［摘要］政府和社会资本合作模式，也称Public-Private-Partnership，即PPP模式，是指政府为增强公共产品和服务供给能力、提高供给效率，通过特许经营、购买服务、股权合作等方式，与社会资本建立的利益共享、风险分担和长期合作的关系，PPP模式旨在向全社会资本开放基础设施建设和公共服务项目，推广PPP项目是国家在经济新常态背景下的战略选择。为了促进PPP项目的加快落地，政府部门制定了一系列相关的政策。随着有关政策的加快落实，PPP模式在国内全面推广已经具有初步的法律环境。文章通过分析PPP项目的金融需求，明确现有商业银行产品解决方案，并提出相关建议。
［关键词］PPP项目；金融需求；解决方案
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．031
［作者简介］高富迎（1984—），女，汉族，河北黄骅人，中级经济师，本科，研究方向：金融方向。
1 PPP项目金融需求分析与现有产品解决方案
PPP项目主要包括委托运营（O&M）、管理合同（MC）、建设—运营—移交（BOT）、建设—拥有—运营（BOO）、转让—运营—移交（TOT）、改建—运营—移交（ROT）等六种运作模式，通常需要经历以下五个阶段：①项目识别阶段；②项目准备阶段；③项目采购阶段；④项目执行阶段；⑤项目移交阶段。通常，商业银行参与PPP项目有投贷联动、贷款业务、资产证券化、其他模式（股权融资、保理融资、融资租赁）等多种模式，下面根据PPP项目历经阶段，具体分析其不同的金融需求和产品解决方案。
1．1项目识别及项目准备阶段
对于政府方来说（PPP项目中的Public），需要盘活存量公共资产或对新建项目进行融资，需要确定融资模式并寻找合适的社会资本；对于社会资本方来说（PPP项目中的Private），需要寻找PPP项目并对政府公布的项目进行评估及项目的合规性分析。
金融解决方案：一方面，可以给政府方对接的社会资本提供所需的客户信息，并且可以根据PPP项目的具体情况和成本承受力情况，分别与投资银行公司、信托公司、基金公司、保险公司协商后为政府方提供PPP项目融资方案的建议；另一方面，可以给社会资本提供PPP项目评价分析咨询服务（包括但不限于建设项目投资估算、方案投资、可行性研究、融资咨询、经济评价、合法合规性服务等）。
1．2项目采购阶段
在项目采购阶段，潜在的客户的需求主要包括项目招标方案咨询服务，项目保证金资金监管服务和相关的项目结算产品服务等。
金融解决方案：招标阶段，为政府（政府和社会资本合作中心）或PPP项目所属相关主管部门提供项目招标方案咨询服务；投标阶段，为客户开立保证金资金监管账户，提供PPP项目保证金资金监管业务；此外，还可提供企业资信证明、贷款承诺函、贷款意向书、投标保函等常规金融服务。
1．3项目执行阶段
1．3．1项目执行初期
通常，在项目公司成立的初期，会产生权益性资金需求和债务性资金需求；客户为获得已有项目公司的股权，会产生并购资金方面的需求；此外还有可能产生托管资金的需求。
金融解决方案：产业投资基金；投资类理财产品，用于投资项目资本金、降低客户资产负债率；股权投资基金，用于补充项目资本金，同样有降低客户资产负债率的效果，且产品种类丰富，操作灵活简便，并可提供定制的专属理财产品；并购贷款，向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款；并购理财顾问咨询，向并购方提供专业的财务顾问服务，根据并购交易的特点和并购方的财务状况及业务要求，提供交易结构、融资方案设计服务，同时还可以用于支持大中型企业与上市公司的并购行为；并购债，用于并购资金、偿还并购贷款；股权投资基金托管，用于私募投资基金的第三方独立监管。
1．3．2项目建设中期
第一，新建项目的融资需求，PPP项目在建设中期面临着较大的融资需求及咨询服务需求，需要商业银行提供理财、债券、贷款等项目建设的所需资金，并且可以考虑通过银行的资源优势提供保险、信托等银行外资金帮助；第二，新建项目建设期的流动资金需求，包括维持日常生产经营的融资需求，以提高资金使用效率为目的的上下游企业供应链融资需求，以及客户和承建施工方各类工程类保函开立需求；第三，提高结算效率需求，盘活存量资产，提高闲置资金收益需求；第四，并购模式扩大规模需求；第五，员工福利安排及为员工提供个人金融服务需求；第六，在线实时办理业务的电子渠道服务需求。
金融解决方案：融资类产品，固定资产贷款，用于固定资产项目建设（新建、扩建、改造、购置）置换项目资本金比例之外的借款人前期投入，注重资金安全性、流动性、效益性的协调统一；内部及外部银团贷款，用于满足客户日常生产经营、项目建设、并购及运营的融资需求；融资租赁业务，用于项目资本金、项目建设、补充营运资金；保理（保付）业务，针对施工企业应收工程款提供融资服务，核心内容是通过收购债权方式提供融资；票据融资服务，通过为客户持有的未到期承兑汇票办理贴现业务，适用于临时资金安排，满足客户短期的融资需求。
金融解决方案：投资类产品，结构性存款，在承担一定风险条件下，获取较高预期收益；理财产品，为客户提供不同期限收益率较高的理财产品，并将募集到的相关资金根据产品合同约定投入相关金融市场当中及购买相关金融产品，获取投资收益后，为闲置资金提供保值增值服务。
金融解决方案：服务类产品，银行承兑汇票，用于客户真实交易时的支付结算；单位结算卡；现金管理业务，为企业提供查询、转账、票据申请等各种金融服务等多项定制化产品，全面满足客户的资金管理需求；企业网银，依托网络，为客户提供网上账户管理服务（包括提供账户余额、明细查询、银企对账等）；大额信用卡，向企业高级管理人员提供优质信用卡服务，增加银企黏性；此外，工资产品、保险产品、电子商务等都是很好的选择。
1．4项目移交阶段
有关项目主管部门须对政府方和社会资本方的合作模式应用、可持续性、监管成效、项目产出、成本效益等方面进行评价。金融解决方案：移交项目评价咨询服务（工程造价），为有关部门提供项目后评价咨询等相关服务。
PPP项目的核心理念是谁使用谁付费，银行给予社会资本方的融资支持主要以该项目的特许经营权后期产生的经营现金流为主要风险防范措施，因而需要后期匹配相应的资金结算产品，以此来保障未来现金流稳定。PPP项目主要是政府公共项目，会有一些项目的使用者是政府，项目纳入政府预算，银行给予企业的信贷支持的主要还款来源是政府拨付的资金，即未来现金流，应有效监控还款资金情况。
2 相关产品的建议
当前，银行对接PPP项目的产品类别上基本相同，但在对接的具体特色产品上还是存在一定差距，一方面没有专门的按照PPP运作模式划分的贷款品种，实务中项目贷款难以高效对接具体的PPP项目；另一方面在PPP项目咨询服务方面不占优势，难以为项目提供前期的招标方案咨询、项目建设及运营阶段工程造价咨询等服务，这在很大程度上影响了项目融资介入。基于此，从提高PPP项目对接效率出发，提出相关建议。
2．1研发PPP贷款特色品种
按照PPP项目六种运作模式，研发与之匹配的贷款，满足PPP各种模式、各个阶段的资金需求（分为O&M、MC贷款、TOT、ROT贷款、BOT、BOO贷款等）。对政府，盘活存量公共资产，拓宽新建项目融资渠道，提高资产使用效率；对社会资本，参与公共资产运作管理，获取合理收益；对银行，丰富贷款产品，增加综合收入。
【关键词】软件项目管理 项目计划 管理意识 解决方案
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
1 项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
2软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
3 结束语
实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。
参考文献：
[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.
[2]李帜，林立新，曹亚波.软件工程项目管理：功能点分析方法与实践.清华大学出版社，2005，03.
关键词:Web;研究性学习;教学网站
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案:加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
【 关键词 】软件企业 项目管理 解决方案 问题
一、概述
随着互联网的不断发展及各个行业对软件需求的不断提高，软件开发的需求也就越来越高。软件行业本身是一个具有极端挑战和创造性行业，软件开发是一个复杂工程，牵动面非常广泛，其中包括很多不可抗拒的因素，在软件开发的实际过程中会遇到各式各样的问题，这些问题一旦处理不好不及时，就会导致项目的失败。在软件开发过程中，如何总结、分析问题找出解决的办法就尤为重要，是一个软件公司在今后的开发过程中取得胜利的关键。
二、软件开发过程中遇到的一些问题
（1）沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，或者传达错误，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时接收、查看邮件的习惯，对一些最新的信息无法及时接收。
（2）项目计划问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，没有详细的时间安排和工作进展计划，总体计划制定比较随意，很多问题没有仔细规划；阶段计划也因为各种原因经常拖延，经常因为一些小问题而导致工期延误，造成计划与进程脱节，无法进行有效的进度控制。
（3）项目的系统管理
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方 面的知识比较缺乏。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
（4）软件开发项目风险管理意识问题
部分项目经理没有充分认识到项目风险管理的重要性，对计划书中风险管理部分应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么多大作用。计划中列举的风险也不一定是项目开发中可能会遇到的真正风险。
（5）软件开发项目团队分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同 角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
（6）项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
三、解决方案
（1）加强沟通交流
制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
（2）增强项目管理人员的计划意识
计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善细化。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
（3）采取有效措施加大对项目管理的培训力度
项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的。加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
（4）加强风险管理意识
通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
（5）加强与项目干系人 的沟通和管理
项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
（6）加强项目团队内的分工协作
项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。管理人员要以身作则，发挥模范带头作用。从整个项目的全局出发，统领整个软件项目管理工作。合理配置人力资源，使员工分工明细，团结协作，人尽其能，优势互补。管理人员作为企业的领导力量，应当具备强烈的责任心和团队意识，在发挥个人能力的同时注重挖掘人才和培养人才。
四、结束语
软件项目管理在软件企业中处于举足轻重的地位，它决定了软件项目的成败。因此，要预测项目管理中可能会遇到的一些常见问题，制定较为完善的应对策略并评估这些对策的有效性、可靠性。另外，还要利用项目管理技术，不断总结实践经验，坚持项目管理的改进，提高效益和品质，确保项目的顺利完工。
【参考文献】
关键词：水厂 ERP 生产管理
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）11（a）-0156-05
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供辅助决策工具和业务运行手段的管理平台。
首先，它是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。ERP思想在不同市场环境和企业内部环境下的表现及应用，必然是不一样的。这也正是公认的管理优秀、ERP应用成功的企业中，没有任何两家的管理模式完全一样的原因。
其次，ERP系统是一个企业组织的应用系统，企业关心ERP系统能否满足其需求，功能、流程是否适用，软件是否稳定可靠等因素。
第三，在技术上，软件开发商需要借助企业建模、工作流技术、体系结构实现技术、集成技术，以及商业智能、数据仓库等技术，开发功能更加齐全、结构更加开放，既能满足企业内部垂直管理需求，又能支持企业业务重组、内外部业务横向协同。
因此，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成优化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项新旧管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。
1 水厂ERP项目规划
1.1 总体目标
水厂信息化总体目标是建立覆盖全厂经营管理的信息化系统管理平台，全面有效地整合内部资源，使内部物流、信息流及资金流有效地统一起来，从而规范生产经营过程中业务处理流程和合理的组织岗位体系。解决在日常经管与生产规划、生产计划与生产作业、生产工艺和设备维修管理、采购和仓储、水质与分析、项目成本核算，以及经营决策分析等业务方面存在的突出问题，进一步提高工作效率和生产响应速度，从而整体提高名之赫的管理、控制、协调能力和企业竞争力。
1.2 建设原则
水厂信息系统的管理理念实际上并非管理的内容，而是管理的方法，这种管理方法本质上就是按流程管理工作，使任何工作程序化，并在监管之下。这实际上跟生产产品是一个模式，即按工序生产，以保持生产的稳定和高效，同理，按程序管理可以保证管理的稳定和高效。
因此，E-WATER系统设计的目标，并非针对具体的管理内容，而是要设计出一个可以按流程管理事务（业务）的框架，只要这个目标实现出来，水厂的管理理念即可在系统中体现出来，实际的管理内容即成为系统的实例，如采购、库存、生产、设备、项目、办公、财务和人力资源管理这些内容。
根据水厂管理软件的应用特点，解决方案主要考虑下列设计原则。
（1）系统先进性：“先进的管理技术”是提升企业竞争力的保证。先进的管理技术体现软件的价值。企业通过软件实现管理的“柔性化”“精细化”“智能化”和“动态化”，在管理实现自动化的基础上规避经营风险，提高企业核心竞争力。
（2）管理系统适用性：软件的研发能够紧随企业管理的变化与发展要求，进行有序的升级与维护，保证以更好的管理系统服务方式，满足企业管理的需要。
（3）系统可靠性：集成系统采用大型关系型数据库，有严格的安全控制和数据备份机制，可以确保数据安全可靠；在运行环境方面，支持服务器的高可靠性集群设置，可以不间断运行。
（4）系统易用性：集成系统采用基于Windows的界面与风格，人性化的专业设计，使操作便捷，易学易用。符合企业用户的操作习惯。
（5）系统安全性：从硬件、软件（数据库、应用系统）和网络等多方面规划系统安全策略。保证内部各系统的数据不被非法用户所获取。做到所有人员只能进入权限许可范围内的系统。
（6）应用集成性：技术平台上的各个子系统既可独立应用，也可整合应用，各子系统之间无缝连接。也可以集成第三方应用与数据，以满足了企业管理信息集成的要求。
（7）可扩充性：技术平台采用组件化的设计，易于扩充，可动态设置，适应企业今后由于管理制度、机构设置、业务流程和管理要求发生变化而导致的业务重组，满足企业未来的发展需要。
1.3 实施策略
根据水厂的实际情况，采取了“整体规划，局部突破，分步实施”的信息化策略。做好整体规划后，挑出重点业务进行重要内容的分析整理和实施，然后再逐步深化到各个业务范围和已有内容的升级和完善。
水厂的各项业务信息化步骤分为三个层次。
第一层次是数据的信息化，即各个业务部门的原始数据信息化，如把财务数据、人事档案、生产数据、设备数据、物资数据、项目数据等等，统统建立数据库，以数据库的形式保存在计算机中，以便查询、使用和保管。可以通过局域网或Internet网传输信息、文件、邮件等等。
第二层次是流程的信息化。就是把已经规范的一些流程以软件程序的方式固定下来，使得工作更规范高效，减少人为控制，也规范了管理，降低成本，提高工作效率。
第三层次是决策的信息化。就是对已信息化的原始数据进行统计分析，加工处理成决策所需要的数据。（如图1）
2 水厂ERP项目详细解决方案
2.1 智能桌面
智能桌面系统（Intelligent Desktop System，简称IDS）能够将C/S架构、B/S架构下的各子系统完美地整合到一起，使得信息化系统中的每一个部分都能够有效的联系在一起，极大方便了用户的操作简便性。
用户安装智能桌面客户端后，可设置开机自动登录到企业服务器，并最小化到托盘。这样无论用户是否正在访问服务器，都可以得到即时的信息。
用户可以通过智能桌面客户端直接打开各子系统的界面，无论是用客户端还是浏览器，都可以通过它打开。
当有与用户相关的业务状态发生改变时，可及时在桌面显示提示信息。
另外还提供了智能提醒的功能，即一旦有消息向用户发出，在企业个人用户的电脑上即会出现该消息的提醒、示意；还能够根据用户的个人设置进行一些定制，将每个人的常用功能放在最容易操作的位置等等，总之，该系统是一个整合了信息化系统全部资源的工具，是用户轻松工作的好帮手。
智能桌面系统能整合ERP各个子系统，以及一切相关的信息服务。
智能桌面系统的主要功能如表1所示。
2.2 生产管理系统
生产管理系统包含了目前水厂的主要日常生产运行管理工作，由生产报表管理、生产设备管理、中控室运行监控管理、生产水质信息管理、生产巡检管理等子系统组成。
生产数据管理是生产管理系统中最基础的模块，其功能是用来建立与生产制造相关的基础数据。对涉及产品设计、生产计划、加工制造、物料管理等需高度共享的基础数据采取科学有效的存储策略，进行集中统一管理，减少数据冗余，确保数据的完整性、准确性和可靠性，并对这些数据进行动态维护和更改控制。
生产数据由现场各类仪表和PLC组成的实时控制系统采集，不仅包括原水、加药、半成品水、出厂水等生产过程中用到的各类数据，还包括了设备、物料、项目、班组与职工对应关系等基本制造数据。这些数据是生产计划、物料需求计划、成本核算等子系统运行的先决条件，而且数据的准确性对全系统的可靠性起着关键的作用。
在高度自动化的生产过程中，数据采集的准确性对维护和保证生产水质的质量具有重要的意义。
（1）生产报表管理：在C/S架构下进行设计生产管理系统，用来保证生产系统的实时性、稳定性和灵活性。生产报表系统的主要功能如表2所示。
（2）中控室运行监控管理：需要监控的生产内容一般是实时数据，对于实时数据的表现最好采用C/S结构，机泵状态图和设备管理中的设备运行状态图都在监控系统中，本方案可把生产中所有的监控类内容统一管理起来，主要内容如表3所示。
（3）生产设备管理：设备管理系统的主要功能如表4所示。
（4）水质信息管理：水厂水质信息管理系统是在生产采集服务器采集了大量的原始指标数据的基础上开发的信息系统，主要为监控及分析生产水质提供数据支持，更好的为城市供水水质标准不断提高进行服务，其目的和特点有以下几点。
①系统更加注重统计分析，以更丰富的图表来体现信息，以满足管理的更高需求。
②系统具有很高的扩展性，适应不断提升的供水水质标准。
③系统具有很好的设计架构，以适合基于Internet分布式应用的需求。
水质分析子系统的主要功能如表5所示。
（5）生产巡检系统：水厂在厂区的各个部门和建筑物门上安装了门禁监控系统。为了更好地对门禁系统进行使用监控，现开发门禁巡更管理系统，并将此系统的数据提供给水厂的人事管理中的考勤管理系统使用。各模块功能如下。
1）查询模块。
①按人员查询。
②按门查询。
③综合查询。
2）统计报表。
①门禁控制系统统计图：对于各个门区拥有哪些门禁刷卡设备提供一览功能。
②巡检刷卡统计：对于巡检值班工人的巡检执行情况提供统计报表，作为考核依据。
③巡检异常统计：对于巡检当班工人的当班质量提供统计报表，作为考核依据。
④巡检报修统计。
⑤系统自动读取第三方考勤系统接口，将考勤数据转存入SQLServer数据库，再以视图的方式提供给嘉扬人事系统，作为考勤的数据依据。
3）巡检管理。
①巡检分类管理：提供巡检大类和巡检子类的巡检周期等信息的维护。
②巡检内容管理：提供对于巡检子类的巡检门区以及巡检内容的维护。
③门区设备关联：提供对于刷卡设备与门区的关联维护功能。
④班组设定：提供班组人员的维护功能。
⑤当班设定：提供班组人员每日当班信息的维护功能。
⑥巡检计划：提供查询巡检人员每日当班巡检内容，以及执行情况，当班人员填写巡检异常的功能。
⑦异常记录：提供巡检异常的一览功能。
⑧异常审核：为部门领导提供巡检异常的审核确认功能。
⑨当班留言：为班组交接班留言提供录入与查看功能。
4）权限管理。
①设置用户权限：提供用户绑定角色的功能，以达到增减权限的功能。
②绑定角色权限：提供增加、修改、删除角色，以及角色与权限项绑定的功能。
③巡检类别管理：提供增加、修改、删除巡检类别功能。
④巡检任务扩展：提供了后台服务自动扩展任务和手工扩展任务的功能。
5）考勤接口：系统自动读取第三方考勤系统接口，将考勤数据转存入SQLServer数据库，再以视图的方式提供给人事系统，作为考勤的数据依据。
2.3 物料管理系统
目前已经完成了物料管理系统的建设，各种物料系统相关的编码基础信息已经构建成型，库存信息采集录入已完成，按照企业内部物资管理规定制定了执行流程，能够满足正常的业务流程。
物料各模块功能如表6所示。
2.4 项目管理系统
在项目管理系统的使用中我们发现，系统中的使用数据大部分还是来自于更新改造项目，我们理解的项目管理系统应该是企业所有任务的驱动，也就是说，所有的企业活动均可在项目管理系统中有所体现。当前的项目管理系统，不仅为水厂的生产设备更新改造、设备大修、维护保养、零星工程提供了任务管理功能，还可专门用于处理各种纷繁的行政办公事务，提供了项目清单功能，可为会议上讨论提供便利。如何将这些功能应用于全厂事务，使它的功效最大程度的发挥，这是我们下一阶段需要考虑的事情。
一个项目的完成主要包括立项、计划、实施、竣工、验收五个大的阶段，项目各模块功能如表7所示。
2.5 财务审批及统计系统
作为一家非独立核算单位，目前水厂使用的财务软件为上级公司统一指定的专业化财务软件，涉及与财务科以外部门的主要日常业务工作包括：现金管理、支票管理、付费管理、以及费用的分类统计等。
财务审批各模块功能如表8所示。
关键词：选址；深度覆盖；LTE；天线
引言
LTE（Long Term Evolution，长期演进）项目是3G的演进，始于2004年3GPP的多伦多会议。LTE并非人们普遍误解的4G技术，而是3G与4G技术之间的一个过渡，是3.9G的全球标准。在20MHz频谱带宽下能够提供下行具100Mbps的数据下载能力与上行具有50Mbps的数据上传能力的。LTE的关键技术包括OFDM（Orthogonal Frequency Division Multiplexing，正交频分复用技术）、MIMO（Multiple-Input Multiple-Output，多入多出）技术。
1 基于天线产品的解决方案
1.1 大下倾角天线解决高站问题
超高站采用普通天线覆盖造成较严重的越区覆盖现象，且天线下压超过10°时导致天线覆盖变形，调整空间较小。当四款天线“机械下倾+电子下倾”数值相当时，控制覆盖距离也相对一致，且均能在一定程度上起到缓解重叠覆盖的作用。
大下倾角天线使用建议
1.2 八通道小天线实现宏站补盲
小天线具有体积小、安装简单、易伪装的特点。在一些不需要强电平覆盖、远距离覆盖的特殊场景下，可用于补盲补热。在长春中机物流基站改造三扇区小天线进行拉网测试，综合评估小天线覆盖能力。经测试，使用小天线的普通宏站在空旷场景下，主板覆盖距离可达到460米左右，旁瓣覆盖距离可达到430米左右。小天线从性能角度必然弱于普通天线，体积小、便于安装、灵活性强。但小天线增益偏小、不适用于站间距偏大的场景。旁瓣较大，不适合三扇区同时使用。建议用于小区域补忙或居民区覆盖，或建设极其困难的抱杆站。
1.2.1 小天线优点。（1）体积小（80cm）、安装简单、易伪装，减少传统建站安装时间，可共用原有抱杆、节省站点配套成本。（2）适合用于多天线深层覆盖场景、密集城区补盲场景。（3）建议用于小区域补盲或居民区覆盖，或新增天面无法实施的原有抱杆站（使用原有抱杆直接加挂小天线）。
1.2.2 小天线缺点。（1）增益偏小，不适用于站间距偏大的场景。（2）旁瓣较大，不适合三个扇区同时使用。
1.3 3G+4G合路器解决共天线问题
在天面资源紧张的环境下，采用3、4G外置合路器（16进8出）可以简单合路不同厂家的RRU射频信号，加快解决建设难题。
1.3.1 3G、4G合路器优点。（1）有效利用一体化FAD天面，利用一副天线实现双网覆盖。（2）3G、4G两路信号覆盖能力均衡。合路后对发射功率有平均2dB的折损，可通过主设备发射功率提升弥补，下载速率能达到41M以上。（3）充分发挥设备的宽频特性，满足容量演进需求。
1.3.2 3G、4G合路器缺点。（1）4G两路信号覆盖能力均衡。但合路后对发射功率有平均2dB的折损，会缩减覆盖范围。（2）由于3、4G合路后不可味赖髡，因此在3、4G优化调整差异较大的站点不建议直接简单合路。
1.4 八通道射灯天线实现楼面站的美化部署
覆盖能力可比拟宏站天线，八通道，支持波束赋型；垂直半功率角较大（11-13度），在机械下倾4-6度时，射灯和普通天线覆盖距离接近；合理站间距下（300米和360米）替换一部分站点的天线，整体覆盖、质量指标无明显下滑。美化程度高，不易被察觉，可用于难点楼顶宏站建设。（1）八通道射灯天线从辐射性能上与八通道小天线近似，从宏站覆盖角度来看，其覆盖能力、可调节范围均略弱于普通八通道天线。（2）从安装方式来看，八通道射灯采取支架方式架设后，方位角不可调。
1.5 电梯覆盖专用天线+大张角天线解决
（1）大张角线的应用：鉴于50米以上建筑，存在“站上黑”、越区覆盖、高层干扰严重等问题，导致高层LTE覆盖较差的影响，且高层进行平层覆盖投资普遍较高。吉林公司通过使用大张角天线（垂直波瓣65度，增益14.5db，支持多系统合路）控制波瓣变形，实现高层覆盖。（2）高增益电梯天线的应用：鉴于原有高层电梯天线需布放多个天线、定向耦合器、施工复杂及电缆损耗、施工维护费较高的现状，吉林公司率先进行高增益电梯天线的实践应用，通过电梯井道顶部安装一面高增益窄波束天线，采用双网PICO或RRU为信源，仅通过信源、高增益面阵天线以及连接二者的射频线缆即可完成整个高层电梯的覆盖，天线贴近信源安装天线损耗更小。
1.6 高性能吸顶天线
该天线适用于800MHz-2500MHz频段，能够兼容GSM、TDS、TDL三种系统，且在整个设计频段上，新型室分天线的覆盖能力基本一致，从而弥补高频信号的空间衰减和传统天线的覆盖不均衡问题，提升LTE的覆盖性能。（1）改变传统天线的振子结构，改为上弧下锥型结构，将能够较好改变高频信号的主增益方向到天线的法线夹角85°方向，从而扩大高频信号的覆盖范围。（2）采用低互调连接线，提升天线三阶互调指标，降低多网合一干扰。
2 结束语
基于天线解决的方案有很多种，但是工程建设需要因地制宜，需要根据覆盖区域的实际情况进行分析，制定出最适合的覆盖方案。LTE信号要深入居民区进行深度覆盖，各种方案的结合是比较重要的，通过上下对打解决覆盖问题：多角度覆盖，解决角落弱覆盖难度：对于多层小区采用落地安装AAU解决两侧楼宇覆盖，在楼梯侧墙安装AAU对打方式解决。多种手段兼顾：在高层和多层混合的小区，采用高层之间AAU对打，高层楼顶向下采用射灯天线覆盖多层的方式解决。
参考文献
在日益汹涌的信息化大潮中，越来越多的企业上马了名目繁多的软、硬件建设项目，这些项目普遍具有一次性和独特性的特征，采用常规的运行管理方式是难以应付的。这种情况下，企业必须组成专门的项目管理班子，采用有效的项目管理方法，加强信息化、自动化、科学化的项目管理，以消除可能给信息化建设带来的不利影响。
不仅一般的企业单位，在事业管理和政府管理机构中同样出现了项目管理的强烈需求，以电信行业来说，目前我国的电信行业由于自身存在着许多管理上的空白点，也迫切地需要电子信息化的项目管理来解决实际工作中遇到的问题。
人工管理带来隐患
由于近年来手机、固话、网络等业务的飞速发展，我国的电信行业规模不断扩大，业务量也随之上升，但与之不相适应的是许多项目管理及业务管理仍然停留在以人工为主的管理方式上，不但导致工作繁忙，办事效率不高，而且各个部门之间经常因沟通不及时而出现各种问题。特别是在某些大型项目中，由于相关人员的职责及权限管理不清晰，经常会出现做事重复拖拉或者根本没有人执行的情况，从而影响项目的进程，同时也为项目的安全性带来了隐患。
与此同时，对于项目管理中一个十分重要的问题――文档管理，目前在大多数公司并没有引起足够的重视，即使有专人管理，也没有将之系统化、专业化，查找起来尤其困难，而且经常造成数据丢失遗漏的情况，这对以后系统的升级、更新换代都会造成相当大的影响。
在这种情况下，企业对项目的管理要求更加精确化、透明化，建立一个高效的自动化管理系统，实现企业科学、高效的电子化项目管理，成为企业的迫切需要。万维易化为电信企业精心打造的电信行业类通用项目管理解决方案，有效的解决了电信企业项目管理中可能出现的问题，极大的提高了电信行业项目管理效率。
全方位的项目管理
万维易化电信类行业通用项目管理解决方案以自定义工作流程为管理主线、以过程阶段为管理节点、以业务事件为管理对象、以业务部门为管理单位、以业务权限为管理范围，通过可视化的技术表现形式对每一个具体工作流程所涉及的相关岗位角色、相关内部资源（知识文档，资产，产品）协调管理，实现对项目管理能力的全面提升。该解决方案专门针对电信行业的现状，为电信企业提供一个透明、高效的项目管理环境，采用具有创新思维的自定义过程思想，并以此为基础，在项目的范围、人力、进度、成本、知识、交流几大方面对各类项目进行科学、有效的管理，并支持客户对项目过程的实时监控。如图所示。
实现系统接口多元化
经过多年的信息化建设，电信企业内部通常会存在OA、MIS、统一信息平台等多个信息系统，通过万维易化的电信类行业通用项目管理解决方案可以成功实现与这些系统的接口对接，从而创造出一个高效统一的运行环境。
电信企业由于其行业优势，固有OA系统往往都支持以短信的方式向用户发送各类提示信息。万维易化电信类行业通用项目管理解决方案通过与OA系统的接口对接，项目管理中人员的上岗信息、任务的提示信息等不仅能够以邮件的方式发送给用户，还可以利用OA平台以短信的方式向用户发送，给用户提供了更多种接受信息的方式，加快了信息的传递速度，同时也充分利用了原有OA资源，可谓一举多得。
而通过与MIS系统的对接，一些项目的基本信息，如：项目名称、项目编号、项目计划金额、实际支付金额、项目分类等信息，仍可以通过在MIS系统中录入，再以Excel的形式导入到项目管理信息系统中，避免了重复建设。
进度计划、任务控制实现透明化管理
万维易化电信行业通用项目管理系统通过对一系列计划任务的控制实现项目的进度计划与实际完成的对比，能够很好的体现项目的进度，使项目的进度成为透明的管理。它为项目的进程管理和控制提供了多种功能：任务状态报表，能显示基本任务的当前状态；任务完成情况汇总，将DDF、ODF、主设备、交流引入等基本任务的完成比例统计出来；而通过任务进展状态汇总这一功能，可以统计处于相同流程阶段上的基本任务数量。对于实际进程中容易出现的进度滞后、工时超长等现象，万维易化设计了任务提示功能，实现了重要阶段提前提示，重要任务滞后预警，从而有效地进行工程进度管理。
在进度计划中心，通过对项目名称、中间任务和基本任务的选择能够查询到项目及项目下的基本任务是否做过计划、是否延迟，计划的开始时间和结束时间，以及项目及项目下的基本任务当前所处的阶段、项目计划与实际进度的对照等等。同时它为进程计划提供入口，为进程跟踪图提供入口，并能将相关数据通过Excel导入导出。
从任务管理工具界面中，上层管理者、决策者可以清楚地显示出项目各阶段状态及当前所处阶段，各个部门的人员从项目立项，到项目招标、项目设计、施工的开始、结束日期也都清楚地体现出来，不仅可以控制各个阶段的任务和具体实施，也使决策者可以明了各阶段工作进程，并予以监督和考察，对透明化管理起到了重要作用。如图所示。
同时，系统还可以定期自动生成报表汇总。从而为管理层提供决策参考和进度情况汇总。
文档、信息实现科学、有效管理
对文档、信息的有效、科学管理是项目管理的一个重要部分，它不仅是项目建设质量的保证，也有利于形成知识积累，将个人的资源集中成为公司的资源。万维易化电信行业项目管理系统专门设计了文件中心和信息中心。
在文件中心，通过对项目名称、任务名称、文件名称查询，可以查到修改日期、文件状态、文件载入载出人员以及版本历史等详细的情况，做到了对文档统一集中的管理。
在信息中心，通过对提交日期、提交人、项目名称的组合查询，可以查看到不同的信息资料，查询方便快捷，省时省力。而且还可以新增信息，从日常任务管理进入信息中心页面，添加一个新的信息。包括信息摘要、详细信息、附件等内容一应俱全。
另外，该系统还通过信息发送接受中心，实现了内部系统实时的信息沟通。支持点对点、点对多的发送以及带附件的发送，并可将邮件和短信同时发送。从而成为企业内部沟通的桥梁，有力地缩短了员工的交流空间，同时也节约了资源，提高了工作效率。
职责权限管理
权限管理是一个项目管理中必不可少的一项，整个系统的权责分明以及系统安全都同它有着极大的关系。
电信行业项目管理系统不仅有用户登录管理，还设置了登录历史管理，采用组合查询即可查出不同用户的登录历史时间、访问模块等内容。此外，不同的用户具有不同的操作权限，通过对授权模块、授权用户、授权参数的设置，只有具有同类权限的人才能进入模块进行查询、修改等操作。通过用户登录管理可以控制只有系统用户才可以使用本系统，用户密码管理可以让用户更改自己的登录密码。同时，该系统还具有分区权限设置，可以对分公司的模块进行授权，根据不同的权限进入相应的工作区。既加强了不同地区间的交流，又保障了本部门的相关权益，防止了某些不良行为的发生。
设计特点
设计先进性
万维易化提供的电信类行业通用项目管理系统采用了层次式体系结构和中间件技术的业务应用运行平台，具有明显的开放性，便于系统各类资源的有效利用与整合。其开发工程完全基于符合软件工程标准体系的“万维易化软件质量保障平台”进行，从各个方面确保了系统的建设质量。
技术成熟性
采用100%纯JAVA语言，基于J2EE的构架设计，保证了系统具有良好的可移植性和高度的开放性、可扩展性。基于工作流平台，支持业务流程的灵活定制，能够对不同的系统与模块进行整合，统一管理、调度。
安全性
整个架构可以容纳各种安全协议，适应系统结构的各种变化。引入了多种安全措施，包括留有CA认证机制接口、用户权限安全管理机制等，实现对信息的存储、传输和读取安全。
易操作性
采用了标准的B/S结构设计，统一的浏览器界面方便企业用户的使用。业务处理流程和操作界面完全从用户角度出发，减少了获取信息的操作层次。将一些通用的办公软件（如Word、Excel、Project）集成到浏览器中，用户可以利用这些软件原有的功能来编辑、修改文件。
稳定性
采用模块化、插件式设计，可以根据企业的业务需求增加或减少模块。无论用户的业务流程发生何种变化，该系统都能够根据变化后的实际业务流方便地进行调整，以适应新的业务流程。
一、项目管理在软件开发项目应用的原因
目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避免返工和不必要的风险；开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出准确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。
二、软件开发项目管理的流程
软件行业没有建筑工程等领域规范，是一个很特殊的领域，软件的发展具有很开阔的空间，而且目前软件开发项目管理理论和标准还在发展中，所以在项目管理中经验具有很重要的作用。
为实现软件开发项目管理的目标，使软件开发获得成功，需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本，工程的进度、实现的任务以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的所有信息贯穿于整个项目管理过程中，软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束四个阶段，其中每个阶段之间是紧密相连的，这些阶段分别又包含多个不同的过程，而且反复循环、并行工作的情况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要及时进行，在遵循项目组管理和团队间管理的同时，进行定期和不定期的沟通、协调和交流。
1、项目初始阶段的管理：软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围，包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时，软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必须同客户明确表明，以满足客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围，确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果，提出问题及充分描述问题，并进行成本的粗略估计，通过技术评估、经济分析，论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。
2、项目计划阶段的管理：项目行动指南的基准是建立项目计划，其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等，是指导项目全面发展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时，首先要为将来的评估提供参考，同时也提供一个控制项目成本的尺度，这是项目进度安排的依据，最终形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。软件开发项目计划是一个以指导项目执行和控制为原则的可操作的文件，用来协调所有其他计划。它体现了客户的需求，是软件项目跟踪与监控的依据，是开展项目活动的基础。编制一个好的项目计划需要不断修改、评审、优化、再评审、最后细化等，需要不断地对其进行完善，最终确立完整的项目计划。新编制出来的计划进度，如果达不到要求，就要对项目进行优化计划、资源调整、解决资源冲突，同时，要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算，最终降低项目的成本。无论是成本计划、进度计划、风险计划还是质量计划等，所有计划的管理和制订都不是独立存在的，所有计划要从全局角度出发，以整体思想为指导，消除管理的局部性，确保各项工作有机的协调、相互的配合进行，平衡各个目标的冲突。
3、项目执行控制阶段管理：一旦建立了项目的基准计划就必须严格按照计划执行，包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际进程，在与计划进程相比较后，若出现计划有不足，就需要整合人力和其他方面资源，监控项目性能，最终保证项目计划的实现。为了测量实际进程，需要掌握实际上已经完工或未开始的工作，对所有的资源消耗等都要有详细的了解，这些都很重要。如果实际进程与计划进程相比后，出现实际进程明显落后于计划进程、达不到要求、超出预算等方面的问题，就必须立即采取纠正措施，或者更正计划的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。
4、项目是一个集成过程，在实施过程中必须从大局出发，有一个宏观的项目掌控，当局部发生冲突时，项目管理者必须做出最后决定。一个系统是一个整体，系统元素彼此联系、相互影响，项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目执行控制过程中，项目管理者需要制定一个可行的管理流程，对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范，以此来保证项目的顺利实施。
三、软件开发项目管理种常见问题
1、缺乏项目管理的系统培训：在软件行业中，过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。
2、项目计划意识不足：项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划认识不足，因此制定总体计划时，许多事情都欠缺考虑，制定计划比较随意；在阶段计划进行的过程中，因为各种理由导致计划拖延，造成计划与控制管理无法衔接，最终导致进度无法有效的进行。
3、项目关系人问题：在软件识别阶段，由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系，对客户的工作职能缺乏了解，最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求；还有因为客户各个部门的负责人想法不同，对自己的观点不断进行改变，使得项目计划得不到统一，又要求项目要尽早完工，最终造成项目进度不断拖延，范围的不断蔓延，成本也越来越高。
4、沟通意识问题：在项目中一些重要信息没有进行有效及充分的沟通，在制定计划、情况通报、意见反馈、成果或技术问题等方面与负责人的沟通不足，造成每个人各忙各事，重复工作太多，产生很多不必要的损失。
5、项目组内分工协作问题：由于有时项目团队内部同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工不够清晰，从而产生责任互相推卸、工作互相推诿的现象，有时同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员不愿意与他人协作，只顾完成自己那部分任务。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
四、解决对策
1、项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2、计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定的相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划有效性的制定，同时进行事前事后的评估。
3、项目关系人管理应从项目启动时开始，项目经理及项目需求人员要分析项目关系人的构成情况，并通过沟通协调，研究最佳方案。
4、增强沟通意识，需求人员与客户之间进行充分沟通，便于了解实际的需求情况，能够尽快反馈所完成的功能效果图，让客户明确系统的实现情况；开发人员内部充分沟通，让新技术得以普遍的使用，让每个人遇到的问题能够及时的解决；测试人员和开发人员之间进行充分的沟通，利于将风险和隐患扼杀于项目的初始阶段；运维人员与用户之间进行充分沟通，方便尽快解决问题，了解系统需要优化的方向，从而提高系统的易用性。
5、项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时要强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
结束语：对于软件企业而言，对软件实施有效的软件开发项目管理，是一件很复杂的管理事务，合理有效的对软件开发进行管理，对企业的可持续发展有着至关重要的作用。对于软件行业来说，软件开发项目管理是企业重要的核心环节，需要所有管理者的共同协作。
参考文献：
[1]马丽.保险软件项目管理的常见问题及解决方案[J].金融电子化，2008，12：82.
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[3]郑海澎.浅谈软件项目管理中的常见问题[J].黑龙江科技信息，2012，13：12.
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