关键词:廉洁文化;廉洁防护体系;九冶廉洁品牌
中图分类号:D630文献标识码:A
文章编号:1674-1145(2009)27-0044-04
廉洁文化是廉洁价值观和廉洁行为准则的总和，它体现了企业全体员工对廉政建设的态度和行为方式。先进的廉洁文化是促进企业党风廉政建设和创新发展的无形资产。加强廉洁文化建设，是企业文化建设好坏的重要标志，新九冶发展好不好，廉洁文化建设是关键，必须花大力气建设好。
笔者五级廉洁防护体系的构想，就是要通过廉洁文化体系的建立和运行，达到使公司全体干部职工在鲜明的九冶廉洁文化氛围中得到教化、培养，引导干部职工提高廉洁自律意识的目的，这对于推动企业党风廉政建设和反腐败工作都具有极为重要的意义。也通过企业廉洁文化建设，把不同层次不同岗位上的人员联系起来、聚集起来，使整个队伍因同一的文化渊源而形成一种强大的、向心的凝聚力。对于九冶的发展来说，是一股势不可挡的力量。
目前，公司改制已基本完成，现代企业制度框架已经确立，如何建立廉洁防护体系，切实维护股东利益，是值得新公司每位股东和每一名员工深入思考的问题。廉洁文化的建设，涉及深层次的文化建设问题，好的廉洁企业文化能有效促进企业文化建设，提高企业对外的良好形象，对企业创新发展十分有利。胡锦涛总书记在十七大报告中对文化建设又作了深刻阐述，特别是在弘扬中华文化方面强调:要全面认识祖国传统文化，取其精华，去其糟粕，使之与当代社会相适应、与现代文明相协调。只有搞好廉洁文化建设，干部职工的道德素质才会提高，良好的企业文化才会形成。
一、领导者重视廉洁思想的树立
要建立廉洁企业文化，应首先解决思想问题。要解决廉洁思想问题，领导者是关键。领导者的行为决定企业文化的走向。领导者应充分认识到廉洁文化建设是促进企业改革发展稳定的需要，是全面提升企业管理与品位，提高企业核心竞争力的需要，更是企业党风廉政建设和反腐败工作的需要。特别是党政主要领导，要重视和组织制定廉洁文化建设的规划，协调各部门的关系，抓好重点工作的落实。
只有领导重视并率先垂范，才能对企业廉洁文化建设产生重要的导向和示范作用，让广大干部职工认识到，廉洁文化建设不仅是加强党风廉政建设，促进企业健康和谐发展的需要，也是提升干部职工队伍素质，保护干部和职工健康成长的需要，是对个人及其家庭的最大关爱，从而充分调动全员参与廉洁文化建设的积极性、主动性。同时，廉洁文化建设要与企业文化建设的总体安排结合起来，纳入企业发展总体规划，制定符合企业实际、科学合理、便于操作的廉洁文化建设规划，既要全面考虑，又要重点安排，提出明确要求和阶段性目标，根据规划制定实施意见，并注意随着企业内外部环境的变化，及时对廉洁文化建设的具体内容和项目进行充实和完善，有效地促进廉洁文化的巩固与发展。
应结合九冶实际，主动适应职工心理需求，按照简约实用，主题鲜明的原则，加强廉洁文化建设，使职工在潜移默化中受到教育。加强廉洁教育，充分利用教育阵地集中组织主题鲜明、内容丰富、方法灵活、形式多样的廉洁文化教育活动，增强廉洁文化的影响力、渗透力和感染力，使廉洁文化在职工群众中生根发芽，常住长青，成为企业文化的重要组成部分。
要充分运用廉洁文化的丰富资源，依靠群众，上下结合，集思广益，在逐步形成的企业文化的基础上，挖掘、提炼和培育出特色鲜明的企业廉洁文化理念，确立廉洁价值观，明确行为规范，构建廉洁理念体系，形成干部职工的廉洁价值追求和廉洁精神支柱，打好廉洁文化建设的思想基础。
对于新九冶来说，股东的眼睛始终盯着领导者。因此，领导者重视廉洁思想的树立，是企业建立廉洁文化的基础。新九冶应在领导者的表率作用下加强宣传、教育、引导，营造浓厚的廉洁文化建设氛围，形成共同推进廉洁文化建设的良好局面。
二、建立五级廉洁防护体系
在解决了思想问题和制度保障的基础上，笔者提出了建立五级廉洁防护体系。这里称“建立”而不称“完善”，是因为目前九冶现代制度的基本框架已经建立，但良好的企业文化亟待形成，原企业的制度已不能满足或适应新公司发展需要，一旦牵强使用，就会让新公司再度步入老企业已经长期形成的落后管理模式的怪圈。从目前来看，新公司或多或少还残留旧的体制的影子，这对于新公司来说是很危险的，公司的决策层和领导者应给于特别高度的重视。否则，“侈以成贪”、“水能载舟，亦能覆舟”的悲剧故事就会在新九冶再度上演。
笔者认为，作为企业文化重要组成部分的廉洁文化，要充分以创新的廉洁制度为基础，建立包括股东大会、公司总部、二级公司(分公司)、项目部(基层承包单位)、职工群众在内的五级廉洁防护体系(见下图)，逐步打造起支撑公司企业文化的具有鲜明九冶特色的廉洁文化品牌，使其成为推动九冶创新发展的强大动力。
从图中我们可以看出，笔者利用现有的廉洁组织网络，通过明确责任和制度规范，构建五级廉洁防护体系。详细分析如下:
(一)一级廉洁防护层——组织决策层
组织决策层，即九冶股东大会，它是现代企业制度下的最高权力机关，有权决定公司内的所有问题，对公司的经营管理制度具有绝对的决定权，它也是公司的最高监督层。它通过股东大会和临时股东大会的形式决定公司的经营方针、投资计划;选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项;审议批准董事会、监事会报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损损方案;对公司增加或者减少注册资本作出决议;对发行公司债券作出决议;对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;修改公司章程;向董事会、监事会提出质询，并对涉及股东的重大问题进行讨论、决策等对公司的生产、经营及活动进行监督。但它的监督决策限于召开会议时，缺乏灵活性和经常性。因此，它的监督权往往要依赖二级防护层去实现。尽管如此，它的绝对排他的监督权是其他任何层级无法替代的。
(二)二级廉洁防护层——最高执行监督层
二级廉洁防护层——最高执行监督层，它由一个行政监督机构和在公司设立的党组织两个独立运行的组织构成:一是九冶监事会及与其下设监事会办公室合署办公的公司纪监审计部中的行政监察及审计职能;二是九冶党委(纪律检查委员会)及设在纪监审计部中的党员干部党纪监督职能。
1.九冶监事会及公司行政监察、审计职能部门的监督。(1)九冶监事会的监督。九冶监事会通过检查公司财务，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议，要求董事、高级管理人员对损害公司利益的行为予以纠正，提议召开临时股东会会议，并在董事会不履行公司法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议及向股东会会议提出提案，依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼，列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议等方式予以监督。
监事会虽然设在公司内部，但它是依据《公司法》由股东大会选举产生，它是股东大会依法设立的公司最高的执行监督层，它对整个公司经营管理活动依据公司法和公司章程授权进行全方位监督，是独立运行于公司外部的法定监督机构，它只依法向股东大会负责和报告工作，非经法定事由和法定程序，公司任何组织和个人无权干涉和终止其工作。
在整个监督防护体系中，监事会的核心作用是通过列席董事会会议及对董事会决议事项提出质询或建议，参与公司的重大生产经营活动等办法对董事会及公司高级管理人员履行职责进行监督。因此，监事会所在的层级是整个廉洁防护体系的核心和灵魂，它的正常运行能有效减少或避免股东及公司利益损失，必须高度重视它的建设和作用的发挥。
2.总公司行政监察、审计职能部门的监督。即以与监事会下设的监事会办公室合署办公的总公司纪监审计部中的行政监察及审计职能对公司内部生产经营过程依据相关制度进行行政监察和经营、管理方面的内部审计。监察监督和内部审计监督是公司内设的行政管理部门，因此，它属于公司内部监督机构，它的主要职责是对下一级公司进行行政监察和审计监督。
3.九冶总公司党组织的监督。
(1)九冶党委的监督。九冶党委的监督主要是依据党章通过党的民主生活会和其他组织活动对党员干部的行为进行约束和监督。
(2)九冶党委下设的纪律检查委员会的监督。纪委的监督主要是依据党的《纪律处分条例》通过设在公司纪监审计部中的纪检职能对公司党员、干部进行违纪调查、处理，向有关行政机构提出处理意见和建议等程序对党员、干部进行廉洁监督。
总之，无论是公司的监事会、审计监察部门，还是党组织及其内设的纪律检查委员会，两套组织系统从各自角度依据相关制度独立运行，均有纵向的监督管理组织，但同时两套系统又有横向的沟通配合，相互的运行不但不矛盾，而且相辅相成，还可以互相取长补短，形成党政齐抓共管廉洁文化的格局。从目前来看，这样的体系雏形已经有了，但制度还没有跟上，缺乏明晰的工作范围，更缺乏决策层和领导者的有力支持，应予重视。
(三)三级廉洁防护层——中间层
三级廉洁防护层，即中间层，它对上为执行层，对下为监督决策层。是九冶内部廉洁制度执行和监督的主要力量和工作平台。上级及本级领导层的决策是否得到监督落实，二级公司即中间层的监督机构具有举足轻重的作用。它在五级防护层中不但起到承上启下的作用，而且队伍庞大，组织机构分散，稍有不慎上传下达工作就会阻塞，继而影响整个系统运行。尤其在机构设置、人员配备上要从实际出发，充分考虑各单位的地域特点和管理模式，本着实用高效的理念，确保机构设置、人员配备上符合九冶创新发展的要求。但要克服机构设置、人员配备上的随意性，对机构设置和人员配备不合理的单位，要依据公司整体廉洁文化建设的需要，及时予以调整和完善。
由于中间层是公司内部廉洁制度执行和监督的主要力量，它是公司廉洁文化建设的重中之重，应花大力气建设好，确保公司整体监督体系流畅运行，充分发挥其效用。
(四)四级廉洁防护层——基层执行层
四级廉洁防护层，即基层执行层。它主要由各工程公司项目部、分公司项目部及基层直属承包单位党支部、总部机关各党支部、总部直属单位党支部(纪检监察员)组成，它是三级廉洁防护层的延伸，处于五级廉洁防护体系的终端，也可称为“终端防护层”。它是廉洁问题线索的主要来源地，其对廉洁制度执行的好坏，直接关系到整个廉洁防护体系的有效运行。目前这一层面由于缺乏制度依据，直接结果就是造成组织不健全，廉洁工作难以开展。除了要加强基层廉洁制度建设外，主要缺乏领导对基层廉洁文化建设工作的领导和支持，这方面亟待创新和完善。
(五)五级廉洁防护层——职工群众监督层
从控制图我们可以看出，除了上述四级防护层外，还有一个防护层不可忽视，那就是公司的全体员工，即全体股东和股东以外聘用的人员。由于职工群众个体遍布公司的方方面面工作层和各个角落，其对公司所有组织和人员的监督是全方位的。同时，该防护层人员作为被监督者又被组织和其他员工监督。这种相互监督和被监督的关系，对廉洁文化建设具有积极意义，应予重视和利用。
这里应当特别注意的是，从表面看，职工群众的监督是一个群体的监督，其监督范围覆盖公司所有组织和人员，是全面的监督，但它是一个松散群体，其本质上仍属个体监督，尽管其监督是以内部组成元素的身份对组织及组织中的人员的行为进行监督，但其实质仍是一种企业外部监督。在运用这一群体监督时，应结合政策法律，认真对待和谨慎甄别使用。
三、创建九冶廉洁文化品牌
廉洁文化建设是培植现代企业文化，构建和谐企业的内在要求。廉洁文化品牌的创立，主要通过以下四个方面入手:一是要通过报纸、简报、网络媒介大力宣传企业的廉洁制度、廉洁文化发展趋势，使廉洁思想、廉洁意识深入人心，不断增进干部职工相互了解，融洽关系，增强企业内部凝聚力;二是通过党组织的廉洁教育和廉政监督，不断提高党员干部的思想觉悟，建立良好的党群关系、干群关系;三是要善于通过廉洁文化建设营造安定团结的氛围，使生产经营得以顺畅开展，提高经济效益，消除企业不和谐因素，为企业的创新发展提供良好平台。
廉洁文化建设有助于广大党员干部树立良好的形象意识，注重行为细节，树立崇尚廉洁、团结进取的良好企业形象，打造企业品牌，用文化力提升竞争力，用无形资产增值有形资产。
(一)廉洁文化品牌创立要体现以人为本
廉洁文化的主体和客体都是人本身，廉洁文化对于改革、发展、稳定的能动作用，也是通过对人的影响来实现的。因此，廉洁文化建设必须紧扣人民群众的工作、生活实际，要以人为本，因人施教，寓教于乐，扩大廉洁文化影响，增强渗透力、感召力和吸引力，提高教育效果。要把廉洁教育与理想信念教育、党的优良传统和作风教育、法律法规教育、职业道德教育结合起来。
(二)廉洁文化品牌创立要注重建立和完善廉洁文化建设的支撑保障体系
1.加大纪检监察专职人员的教育和培养。公司应有计划有组织地定期不定期地进行纪检监察培训和交流，不断提高专业技能。要借鉴学习借鉴国内企业廉洁文化建设的先进经验，运用现代管理方法，坚持定性与定量相结合原则，研究制定符合企业实际、科学、管用的考核评价标准和办法，定期对廉洁文化建设每个阶段的任务及其实施情况作出客观、全面、量化的评价，准确提供改进的意见，使这项工作稳步扎实地推进。必要时可以组织公司专职纪检监察员到搞得好的企业学习、参观、调研和交流。为全面创新建立九冶廉洁文化品牌打好基础。
2.重视廉洁制度的建设，构建廉洁文化建设的长效机制。要在五级廉洁防护体系内建立规范有效的协调机制，建立廉洁文化建设责任制，充分发挥好组织谋划、任务分解、聚集合力、督促落实等各方面的作用。要针对企业管理中的薄弱环节，按照廉洁文化理念要求梳理修订完善现行制度，根据形势发展要求，制定新制度，建立用制度规范权力运作、按制度办事、靠制度管人的制衡控制机制。
一个企业建立什么样的文化氛围，关键在于它建立什么样的制度，制度的建立和落实关键在于领导者。企业是否具有发展潜力，在很大程度上取决于它是否拥有独具特色的企业文化。通过比较分析可以发现，由于原企业多年来制度的不完善，加上根深蒂固的大锅饭思想的严重影响，廉洁工作已在很长时间无法有效运行，旧的廉政制度显然已不能满足具有现代企业制度意义的公司制运行机制的需要。尽管如此，原企业不乏有利于廉洁文化建设的积极因素。比如群众信访制度、违纪违法举报制度、民主生活会、效能监察、干部考核制度等，都有利于企业廉洁文化建设。
应在广泛调研的基础上，继承和创新廉洁制度，构建企业廉洁制度体系，坚持将廉洁文化理念融入公司经营管理制度，并渗透到各个管理环节，用制度体系保证廉洁精神的弘扬，形成廉洁文化建设的长效机制。要强化廉洁制度执行力，重点是提高领导者和重要岗位人员贯彻落实企业廉洁制度的执行力，防止领导层面和重要岗位、重要业务及关键环节发生违规违纪等问题。
既要建立统一的符合九冶发展要求的各项廉洁管理制度，又要满足分散管理特点的要求，并逐步规范廉洁制度体系，使其对广大干部职工的行为产生规范性、约束性影响，使廉洁理念在制度的引领下转化为职工自觉遵守的行为准则，形成良好的廉洁制度执行的大环境，保证廉洁制度取得应有的成效，推动企业廉洁文化长足发展。
3.要建立人才保障、资金支持机制，并加大廉洁文化建设软硬件投入，确保廉洁文化建设落到实处。要把懂业务又敢管肯干，公道正派的优秀人才吸收到纪检监察工作队伍中来。要为纪检监察人员顺利开展工作提供必要的资金保障。尤其要在基层公司建立与其他部门相隔离的独立的打字和文印设备，禁止不应公开的文件材料和平面网络资源共享。为便于纪检人员方便快捷地开展工作，应配备微型录音、录像等取证设备。还应在车辆、人员等方面优先考虑，为廉洁文化建设提供坚实的物质保障，确保廉洁文化建设落到实处。
四、廉洁文化建设应注意的几个问题
(一)防止廉洁文化建设与企业文化建设“两张皮”现象
廉洁文化是企业文化的子文化体系，是企业文化建设的重要组成部分。它们是子母关系。既相互依存，又相互渗透。好的企业文化离不开廉洁文化的支撑，廉洁文化的发展也离不开企业文化的辅助。廉洁文化的发展可以有力促进企业文化的发展，而搞好廉洁文化又必须以企业文化为载体，因此，两种文化必须协调发展，才能真正打造出企业的文化品牌。
(二)不能把廉洁文化建设等同于廉政活动
企业廉洁文化建设是一项全面的、综合性的工作，它不仅包括文化娱乐活动，而且包括理想信念培育、廉洁行为、领导者的廉洁魅力和制度建设等多方面内容。而以廉政为主题的宣传、教育和娱乐等活动，仅仅是廉洁文化建设的一个组成部分，是弘扬企业廉洁理念、宣传廉洁从业意识、体现廉洁自律行为、烘托廉洁文化建设氛围的一种有效形式或载体，但它绝不等同于企业的廉洁文化。而且，廉政活动具有片面性和局限性。这是在企业廉洁文化建设中必须注意的。
2013年，XXX扶持集体企业最主要的业绩，就是将**东站高铁卫生保洁项目交给劳服公司来经营，使得一度因经营业务萎缩、难以为继、处于困境甚至濒临破产的劳动服务公司，实现企业再创业，职工再就业，经济效益、人员安置、队伍稳定等方面均得到了较为显着的提升和改善。
有几分收获，就意味着有几分耕耘。对于车站、对于劳动服务公司而言，能取得今天的成绩更显得殊为不易。
一、业务锐减，包袱沉重，面临重重困难。
1.人员安置，压力空前。XXXX目前共有职工230多名，从事货运延伸服务人员占公司总人数的61％，06年-08年的零担业务取消和集装箱业务迁移，使劳动服务公司经营收入减少65％左右，直接导致**东站铁路口岸大厦的收入减少一半。导致大量人员待岗，转岗安置可以说困难重重。
2.收入锐减，难以为继。由于货运延伸支柱业务的急剧萎缩，劳服公司负债数额巨大，无法实现滚动发展。人员工资成本刚性支出大，除需要保证现有人员收入外，还要保证原"五七"连队和97、98退职职工补助等，近年来，劳服公司处于亏损状态，负债经营。经营工作已陷入困局，急需外力扭转局面。如不能尽快扩大经营范围，找到新的经济增长点，职工们的基本收入将很难保障，原来支付的一些补助也将无力继续承担。
3.稳定形势，异常严峻。业务量下降，使在职职工的收入大幅度下滑，导致很大一部分职工失去工作岗位。在不得已的情况下，只能实行轮岗、待岗制度，鼓励职工托亲靠友、自谋职业。而作为老大难问题的五七连队、退职职工的福利及救助无法保障，导致"五七连队"职工、97-98年退职职工和部分在职职工数次到路局，甚至进京上访，反映她们退休或退职后生活保障问题。各种矛盾点交织在一起，给车站的稳定大局造成了很大的隐患。
2、诚心实意，全力帮扶，开启崭新篇章。
铁路企业生存发展难，**东站的生存发展，在XXX车务系统中尤其显得举步维艰、难上加难。车站虽然自身承受着巨大压力与考验，但仍然坚持集经工作"项目先研究、政策先落实、问题先处理、资金先安排"的"四先"原则，在保证安全的基础上始终把集经工作放在首位，不遗不弃倾真心，实帮实扶促发展，竭尽所能地给予东站集体企业最大的支持和帮扶。
进入2013年，车站逐步由单一的货运车站向客货运综合型车站转型。新车站带来了新气象，也带来了新考验，尤其是充满现代化气息和高科技元素的高铁站，不仅对主业职工是一次机遇和挑战，对劳服公司200多名集体职工而言，同样带来了难得的机遇和挑战。
作为高铁站不可或缺的重要一环和负责为高铁站打造"亮丽风景线"的保洁项目，吸引来了众多的竞标者。其中有些参与竞标的企业实力雄厚、享有盛誉，堪称卫生保洁领域的"旗舰"与"航母"，如战友物业管理有限公司、润达物业管理有限公司等。面对竞争，车站依然牢牢把握和坚持集体企业优先考虑，集体职工优先对待的主导思想。通过大量认真细致的调察研究和慎重的对比权衡，车站认为如果把高铁站的部分保洁项目交给劳动服务公司来经营，对劳服公司来说将是帮助他们逐步走出低谷，实现再创业、再就业的一次实实在在不容错过的绝佳机会，很多在家无业待岗的职工将重新得到岗位，工资收入、生活水平也必然得到保障和提高。而对保洁项目，劳服公司广大干部职工也确实表现出了愿意为高铁站做贡献，恨不得立马上岗就业拿工资的急切心情。为了实现安置职工岗位，让劳服公司职工工作岗位、工资收入均得到有力保障，让集体职工们也能在**东站的转型发展过程中分享成果，得到实惠，车站最终决定将高铁车站一层出站层等场所的卫生保洁项目，交由劳动服务公司经营。
对劳服公司接管高铁站保洁项目，车站由准备到实施的整个过程中，从各方面都给予了全力的扶持和帮助。车站专门成立了高铁保洁工作领导筹备组，前往**高铁车站、上海虹桥高铁车站学习取经。筹备组认真观摩**高铁站、上海虹桥高铁站的保洁工作流程，和**高铁站、虹桥高铁站保洁人员进行了深入广泛的交流，认真听取对方经验介绍。通过组织劳服公司保洁筹备组现场学习观摩和取经，为劳动服务公司开展高铁站保洁少走不必要的弯路，建立健全高铁车站保洁工作的规章制度，进而高质量、高水准接管高铁保洁工作，打下坚实有力的基础。
三、全情投入，收效显着，创经营新业绩。
1、进一步加强物业设施维修维护，提高服务设施运行标准。
XX年，后勤部对长沈两店实行统一管理目标，在工作标准和规范方面实现统一管理。在基础设施维护方面，XX年对所有设施设备进行普查，重新建立健全了设备档案，统一编制了设备保养计划，并实行跟踪检查进度，保障设备设施的稳定运行；对于涉及物业运行的意外事件，建立了意外事件报告总结制度，要求意外事件发生时，填写《意外事件处理报告单》，对事故处理过程、事故发生原因、进一步的纠正预防措施均做了相应的要求，以此减少了同样问题的重复发生；实现多级巡视制度，包括经理级员工开店前巡视、物业管理员 巡视，领导抽查巡视，联合检查巡视等，保障物业问题及时发现和处理。XX年截止目前，长沈两店通过巡视发现物业维护各类问题近35000个，均得到及时的处理，保持了较好的物业运行标准。在做好日常运行维护的同时，后勤部XX年截止目前共组织完成改造施工项目247项，其中长春店108项，沈阳店39项，满足公司经营发展的需求。
2、强化环境秩序管理，营造清新舒适的购物环境。
良好的环境秩序是对顾客服务最直接的体现。因此，后勤部始终把环境秩序建设作为日常工作的重点来抓。XX年，主要从以下几方面加强了工作：一是加强卫生保洁工作，对的广场砖实行定期清理污渍，重要部位每天用清水冲刷，在风沙较大的季节，对重点情节区域采取洒水的方式降尘，同时增加了日常保洁清扫循环密度，将保洁承担范围一直马路上，尽可能减少周边环境对商场卫生的影响；二是积极改进保洁方法，全面提高室内保洁质量。保洁部门对地面理石、墙面、高空等需清洁部位，积极探索保洁保养的方法，对重点保洁部位增加维护频率，并实行保洁质量定期和不定时抽查，对于保洁工具的要求保持干净清洁，确保了保洁质量保到质的提高；三是重视卖场温度调节，控制适宜温度。为较好的控制卖场温度，后勤部在商场各部位安装温度计，每天上、下午两次对温度进行检查，对温度出现偏差区域进行及时调整，保障了卖场温度始终保持恒温，误差不超多±1°c，确保为顾客提供清洁舒适的购物环境。
近年来，京珠高速公路广珠段有限公司（以下简称广珠段公司）认真落实上级主管部门的精神，把开展企业文化建设与实践活动，作为履行社会责任，推进企业和谐发展的战略任务来抓。结合企业实际，充分挖掘廉洁文化理念内涵，拓展廉洁文化建设载体，把廉洁文化建设渗透到生产、运营、管理、服务的全过程，以进一步擦亮“阳光・春风”的廉洁文化品牌，在企业内部积极营造良好的廉洁氛围，以健康向上的企业廉洁文化充实广大员工的精神世界，在建立健全惩防体系，促进党风建设中起到了积极作用，取得明显成效。2011年，广珠段公司荣获广东省交通集团“创先争优先进基层党组织”称号，荣获“广东省交通系统精神文明建设示范单位”称号，荣获“全国交通运输企业文化建设优秀单位”称号。
一、夯实制度基础，建立廉洁文化的运行机制。加强廉洁文化建设，是贯彻落实“三个代表”重要思想的重要举措，是教育引导广大党员管理人员增强先进性意识、实践先进性要求、树立先进性形象的重要途径。广珠段公司党总支部认为，依靠文化的引导力来塑造廉洁行为，强化思想道德约束，是促进和谐企业环境形成、为公司和谐发展保驾护航的基础工程。因此，广珠段公司建立了廉洁文化建设模式，形成了内容丰富，框架齐全的廉洁文化体系，并把这些制度与企业生产、运营、管理工作紧密结合，与党风廉政建设工作紧密结合，常抓不懈，形成常态运行机制。
第一，建立健全完备的廉洁从业规定准则、行为规范等。从制度的角度严格规范个人的行为，使各级领导干部能坚持原则、不搞权钱交易，并能同时管好自己的配偶、子女和身边的工作人员，不发生违纪行为。
第二，把廉洁文化的要求纳入各项经营管理制度中。尤其是体现于人、财、物等重点管理环节，贯穿到生产经营管理的各个层面和工作流程，抓好招投标、资金运作、物资采购、人事任免等方面的制度完善，通过设置权力界限、实施市场化运作和制定业务往来廉洁公约等规范，规范企业运作方式，规范领导干部和管理人员用权行为，把廉洁思想变为廉洁规范，廉洁规范变为廉洁行为，逐步建立起覆盖企业经营管理、规范党员干部行为的廉洁制度体系。
第三，加强制度的执行力建设。对制度落实情况进行必要的监督检查，增强执行制度的刚性和自觉意识，使制度真正成为实践廉洁理念和强化反腐倡廉的基础保证。
第四，严格执行制度和考核激励。为防止制度流于形式，将考核结果纳入对领导班子和管理人员综合考核评价体系之中，与领导干部业绩评定、奖励惩处、选拔任用挂钩，形成落实责任制工作考核评价激励机制。
二、把握工作主动权，提高廉洁文化建设的针对性。企业廉洁文化是直接为企业生产经营服务的，必须通过加强领导，强化责任、创建宣教工作新机制，牢牢把握廉洁文化建设的主动权。近年来，公司通过加强领导、强化责任、着力构建廉洁文化建设工作新机制，逐步推动了廉洁文化建设“大格局”的形成。
第一，加强领导，保证领导责任机制坚强有力。把廉洁文化建设纳入党风廉政建设责任制中，明确“一把手”为廉洁文化建设的第一责任人，并建立健全相应的领导机构。目前，与下属单位党支部签订党风廉政建设责任书达100％。
第二，主动协调，保证工作机制协调运转。廉洁文化建设是一项系统工程，做好该项工作，必须凝聚各方力量，形成整体合力。为此，广珠段公司建立完善了反腐倡廉联席会议制度，充分利用每月召开的司务会议，研究合力推动廉洁文化建设，大大提高了廉洁文化建设的整体效能。
第三，强化责任，发挥监督检查和督促指导的作用。通过效能监察、党务考核检查等手段及时掌握各部门工作的进展情况，对廉洁文化建设责任制的落实情况进行检查考核，促进各部门各司其责，确保了廉洁文化建设任务的有效落实。
第四，注重结合，互相促进。将廉洁文化建设与公司开展的主题教育、企业文化建设、创先争优活动等有机结合起来，形成互相推动、互相促进、互相提高的连动效应，注重调动广大党员职工群众参与廉洁文化建设的积极性和创造性，逐步形成了全公司抓廉洁文化建设的良好局面。实践证明，加强廉洁文化建设是建立健全惩防体系的主要载体，廉洁文化抓好了，可以促进反腐倡廉教育的扎实开展，促进党风廉政建设有效实施。
三、创新工作思路，擦亮“阳光・春风”廉洁文化品牌。廉洁文化落地的过程是一个企业文化理念宣传教育、舆论氛围引导、人际传播影响等因素同时发生作用的过程。近年来，广珠段公司党总支部在推进廉洁文化建设过程中，从实际情况出发，以丰富多彩的廉洁文化建设活动为依托，打造平台，构建载体，把“阳光・春风”廉洁文化品牌在员工中宣贯传播，以进一步体现广珠段特色的廉洁文化。
第一，理念规范传播。通车营运以来，广珠段公司形成了阳光春风的和谐文化，力求上进的学习文化，务实守约的诚信文化，与时俱进的创新文化……这些文化，充分展现了广珠段公司企业核心价值观的含义：阳光・春风伴你行；这些文化，已经渗透在每个员工的心中。广珠段公司倡导广大员工要以“干净做事，清白做人”作为为处事的作风，提高廉洁自律意识，恪守廉洁从业规范，使广大员工在潜移默化中筑牢廉洁观，规范自己的行为，增强廉洁自律的新理念和拒腐防变的能力，营造风清、气正、心齐、劲足的良好氛围，促进公司健康成长。
第二，目视管理传播。在公司管理中心大院每根灯柱上，做成“刀旗”形式，配上廉洁标语和具有广珠段公司合适的图案，悬挂在大院的每一根灯柱上；在宣传橱窗中设立廉洁专栏，让员工茶余饭后、漫步时，潜移默化感受到廉洁文化氛围的熏陶，让廉洁文化理念随处可见，使员工耳濡目染。
第三，媒体视窗传播。广珠段公司于2009年6月创办了《广珠风采》双月刊，以此为宣传导向，在刊物的栏目中设立了廉洁专题板块，以进一步加强廉洁文化的传播。同时，在广珠段公司OA网页上开辟了党（团）建活动、精神文明建设板块，面向公司广大员工进行廉洁文化宣传，使广大员工及时了解廉洁文化建设的新举措、新成效，切实增强了廉洁文化的吸引力和感染力。
第四，特色教育传播。一方面，公司定期组织广大员工到革命圣地开展红色教育、到烈士陵园祭奠开展白色教育。另一方面组织广大员工到警示教育基地学习，通过真实地听取犯人现身说法，以活生生的例子面对面地对广大员工进行教育，在思想上筑牢拒腐防变的防线，不断增强广大员工的廉洁意识，做到居安思危、警钟长鸣的作用。三是开展党的知识竞赛、廉洁自律知识测试等活动，以进一步提高广大员的廉洁从业意识。
第五，宣贯活动传播。以开展纪律教育学习月活动为载体，强化党员干部廉洁自律意识。一是签订党风廉政建设责任状。与属下各党支部签订了党风廉政建设责任状，以进一步提高了领导干部廉洁自律的自觉性，明确党风廉政建设的责任，真正做到“谁主管、谁负责，一级抓一级、层层抓落实”，提高自我约束能力，推进公司反腐倡廉建设，确保政治安全。二是举办述廉专题讲座。邀请当地人民检察院职务犯罪预防科的有关人员到公司开展《预防职务犯罪知识讲座》。三是开展思廉和读廉活动。定期出版廉政教育宣传板报，并通过通俗易懂的廉政警句、活动各项措施等内容加以解读，在公司范围内营造了良好的廉政教育氛围。结合公司开展“关怀青年，助益成长”主题赠书活动，合并开展了廉洁读书活动。通过一系列活动，让广大员工萦绕着廉洁书香的人生思考化为笔下的风景，为构建学习型企业起到了积极的促进作用。
在众多的概念中，有一种很简单的对营销的解释――营销是由“营”与“销”构成的，所谓“营”，就是指市场，指“Marketing”。而“销”自然指的是销售，也就是“Sales”。这两股力量通力合作，最终推动品牌的前进、增加企业的利润、扩大了市场的占有。然而，宝洁公司从1997年7月1日起，在全球范围内取消了销售部门，成为全球首家没有销售部的公司。一个新的部门诞生了――“CBD”（Customer Business Development, 客户生意发展部），这种变革绝对不是将部门换换名称那么简单，它具有本质的改变。
宝洁核心竞争力的演变
在宝洁的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁的发展壮大，与这三次核心竞争力的变化密不可分。
保洁公司初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。在当时，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。所以技术方面的竞争力，可以说是宝洁的第一核心竞争力。宝洁公司发明了“婴儿纸尿裤”，宝洁公司在洗衣机发明推广后，发明了肥皂粉的替代产品――洗衣粉。
运用“第一核心竞争力”，宝洁创造了良好的开端。但是，技术壁垒很容易被打破，可以很容易地被模仿与复制。在20世纪30年代，宝洁创造了第二核心竞争力――品牌管理。由此，宝洁公司最先运用了品牌管理的营销理论。在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言的。宝洁创造了第一个具有品牌特性的产品――“象牙牌”香皂，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。
当时，宝洁的工作人员在一次工作失误中，发现了一个有趣的现象，在香皂产品的生产中，产生许多的气泡，而带有气泡的香皂可以浮在水面上。利用这个有趣的现象，宝洁赋予这种产品以全新的概念――“可以浮在水面上的香皂”。这是一个很特别的产品，为了让这种产品可以与其他的产品区别，公司赋予这种产品一个全新的名字――“象牙牌”香皂。于是，品牌出现了。
有了品牌之后如何传播呢？宝洁公司找到了当时风靡全美的广播连续剧， 创造性地在广播剧中插播产品广告。在电视机发明之前， 广播连续剧在当时是最流行的大众娱乐产品， 而宝洁公司的把产品广告与最流行的大众活动结合起来是一个创举。这是品牌管理、通过流行媒体传播品牌形象、传递产品信息这种种营销手段的起源。
嘉利点评：
市场营销的演变确实经过了很多次演变。嘉利公关将演变划分为大致三个阶段：产品化阶段、商品化阶段、以及品牌化阶段。
在产品化阶段中，所有的一切都是简单而纯粹的物理性存在。是一种通过工厂生产出来的，是原材料的加工与组合。在这一阶段，质量是唯一的竞争手段。在商品化竞争中，一切成为了流通状态的商品，相对产品化阶段的确“进化”了很多，但商品化阶段却存在着严重的危机，那就是同质化现象严重。所有的商品似乎都是一样的，消费者没有选择的余地，价格可能是这个阶段最大的诱因之一。在品牌化阶段中，所有的一切商品似乎都有了生命，由于有消费者对其喜好，而变成不可代替的。于是有了独特销售主张、有了产品独特卖点、有了品牌的塑造、规划与传播。
在宝洁公司开创了“品牌管理”的先河之后，品牌逐步被世人接受，并衍生出很多的营销理论。我们认为，品牌是具有特性的，而品牌的特性就在于运用其品牌特色，通过有效的传播途径，达到最终的目的。一个良好的品牌，首先是要具有（差异化），其次是品牌应当具备（竞争力）；第三、品牌要拥有（相关性）。如此，品牌才可以达到无法被替代（Differentiate）、无法被撼动（Competitive），与消费者有互动、相关联、被信任、相互依存（Relevant）的目的。
宝洁公司的第三核心竞争力
尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。
20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度的合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效降低成本。通过缩短距离，可以更加深入地研究消费者。
此前，宝洁公司更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁的商品。现在宝洁公司更注重令消费者长期使用宝洁的商品。由此，宝洁公司开始了以“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。
在“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。
这是一种本质上的变化。销售是很单纯的行为，将商品销售给分销商便宣告结束。而商务拓展部门的任务，除了单纯意义上的销售之外，还要帮助分销商将商品销售给最终端的用户，即消费者。
在进行此项工作的同时，宝洁公司会帮助合作伙伴按照宝洁的“CBD”模式运作，从而令合作伙伴获得远远高于其它品牌的商业利润。与此同时，合作伙伴通过宝洁“CBD”模式，不仅仅获得了可观的商业利润，还获得了诸如顺畅的商业氛围以及良好的商业心态、归属感等更多的回报。这一系统的运行，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，将合作伙伴的位置摆在了与消费者相同的高度。最终，一种取代销售部门的全新系统出现了，那就是宝洁的“CBD”部门――客户业务发展部门。很明显，从字面上就可以看出宝洁的目的――依照宝洁的模式帮助客户进行业务的发展。
嘉利点评：
生意形成有三个基本点：生产企业、消费者、渠道从这三个点引伸出三条相互运行的直线，形成一个类似三角形的闭合回路。生意就这么产生了。
宝洁公司以往的做法，可以赢得消费者的认同，也就是说可以赢得闭合三角形的一条边。但问题出现了，如果不赢得另外两条边，宝洁公司还是不一定可以赢得所有的生意。宝洁公司目前的市场占有率很大，那是因为赢得了消费者，如果宝结公司希望可以继续发展，获得更大的成功，那么必须赢得渠道。因为在现实过程中，消费者在渠道选购商品的随意性和冲动是很大的。单纯依靠广告将消费者吸引到渠道去是远远不够的。还需要更多的商业“筹码”令消费者长期使用你的产品。
“ECR”的运作方式
研究宝洁公司的“ECR”运作模式，首先要分析零售业以及物流运作的全球发展趋势。
在零售业的最初阶段，零售商是依靠价格获得最终的胜利。在那个年代谁能够获得最低廉的进货价格，谁就可以赢得消费者，获得商业胜利。随着时间的流逝，零售业获得胜利的关键在于如何找到目标客户群，高效率、低成本的组织采购与销售行为，更有效率地进行销售。因为对于消费者而言，他们在零售商处会有更多的商品可以选择，而零售商对供货商会有更多的要求。
宝洁认为，只有依靠“ECR”的模式才能有效的解决目前营销中的问题。“ECR”的核心内涵，是制造商与零售商紧密合作，形成整体，是以消费者为中心，创造需求、优化供给。
首先要通过“ECR”模式解决的，将是制约整体销售流通的“瓶颈”问题。依照以往的销售模式，是企业将商务拓展业务委托给一个销售部门的职能人员，由这个职能人员与渠道接触，完成物资供应链的循环。于是，制约整体销售流通的“瓶颈”也随之产生了。传统的“点对点”式的传统销售运作模式，企业与客户之间的沟通会非常困难。当物流供应链的某一点发生问题时，需要经过相对较长的时间才可以解决，最终造成整体商业运作的效率降低。
面对如此情况，宝洁公司创造的全新机构―― 客户发展部（CBD），针对每个客户会有相应的完善职能的小组为其服务，每个小组的领导（CTL）将接受系统的总经理培训。而客户通过这个小组，可以最全面、透明地接触到宝洁公司。
最为重要的是，这种全新的商业操作，将以往的点对点合作进化为面对面的合作，这种模式可以让企业与渠道形成战略联盟。宏观层面，这种模式能够重新定义供应商和零售商的界限，可以让供应商与零售商为了共同的目标去运作，双方都有了各自的定义准则和责任。在具体操作中，资源流的各个环节都可以共同协作去完成一项工作，从而使原有的瓶颈变得畅通。
与沃尔玛牵手
最早与宝洁公司形成这种无间隙合作的公司，是世界第一大零售企业“沃尔玛”。宝洁公司专门在“沃尔玛”总部所在地，成立了一个分销公司为“沃尔玛”提供营销、物流、财务、服务支持。从这个案例中，宝洁公司找到一种方法，通过供应链各个成员的协作，提高供应链效率、降低成本，将原有商品推广的“推”（PUSH）形式，转化为以消费者为中心的“拉”（PULL）的形式。最终通过满足零售商来满足消费者。
这期间最重要的概念就是“宝洁公司不光将商品销售给零售商，更要通过宝洁的方法让零售商将商品销售给消费者”。假设宝洁公司与一家零售商开始了电子订单的商业行为，宝洁公司将会设计一套运算的方法，与零售商预测商品的库存将稳定在一个合理的水平。在双方达成一致之后，宝洁公司就会将运算的方法，规划为一种策略性的软件，并将这种软件安装在零售商的运营系统之内。零售商就可以根据软件对库存的计算，自动生成订单，发送到宝洁公司。宝洁公司的系统会自动生成配送订单，安排为零售商进行配送商品。这样整体的订单流通就会更准确、更有效率。并避免了很多更多环节造成的错误。
这一切都是通过双方共同结成的商业联盟伙伴关系之后进行的，宝洁公司会与伙伴签定保密协定，双方共享库存数据。宝洁公司可以根据伙伴的库存水平，有针对性的制定合理的生产计划。这样一来，随着生产计划的准确性提高，供应链的效率就会相应提高，库存水平就会降低，整体物流成本就会相应降低。由此节约的成本便可以转移到消费者，提高消费者的价值，让消费者获得更大的利益。零售商也因此让物流变得更顺畅，从而提高资金的留用效率。零售商可以通过加快资金流的效率，而将原来占压在物流链的资金转移出来进行新的业务拓展。
另外，在“ECR”大的策略下，宝洁公司还有一种“ABC”方案来帮助零售商。宝洁公司通过分析商品的整体环节（原料、包装、加工、运输、仓储、配送、终端、消费者消费等）。在整体的运作中，每个环节会产生多少成本，宝洁公司会协同零售商找出成本产生的最大节点，针对性的控制这个节点的成本。从而控制整体物流供应链的成本。
嘉利点评：
宝洁公司通过“优化供给”与“创造需求”两条途径来扩大宝洁的市场范围，增加商业回报。在优化供给方面，宝洁公司以物资供应链为焦点，有效的控制物资流的时间节约成本。在创造需求方面，宝洁公司充分运用了营销原理的转变（4C―4P），以最终客户群为焦点，确定目标消费者、了解消费者，以消费者为核心，向零售商提供有建设性的销售建议。如此，宝洁公司与零售商结成的联盟可以做到几个高效：
一． 高效的分类优化
二． 高效的商品定价及促销
三． 高效的新商品推荐
四． 高效的商品补给
由此，宝洁公司将赢得生意产生的另外两条边，宝洁公司的市场无形之中就扩大了许多倍。对消费者消费的“拉力”（也就是营销中的“销”）将会贯穿整体的“生意”过程。销售工作中的“瓶颈”，也将转变为全面合作的商业模式。宝洁公司，通过这套商业运作模式，改变了企业与零售商的性质，将二者组合为一个有机的整体，将单纯的为消费者提品，转变为共同为消费者解决问题和提供服务。宝洁公司与零售商结成的商业同盟，通过宝洁的方法运作，可以更充分的了解消费者的购买行为，为销售提供了准确的购买能力信息，显示出精准的销售预测。在整套系统的运作中，宝洁公司与零售商的利润与市场都得到了保证和扩大，这套方法无疑是现代商业运作中理想的解决方案。
中国的销售市场依然是幼稚和有待发展的，中国市场的物流供应链更是处于刚刚起步的状况。按照宝洁公司“ECR”战略的思想，这一切的操作都要基于一点：生产制造商与零售商形成最紧密的相互信任的战略合作形式而通力合作。但中国的流通环节存在非常多的问题。首先是要达成供应商与零售商之间的紧密合作是有一定困难的，尤其是当双方需要共享库存数据资源的时候。在具体操作中，相当一部分的中国零售商还在延续着传统的物流操作模式，运用电子商务平台进行交易在中国仍然有些遥远。
因此，被华尔街称为宝洁公司“第三核心竞争力”的“ECR”战略，无疑应该引起中国企业的关注。
（本栏目由嘉利公关公司协办）
相关链接
宝洁在中国
宝洁公司从1988年进入中国市场至今已有15年，在这15年里，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3～5倍，但这并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。
在广告方面：宝洁进攻市场最常用的“武器”是广告。宝洁的广告很有特色与说服力。它的电视广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。
在管理方面：宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费2000～4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁的商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚的薪金在中国最优秀的大学招聘最优秀的大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业管理思维。现在，经宝洁训练出的中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功劳。
在宝洁的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁的发展壮大，与这三次核心竞争力的变化密不可分。
保洁公司初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。在当时，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。所以技术方面的竞争力，可以说是宝洁的第一核心竞争力。宝洁公司发明了“婴儿纸尿裤”，宝洁公司在洗衣机发明推广后，发明了肥皂粉的替代产品——洗衣粉。
运用“第一核心竞争力”，宝洁创造了良好的开端。但是，技术壁垒很容易被打破，可以很容易地被模仿与复制。在20世纪30年代，宝洁创造了第二核心竞争力——品牌管理。由此，宝洁公司最先运用了品牌管理的营销理论。在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言的。宝洁创造了第一个具有品牌特性的产品——“象牙牌”香皂，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。
当时，宝洁的工作人员在一次工作失误中，发现了一个有趣的现象，在香皂产品的生产中，产生许多的气泡，而带有气泡的香皂可以浮在水面上。利用这个有趣的现象，宝洁赋予这种产品以全新的概念——“可以浮在水面上的香皂”。这是一个很特别的产品，为了让这种产品可以与其他的产品区别，公司赋予这种产品一个全新的名字——“象牙牌”香皂。于是，品牌出现了。
有了品牌之后如何传播呢？宝洁公司找到了当时风靡全美的广播连续剧， 创造性地在广播剧中插播产品广告。在电视机发明之前， 广播连续剧在当时是最流行的大众娱乐产品， 而宝洁公司的把产品广告与最流行的大众活动结合起来是一个创举。这是品牌管理、通过流行媒体传播品牌形象、传递产品信息这种种营销手段的起源。
点评：
市场营销的演变确实经过了很多次演变。嘉利公关将演变划分为大致三个阶段：产品化阶段、商品化阶段、以及品牌化阶段。
在产品化阶段中，所有的一切都是简单而纯粹的物理性存在。是一种通过工厂生产出来的，是原材料的加工与组合。在这一阶段，质量是唯一的竞争手段。在商品化竞争中，一切成为了流通状态的商品，相对产品化阶段的确“进化”了很多，但商品化阶段却存在着严重的危机，那就是同质化现象严重。所有的商品似乎都是一样的，消费者没有选择的余地，价格可能是这个阶段最大的诱因之一。在品牌化阶段中，所有的一切商品似乎都有了生命，由于有消费者对其喜好，而变成不可代替的。于是有了独特销售主张、有了产品独特卖点、有了品牌的塑造、规划与传播。
在宝洁公司开创了“品牌管理”的先河之后，品牌逐步被世人接受，并衍生出很多的营销理论。我们认为，品牌是具有特性的，而品牌的特性就在于运用其品牌特色，通过有效的传播途径，达到最终的目的。一个良好的品牌，首先是要具有（差异化），其次是品牌应当具备（竞争力）；第三、品牌要拥有（相关性）。如此，品牌才可以达到无法被替代（Differentiate）、无法被撼动（Competitive），与消费者有互动、相关联、被信任、相互依存（Relevant）的目的。 宝洁公司的第三核心竞争力
尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。
20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度的合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效降低成本。通过缩短距离，可以更加深入地研究消费者。
此前，宝洁公司更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁的商品。现在宝洁公司更注重令消费者长期使用宝洁的商品。由此，宝洁公司开始了以“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。
在“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。
这是一种本质上的变化。销售是很单纯的行为，将商品销售给分销商便宣告结束。而商务拓展部门的任务，除了单纯意义上的销售之外，还要帮助分销商将商品销售给最终端的用户，即消费者。
在进行此项工作的同时，宝洁公司会帮助合作伙伴按照宝洁的“CBD”模式运作，从而令合作伙伴获得远远高于其它品牌的商业利润。与此同时，合作伙伴通过宝洁“CBD”模式，不仅仅获得了可观的商业利润，还获得了诸如顺畅的商业氛围以及良好的商业心态、归属感等更多的回报。这一系统的运行，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，将合作伙伴的位置摆在了与消费者相同的高度。最终，一种取代销售部门的全新系统出现了，那就是宝洁的“CBD”部门——客户业务发展部门。很明显，从字面上就可以看出宝洁的目的——依照宝洁的模式帮助客户进行业务的发展。
点评：
生意形成有三个基本点：生产企业、消费者、渠道从这三个点引伸出三条相互运行的直线，形成一个类似三角形的闭合回路。生意就这么产生了。
宝洁公司以往的做法，可以赢得消费者的认同，也就是说可以赢得闭合三角形的一条边。但问题出现了，如果不赢得另外两条边，宝洁公司还是不一定可以赢得所有的生意。宝洁公司目前的市场占有率很大，那是因为赢得了消费者，如果宝结公司希望可以继续发展，获得更大的成功，那么必须赢得渠道。因为在现实过程中，消费者在渠道选购商品的随意性和冲动是很大的。单纯依靠广告将消费者吸引到渠道去是远远不够的。还需要更多的商业“筹码”令消费者长期使用你的产品。 “ECR”的运作方式
研究宝洁公司的“ECR”运作模式，首先要分析零售业以及物流运作的全球发展趋势。
在零售业的最初阶段，零售商是依靠价格获得最终的胜利。在那个年代谁能够获得最低廉的进货价格，谁就可以赢得消费者，获得商业胜利。随着时间的流逝，零售业获得胜利的关键在于如何找到目标客户群，高效率、低成本的组织采购与销售行为，更有效率地进行销售。因为对于消费者而言，他们在零售商处会有更多的商品可以选择，而零售商对供货商会有更多的要求。
宝洁认为，只有依靠“ECR”的模式才能有效的解决目前营销中的问题。“ECR”的核心内涵，是制造商与零售商紧密合作，形成整体，是以消费者为中心，创造需求、优化供给。
首先要通过“ECR”模式解决的，将是制约整体销售流通的“瓶颈”问题。依照以往的销售模式，是企业将商务拓展业务委托给一个销售部门的职能人员，由这个职能人员与渠道接触，完成物资供应链的循环。于是，制约整体销售流通的“瓶颈”也随之产生了。传统的“点对点”式的传统销售运作模式，企业与客户之间的沟通会非常困难。当物流供应链的某一点发生问题时，需要经过相对较长的时间才可以解决，最终造成整体商业运作的效率降低。
面对如此情况，宝洁公司创造的全新机构—— 客户发展部（CBD），针对每个客户会有相应的完善职能的小组为其服务，每个小组的领导（CTL）将接受系统的总经理培训。而客户通过这个小组，可以最全面、透明地接触到宝洁公司。
最为重要的是，这种全新的商业操作，将以往的点对点合作进化为面对面的合作，这种模式可以让企业与渠道形成战略联盟。宏观层面，这种模式能够重新定义供应商和零售商的界限，可以让供应商与零售商为了共同的目标去运作，双方都有了各自的定义准则和责任。在具体操作中，资源流的各个环节都可以共同协作去完成一项工作，从而使原有的瓶颈变得畅通。 与沃尔玛牵手
最早与宝洁公司形成这种无间隙合作的公司，是世界第一大零售企业“沃尔玛”。宝洁公司专门在“沃尔玛”总部所在地，成立了一个分销公司为“沃尔玛”提供营销、物流、财务、服务支持。从这个案例中，宝洁公司找到一种方法，通过供应链各个成员的协作，提高供应链效率、降低成本，将原有商品推广的“推”（PUSH）形式，转化为以消费者为中心的“拉”（PULL）的形式。最终通过满足零售商来满足消费者。
这期间最重要的概念就是“宝洁公司不光将商品销售给零售商，更要通过宝洁的方法让零售商将商品销售给消费者”。假设宝洁公司与一家零售商开始了电子订单的商业行为，宝洁公司将会设计一套运算的方法，与零售商预测商品的库存将稳定在一个合理的水平。在双方达成一致之后，宝洁公司就会将运算的方法，规划为一种策略性的软件，并将这种软件安装在零售商的运营系统之内。零售商就可以根据软件对库存的计算，自动生成订单，发送到宝洁公司。宝洁公司的系统会自动生成配送订单，安排为零售商进行配送商品。这样整体的订单流通就会更准确、更有效率。并避免了很多更多环节造成的错误。
这一切都是通过双方共同结成的商业联盟伙伴关系之后进行的，宝洁公司会与伙伴签定保密协定，双方共享库存数据。宝洁公司可以根据伙伴的库存水平，有针对性的制定合理的生产计划。这样一来，随着生产计划的准确性提高，供应链的效率就会相应提高，库存水平就会降低，整体物流成本就会相应降低。由此节约的成本便可以转移到消费者，提高消费者的价值，让消费者获得更大的利益。零售商也因此让物流变得更顺畅，从而提高资金的留用效率。零售商可以通过加快资金流的效率，而将原来占压在物流链的资金转移出来进行新的业务拓展。
另外，在“ECR”大的策略下，宝洁公司还有一种“ABC”方案来帮助零售商。宝洁公司通过分析商品的整体环节（原料、包装、加工、运输、仓储、配送、终端、消费者消费等）。在整体的运作中，每个环节会产生多少成本，宝洁公司会协同零售商找出成本产生的最大节点，针对性的控制这个节点的成本。从而控制整体物流供应链的成本。
点评：
宝洁公司通过“优化供给”与“创造需求”两条途径来扩大宝洁的市场范围，增加商业回报。在优化供给方面，宝洁公司以物资供应链为焦点，有效的控制物资流的时间节约成本。在创造需求方面，宝洁公司充分运用了营销原理的转变（4C—4P），以最终客户群为焦点，确定目标消费者、了解消费者，以消费者为核心，向零售商提供有建设性的销售建议。如此，宝洁公司与零售商结成的联盟可以做到几个高效：
一． 高效的分类优化
二． 高效的商品定价及促销
三． 高效的新商品推荐
四． 高效的商品补给
由此，宝洁公司将赢得生意产生的另外两条边，宝洁公司的市场无形之中就扩大了许多倍。对消费者消费的“拉力”（也就是营销中的“销”）将会贯穿整体的“生意”过程。销售工作中的“瓶颈”，也将转变为全面合作的商业模式。宝洁公司，通过这套商业运作模式，改变了企业与零售商的性质，将二者组合为一个有机的整体，将单纯的为消费者提供产品，转变为共同为消费者解决问题和提供服务。宝洁公司与零售商结成的商业同盟，通过宝洁的方法运作，可以更充分的了解消费者的购买行为，为销售提供了准确的购买能力信息，显示出精准的销售预测。在整套系统的运作中，宝洁公司与零售商的利润与市场都得到了保证和扩大，这套方法无疑是现代商业运作中理想的解决方案。
中国的销售市场依然是幼稚和有待发展的，中国市场的物流供应链更是处于刚刚起步的状况。按照宝洁公司“ECR”战略的思想，这一切的操作都要基于一点：生产制造商与零售商形成最紧密的相互信任的战略合作形式而通力合作。但中国的流通环节存在非常多的问题。首先是要达成供应商与零售商之间的紧密合作是有一定困难的，尤其是当双方需要共享库存数据资源的时候。在具体操作中，相当一部分的中国零售商还在延续着传统的物流操作模式，运用电子商务平台进行交易在中国仍然有些遥远。
因此，被华尔街称为宝洁公司“第三核心竞争力”的“ECR”战略，无疑应该引起中国企业的关注。
相关链接：
宝洁在中国
宝洁公司从1988年进入中国市场至今已有15年，在这15年里，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3～5倍，但这并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。
在广告方面：宝洁进攻市场最常用的“武器”是广告。宝洁的广告很有特色与说服力。它的电视广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。
在管理方面：宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费2000～4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁的商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚的薪金在中国最优秀的大学招聘最优秀的大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业管理思维。现在，经宝洁训练出的中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功劳。
关键词：企业；经营管理；反腐倡廉；监督管理
延锋伟世通汽车饰件有限公司是上海汽车（集团）总公司与美国伟世通国际控股有限公司共同投资，从事生产汽车内外饰件和汽车电子产品的合资企业。自1994年合资以来，公司注重吸收合资方先进企业经营管理的成功经验，不断探索和实践，提高了企业的核心竞争力，促进了企业快速发展，销售收入从合资初期的3.4亿元人民币，发展到2009年的193.8亿元人民币，员工人数增长到21875 人，跻身全国500强企业。
在抓经济发展的同时，延锋伟世通公司始终坚持把反腐倡廉建设任务要求与企业的生产经营目标相结合，把廉洁从业的行为理念渗透到企业的生产经营管理中去，在参与中监督，在监督中纠正，确保了公司在跨越式的发展过程中，各项权力始终能科学、安全、有序地运行。
一、对反腐倡廉建设要求融入企业经营管理的认识
多年来，公司在反腐倡廉建设中一直比较注重每年开展各类廉洁从业教育和警示教育来实现“警钟长鸣”，以增强领导干部的“自律”意识和自觉的追求达到反腐倡廉的效果。实践证明，我们通过每年的自办党校、主要领导干部上党课、召开反腐倡廉建设干部大会、开辟网络反腐倡廉建设专刊、举办辅导讲座、组织观看警示录像等方式，对现职干部、新干部、后备干部和关键岗位人员的廉洁从业教育，提高了受教育者的廉洁从业自觉性。多年来，公司上至总经理、党委书记，下至普通员工，对收到的礼品、礼金都能自觉交到纪委。“自律”已经成为公司企业廉洁文化融入企业文化的内在表现和自觉行为。
随着近年来企业经营的市场化步伐的加快、经济交往的日渐复杂性以及公司管理幅度的扩大，经营决策更加注重追求经济利益，容易诱发权力扩张、权力滥用行为，仅仅依靠“自律”来预防职务腐败、规避企业管理风险是不够的，还需要制度的规范和约束，形成“他律”机制。
因此，新时期下，纪检监察工作需要把反腐倡廉建设任务要求与企业的生产经营目标相结合，把廉洁从业的行为理念渗透到企业的生产经营管理中去，从源头预防，从制度着手，把“不准”的事情变成具体制度中的“不能”，有效制衡、监督权力运行，使风险变得可知、可控。在参与中监督，在监督中纠正，保证企业各项政策措施的顺利落实，维护国家、企业和职工三者的利益。
二、注重制度制衡，构建内部监督控制体系
制度建设是从源头上预防和解决腐败问题的基础工程，制度的制衡功能和监管功能是企业加强廉政建设的灵魂。
合资，为延锋伟世通公司提供了一套科学、成熟的现代企业管理体系和管理控制文件。从2003年起延锋伟世通公司就从有助于公司成长、建立好的规范等要素出发，策划了YFVOS系统（公司业务运作系统），建立起规划监控系统、产品开发系统、生产运作系统、资源管理系统为核心的公司业务运作系统，进一步整合了公司管理资源，统一公司运作规范，体现了“无隙”管理的理念。
现行的法人治理结构、董事会决议制度以及“三重一大”事项集体决策机制形成的权力相互制约机制，使有关公司发展规划、经营目标、投资决策、重大人事任命、收支分配等重大问题，都必须经过公司董事会、党委会充分讨论，协商、表决形成决议，让权力的运行真正实现民主化、制度化。这一制衡功能有效遏制了“个人说了算”的现象产生。
严密财务制度监控下的资金运作制衡机制，使部门的费用都纳入财务预算中，利用计算机财务管理软件，建立集成化、数据化的内部财务管理系统，以信息技术为支撑，努力提高反腐倡廉制度设计的科技含量，形成了“制度加科技”的模式。这一制衡功能为各层次管理人员遵守企业财务制度，规范项目操作流程，构筑“防腐倡廉”的“防火墙”，使任何违反财务管理制度或违规的资金运作，都在铁面无私的计算机面前不能越“雷池一步”。
完善的采购制度下的分权制约机制，从供应商选择、采购材料定价、采购数量确定、材料核销、货款兑付等环节，都明确规定了流程路径，部门职责、操作人员的权限。这一制衡功能避免了盲目采购、重复采购、溢价采购、人情采购等现象出现，通过采购委员会这一集体的相互制约机制，使采购行为的个人因素降低到最小限度，使权力在阳光下运行，真正实现“阳光采购”。
三、完善内控制度，加强经营管理的过程监督
内部控制体系作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，通过程序实现过程控制，“融监督于经营管理之内，寓约束于行为规范之中”，逐渐成为现代企业的主要管理模式，也是企业加强内部管理、增强自身竞争力的必然发展趋势。如果把追求企业的快速发展比喻成汽车的发动机，那么一套好的制度和内控体系就犹如汽车上的制动系统，它解决的是企业发展中的安全性、平稳性和持续性的问题。
延锋伟世通公司自合资之初就借鉴、学习了福特公司较为完善的内控制度，建立了适合延锋伟世通公司自己的内控条款（IC 93条），并在美国内控专家的指导下进行各业务循环的流程审计，对不完善处提出审计意见，同时在之后的几年内结合自身业务特点不断完善内控条款。随着投资方的上市，美国投资方萨班斯法案的推行，为适合投资双方及外界对内控质量要求的不断提高，公司内审部门在结合了投资双方内控制度、手册及上市公司最新内控制度要求，结合了公司内部YFVOS推出了内控技术规范，将内控制度与经营管理紧密结合，从控制环境、控制活动、内部监督等方面入手加强内控体系建设，完善配套管理制度，强化内控过程的程序化管理，努力使生产经营管理活动进一步规范，各级管理人员内控意识、监督观念进一步增强。建立起覆盖范围包括决策、执行、监督全过程，控制环节涉及“管人、管钱、管物”的关键部门、关键岗位和主要风险控制点，横向到边，纵向到底的风险控制网络，不留空白点和薄弱环节，为落实廉政建设的全覆盖奠定强大的制度基础。同时，通过对已有制度的不断评估、修订、补充和整合，确保各项制度在各部门、各层次得到认真的贯彻执行。
四、构建协同机制，加大对企业经营管理监督的合力
高效务实的监督工作协同机制，是企业反腐倡廉在更大范围发挥作用的关键。
延锋伟世通纪检监察部门作为企业内部监督的重要职能部门，一方面要继续发挥教育的特有的职能，通过持续开展干部进党校、干部岗前、岗初、岗中廉政教育，积极创建诚实做人、认真做事的廉洁文化。同时要协助党委加强党风廉政建设责任制，为内控体系的有效运行创造良好的内部环境。
一是修改和签订《廉洁从业责任书》。2010年，延锋伟世通公司纪委深化党风廉政建设责任制，把领导人员的“一岗双责”和深化内控制度建设有机结合，对原来的《廉政责任书》进行了修订。在新版《廉洁从业责任书》中，把廉洁规定和内控制度中预防腐败的岗位责任要求对接起来，根据采购、项目、技术、财务等不同岗位职责，提出了责任制的不同要求，把“企业内部控制目标和关键控制点”的要求列入领导人员党风廉政建设责任制的考核范围，使内控与责任制相对接。例如，对采购岗位，我们把原先责任书对领导人员“廉洁从业”的单一方面内容修订完善为“领导人员的廉洁行为和严格执行内控流程、预防舞弊行为”二方面的要求。使廉政责任书体现内控自律点，有预防内容，也使行政领导干部对党风廉政建设看得见，摸得着，起到提醒教育的目的。在2010年上半年，公司的分管领导与部门经理和下属企业中方领导班子成员，以及关键部门管理人员分别签订了《廉洁从业责任书》。
二是形成监督合力。作为纪检监察工作融入企业生产经营管理的实践，公司纪委注重加强与业务质量系统、法务、财务、审计、人事等部门的配合，完善协作机制，建立例会制度，形成监督合力。纪检监察部门将平时掌握的群众举报信息反馈给内部审计人员，作为审计重点；内部控制和审计部门利用经常性的监督优势将审计过程中发现的重点风险环节和违纪、违规情况，及时反馈纪委，从而使纪检监察部门更好地加强对经营管理的关键环节、制度的执行情况、领导人员廉洁从业情况的监督检查，形成齐抓共管的反腐倡廉工作格局。
运营商现有社会分销渠道状况
中国电信根据自身特点于2002年底启动以“大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制、10000号客服中心制”四个主渠道为核心的营销服务体系建设。目前社会分销渠道没有作为主渠道来建设,但它却是未来发展移动业务的一个重要营销渠道。中国电信社会分销渠道的劣势主要是:分销点少且多数以卡类业务为主,不具备“机卡一体销售”的优势,基本没有移动业务销售的经验;管理分销商的经验欠缺,渠道控制力弱;渠道不够扁平,有较多的中间层次;与分销商的关系不密切;现有两大移动运营商控制了主要的移动业务分销渠道。
社会分销渠道是移动运营商目前最重要的营销渠道,占所有营销渠道销售份额的比例最大。在移动的大发展时期,它为移动业务的迅速扩张立下了汗马功劳了。
从移动运营商的角度看,分销商是移动业务发展贡献最大的“藩镇”。而大多数这些同时销售终端的分销商主要收入不是来自代办的移动业务,所以本着“两害相权取其轻”的原则,以运营商价格体系为代价换取更多的终端促销则是必然的选择。作为一些类似烟摊、报亭、杂货店等销量不大的分销商(小直供点)更视移动业务为附庸产品,尤其当两大寡头运营商激烈竞争的时候,这些分销商更是毫无忠诚度可言。而已经成为运营商在业务发展重要支柱的那些诸侯(一级分销商),现在不仅成为运营商贴近市场的一个隔层,更是拥兵自重时常与“天子”叫板,其实他们就是囤积了一部份资源而又控制了下层渠道的批发商。内耗、返利用来打价格战、为获得返利而鼓动用户转网、忠诚度低、窜货、损害运行商形象、分销商“小多杂”且过于集中等等现象都是社会分销渠道亟待解决的问题。
目前,在运营商渠道建设和管理中存在一个误区,把渠道的作用主要定位于增量和发展上,而增收和增值的功能略显不足。或者说,只是把渠道当作业务发展的一个平台。很少关注如何利用这个平台提高原有用户的APRU值;如何利用这个平台感知市场需求;如何利用这个平台维持客户关系。
中国电信3G营销社会分销渠道策略的建议
3G的发展在中国已呈现不可逆转之势,中国电信虽然通过小灵通的营销取得了许多关于移动产品的营销渠道经验,并且具有独步天下的固定电话营销渠道,但面对犹抱琵琶半遮面的3G,其营销渠道还尚显不足需要进一步的调整和变革。
鉴于电信行业务具有规模经济性和范围经济性的特点,中国电信作为移动市场的后入者,初期必然需要采取大规模放号、迅速扩大市场占有率的战略。待市场规模稳定后,提高APRU值是下一步的战略重点,此时需要重新改造社会分销渠道,完成渠道功能以“放号”为主到以“增值”为主的转变。尤其对于以高速、大流量信息为特色的3G来说,这种转变尤为重要。依托中国电信社会分销渠道的劣势和未来可能的营销战略,建议在建设和改造社会分销渠道上考虑以下策略。
第一步,在初期采取各种方式迅速扩大分销商的数量。
目的在于迅速占领市场,保持用户量的大幅度提升。宝洁公司在1993年营销渠道转型期,借助“寻找分销商”的竞赛活动,短期内使分销商得到迅速扩张。中国电信也可采取类似方法扩大分销商规模,并可以考虑从以下途径获取分销商:现有电信业务分销商,移动业务分销商,众多的SP,烟摊、报亭等小零售店,具有连锁性质的企业(银行、邮政等)。
一年后在按照分销商业绩、忠诚度、战略要求等评价标准,从中挑选一批分销商作为长期合作伙伴。在这一点上,宝洁公司在1993-1998年期间的发展经历会给我们一些启示。鉴于分销商数目庞大、竞争激烈、窜货严重、生意规模小、利润极低,1999年宝洁公司对现有分销商重新识别和定位,从中选出了三分之一有实力并有较高忠诚度的分销商重点培养,并中止了与其它分销商的合作。当然,宝洁公司也付出了沉重的代价。而这些问题恰恰是现在移动运营商所面临的困惑,也是未来中国电信分销渠道无法回避的难题。毕竟“鱼和熊掌不可得兼”,市场占有率的提高和经销商的规模控制在一定条件下是难以调和的矛盾,所以在分销商的选择上必须要分阶段的吐故纳新。
当市场份额趋于稳定、用户净增长率保持较低水平的时候,需要重新识别和定位渠道。根据国外移动运营企业发展经历和中国移动近期主营业务收入结构变化(见下图)情况来看,当用户净增长率较低时,APRU会呈现下降趋势,此时会出现增量不增收的现象。
而新业务的推广应用是保持APRU和主营业务收入值稳定的有效手段。通过调查发现40%以上用户都感兴趣的增值业务是:移动钱包、视频邮件、在线支付、无线局域网、家电遥控等。初期大发展时期中的那些经销商能分销这些业务的可能是凤毛麟角。主要原因是这些功能属于增值服务而非注册性的入网服务,它们与手机终端的销售关联不大,很难引起分销商的兴趣;分销商素质和专业知识有限,要全部了解如此之多而有相对复杂的业务,需要很大的培训成本;营业厅、网上增值产品超市、用户手机上网自选等方式比分销商有更大的优势。
第二步,选择一部分优秀的分销商,帮助他们完成从入网服务到增值服务的转型,发展成中国电信的战略合作伙伴。
为了保证这些分销商能够获得足够的利润,需要重新定位他们的业务范围。在这一点上,宝洁公司依然是成功的典范,1999年宝洁公司为提供了分销商多种转型方案,如:为中小零售商和批发市场补货赚取差价;以仓储或运输为主转变成物流中心;为下级客户提供咨询或其它服务。经销商在完成新的职能转变后实现了销量和利润的双丰收。中国电信的分销商转型后的职能应该涵盖以下几个方面:增值业务和套餐的分销、移动市场需求的调研、为零售商补货和业务培训等。从长远意义来看,可选择一些实力雄厚、发展潜力较大的分销商以虚拟运营商的方式让其分销中国电信的业务,这样更能建立长久的战略合作关系,江西的“鸿联九五”的经验可以借鉴。
在与分销商合作中,宝洁公司有一些值得称道的理念和方法。宝洁公司的分销商在经营宝洁产品的同时也销售其它公司的产品。宝洁公司并不是仅仅采取制裁和中止合同等强硬手段,而是让分销商了解自己的目标、战略、产品信息,以共赢为理念说服分销商停止不利于共赢的做法。也就是说只要能实现共赢,宝洁公司可以接受经销商经营多种产品。OGSM、生意回顾、ROI分析是宝洁公司与分销商真诚合作的体现。OGSM沟通的目的是为了让宝洁公司和分销商互相了解双方目标下一年度目标,并在具体行动计划上达成统一。每月或季度宝洁公司和分销商通过生意回顾寻找双方合作的新机会、去除合作中的障碍,对下一步计划达成新的共识。利润是所有企业生存的基础,宝洁公司的分销商也不例外,不同的分销商会有不同的利润,只有保证分销商有足够的利润所有的合作才能成为现实。宝洁公司定期与分销商分析投资回报率,使分销商消除疑虑,保持对宝洁公司产品的信心。宝洁公司通过坦诚不公的沟通、定期的纠偏和ROI分析使双方长期合作变成了现实。这些理念和方法会对中国电信与经销商的合作将大有益处。
目前,移动运营商会定期返还一定利润给经销商作为产品分销的奖励。而分销商往往借此而变相降价,从而导致整个价格体系混乱,既影响运营商的形象,又造成运营商制定的政策难以落到实处。对于这种情况,宝洁公司不直接付返利给分销商,而是建立BDF(分销商基金)。BDF由宝洁公司控制,按照宝洁公司和分销商共同形成的计划使用。分销基金主要用于分销商销售代表的工资和差旅费,分销商的促销活动,分销商的交际费用。这种做法实现了专款专用,稳定了宝洁公司的市场价格体系,便于宝洁公司的客户经理更加了解市场变化,提高了促销费用的运作效率。
第三步,结合自办渠道的特点与时俱进,创造新的社会分销渠道模式。
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