业减少或不再使用计划外用工，如计划外用工的工作由企业职工承担，则减人不减工资总额；如计划外用工的工作由企业外人员承担，企业从成本、费用中支付加工费、劳务费的，必须核减工资总额基数和计征工资调节税基数。
二、计划外用工、临时工工资列支及离、退休人员补差工资列支问题
1.计划外用工、临时工工资支出，必须按京劳资发字（1988）468号文件规定执行。即：“挂钩企业生产经营范围内的计划内临时工和计划外用工的工资性支出，均应由挂钩工资基数内列支，不得再列入其他费用或成本”。根据这一规定精神，凡在核定挂钩工资基数时已把临时工、计划外用工工资核入工资基数，而企业又将这部分人员工资列入成本费用的，要予以纠正。已列支的工资要从企业成本中冲出，现由企业工资基金结余、奖励基金结余列支，要相应调整计算所得税、工资调节税、能源基金、预算调节基金的基数，结余不足的，在下一年企业工资基金中列支。
2.企业挂钩时没有使用计划外用工和临时工，后因生产需要报经市劳动局、市计委批准使用临时工、计划外用工并办理了录用手续的，可按批准使用人数（实际使用数小于批准使用的按实际使用数）一次性核增企业挂钩工资基数，同时相应核增计征工资调节税的工资基数和效益基数；未经批准使用的临时工、计划外用工，其工资一律在挂钩工资总额中列支，不核增工资总额基数。
3.企业在挂钩前已经使用临时工、计划外用工工资因漏报未核入挂钩工资基数，目前企业生产又需要继续使用的，应按实际需要，从严控制的原则，由区、县、局、总公司向市统计局行文申述漏报原因及处理意见并办理补报手续经市劳动局批准使用人数后，一次性核增挂钩工资基数由市税务局相应核增计征工资调节税的工资基数，这些人员的工资也必须从挂钩工资中列支，不得从成本或费用中列支。
4.企业原则上不得将正式职工与企业所属劳动服务公司、第三产业等企业职工、临时工、计划外用工混岗生产。已混岗生产的企业所属集体企业职工、临时工、计划外用工工资必须从挂钩工资总额列支。
5.企业原则上不得聘用离、退休人员从事本企业的生产经营工作。确因生产需要而聘用的，其工资补差应从企业工资基金中列支，不得另外在成本或费用中列支。但在统计上不计入工资总额项目之中。
三、超过两个基数，一个比例多提工资问题和从其他渠道列支工资问题
1.企业必须严格按挂钩办法的规定提取工资。企业改变税种，不能从财政退税额中再提工资，已多提的工资应从历年奖励基金和工资基金结余中核减；多提部分已核入下年挂钩工资基数的，应核减挂钩工资总额基数。
2.实行销售合格产品全额计件办法的企业，未按销售额计提工资，而按生产额计提并多提了工资的，应从成本中冲减，并相应核减历年奖励基金和工资基金结余数额，结余不足以核减的，由下一年度的工资总额中核减。
3.企业实行分级管理后，局、总公司应对企业的辅助考核指标认真考核。企业辅助考核指标未完成，应扣而未扣的工资数额，必须从奖励基金结余和工资基金结余中扣除，结余额不足以扣除的，由下一年度工资总额中扣除。
4.企业应在挂钩工资以内支出的工资项目必须在挂钩工资内支出。已在挂钩工资以外从其他渠道列支的工资总额，应从历年奖励基金和工资基金结余中扣除，结余额不足以扣除的，由下一年度的工资总额中扣除，并按规定补交工资调节税。
四、工资基金管理中的问题
1.漏税问题
凡经税务部门核实应补税的企业，均应照章补税。
2.统计工作失误，漏报工资总额问题。
职工人数、工资的统计范围应严格遵守国家统计部门的有关规定，各工资构成项目指标的统计均应以报告期实际发放数额为准。凡因统计工作失误而漏报工资数额一律不再补报。企业在今后工作中要加强对统计工作的管理，杜绝漏报、错报现象。
3.未严格按规定使用《工资基金管理手册》问题。
各级劳动部门，银行和企业应严格按规定使用《工资基金管理手册》。企业支取的工资超过《手册》中核定的数额。但没有超过应提挂钩工资总额的，上级主管部门应予批评。各单位向银行提取工资性现金时，必须携带《工资基金管理手册》。银行必须按规定手续验册支付，对于发薪日时间紧，业务量集中的矛盾，可采取事先预约办好审核手续的做法，坚决杜绝“事后补办”的现象。开户银行应加强审核，支付给企业的工资，严格控制在上级在工资手册中核定的数额之内，超过核定数额的，坚决拒付。
一、新老三会（主要是党委会与董事会）的协调问题
在建立现代企业制度的过程中，“新三会”（股东会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）是国有企业两大管理系统，其中，党委会与董事会分别处于政治核心与经营决策中心的地位，它们之间的和谐、统一、密切配合，是国有企业改革的关键。实行董事会领导下的总经理负责制，这是一种分层的权力结构和组织形式，即“新三会”体制（股东会、董事会、监事会）权力框架的支点由厂长（经理）移到了股东会。尽管《公司法》保留了“老三会”（党委会、工会、职代会），但股东大会是最高权力机构，职代会除了保护职工自身利益之外，不能对企业的经营方针、重大决策做出实质性的决定，董事会是公司常设权力机构，对股东负责，公司总经理由董事会任免，董事会有权对公司重大事项做出决定，这与我们现有的党管干部，厂长经理由上级主管部门任命，党委是企业领导核心，职代会行使职工当家作主权利等一系列制度、措施截然不同。这就出现了一个无法回避的现实难题。新老三会的关系解决不好，现代企业制度的建立与加强企业党建工作便会双双落空，而企业党委参与决策将更加障碍重重。
建立现代企业制度后，国有企业党建面临一系列新问题，企业领导体制目前存在的突出问题有两点：一是新老三会机构和职能交叉、重叠，在实际运行中，往往相互冲撞、相互扯皮、相互取代。二是董事长、总经理与党委书记三者权责如何划分？如何在工作中避免“三心不合”、“三驾马车”的现象？目前，在一些书记、董事长和总经理分设的企业，存在着关系不协调，矛盾突出，内耗严重等问题。在党政“一肩挑”的企业里，由于目前企业缺乏行之有效的规章制度和制约监督机制，个别“一把手”素质低下，以权谋私，为所欲为。一些国有企业党组织的吸引力下降，职工对企业党组织的信任和依靠程度降低，甚至个别企业里党组织不如工会。因此，如何理顺企业领导管理体制，切实提高干部队伍的双重素质，成为国有企业改革成败的关键。
理顺企业领导管理体制，首先应理顺党委、董事会、经营班子三者间的关系，交叉任职，解决“三心不合”的问题。这种新的领导体制的基本框架应是：①企业党组织发挥政治核心作用；②股东大会是企业最高权力机构；③董事会是企业经营决策中心；④总经理是企业生产经营指挥中心；⑤职工代表大会、工会和监事会按照各自章程履行民主管理和监督职能。企业新的领导体制的运行原则、行为规范和具体构造，都应该服从这个框架的规定。这种新的领导体制的组织保证是配备好企业行政领导班子，让党委成员按照现代企业制度的相关规定和程序进入行政领导班子。要按照《公司法》和《党章》来建立企业内部的法人治理结构。我们认为，在具备条件的企业，党委书记最好由董事长兼任，董事长和总经理最好不要一人兼。政府主要抓好大的国有独资企业、控股公司的董事长和党委书记的选配工作，逐步改变企业的董事长、总经理、副总经理都由上级组织人事部门任命的做法。党委书记或副书记可以兼任正副董事长或副总经理，党员董事长或总经理可以兼任党委副书记。交叉任职明显地缩短乃至省略了党委会与董事会两大系统物质、能量、信息的交换过程，因而就减少了乃至消除了内耗，大大降低体制成本，国有企业两大系统运转自如，从而提高国有企业的综合效益。
其次，要理顺企业内部新老三会的关系。在工作职能上既要有适当的交叉，又要有各自工作的重点。设置党委机构和定员定编，要本着精简、高效、协调和“三个有利于”标准，根据企业规模的大小、生产经营的特点，合理设置党务工作机构和配备党务干部。要将那些政治素质好、业务能力强的年轻同志，充实到党务队伍中来，调离那些不胜任党务工作的人，优化党务干部队伍，人员宜兼则兼，宜专则专。要加大力度，加快速度培养既懂经济又懂党务工作的复合型人才。对党务干部，要与同级经营管理干部在待遇上一视同仁。建立岗位轮换制度，在选拔干部时，应优先考虑经过生产经营和党务工作两种岗位锻炼过的优秀人才。
再次，新老三会特别是党委会和董事会要互相支持、互相尊重。在具体工作方式上党委会与董事会要建立联席会议制度，这实际上是对党委会与董事会分权体制下的一种平面的联合，这种制度运行中的敏感问题是：谁来召集会议？现实中有的是两会的主要负责人协商召集，有的是轮流召集。无论是谁召集，会议都要发扬民主，互相尊重，要为企业获得更高的经济效益集思广益，献计献策，要从企业的整体利益考虑，不要狭隘地争大小的问题。
值得强调的是，企业改制后，党组织参与重大问题决策，并不是也不能直接代替董事会的决策，必须按照《公司法》的规定和公司章程及有关法规要求，明确界定参与范围，做到既参与决策，又要尊重董事会的决策权。党组织参与企业重大问题决策是一种组织行为，其核心是强调科学、民主、集体决策，保证企业决策的正确。要坚持发挥国有企业党组织的政治核心作用，就必须在现代企业制度创新中，积极探索党组织在国有企业重大问题决策上发挥作用的途径和办法。比如：重大问题决策前，董事会中的党委成员要将股东会、董事会准备讨论的重大问题通报党委，先通气。为了使决策做得科学，召开党委会讨论研究，提出意见或建议，如有必要，党委可采取适当形式，广泛听取企业有关部门和职工的意见。然后，通过党委成员董事把党组织的意见体现到股东会、董事会的决策中去。这实际是多了一道对情况了解和掌握得更全面、更有利于董事会做出科学正确决策的程序。只要情况不是特别紧急，这样做，是对企业负责，对出资者负责，是有利于保证党和国家方针、政策的贯彻执行的。这里需要指出的是：对企业经营生产问题党委会不应作出决议，主要是充分发扬民主，充分讨论，开阔思路，使党委成员董事们就有关问题了解更多的情况，掌握更多的信息，有利于他们独立自主地在董事会上做出科学的决策。不能强求党委成员董事们在董事会上就必须无条件地服从党委的决议，按决议进行决策。诚然，对于事关企业发展命运的重大问题，党委不仅要作出决议，而且还应把意见正式通知董事会。再比如，重大问题决策后，党组织要利用其组织力和凝聚力，发动、宣传和组织力量，保证监督董事会决策的贯彻执行。
现代企业制度的创新，既向国有企业党建工作提出了挑战，同时也提供了机遇。建立现代企业制度是一项全新的事业，没有现成的经验，要搞好这项改革，解决好企业转机建制中存在的种种矛盾和问题，协调好“新老三会”等组织的关系，动员方方面面的力量，完成企业各项改革任务，促进企业经济的发展。
二、现代企业制度与党管干部原则问题
对新形势下加强党管干部问题，既是一个要发扬党的传统的问题，又是一个在新时期需要不断研究探讨与完善创新的新问题，特别要正确认识理解在新时期党管干部的渠道、方式、方法问题。党管干部是我们党历来坚持的一条重要原则，它在长期的革命和建设实践中形成和发展，并伴随着社会主义市场经济体制的建立而赋予了它新的内容。但是，在我们党内相当一部分人中却无视这种变化，仍然按照计划经济的模式理解党管干部的原则，片面认为只有党委讨论任免干部才顺理成章，而董事会（董事长、总经理）讨论任免干部则名不正言不顺。实际上，党管干部固然要管重要干部的任免，但这只是一方面内容，管好党的干部路线和政策，指导监督行政领导按照党的用人标准和原则任用干部，也应是党管干部原则应有内涵。伴随着社会主义市场经济的建立和现代企业制度的实行，党管干部原则已发生了一系列的新变化。《公司法》及企业有关章程对于企业法人治理结构的人事权力做了明确的规定。企业法人治理结构所具有的人事权力是与它们所承担的基本职责相对应的。这就是说，法人治理结构所具有的人事权力具有不可分离性。企业内党组织坚持党管干部原则就要参与企业的人事管理活动，这是以往的基本做法。企业党组织如果不参与企业的人事管理活动，其政治核心作用的发挥将受到影响。然而，企业党组织参与公司制企业的人事管理活动，实际就增加了一个管理主体，多了一个层次，客观上分解了法人治理结构的人事权力。这种现象反映了企业内部用人权具体配置上的矛盾。能否解决好这一矛盾，是涉及能否落实党管干部原则的关键。在企业内部不同层次上，党组织的人事权力和法人治理结构的人事权力如何配置，也是需要认真研究的问题。
首先，要解决好企业外部党组织的人事权力与企业法人治理结构的人事权力的关系问题。企业外部党组织指的是中央和地方党组织（政府党组）以及国有资产经营机构党的组织。这些党组织在贯彻党管干部原则方面负有重要责任。按照对党管干部原则的以往理解和传统做法，这些党的组织都可以而且必须对企业人事活动进行领导和监督。特别是涉及到企业领导班子建设问题，党组织起决定性作用。国企改制后，按照《公司法》的规定，企业董事会、监事会如何组成，权力在企业内部，而不是企业外部。这种情况下，坚持党管干部原则，中央和地方党组织负有什么职责，国有资产经营管理机构的党组织应具有哪些干部人事权力，这些都是亟待明确和解决的现实问题。
其次，应解决好企业内党组织人事权力与法人治理结构的人事权力的关系问题，落实党管干部的原则。要弄清什么叫党管干部？党管干部是党对加强干部工作的一个总的概括，而不是单指哪一个具体人或具体部门去负责干部工作而言，它体现了党对干部的选拔、教育、培养、使用等全面管理的职能作用。不论谁去负责这项工作，他都代表一级党组织和班子整体的意图，是通过发挥一级党组织集体领导的作用和智慧去管，是从政治方向、路线上去管。党管干部并不是让谁去管的问题，而是靠什么管，怎么管的问题。如果让书记去管，他不按党的方针政策路线去管，而是从个人的小圈子、甚至拉帮结派，那么不但违背了党管干部的原则，而且也影响了党在群众中的威信。所以党管干部是一项严肃的政治工作，是有原则、范围和约束的。党管干部的关键在于选用那些坚决执行党的路线的人，模范遵守党纪国法的人，全心全意为人民服务、甘当人民公仆的人。真正把那些贯彻执行党的路线方针政策，有突出政绩的人选拔到各级领导岗位上。
要明确党管干部管什么？党管干部不是一句口号，它有实质性内容和要求，概括起来主要有以下几个方面：(1)坚持选拔干部的标准条件，坚持任人唯贤，反对任人唯亲，防止用人上的不正之风；(2)坚持贯彻党的路线、方针、政策，执行党的干部四化方针；(3)坚持公开透明，公平竞争，走群众路线；(4)坚持对干部的全面培训、教育考核，监督检查；(5)坚持对中层以上干部的任免，须由领导班子集体讨论的程序。在选拔任免上，不管行政聘任的或党委任命的都要经过集体讨论，严把质量关，不能个人说了算。党管干部要靠不断深化干部人事制度的改革，研究探讨新的管理办法和制度。为此，要努力做到：
其一、制订新型的党管干部的规章制度。建立干部考核体系、培训体系，制订不同层次不同岗位的任职条件和考核标准、方法等，逐步做到干部管理的规范化、制度化和程序化。
其二、坚持党管干部的程序。企业公司化转制后，企业成为独立自主的法人实体，董事会是决策机构，董事长是法人代表。按《公司法》的规定，公司高级管理人员应由董事会讨论聘任，中层管理人员董事会讨论后由主管经理聘任。因此，这就要改变以往的行政中层干部，经党委讨论同意后才聘任的程序。董事会按《公司法》要求，讨论聘任干部是合法的，也代表党的利益和股民利益，只要按程序办就不需经党委会讨论同意了。党委应支持董事长、总经理依法行使职权。那么如何体现党委对聘任干部等重大问题的参与？应在董事会讨论前，由董事会主要负责人与党委领导沟通干部的情况，而党委应及时讨论提出意见或建议，尔后由党委主要负责同志将集体讨论的意见向董事会主要领导沟通。董事会在听取各方面意见的基础上，进行集体讨论决定，并履行聘任、解聘手续。此外，要发挥董事会和各级行政管理机构和部门中的共产党员作用。各级董事会和管理部门中的部分领导人是党员，他们在各自的工作岗位上，有责任、有义务宣传党的方针政策，贯彻好党组织的意图和决定，可以起到党群干部所起不到的作用。
解决党管干部与现代企业制度之间的矛盾，从根本上说要深化改革，完善国有企业的领导体制和运行机制。一要改革现行企业干部人事制度。现行企业的人事管理活动集中体现为国有企业主要领导人甚至中层管理人员都是党委任命或变相任命的。企业领导产生渠道的这一传统模式是与计划经济条件下企业领导体制相适应的，它是与公司制企业用人机制相矛盾的。改革企业的干部人事制度，必须保证所有者“在位”，以产权关系为纽带确立党管干部的主体，把党管干部原则同“出资者选择管理者”有机地结合起来，将企业领导人的管理与资产管理结合起来，按照谁出资、谁派人、谁控股、谁管理的原则，逐步按产权关系确定隶属关系，打破按行政级别确定隶属关系的做法，建立新的企业领导人员管理体制。二要把运用市场机制配置人才作为企业用人的主渠道。随着市场经济的发展，由企业经营管理者人才市场配置企业管理人员成为必然趋势，必将成为企业用人的主渠道。为此，各级党委和政府应积极培育企业经营管理者人才市场；只要善于把企业党组织的政治优势与现代企业制度结合起来，就一定能使国有企业焕发新的生机和活力。
三、国有企业党组织自身建设的问题
我们在调查中了解到，当前国有企业党组织自身建设存在的突出问题是，不少国有企业党务工作者的素质不高，党务干部存在着“跳槽”心态，队伍不稳定。表现在：一是综合素质不高。不少企业中仍有相当一部分党务工作者知识结构单一，不懂经济业务，大多数没有在同级岗位上担任过经济管理工作。二是思想不稳定，工作不用心。有的企业行政领导对党务干部缺乏应有的支持和尊重，在工资、奖金、分配等问题上，党务干部和行政同级干部不能一视同仁，使党务干部在心理上产生不平衡，因而想尽办法改行搞经济工作或行政工作。三是年龄偏大，身体素质差。不少企业把要安置的老弱人员及素质不高、能力不强的人往党务队伍里“塞”，出现了党务政工干部中老同志多、中青年同志少，女同志多、男同志少，能力较弱的多、能力较强的少的局面。此外，随着党政“一肩挑”的无限扩展，出现大批兼职党务干部，兼而不管的现象普遍存在，造成党务干部队伍整体素质下降。四是部分企业申请入党的职工和党员发展的数量呈下降趋势。一些青年职工不求政治进步，青年职工不愿申请入党，势必带来党员年龄结构日趋老化，政治素质日趋低下等问题。一些党员感到自己在企业中无足轻重，光荣感、荣誉感逐步淡化，放松了对自己的严格要求，因此也就影响了党员先锋模范作用的发挥。如何解决国有企业党务干部年龄老化、能力退化和党组织工作方式和活动方式陈旧、呆板的问题，成为国有企业党建工作不容回避的问题。
我们认为，解决上述问题必须从以下几方面入手。一是要合理的党务工作机构和人员。要反对那种认为党建工作可有可无的思想，或者在企业党务政工机构设置和工作人员的配备上，把党务工作部门当作安置老、弱、病、残和富余人员的场所的错误作法。为保证党的工作的开展，建议设党总支的企业以上党组织应设专职党委书记，不宜全部兼职。二是各级党委和政府在制定政策法规上，要把党的现行政策和一贯政策有机地结合起来。在制定企业行政领导和党务政工人员工资、奖金收入分配的政策规定上，应做到一视同仁。要坚持企业办好了，董事长、总经理和党委书记同奖；企业办不好，董事长、总经理和党委书记同罚。三是要抓好政工干部队伍建设，努力建立一支既能从事经济工作，又能从事党的建设、思想政治工作的“复合型”干部队伍。要对政工干部实行双重培训，在大力提高其政工政治素质的同时，要有计划地安排政工干部学经济、学管理、学技术，使之逐步成为经济工作的内行。要有计划地组织政工干部和经济管理干部进行换岗交流。为了保证政工队伍的生机和活力，必须实行能进能出、新老交替的流动机制。同时，企业领导要解决好政工干部的待遇，尊重他们的劳动价值；要在工资、住房、奖金、职称等待遇上同行政管理干部一视同仁；要引入激励机制，对在政工岗位上做出突出贡献的，该重奖的同样予以重奖，从而充分调动政工人员的工作积极性，稳定政工干部队伍。四是加强和改进党组织的活动方式和内容。企业党组织必须适应现代企业制度的特征和运行规范的要求，从企业生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，把企业改革的重点、生产经营的难点、职工思想中的疑点和生活中的热点，作为党组织工作的落脚点。增强针对性和实效性，把加强党的思想政治工作与培养企业精神、建立企业文化、解决职工实际问题结合起来。认真组织好企业党员学习邓小平理论和党的路线、方针、政策，学习市场经济知识，提高党员干部的综合素质，让党员真正能够站到改革与发展的第一线。活动方式应把相对集中与化整为零结合起来，活动时间应以业余为主，在保证必要的脱产活动时间外，尽可能把各项活动安排在班前、班后等业余时间进行。
总之，衡量企业党建工作的好差，不能停留在单纯地看开了多少次会、组织了多少次活动、建立了多少簿册等等形式上，而要在建立健全制度的同时，看党组织在企业走向市场经济的过程中的保证和监督作用发挥得如何；看国有企业党组织是否紧紧围绕经济建设这个中心创造性地开展工作；看企业党组织在日常生产经营活动中，尤其在急、难、险、重任务面前的号召力、战斗力和凝聚力如何。要探索新形势下衡量企业党组织工作的新标准。
从另一角度看，适应现代企业制度运作规范的要求，企业党组织的活动要从生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，企业党建工作应当在转变中求适应，在适应中求创新，在创新中求发展，使企业党组织在现代企业制度的建立中不断获得新的生机与活力。国有企业党建工作坚持继承与创新相结合，努力探索适应新的企业工作机制下企业党建工作的新思路、新方式已成了当务之急。首先，在思想观念上，顺应经济全球化、信息化、市场化与民主化四大潮流，确立以“三个有利于”为标准的发展思路；其次，在组织体系上，鼓励不同类型企业单位创造具有个性特点的结构形式；再次，在工作制度上，强化“党要管党”的原则及相应的规范；第四，在工作机制和领导方法上，采用灵活、实效的多样化手段，适应党员从单一管理向多重管理的新变化，实现国有企业党的领导方式的根本转变。
【参考文献】
一、新老三会（主要是党委会与董事会）的协调问题
在建立现代企业制度的过程中，“新三会”（股东会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）是国有企业两大管理系统，其中，党委会与董事会分别处于政治核心与经营决策中心的地位，它们之间的和谐、统一、密切配合，是国有企业改革的关键。实行董事会领导下的总经理负责制，这是一种分层的权力结构和组织形式，即“新三会”体制（股东会、董事会、监事会）权力框架的支点由厂长（经理）移到了股东会。尽管《公司法》保留了“老三会”（党委会、工会、职代会），但股东大会是最高权力机构，职代会除了保护职工自身利益之外，不能对企业的经营方针、重大决策做出实质性的决定，董事会是公司常设权力机构，对股东负责，公司总经理由董事会任免，董事会有权对公司重大事项做出决定，这与我们现有的党管干部，厂长经理由上级主管部门任命，党委是企业领导核心，职代会行使职工当家作主权利等一系列制度、措施截然不同。这就出现了一个无法回避的现实难题。新老三会的关系解决不好，现代企业制度的建立与加强企业党建工作便会双双落空，而企业党委参与决策将更加障碍重重。
建立现代企业制度后，国有企业党建面临一系列新问题，企业领导体制目前存在的突出问题有两点：一是新老三会机构和职能交叉、重叠，在实际运行中，往往相互冲撞、相互扯皮、相互取代。二是董事长、总经理与党委书记三者权责如何划分？如何在工作中避免“三心不合”、“三驾马车”的现象？目前，在一些书记、董事长和总经理分设的企业，存在着关系不协调，矛盾突出，内耗严重等问题。在党政“一肩挑”的企业里，由于目前企业缺乏行之有效的规章制度和制约监督机制，个别“一把手”素质低下，以权谋私，为所欲为。一些国有企业党组织的吸引力下降，职工对企业党组织的信任和依靠程度降低，甚至个别企业里党组织不如工会。因此，如何理顺企业领导管理体制，切实提高干部队伍的双重素质，成为国有企业改革成败的关键。
理顺企业领导管理体制，首先应理顺党委、董事会、经营班子三者间的关系，交叉任职，解决“三心不合”的问题。这种新的领导体制的基本框架应是：①企业党组织发挥政治核心作用；②股东大会是企业最高权力机构；③董事会是企业经营决策中心；④总经理是企业生产经营指挥中心；⑤职工代表大会、工会和监事会按照各自章程履行民主管理和监督职能。企业新的领导体制的运行原则、行为规范和具体构造，都应该服从这个框架的规定。这种新的领导体制的组织保证是配备好企业行政领导班子，让党委成员按照现代企业制度的相关规定和程序进入行政领导班子。要按照《公司法》和《党章》来建立企业内部的法人治理结构。我们认为，在具备条件的企业，党委书记最好由董事长兼任，董事长和总经理最好不要一人兼。政府主要抓好大的国有独资企业、控股公司的董事长和党委书记的选配工作，逐步改变企业的董事长、总经理、副总经理都由上级组织人事部门任命的做法。党委书记或副书记可以兼任正副董事长或副总经理，党员董事长或总经理可以兼任党委副书记。交叉任职明显地缩短乃至省略了党委会与董事会两大系统物质、能量、信息的交换过程，因而就减少了乃至消除了内耗，大大降低体制成本，国有企业两大系统运转自如，从而提高国有企业的综合效益。
其次，要理顺企业内部新老三会的关系。在工作职能上既要有适当的交叉，又要有各自工作的重点。设置党委机构和定员定编，要本着精简、高效、协调和“三个有利于”标准，根据企业规模的大小、生产经营的特点，合理设置党务工作机构和配备党务干部。要将那些政治素质好、业务能力强的年轻同志，充实到党务队伍中来，调离那些不胜任党务工作的人，优化党务干部队伍，人员宜兼则兼，宜专则专。要加大力度，加快速度培养既懂经济又懂党务工作的复合型人才。对党务干部，要与同级经营管理干部在待遇上一视同仁。建立岗位轮换制度，在选拔干部时，应优先考虑经过生产经营和党务工作两种岗位锻炼过的优秀人才。
再次，新老三会特别是党委会和董事会要互相支持、互相尊重。在具体工作方式上党委会与董事会要建立联席会议制度，这实际上是对党委会与董事会分权体制下的一种平面的联合，这种制度运行中的敏感问题是：谁来召集会议？现实中有的是两会的主要负责人协商召集，有的是轮流召集。无论是谁召集，会议都要发扬民主，互相尊重，要为企业获得更高的经济效益集思广益，献计献策，要从企业的整体利益考虑，不要狭隘地争大小的问题。
值得强调的是，企业改制后，党组织参与重大问题决策，并不是也不能直接代替董事会的决策，必须按照《公司法》的规定和公司章程及有关法规要求，明确界定参与范围，做到既参与决策，又要尊重董事会的决策权。党组织参与企业重大问题决策是一种组织行为，其核心是强调科学、民主、集体决策，保证企业决策的正确。要坚持发挥国有企业党组织的政治核心作用，就必须在现代企业制度创新中，积极探索党组织在国有企业重大问题决策上发挥作用的途径和办法。比如：重大问题决策前，董事会中的党委成员要将股东会、董事会准备讨论的重大问题通报党委，先通气。为了使决策做得科学，召开党委会讨论研究，提出意见或建议，如有必要，党委可采取适当形式，广泛听取企业有关部门和职工的意见。然后，通过党委成员董事把党组织的意见体现到股东会、董事会的决策中去。这实际是多了一道对情况了解和掌握得更全面、更有利于董事会做出科学正确决策的程序。只要情况不是特别紧急，这样做，是对企业负责，对出资者负责，是有利于保证党和国家方针、政策的贯彻执行的。这里需要指出的是：对企业经营生产问题党委会不应作出决议，主要是充分发扬民主，充分讨论，开阔思路，使党委成员董事们就有关问题了解更多的情况，掌握更多的信息，有利于他们独立自主地在董事会上做出科学的决策。不能强求党委成员董事们在董事会上就必须无条件地服从党委的决议，按决议进行决策。诚然，对于事关企业发展命运的重大问题，党委不仅要作出决议，而且还应把意见正式通知董事会。再比如，重大问题决策后，党组织要利用其组织力和凝聚力，发动、宣传和组织力量，保证监督董事会决策的贯彻执行。
现代企业制度的创新，既向国有企业党建工作提出了挑战，同时也提供了机遇。建立现代企业制度是一项全新的事业，没有现成的经验，要搞好这项改革，解决好企业转机建制中存在的种种矛盾和问题，协调好“新老三会”等组织的关系，动员方方面面的力量，完成企业各项改革任务，促进企业经济的发展。
二、现代企业制度与党管干部原则问题
对新形势下加强党管干部问题，既是一个要发扬党的传统的问题，又是一个在新时期需要不断研究探讨与完善创新的新问题，特别要正确认识理解在新时期党管干部的渠道、方式、方法问题。党管干部是我们党历来坚持的一条重要原则，它在长期的革命和建设实践中形成和发展，并伴随着社会主义市场经济体制的建立而赋予了它新的内容。但是，在我们党内相当一部分人中却无视这种变化，仍然按照计划经济的模式理解党管干部的原则，片面认为只有党委讨论任免干部才顺理成章，而董事会（董事长、总经理）讨论任免干部则名不正言不顺。实际上，党管干部固然要管重要干部的任免，但这只是一方面内容，管好党的干部路线和政策，指导监督行政领导按照党的用人标准和原则任用干部，也应是党管干部原则应有内涵。伴随着社会主义市场经济的建立和现代企业制度的实行，党管干部原则已发生了一系列的新变化。《公司法》及企业有关章程对于企业法人治理结构的人事权力做了明确的规定。企业法人治理结构所具有的人事权力是与它们所承担的基本职责相对应的。这就是说，法人治理结构所具有的人事权力具有不可分离性。企业内党组织坚持党管干部原则就要参与企业的人事管理活动，这是以往的基本做法。企业党组织如果不参与企业的人事管理活动，其政治核心作用的发挥将受到影响。然而，企业党组织参与公司制企业的人事管理活动，实际就增加了一个管理主体，多了一个层次，客观上分解了法人治理结构的人事权力。这种现象反映了企业内部用人权具体配置上的矛盾。能否解决好这一矛盾，是涉及能否落实党管干部原则的关键。在企业内部不同层次上，党组织的人事权力和法人治理结构的人事权力如何配置，也是需要认真研究的问题。
首先，要解决好企业外部党组织的人事权力与企业法人治理结构的人事权力的关系问题。企业外部党组织指的是中央和地方党组织（政府党组）以及国有资产经营机构党的组织。这些党组织在贯彻党管干部原则方面负有重要责任。按照对党管干部原则的以往理解和传统做法，这些党的组织都可以而且必须对企业人事活动进行领导和监督。特别是涉及到企业领导班子建设问题，党组织起决定性作用。国企改制后，按照《公司法》的规定，企业董事会、监事会如何组成，权力在企业内部，而不是企业外部。这种情况下，坚持党管干部原则，中央和地方党组织负有什么职责，国有资产经营管理机构的党组织应具有哪些干部人事权力，这些都是亟待明确和解决的现实问题。转贴于
其次，应解决好企业内党组织人事权力与法人治理结构的人事权力的关系问题，落实党管干部的原则。要弄清什么叫党管干部？党管干部是党对加强干部工作的一个总的概括，而不是单指哪一个具体人或具体部门去负责干部工作而言，它体现了党对干部的选拔、教育、培养、使用等全面管理的职能作用。不论谁去负责这项工作，他都代表一级党组织和班子整体的意图，是通过发挥一级党组织集体领导的作用和智慧去管，是从政治方向、路线上去管。党管干部并不是让谁去管的问题，而是靠什么管，怎么管的问题。如果让书记去管，他不按党的方针政策路线去管，而是从个人的小圈子、甚至拉帮结派，那么不但违背了党管干部的原则，而且也影响了党在群众中的威信。所以党管干部是一项严肃的政治工作，是有原则、范围和约束的。党管干部的关键在于选用那些坚决执行党的路线的人，模范遵守党纪国法的人，全心全意为人民服务、甘当人民公仆的人。真正把那些贯彻执行党的路线方针政策，有突出政绩的人选拔到各级领导岗位上。
要明确党管干部管什么？党管干部不是一句口号，它有实质性内容和要求，概括起来主要有以下几个方面：(1)坚持选拔干部的标准条件，坚持任人唯贤，反对任人唯亲，防止用人上的不正之风；(2)坚持贯彻党的路线、方针、政策，执行党的干部四化方针；(3)坚持公开透明，公平竞争，走群众路线；(4)坚持对干部的全面培训、教育考核，监督检查；(5)坚持对中层以上干部的任免，须由领导班子集体讨论的程序。在选拔任免上，不管行政聘任的或党委任命的都要经过集体讨论，严把质量关，不能个人说了算。党管干部要靠不断深化干部人事制度的改革，研究探讨新的管理办法和制度。为此，要努力做到：
其一、制订新型的党管干部的规章制度。建立干部考核体系、培训体系，制订不同层次不同岗位的任职条件和考核标准、方法等，逐步做到干部管理的规范化、制度化和程序化。
其二、坚持党管干部的程序。企业公司化转制后，企业成为独立自主的法人实体，董事会是决策机构，董事长是法人代表。按《公司法》的规定，公司高级管理人员应由董事会讨论聘任，中层管理人员董事会讨论后由主管经理聘任。因此，这就要改变以往的行政中层干部，经党委讨论同意后才聘任的程序。董事会按《公司法》要求，讨论聘任干部是合法的，也代表党的利益和股民利益，只要按程序办就不需经党委会讨论同意了。党委应支持董事长、总经理依法行使职权。那么如何体现党委对聘任干部等重大问题的参与？应在董事会讨论前，由董事会主要负责人与党委领导沟通干部的情况，而党委应及时讨论提出意见或建议，尔后由党委主要负责同志将集体讨论的意见向董事会主要领导沟通。董事会在听取各方面意见的基础上，进行集体讨论决定，并履行聘任、解聘手续。此外，要发挥董事会和各级行政管理机构和部门中的共产党员作用。各级董事会和管理部门中的部分领导人是党员，他们在各自的工作岗位上，有责任、有义务宣传党的方针政策，贯彻好党组织的意图和决定，可以起到党群干部所起不到的作用。
解决党管干部与现代企业制度之间的矛盾，从根本上说要深化改革，完善国有企业的领导体制和运行机制。一要改革现行企业干部人事制度。现行企业的人事管理活动集中体现为国有企业主要领导人甚至中层管理人员都是党委任命或变相任命的。企业领导产生渠道的这一传统模式是与计划经济条件下企业领导体制相适应的，它是与公司制企业用人机制相矛盾的。改革企业的干部人事制度，必须保证所有者“在位”，以产权关系为纽带确立党管干部的主体，把党管干部原则同“出资者选择管理者”有机地结合起来，将企业领导人的管理与资产管理结合起来，按照谁出资、谁派人、谁控股、谁管理的原则，逐步按产权关系确定隶属关系，打破按行政级别确定隶属关系的做法，建立新的企业领导人员管理体制。二要把运用市场机制配置人才作为企业用人的主渠道。随着市场经济的发展，由企业经营管理者人才市场配置企业管理人员成为必然趋势，必将成为企业用人的主渠道。为此，各级党委和政府应积极培育企业经营管理者人才市场；只要善于把企业党组织的政治优势与现代企业制度结合起来，就一定能使国有企业焕发新的生机和活力。
三、国有企业党组织自身建设的问题
我们在调查中了解到，当前国有企业党组织自身建设存在的突出问题是，不少国有企业党务工作者的素质不高，党务干部存在着“跳槽”心态，队伍不稳定。表现在：一是综合素质不高。不少企业中仍有相当一部分党务工作者知识结构单一，不懂经济业务，大多数没有在同级岗位上担任过经济管理工作。二是思想不稳定，工作不用心。有的企业行政领导对党务干部缺乏应有的支持和尊重，在工资、奖金、分配等问题上，党务干部和行政同级干部不能一视同仁，使党务干部在心理上产生不平衡，因而想尽办法改行搞经济工作或行政工作。三是年龄偏大，身体素质差。不少企业把要安置的老弱人员及素质不高、能力不强的人往党务队伍里“塞”，出现了党务政工干部中老同志多、中青年同志少，女同志多、男同志少，能力较弱的多、能力较强的少的局面。此外，随着党政“一肩挑”的无限扩展，出现大批兼职党务干部，兼而不管的现象普遍存在，造成党务干部队伍整体素质下降。四是部分企业申请入党的职工和党员发展的数量呈下降趋势。一些青年职工不求政治进步，青年职工不愿申请入党，势必带来党员年龄结构日趋老化，政治素质日趋低下等问题。一些党员感到自己在企业中无足轻重，光荣感、荣誉感逐步淡化，放松了对自己的严格要求，因此也就影响了党员先锋模范作用的发挥。如何解决国有企业党务干部年龄老化、能力退化和党组织工作方式和活动方式陈旧、呆板的问题，成为国有企业党建工作不容回避的问题。
我们认为，解决上述问题必须从以下几方面入手。一是要合理的党务工作机构和人员。要反对那种认为党建工作可有可无的思想，或者在企业党务政工机构设置和工作人员的配备上，把党务工作部门当作安置老、弱、病、残和富余人员的场所的错误作法。为保证党的工作的开展，建议设党总支的企业以上党组织应设专职党委书记，不宜全部兼职。二是各级党委和政府在制定政策法规上，要把党的现行政策和一贯政策有机地结合起来。在制定企业行政领导和党务政工人员工资、奖金收入分配的政策规定上，应做到一视同仁。要坚持企业办好了，董事长、总经理和党委书记同奖；企业办不好，董事长、总经理和党委书记同罚。三是要抓好政工干部队伍建设，努力建立一支既能从事经济工作，又能从事党的建设、思想政治工作的“复合型”干部队伍。要对政工干部实行双重培训，在大力提高其政工政治素质的同时，要有计划地安排政工干部学经济、学管理、学技术，使之逐步成为经济工作的内行。要有计划地组织政工干部和经济管理干部进行换岗交流。为了保证政工队伍的生机和活力，必须实行能进能出、新老交替的流动机制。同时，企业领导要解决好政工干部的待遇，尊重他们的劳动价值；要在工资、住房、奖金、职称等待遇上同行政管理干部一视同仁；要引入激励机制，对在政工岗位上做出突出贡献的，该重奖的同样予以重奖，从而充分调动政工人员的工作积极性，稳定政工干部队伍。四是加强和改进党组织的活动方式和内容。企业党组织必须适应现代企业制度的特征和运行规范的要求，从企业生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，把企业改革的重点、生产经营的难点、职工思想中的疑点和生活中的热点，作为党组织工作的落脚点。增强针对性和实效性，把加强党的思想政治工作与培养企业精神、建立企业文化、解决职工实际问题结合起来。认真组织好企业党员学习邓小平理论和党的路线、方针、政策，学习市场经济知识，提高党员干部的综合素质，让党员真正能够站到改革与发展的第一线。活动方式应把相对集中与化整为零结合起来，活动时间应以业余为主，在保证必要的脱产活动时间外，尽可能把各项活动安排在班前、班后等业余时间进行。
总之，衡量企业党建工作的好差，不能停留在单纯地看开了多少次会、组织了多少次活动、建立了多少簿册等等形式上，而要在建立健全制度的同时，看党组织在企业走向市场经济的过程中的保证和监督作用发挥得如何；看国有企业党组织是否紧紧围绕经济建设这个中心创造性地开展工作；看企业党组织在日常生产经营活动中，尤其在急、难、险、重任务面前的号召力、战斗力和凝聚力如何。要探索新形势下衡量企业党组织工作的新标准。
从另一角度看，适应现代企业制度运作规范的要求，企业党组织的活动要从生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，企业党建工作应当在转变中求适应，在适应中求创新，在创新中求发展，使企业党组织在现代企业制度的建立中不断获得新的生机与活力。国有企业党建工作坚持继承与创新相结合，努力探索适应新的企业工作机制下企业党建工作的新思路、新方式已成了当务之急。首先，在思想观念上，顺应经济全球化、信息化、市场化与民主化四大潮流，确立以“三个有利于”为标准的发展思路；其次，在组织体系上，鼓励不同类型企业单位创造具有个性特点的结构形式；再次，在工作制度上，强化“党要管党”的原则及相应的规范；第四，在工作机制和领导方法上，采用灵活、实效的多样化手段，适应党员从单一管理向多重管理的新变化，实现国有企业党的领导方式的根本转变。
【参考文献】
关键词：中央企业；治理结构；公有制属性
中图分类号：F271
文献标识码：A
文章编号：1007―7685（2014）04―0032―03
一、中央企业治理结构的现状
（一）中央企业治理结构的分类
由于中央企业改革程度不同，其现有的治理结构也有所区别，可将中央企业分为三类：未进行董事会试点的国有独资中央企业；已进行董事会试点的国有独资中央企业；整体上市的国有控股中央企业。
未进行董事会试点的国有独资中央企业拥有众多的子公司、控股公司和参股公司，且大多拥有上市的股份有限公司。该类中央企业母公司的法人治理结构处于一种新旧体制混合状态，党组作为其最高管理层，源于旧有机构，并配有纪检组，党组下设有总经理部，由总经理部负责母公司日常经营管理，这意味着党组与经理层进行了权利分离，具备了一定程度的现代企业治理结构的特征，党组拥有部分董事会的职能。
已进行董事会试点的国有独资中央企业与未进行董事会试点的国有独资中央企业相比较，其特点是母公司自身的治理结构相对完整，不存在新旧体制混合的状态。在其董事会之下设有独立的专业委员会和办公室，这意味着其对内、对外均具备更为清晰和独立的权能和组织框架。同时，该类中央企业也拥有数量众多的下属公司，且多为上市子公司。由于董事会的设立，整个企业集团的委托――链条便统一在资本所有权的基础之上，旧有的科层制被消除，产权关系是企业内部的核心关系，财产边界成为企业和政府之间的根本边界。另外，已进行董事会试点的国有独资中央企业的监事会由国资委设立，与中央企业为一对多关系，即处于企业外部。
整体上市的国有控股中央企业数量较少，主要包括中国中铁股份有限公司、中国铁建股份有限公司和中国交通建设股份有限公司等。该类中央企业已彻底进行了股份制改革，国资委作为企业出资人仅为众多股东之一，但处于控股地位。因此，整体上市的国有控股中央企业内部的最高权力机构是股东大会，监事会处于企业内部，且与企业是一对一的关系。目前，我国中央企业中，整体上市且国有控股的比例较小，但此类中央企业却具有相对规范的现代企业治理结构。
（二）上市中央企业治理结构不断完善
首先，上市中央企业董事会、监事会及经理层的组织构建和日常运行较为规范。由于上市公司需接受证监会较为严格的监管，使其董事会、监事会和经理层的组织结构相比其母公司或其他子公司更为规范。董事会平均人数为10人，独立董事已超过三分之一，大部分董事会均设立四个委员会，召开董事会议的次数也较为频繁；监事会平均人数为4.4人，未从上市企业领取薪金的人数比例为50.7%，可正常召开监事会议；…经理层已设立权责明确的基本职能部门，并依据企业自身特色设有专职部门。其次，上市中央企业对利益相关者的保护程度较高。由于中央企业具有公有制属性，是国有经济发挥主导作用的关键，这要求中央企业需更加关注相关者的利益。目前，中央企业对利益相关者的保护程度在国内居于领先位置，83%的中央企业不存在重大诉讼和仲裁事项，这意味着中央企业与利益相关者的关系较为和谐。
二、中央企业治理结构存在的问题
（一）内部人控制问题
首先，中央企业的母公司自身及母公司与子公司之间，存在普遍的一人多职现象。如宝钢集团，其董事会中唯一的执行董事同时兼任总经理，董事长和副董事长被列在高级管理人员的名单内且同时兼任党委常委和党委书记；中国核建集团，总经理和一名副总经理任上市子公司中国核工业建设股份有限公司的董事长和总裁，且总裁同时兼任内部董事，企业的其他副总经理在上市公司均同时兼任副总裁级别的职位；中国中铁股份有限公司，其总裁和执行董事也为一人兼任，监事会主席原为下属子公司的董事长。2010年中央企业兼职的董事长占董事长总人数的91.7%，在中央企业内部兼职的占86.2%。如此高的兼职率，严重扭曲了企业的委托――关系，并导致企业董事长和总裁等少数高级管理者权力过大。其次，外部董事内部化的现象明显。为强化对中央企业的监控，中央企业除设立监事会外，同时尝试引入外部监督力量，即设立外部董事。但从实施效果看，外部董事虽在人数上已达规定数量，但来源上仍有内部化倾向。已进行董事会试点的中央企业中，源自国企离退休高管的外部董事比例达67%。可见，中央企业的治理结构仍存在内部人控制问题。
（二）中央企业治理结构中公有制属性未能充分体现
目前，中央企业治理结构的制度安排中，不够重视普通职工的权利和地位，普通职工基本处于治理结构的底层。中央企业将职工视为简单的利益相关者，而不是利益创造者和所有者，这在根本上扭曲了公有制下的生产关系属性。此外，中央企业治理结构中职工持股和设立职工董事两方面的改革相对滞后。2010年我国109家中央企业中，存在职工持股的企业为31家，仅占总数的28.4%，我国电力、煤气、自来水、建筑业、交通运输业、仓储业和金融保险业企业均未实行职工持股。另外，目前中央企业职工董事的选举制度基本被默认为指定选举，职工董事大多身兼工会主席、党委副书记、纪委书记、集团主要部门负责人及下属子公司领导人等职位，这种自身地位和权力的模糊导致其无法真实、准确地代表基层职工的利益诉求，并难以为职工提供权利保障。
三、优化中央企业治理结构的对策
（一）有效解决内部人控制问题
首先，经理层去行政化。经理层亦官亦商的身份，导致权力过于集中及监督力失效。应去除经理层的行政属性，使其成为单一身份的职业经理人。对此，国资委与国务院分离或将是经理层去行政化的根本措施。分离后，国资委隶属于人大，接受人大委任，成为其下属特殊的经济部门，国资委的行政属性就此淡化，并且可将经理层的任期与人大换届保持一致。同时，分离缩短了国有资产的委托――链条，取消了国务院与国资委之间的环节，使相应的成本降低。
其次，建立长效的非经济性经理层激励机制。当前，虽然中央企业实行了股票期权等长效激励手段，但现有长效激励手段基本属于经济属性的，激励层次较为单一，很难满足经理层在社会地位和声望上的追求，使经理层过分期望保留其行政级别，维护其官员的属性。因此，应逐步建立新型非经济性经理层长效激励机制。如，创立经理层星级评价体系，规定达到一定星级的经理人，才可被选聘为董事长或监事；国资委内部的部分职位，也应规定一定的星级要求，从而保证对经理人长效的职业激励。该制度将解决经理层去行政化的后顾之忧，并可极大促进中国职业经理人市场的发展。
最后，理顺现有治理结构中各层级之间关系。一方面，坚决杜绝高级管理职位兼任的情况，特别是处于不同层级上的职位。可对层级关系进行微调，其目的在于保证层级间的独立运行，防止某一层级的权力过大而俘获其他层级。应使各个层级的职能有更清晰的界定，特别是董事会与经理层之间的职责划分必须要以正式制度的形式确定下来，避免董事长越权，过度干预企业日常业务的运营和正常计划的执行；另一方面，将监事会由企业内部的组织结构转为企业外部的常态化监督机构。监事会人员组成及薪酬安排应完全脱离企业，由国资委统一规定，这样可有效解决监事会受制于董事会或经理层的现象。同时，监事会成员的任期应有严格限制，保证监事会人员的流动性，若因监管不到位导致企业出现重大问题和经营失误，应严格追究相关监事人员的责任。
（二）强化中央企业治理结构的公有制属性
首先，提升工会的权能。第一，确保工会主席能真正代表职工利益。杜绝工会主席由经理者兼任，保证工会主席由广大职工自主推荐和选出，其身份应在职工中具有一般性和代表性，且有明确的职能界定和任期安排。第二，赋予工会职工董事的提名权。中央企业董事会应扩大职工董事的人数，并由工会差额提出候选人名单，最终由国资委确定当选人选，使工会获得部分职工董事的决定权。第三，职工持股制度转变为工会持股制度。以工会为法人，持有一定份额的企业股权，这部分股权不能分散，不能买卖，作为工会的集体资产。工会有权决定该股权产生的红利在工会成员之间的分配比例及相应的集体福利等事项，从而使工会有经济基础来维护和保障成员的利益。第四，工会应建立与董事长或总经理的紧急沟通渠道。一旦在生产过程中出现紧急情况或突发问题，基层职工可将问题及时反映给工会主席，并由工会主席直接向董事长或总经理汇报，避免层层上报。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。
让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
以身作则，最为关键
一、企业高层的角色
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。
二、从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化
企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
二、故事理念化
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、沟通渠道建设
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