关键词：特许经营 委托 销售渠道
一、我国电脑行业的环境及其销售渠道的状况
面对广阔的销售市场与激烈的市场竞争，中国IT企业一直在选找建立高效的销售渠道、突破销售瓶颈的模式。对于庞大的家用电脑市场，任何企业都无法凭借一己之力将销售渠道扩充到全国、甚至是世界各地。同时巨大的市场诱惑又使得企业无法对其割舍，因此特许经营与委托便成为企业进军市场的最佳选择。本文对委托和特许经营两种模式进行分析对比，希望能够为生产厂商在选择家用电脑销售渠道上指明方向，起到抛砖引玉的作用。
二、特许经营与委托在家用电脑销售渠道中的差异比较
下面我们主要就特许经营与委托两种模式，从三大方面分析比较他们在家用电脑销售渠道中的差异。
1.生产厂商在自身企业战略上对两者的控制力分析
委托人（生产厂商）与人之间往往有着不同的目标追求和风险偏好，存在潜在的利益冲突。人拥有极大的主动权和决定权，他们往往追求短期利益最大化，他们可能为了提高产品市场份额而片面追求渠道扩张；而生产企业有自身的较长期的战略部署和发展方向，这必然对与商发生利益冲突，也会导致店铺质量的相对下滑，极容易出现规模不经济的现象。
然而，特许经营的本质是以知识产权的许可使用为核心的产权交易。品牌的维护和连锁网络的价值挖掘，已经成为今后企业工作的重点。特别是经历过快速扩张阶段后的企业，其战略重点正在向品牌维护和价值挖掘方向进行调整。在IT产品销售渠道建设的过程中，尽管扩大规模、形成网络是企业快速发展的保证，然而效益是企业做强的基石，忽视分店管理、信息流、服务等内功的修炼，会因单店利润的降低而减弱整体效益，最终使得单店利润成为IT产品销售渠道发展的瓶颈。因此，特许经营模式对生产厂商在自身企业战略的控制力上有着重要指导意义。
2.生产厂商在信息通道上对各单店的控制力分析
由于在委托活动中，店铺（各商）是前台，走在市场最前沿。人比委托人（生产厂商）更了解产品市场、经营状况和客户数据等方面的信息，并且拥有更多的私人信息，造成信息不对称。这主要是由于委托人和人之间缺乏一个信息传递和资源共享的平台以加强委托人（生产厂商）对人的监督和控制所造成的。
而在特许经营活动中，单店是前台，直接服务于客户和区域市场，向总部提供每日的单店经营数据和客户的数据；生产厂商所设立的特许经营总部是后台，根据前台单店的信息反馈，及时调整竞争策略，为单店提供各种资源和运营管理方面的支持。特许经营总部与各单店之间建立起一个是以特许经营体系网络为支撑，借助现代通信技术积极发挥作用的平台，以增强信息在特许经营总部与单店之间的流动性和透明度，确保信息的真实、准确和及时。IT行业的发展情况、产品与竞品的整体销售情况以及在该地区的销售情况等信息都能够在总部与单店所构建的平台上实现共享，极大地解决了信息不对称所造成的问题。
3.生产厂商对各单店在标准上的控制力分析
生产厂商把产品的销售环节委托给商，然后通过简单的契约协议来规范人行为，实际上是生产厂商对各单店在标准上的控制力的丧失。这是由于各商的实力良莠不齐，并且是高度分散化经营，致使在制下的各个单店常常出现产品价格的不统一，服务质量大相径庭、店铺的装饰与设计也不尽相同。这与现代企业在扩张中所追求的标准化和专业化相悖的，也不利于品牌的发展。
特许经营体系具有高度分散化经营同时又高度统一化管理的显著特征。在特许经营体系下的各单店，尽管是区域化分散经营，但他们根据特许经营单店手册，严格依照统一性的原则，即统一管理、统一广告促销、统一配送、统一价格、统一商品和服务标准，真正地做到单店运营管理的标准化和专业化。作为先行者，联想建立起了中国规模最大、运营最为规范的特许专卖店体系，并带动了一批IT大厂商进入特许经营领域。客户一进店就有正规感，店面的装修都一样，地面很清洁，所展示的样机从各个角度都让客户感觉很舒服。联想几乎把餐饮业的标准化服务模式完全搬进了家用电脑行业。对员工的穿着和整体形象都有着具体的要求。
三、结语
家用电脑渠道正在发生变化，未来的IT产业渠道将不再仅仅作为一个货物流通渠道而存在，它应该承担起更多的市场拓展、市场分析以及提供跟销售紧密相关的配套服务等综合性的职能，朝着专业化、规范化、更高的技术含量和增值能力方向发展。中国将会涌现更多特许经营连锁企业来主导中国IT产品市场的零售格局。在顺畅的大流通格局出现之后，渠道对家用电脑制造业的优化效果将会快速显现。
参考文献：
[1]钟复台.销售操作规范[M].北京：中国经济出版社，2003.
[2]张家龙.浅议数码产品经销商的营销意识[J].商场现代化，2007.3
作者简介：
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中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 24-0000-02
在各类社会渠道之中，电脑商既具有相同性质，也具备自身独特的特征，因而既要遵循社会渠道建设和运营的普遍规律，也要有的放矢地出台各类灵活有效的举措。
一、加强电脑商建设和运营的重要意义
电脑销售实体门店也已成为一个庞大的社会资源，若能充分借用这一优质社会资源，最大程度地转化其作为电信业务的商，将成为进一步扩大客户接触面、拓展电信业务、服务电信客户的重要窗口。
（一）以较低的成本扩大客户接触面。无论城区还是集镇，都具有一定数量的电脑销售实体门店。这些门店或集中于某些电脑城、电脑/通信一条街，或散落于各个街道或商场。其总体规模庞大，数量可观。若能争取这一资源，将其转化为电信业务商，可以大规模扩大电信公司与客户的接触点，增加电信产品对客户的辐射。而且，由于电脑商本身就具备一定的实体门店，不需要如同建设专门的电信实体门店那样耗费不菲的门面转让费和租金，从而低成本实现门店的扩张。
（二）加强电信业务宣传。电脑销售实体门店一般位于各个地区的闹市区或商业街道，周边的人流量和店面的客流量一般较好，这为电信企业加强对客户的宣传非常有利。通过合作，在电脑商店面加载电信VI，在店内加载各类电信产品和业务的宣传，将起到比较好的面上宣传作用。
（三）抵御市场竞争。从客户层面来看，购买电脑等IT终端就具有潜在的宽带等通信信息需求，电脑店可以说是用户选择使用哪家通信运营商通信信息服务的第一道关口。因此，各家通信运营商都在积极争取和电脑店的合作，力争最大程度的发展自有宽带等产品。单就宽带而言，我们可以将购买电脑的用户细分为三种类型：其一是宽带新用户，如果不在电脑店直接办理电信宽带，后期或许被对手企业为数众多的门店广告吸引，很可能一部分就会办理他网宽带，造成用户流失。其二是电信存量宽带用户，走进对手企业的电脑门店，将有可能被低价或促销策略吸引，造成用户流失。其三是他网存量宽带用户，电脑商可以通过宽带的品质比较和促销等手段，反抢他网宽带用户。
（四）较快地适应社会渠道的基本要求。电脑商从业人员由于长期从事电脑等IT终端的销售或维修服务工作，相对于其他新建的社会渠道，个人素质和营销技巧等方面都具备一定的优势，可以相对较快地学习掌握电信业务、营销技能以及商系统的应用。
二、加强电脑商建设和运营的若干思考
（一）坚持“广撒渔网，重点培养”原则，进一步加快电脑商的建设，逐步形成数量众多、布局合理的网点规模。
（二）加强专业渠道经理队伍建设。在明确各单位专业承接体系的基础上，组建专职电脑渠道经理支撑服务团队，开展专业化服务、配送、一点式业务受理等支撑，着重解决复杂业务受理和终端供货难题。（1）严把进口关，明确渠道经理标准，力争每名专职渠道经理符合工作基本要求，实行人店关联。（2）疏通出口关，建立末位淘汰制度，针对连续3个月排名后3位的专职渠道经理实行末位淘汰。（3）加强培训，提高素质和能力。落实定期学习和考核制度，专职渠道经理必须熟悉并精通产品知识、业务流程、系统受理，能够为门店提供一揽子支撑和帮扶。
（三）提升门店销售积极性。（1）摸排全区电脑门店由店主雇佣店员开展日常销售的门店，出台店员提成实施办法，引导和指导门店采用店员销售电信业务提成方式，提高店员直接销售的积极性。（2）规范酬金结算，缩短周期。每月及时完成各门店酬金对账和异议处理，确保门店酬金按时足额支付。（3）及时兑现门店差异化促销措施。及时申领电脑门店与其他门店的差异化促销资源，让用户愿意在电脑门店直接办理业务。（4）按月兑现达量激励。做好全区电脑门店达量激励的数据核对和激励发放，把这一提高门店老板积极性的措施做实做好。（5）实施门店周重点业务发展激励制度，即每周评比电脑渠道重点业务发展前3名奖，由渠道经理按周上门发放奖励。（6）实施门店星级评价制度，定期开展电脑门店星级评价，在达量激励基础上加大激励力度。
（四）加强管控激励，调动渠道经理积极性。（1）规范巡店制度。充分利用每日工作日志、易信群及巡店宝等方式监督渠道经理巡店情况。规定单个门店连续3天零发展，专职经理必须到门店帮扶；门店连续一周零发展，营业部主任必须到门店帮扶；门店连续两周零发展，电脑团队必须到门店帮扶。（2）实行纵向一体化考核制度。针对电脑渠道专职渠道经理，实行基本薪酬、计件酬金、建设酬金、达量激励关联奖励等为主的薪酬结构体系。（3）建立渠道经理满意度调查。针对全区专职渠道经理，按月开展所属门店对其的满意度调查，针对服务态度、支撑效率、办事能力等维度展开调查，每月评选电脑渠道“优秀渠道之星”。（4）加强渠道经理日常管控。每周召开1次渠道经理周例会，通报发展情况，收集问题，集中解决或答复。（5）充分利用各类在线平台，加强业务宣传及工作管控。利用全区电脑渠道支撑服务qq群、易信群、EIP通报、短信日报、189邮件通报等方式，快速传达营销战况与渠道最新政策，等提品业务咨询、卖点宣传、宽带资源查询、酬金及充值卡发放情况管控、满意度调查等。
（五）促进门店规范化运营。（1）实施规范化运营。重点规范店外陈设、店内电信牌、电信台席宣传卡、海报上墙、手写海报提供、宣传单页更新等，加强各门店内电信宣传氛围，引导客户店内办理电信业务。（2）分类逐步实施终端上柜。加强手机与PC利润的对比宣传，引导电脑商转变观念，逐步转型，实现多元化经营。（3）开展常态化礼包销售。采取市公司统一包装、各门店自行填充的方式，将电脑、平板电脑、智能机、宽带、无线网卡、云卡等组合包装成有吸引力、利润客观的礼包。（4）加强炒店。借鉴专营渠道模式，结合PC行业销售特点，适时开展各类主题炒店，加强炒店管控，提升炒店效果。
参考文献：
厂商渠道重心转向掌控着最终用户的零售商，
“炒货”、“窜货”、“跨区销售”……
原本明令禁止的行为慢慢被允许，
失去向品牌厂商叫板的勇气和资本的传统渠道只能接受。
互联网大潮下，谁能独善其身？
新的移动终端市场，谁领？
上千家联想的PC渠道商在等待。在即将到来的10月，联想将和商签订新的合作协议。新的协议中，此前一直在调整的联想新渠道政策将完整地浮出水面。
在新协议签订前，联想新的渠道政策已或多或少开始实施：在一些地区，零售店面可以跨区域向上游分销商拿货，这意味着“炒货”、“窜货”、“跨区销售”……这些曾被PC厂商明令禁止的行为将慢慢被允许。在这些调整的背后，是联想渠道倾斜力度从商向掌控最终用户的零售渠道商转变。
如今，PC市场日薄西山，并逐渐向移动互联终端领域延展，最大程度地扩大PC销量，抢占日益饱和的市场空间，成为各大PC厂商关注的重点。而随着电子商务平台、3C店面、直营旗舰店等新兴渠道百花开放，曾经强硬的传统PC渠道也逐渐失去向品牌厂商叫板的勇气和资本。
联想新渠道调整将在11月完成
从盈利到亏损，PC月销量从超过3000台下降到不到2000台，从山东的一名联想PC商的身上，我们能感受PC行业市场萎缩给传统PC渠道商带来的影响。如今，这家商还面临这样的窘境：由于联想允许零售商跨区域向上游商进货，他们必须做好心理准备，下游的零售渠道资源可能随时被“挖角”。
联想某区域零售店面的负责人透露，从这个财年开始（联想的财年从每年的4月1日起），联想开始逐步对渠道政策进行调整——零售渠道商卖出的货，不论是从哪个上游分销商处进的，都可以算作该零售渠道商的业绩，联想将根据累积销售情况对这些零售渠道商进行奖励。而在此前，这种做法被当做跨区域销售，被联想明令禁止。
关于跨区域销售，对渠道管理非常严格的联想有清晰的奖惩制度：那些不是联想的签约渠道，但偶尔从事低买高卖的炒货商，也一直被排斥在联想的正规渠道体系之外，联想一贯禁止渠道商与他们进行业务往来。此前，如果哪个分销商有这类违规行为，等待他的必然是严厉的处罚。联想的渠道管理
部门会给销售人员和渠道商发出书面的情况通报，并根据情节轻重给予不同程度的处罚——轻者会减少信誉金（联想允许渠道商在一定时间内延迟付款的金额）的额度，重者则会进行数量不等的罚款（从给予渠道商的返款中扣除），有时会停止几个月供货，甚至永久取消合作资格。
按照上述的联想业务负责人的解释，以后窜货、跨区域销售都不再是被联想追究的问题，零售渠道商可以任意选择去哪家上游的分销合作伙伴进货。“这种转变是为了让渠道资源更多偏向零售渠道商。今年市场的总体销售情况明显不如去年，销量减少了三分之一左右，联想希望将更多资源投放在能最终抓住用户的地方。”该负责人认为，在厂商资源有限的情况下，渠道政策从原来的向区域分销商倾斜，改为向零售渠道商倾斜，也是相对合理的举措。
渠道调整还远不止这些。“联想的渠道政策的确正在进行重大调整，整个调整将在今年11月完成。在10月和区域分销商重新签订的协议，将会较完整地体现这一调整框架。”在接到《中国计算机报》采访电话时，联想消费渠道相关负责人表示，目前还不方便透露具体的调整方案，但毫无疑问，渠道政策和资源会更多向有终端店面的零售渠道商倾斜，力图增加终端店面的销售能力。
在PC产业趋势不断下行的情况下，PC厂商不得不展开战略调整。业务转型和渠道拓展整合，无疑成为其首要的调整策略。在业务层面，2012年初，联想提出了PC+战略，将产品线延展至更多移动互联终端产品领域，覆盖人们更多的方面的需求，为此联想推出平板电脑、智能手机、智能电视等产品，在出货量上，目前联想已经是第四大全球智能手机厂商和中国第二大安卓平板电脑厂商。2012年，惠普整合PC和打印机业务，并在今年6月推出“IT新型态”的概念，力图打造完整的硬件生态圈。刚刚完成私有化的戴尔将更多资源放在了企业级业务上。海尔电脑则基于“用户有需求，对手没有，海尔独有”的产品理念，推出差异化、高毛利产品，比如智能钢琴一体机系列、触摸润眼电脑、Sailing P11A等高端触控超极本。
根据产品和业务转型方向，除了联想，其他各大PC厂商也在对渠道进行调整。今年初，惠普制定了RP推进计划（Regional Partner：区域微分销商）。根据这一计划，惠普全面支持有能力、有意愿的中小城市核心商扩大服务范围，给予他们更多的下游区域，而不仅限于自己原先的城市，进行微分销商的业务，通过对RP下游3T（更小的商）的广泛覆盖与3S 零售保量系统确保销售链路畅通。惠普渠道相关负责人表示， 2013财年是惠普PC和打印机业务整合后全新开始的一年，惠普2013财年的目标不是快速扩张，而是让RP推进计划落地执行，让商也能真正跟着惠普赚钱。目前，惠普RP商的发展目标是全国100家。针对这些RP商，惠普还推出零售业务支持计划，例如支持精英店面进行装修，提供各类促销物料和零售礼品支持，定期举行店面销售技能培训等。
海尔电脑的不同渠道差异化布局也逐渐形成。除了传统的PC渠道外，海尔电脑还有3C渠道和海尔专卖店渠道、海尔电脑专卖店渠道，在海尔专卖店渠道一般是直接从当地工贸进货，海尔电脑专卖店有可能从商那里拿货，也可能从海尔当地工贸拿货。县级的两专店（海尔专卖店和海尔电脑专卖店）一般承担着当地乡镇级市场理货商的职责。在线下渠道上，苏宁、国美等3C渠道是海尔电脑一体机的重要销售出口。海尔电脑一直非常重视该渠道的建设，并积累了非常好的用户口碑。目前，苏宁、国美等渠道的出货量占海尔电脑一体机总出货量的30%左右。海尔的两专店（海尔电脑专卖店和海尔专卖店）同样是海尔电脑主要渠道之一。海尔电脑渠道负责人表示，海尔电脑通过在县城建立5S店，并以此为中心建立海尔电脑县镇级市场根据地——以5S店为中心辐射乡镇，海尔电脑不断完善在四六级市场的布局。
虽然具体调整方案不尽相同，各大厂商的渠道调整方向倒是一致——通过多渠道，尽可能地覆盖更多消费者。而在传统渠道，PC厂商一直希望打造扁平化的渠道模式。赛迪顾问基础电子产业研究中心 高级咨询顾问饶小平表示，中国市场大且有纵深，为了深入区域市场，品牌厂商需要依靠商向全国铺货。不过，如今的品牌厂商在渠道方面有了很多选择，再加上信息化手段的充分利用，品牌厂商直接向地方零售商供货已成为可能。
零售店面专业化
常言道，不管黑猫还是白猫，能抓住老鼠就是好猫。如今，联想对于好猫的标准正发生变化。以前，能帮联想扛销量的区域分销商是好猫，而现在，能把联想的产品卖给最终用户的零售渠道商才是真正的好猫。
如果说，加大对零售渠道商的扶持力度是联想在传统PC渠道上的一个重大改变，那么联想直营旗舰店开设更能体现联想渠道理念转变——IT消费化趋势下，联想希望更近距离地接触消费者。
按照此前计划，联想的第三家直营旗舰店于9月28日在北京前门步行街正式开门迎客。这家店面有着700多平方米营业面积，是联想全球最大的旗舰店。此前不久，联想的第二家直营的旗舰店在北京东方新天地落成，开业当天，联想高级副总裁兼中国区总裁陈旭东亲临现场，足见联想高层对此类店面开业的高度重视。陈旭东表示，直营模式的联想旗舰店此后还将在上海、广州以及一些省会城市陆续开设，如果运营效果不错，还将在海外市场推广。
作为普通的消费者，恐怕很难分清联想直营的旗舰店和商开设的旗舰店之间有何区别，但对于联想的渠道体系建设而言，直营旗舰店的开设算得上是渠道层面的一个天翻地覆的变化。通过这些面积巨大的店面，联想不仅能与最终用户进行直接沟通，还可以以更主控的方式来实现自己在移动终端产品零售方面的种种设想。
联想是靠渠道起家的，超强的渠道竞争力是联想在与国内外同行竞争中屡屡胜出的重要法宝。在以前，联想不会越过渠道商自己去做线下直销，更不可能开设直营的旗舰店，因为这些做法都会被渠道商认为是联想要和他们抢饭碗。
在联想渠道史上，2004年著名的青城山会议是分水岭。在该会议上，因为联想试图尝试由自己的业务代表直接对大客户进行销售，从而引起联想核心渠道合作伙伴的强烈不满，时任联想集团CEO的杨元庆不得不亲自出面安抚。当时，这些渠道商上下协同，利用自己掌握的渠道资源，在与品牌厂商的谈判中极具优势，而品牌厂商又难以掌握到全国数千个县市的零售渠道，只能与渠道商合作。
随着市场竞争的不断升级，品牌厂商必须对最终客户有更强的掌控力。在商用客户方面，品牌厂商不能再过分依仗渠道合作伙伴，必须亲自上阵维系关系；在消费类客户方面，品牌厂商需要对能够直接接触最终用户的零售店面加大投入；再加上厂商通过苏宁、国美等全国性的连锁企业直接覆盖全国各区域市场以及电子商务的兴起，大大改变了原有的渠道销售格局。
一年多前，联想召回了老联想人、腾创科技CEO杨骏，他的任务就是着手建设联想直营连锁店。腾创科技是一家有着浓厚联想背景的电脑零售连锁企业，在那里，杨骏积累了丰富的3C产品连锁店的选址、运营经验。
悄无声息中，联想的第一家直营旗舰店在北京东部四环外的颐堤港开业了。虽然几乎没有任何庆祝仪式和媒体宣传，但其重要意义绝对可以计想渠道发展的大事记中。悬挂在该店收款台侧上方的营业执照中清晰地写着，这家企业的法人代表是联想集团的董事长兼CEO杨元庆。
对传统渠道商来说，这是一个温水煮青蛙的过程。随着市场变化，这些传统渠道商早已对厂商的各种非传统做法见怪不怪了。而面对多变的市场，以多渠道销售产品，已经是联想的必然选择。联想集团副总裁、中国区首席营销官（CMO）魏江雷介绍，联想目前已经有约100家联想体验店，这些店都是开在超大规模购物中心（Shopping Mall）中，而不是在传统的电脑城中。“对于不同的产品，我们的渠道策略也不一样。比如针对手机产品的销售，我们有600家手机专卖店，7000家手机专业店，13000家联想专卖店，此外还有网络渠道，有28家连锁商场。”
电子商务是增长最快的渠道
如果说以前，PC厂商开展电子商务业务是试水，那如今，几乎所有的PC厂商都将电子商务当作最重要的渠道之一。早在2000年，联想就开始布局电子商务领域，当时，联想将电子商务和其他新兴渠道放在一起，称为新通路。现在联想越来越多的产品选择在电子商务平台首发。
惠普已经把网络销售看成一个销售通路，而不是简单的分货渠道，并积极开展了和B2C网站的销售合作。虽然惠普网络销售的业务在总业务中的占比并不大，但销售量增速非常快。惠普渠道相关负责人表示：“惠普的专业网络销售团队，每天和京东销售团队都有密切的沟通。惠普不是简单批发一批产品给京东商城卖，而是在京东上实施一整套包括产品展示、网页设计以及网络推广在内的科学市场方法。”目前，惠普在京东商城、天猫、苏宁易购上的销售额每年都在增加；京东商城销售的打印机中，近50%是惠普的产品。虽然目前惠普在电子商务平台的业务额在总业务额中的占比还不大，但其增速非常快。未来惠普还会继续加大其电子商务渠道在一到三级城市的覆盖面。
另外一家PC厂商海尔电脑也对其电商渠道进行了重大的调整。海尔电脑渠道相关负责人表示，海尔电脑不但针对不同的电商平台组建了京东团队、易购团队、天猫团队等，抽调专业的电商运营团队与电商平台进行直接对接，还针对互联网用户对产品的不同需求，组建了一体机研发团队、笔记本电脑研发团队、台式机研发团队、平板电脑研发团队等，在网上直接与用户进行互动。截至今年8月底，海尔电脑在电商渠道的出货量实现了280%的同比增幅。
电子商务普及，给传统PC渠道带来很大冲击，也深刻改变了PC渠道。建设电子商务新渠道成为每个PC厂商必须要做的事情。实际上，随着电子商务日益普及，这个新的消费渠道正在PC厂商的渠道体系中占据越来越重要的地位。如果直销模式曾经让区域商万分抵触，那么作为直销模式的典型代表，电子商务让区域商不能不接受这样的事实：他们不再是品牌厂商卖产品的唯一途径，通过电子商务，品牌厂商更直接地接触到终端用户。
当电子商务成为品牌厂商日益重要的渠道之一，它对传统PC渠道商的打击便不可避免。前文提到的山东联想商表示，主要受到电子商务的冲击，它一年的PC销量锐减1/3左右，以前每月能出货3000多台，而现在有时不到2000台。
对于销量依然保持增长的渠道商来说，价格体系则是他们对电子商务抵触的最大原因。“无论是企业还是个人用户采购，都会进行价格对比。现在价格信息很透明，而网络价格往往都比实体店低，这对我们开发新客户非常不利。”该渠道商表示，由于品牌厂商自营的电子商务平台和京东商城、天猫商城等电子商务渠道的提货价格低，再加上渠道环节少，在价格方面会比传统PC渠道有更多优势。虽然品牌厂商在线上线下渠道方面进行很多调整，比如同一款产品不会同时在线上线下两个渠道流通，就是为了不让渠道商和用户进行比价。比如海尔电脑采用线上线下产品差异化区分、不同电商产品单独定制、大单包销的策略，以此来规避线下线上渠道的冲突。不过即便如此，渠道商、用户仍不免比较配置相近的产品在线上和线下的价格。比如配置几乎相近的笔记本电脑，商和电子商务平台和厂商的提货价都是3000元，它在电子商务平台可能只卖3100元，而在传统PC渠道，经过商、中转商等环节，到零售店面时，这款笔记本电脑的出售价格已经到达3500元了。
除了价格，电子商务颠覆传统渠道还体现在区域市场出货的管理上。电子商务向来被称为“窜货集散地”，此前，为了对窜货现象进行更有效的监管，越来越多的PC厂商逐步调整其渠道体系并制定新的渠道策略，并重新启用产品线包销模式。
PC市场萎缩倒逼厂商求变
作为占据中国PC市场老大位置多年的厂商，从最初的自产自销、分销到密集分销，再到集成分销，联想渠道的每一次改变都是中国PC市场悄然发生改变的缩影。
在此次联想渠道调整的背后，是整个PC行业的出货量和利润急剧萎缩。根据IDC的数据，2013年第二季度，全球PC全年销量同比下降10.6%。在此之前的2013年第一季度，全球PC全年出货量下降11.9%，是19年来全球PC销量首次下降。赛迪顾问基础电子产业研究中心高级咨询顾问饶小平认为，正是全球PC市场萎缩和利润下降，倒逼PC品牌厂商调整其渠道政策。调整的目的是，进一步提高自己的出货量，抢夺市场份额。
“此次联想渠道调整目的很明确，就是要实现零售渠道专业化。”北强兴业科技发展有限公司的工作人员表示，终端渠道专业化带来的直接效益是，供货效率提高，渠道成本降低。“按照以往的区域分销模式，一台电脑从工厂出来，到最终用户手中，会经过商、分销商、零售商等多个渠道环节，每个环节都会产生一定渠道成本，联想希望缩减这个成本，就需要减少渠道环节。允许零售商向其他区域商进货，可能会让某几个区域分销商规模变大，同时减少渠道环节，提高交付效率。这也许是联想此次调整渠道的目的。”前文所述的山东的商表示。
此外，PC渠道也是随着PC行业的消费模式变化而变化。电脑产品最初多面向技术人员或者公司企业，扮演着商业工具的角色。随着互联网行业的发展，PC产品逐渐走人普通家庭，成为大众用户的一类消费产品。随着电脑产品形态的变化和应用方式的变化，消费者采购电脑产品的渠道也发生了变化——从过去比较专业的零售采购渠道，逐渐地转向家电卖场类的大众渠道。在传统电脑城购买电脑时，用户更多关注的是产品性能、配置等，如今出现了产品跨界、三网融合、云终端等话题之后，消费者面临着应用模式的改变，相关企业也需要去积极推动产业层面的产品变化，这是PC厂商销售渠道变革的一个原因。
每一次行业市场的改变都会带来渠道整合的阵痛。为了应对戴尔等国际厂商的挑战，2005年联想推出“双渠道”政策时，各级渠道商义愤填膺并奋起抵抗。而随着市场环境的变化，如今的渠道变化过程中，渠道商的话语权越来越小。“渠道政策调整肯定是有利于联想的发展的，政策确定了，我们就得接受。”上述的山东商表示，虽然渠道改变已经开始，但他们仍小心翼翼地遵守着以往的规则：持续多年的旧规则已经给渠道烙下深深的印迹。“每个区域的各级渠道商之间已经形成长期稳定的合作关系，虽然联想不禁止跨区域销售，但谁也不愿意去主动打破原有规则。”
渠道商退场或转型
区域分销商是靠产品的大批量快速周转盈利，相当于厂商销售的“蓄水池”。如今由于下游渠道出货不畅，区域分销商库存高企，周转变慢，费用率上升，因此越是市场低迷的时候，区域分销商的压力越大，盈利就越困难。如今，PC市场的萧条使得所有的区域分销商都面临一场大考。
经过几年的发展，PC品牌变得屈指可数，比如方正电脑被收购了，新蓝电脑等一批国产PC厂商慢慢销声匿迹了。市场空间越来越小，可的产品资源不断减少，而区域分销商的数量仍然很多，这迫使很多区域分销商转型或者离场。
北京仲达恒通科技发展有限公司选择了逐渐淡出。2010年，仲达公司从PC代销行业渐渐转向房地产开发领域。“从2010年到现在，公司PC销量仅有原来的1/3。目前公司的PC业务份额已经很少。”该公司相关负责人黎明表示，“PC行业利润越来越低，越来越不好做，当年和他们一起在北京中关村开展PC业务的那一批人大多都转型了，进入了各个行业，比如房地产、食品等。”
有人离开，也有人坚守。不过对很多依然坚持在PC代销领域的渠道商们来说，革了他们命的电子商务成为他们无奈的选择。前文提到的山东的联想商主要面向零售商和商，随着电子商务的冲击越来越大，也不得不开始网销业务。“从今年四五月开始，除了传统的分销业务外，公司还开始进行网销业务。目前网销业务的比重还很小，但电子商务是一个趋势，不做就得死。”该公司的工作人员表示。
另外，这些渠道商的盈利模式也发生了变化。“客户的购买预算不断缩减，对服务要求却越来越高，以前，我们可以从单纯的产品加价中获利，现在要靠方案销售打动用户，再靠后续服务维护好客户。”内蒙一名PC商认为，许多中小分销商在开展IT分销业务的同时，也开始涉足零售、系统集成等业务，有的甚至开始尝试软件开发业务。
[关键词] 笔记本电脑水平渠道冲突 负面影响 原因 对策
一、笔记本电脑水平渠道冲突的内涵
笔记本电脑水平渠道冲突是指笔记本电脑同一销售渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一个水平线，但利益上是独立的。由于各个渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易发生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。
二、笔记本电脑销售水平渠道冲突的实例及其带来的负面影响
目前笔记本电脑的销售情况一片火热，同一层次销售商之间的竞争也日益激烈。笔者曾在笔记本电脑市场购买电脑，亲眼见证了各品牌笔记本电脑销售商之间的冲突。
1.笔记本电脑水平渠道价格冲突实例:下面表格的内容充分说明了不同的销售商对同一产品给出的不同售价，也显示出水平渠道上销售商之间的价格冲突。
2.笔记本电脑销售水平渠道冲突带来的负面影响。
（1）水平渠道冲突会破坏渠道成员之间的关系，损害双方的利益。许多渠道成员之间的冲突都是从一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果制造商不能够很好的协调，冲突双方没有有效的沟通，将可能使得冲突一方针对另一方采取严重的报复行为,最终将损害双方的利益甚至整个渠道的整体利益。
（2)水平渠道冲突会破坏市场的价格体系，造成冲突双方利润的下降。在渠道建设初期，企业会制定一套适应市场实际情况的价格体系，销售商的争相削价会导致企业价格体系的混乱，严重时会使企业的价格体系崩溃。销售商之间的价格战使得他们的利润空间越来越小，从而造成双方的利润下降。
（3)水平渠道冲突会影响产品品牌在消费者心目中的地位。对消费者来说,判断一个产品品牌价值的高低,最直观的标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务、良好的口碑,而水平渠道成员间的价格冲突使得消费者在购买产品时犹豫不决,令消费者觉得这个品牌的产品价格混乱,企业的品牌价值也会有一定程度的下降。
（4)水平渠道上的冲突会使得竞争品牌产品从中获益。笔记本电脑的品牌很多，如果竞争品牌的产品相对于消费者正要购买的产品能给消费者提供更好的性价比，那么这个产品就形成了对消费者的诱惑力。正当同一品牌的销售商在相互削价的时候，如果替代品的销售商提供更好的性价比，消费者会禁不住诱惑而购买竞争品牌的产品，使得竞争品牌产品从中获益。
三、造成笔记本电脑水平渠道冲突的原因
1.笔记本销售商对利润的认知差异。由于水平渠道上的销售商对利润的认识不同，有的认为要获得相当程度的利润才可以把产品销售出去;而有的认为只要高于进货成本就可以把产品卖出去而获得利润。这种认知差异导致相同的产品不同的销售商以不同的价格销售。
2.笔记本电脑制造商管理的疏忽。制造商把产品提供给销售商获得利润之后，只是给销售商一个指定的标价，没有监督销售商的实际销售价格。具体的销售是由销售商来操作的，这就给销售商进行价格调整留出了空间。制造商这种管理上的疏忽为销售商打价格战埋下了伏笔。
3.替代品的压力。由于笔记本电脑的销售厂家众多，在功能基本相同的情况下哪个销售商的价格更低就能抓住消费者的心。替代品价格上的优势导致了同一品牌的各个销售商独立作战，争相降价，也就产生了冲突。
4.消费者消费观念的变化。消费者购买产品越来越注重性价比，现今市场上的笔记本电脑品牌很多，消费者的选择面越来越宽。销售商们为了能够销售出产品不得不采取低价策略来吸引住消费者，导致了销售商们的价格冲突。
四、解决笔记本电脑销售水平渠道冲突的对策
1.笔记本电脑制造商加强对本品牌销售商的管理。制造商可以定期的派市场检查员去监督销售商们的实际销售状况，使销售商按指定的价格销售产品，不得随意更改。从而稳定自己的价格体系，维护产品的品牌形象。如果销售商之间出现冲突，制造商可以从中协调，帮助它们解决问题，保证销售商的利益。
2.销售商之间的沟通和合作。销售商之间经常进行信息的交流，可以发现经营过程中共同出现的问题以及解决这些问题的方法。销售商之间的沟通合作，能产生合作的能量效用。通过合作可以维护品牌的形象，品牌形象好对销售商是有益的。当竞争品牌对其进行挑战时，所有本品牌的销售商团结在一起，可以更好地防御对手的进攻。销售商之间也可互换销售人员以相互监督产品的实际销售价格。
3.利用品牌文化来影响消费者。品牌文化，就是体现在品牌人格化的一种文化现象。 消费者选择一种品牌代表他也选择这种文化，独特的品牌文化可以使自己与其他品牌区别开来，易于引起目标消费群体的注意而销售出产品。本品牌产品销售状况好,销售商之间的冲突就会相应的减少。
笔记本电脑水平渠道冲突状况越来越严重，制造商和销售商应当给予充分重视，妥善地处理这种冲突，使制造商和销售商的利益最大化。
参考文献:
[1]邹开军李习平:营销渠道成员行为关系模型。武汉理工大学学报信息与管理工程版,2006年5月:112
[2]张琳廖佳丽:渠道冲突的原因与控制.《商场现代化》，2006年9月(中旬刊)总第479 期:12～13
[3]黄建:营销渠道冲突的表现及对策探讨.湖南工业职业技术学院学报，2006年9月:47
1981年从鼠标开始，罗技提供了一种与个人电脑进行交互的更直观的方式。成为了电脑鼠标领域内的全球领导厂商，并且通过多种多样的方式又重新发明了鼠标，以满足个人电脑用户和膝上电脑用户不断发展的需要。2011年伊始，罗技开始规划自己的独立品牌商城，并希望以此来全面布局在中国的电子商务渠道战略。虽然罗技进入中国已久，并且在京东、当当、卓越、淘宝等销售平台有售，这种模式属于大渠道销售，不能直接面对多变的终端市场。因此，从2010开始，罗技陆续建立天猫官方旗舰店和独立官方旗舰店，通过品牌直销的形式，保持在终端目标市场的控制力，面对市场需求可以做到快速反应。2011年6月，罗技中国官方品牌商城上线，至此距离立项才不到三个月。
相关数据显示，未来3-5年，中国电脑外设市场总额将达到10000亿，并且每年以20%的速度增长，其中将会有5000亿是通过在线完成交易。因此，罗技在上线天猫店铺1年后又建立官方独立商城。目前90%企业为了降低风险只选择在天猫上开设店铺，依托大淘宝生态圈进入电商领域，而罗技在试水天猫商城一年后，通过双管齐下，全面整合中国互联网渠道，不断提高品牌的知名度和用户忠诚度，通过多种渠道，抢占中国外设市场。
罗技官方商城上线初期，面对营销成本不断高涨的现状，如何以低成本引入大流量、如何科学地建立流程管理体制、以及如何对各环节数据进行管理都是罗技不得不解决的难题。针对这些问题，罗技并没有组建庞大的运营团队，最终选择了与第三方电商服务商合作，借外包的专业运营全面整合电商渠道。罗技独立网上店铺上线初期，服务商就为其定制了一套完整的网络整合营销方案和运营方案，除了SEM（搜索引擎营销）、CPS（效果营销）、CPM（按千次展现计费的广告）等这些常规的营销以外，还不断通过微博、SNS等新媒体营销与用户建立长期友好关系，提高用户重复购买率。
神州数码公司常务副总裁林杨表示，神州数码仍然是长城电脑台式机的总。“最大的变化是长城电脑自己会做一部分渠道。”这对神州数码可能意味着部分渠道的丧失。
2003年7月，长城和神州数码就PC业务合作立下3年内使长城PC销售量达到百万台的协议。时隔一年，长城PC的销售额距离百万目标显然还有不少差距，而神州数码与长城电脑的合作关系也出现了调整。而此事之后，长城、神州数码分赴何方更是令人关注。
联姻有变
“神州数码仍将是长城重要的分销合作伙伴之一，将在长城电脑的销售中发挥重要的作用。”长城电脑相关负责人说。但是，从“全国惟一总”到调整后的“分销合作伙伴之一”，神州数码与长城电脑的关系一下子变得微妙起来。
时隔一年，长城提出新的渠道策略，尽管长城电脑相关负责人再三强调不是停止合作，而是调整优化，但是这显然不足以满足外界的好奇心。问及是否是对神州数码一年来合作业绩的不满，长城电脑相关负责人表示否认。但他同时承认，“长城电脑这一年来销售并非没有进步，只是长城电脑增长速度仍然低于市场整体发展速度，看起来好像长城电脑没有进步。”
这或许是长城电脑拿出适应性渠道计划的理由。“任何一种简单化的渠道模式不能满足长城电脑新的发展，改变台式电脑全国独家总的销售模式，优化渠道销售政策，建设适应性渠道体系，就成了水到渠成的必然选择。”
长城PC寻求突破
“PC是我们的核心业务之一。我们将积极投入，重新回到市场前列中去。”长城电脑2004年第三季度报告显示，今年前三季度（1－9月）长城电脑整机和部件业务都取得了较大增长，主营业务同比增长28．25％，净资产收益率达到17．41％。
这似乎只是长城重振河山的开始。长城相关负责人认为，“长城电脑加强最适合的渠道营销，在国内市场中有所作为并非难事。”
但是要重新回到市场前列并非易事。IDG数据显示，作为最早的国产电脑三大品牌之一，长城电脑的业内地位已从昔日三甲跌落到今日的10名以外。
据透露，目前长城电脑销售体系已经覆盖全国30个省市自治区300多个大中城市，长城电脑授权经销商达到600多家，长城电脑专卖店200多家。这或许给了长城信心。更重要的是，“长城电脑已经成功规划了以台式电脑、笔记本电脑、服务器存储、显示器为核心的自有品牌产业布局。”
日前长城几款新款笔记本产品时宣称，有可能是国内第一个打造笔记本全产业链的厂家。显然，在坚守住PC业务的同时，长城必须从附加值更高的网络通讯、笔记本、掌上电脑、软件等领域寻求到卷土重来的第二次机会。
分销之惑
尽管神州数码从2001年就声称转型IT服务，但起中流砥柱作用的依然是传统分销。神州数码2003财年报表显示，截至2004年3月31日，神州数码营业额为142．77亿港元，分销业务营业额较上一财年增长幅度为13％。
资深人士分析，神州数码虽然是国内第一的IT产品分销商，但在PC上一直没成规模。早在去年长城与神州数码联姻之际，神州数码曾有收购长城电脑之意。只是长城集团舍不得这个曾经带来辉煌与光荣的“孩子”。神州数码退而求其次，以全国总的身份牵手长城。根据协议，神州数码长城电脑之后，三年后年销售量将达到100万台。那么2006年后，长城电脑给神州数码上市公司的收入贡献至少为50亿元，这将直接为神州数码年报业绩冲击200亿元大关提供至关重要的支持。
淡季营销管理方面的工作分为两类，第一类工作是一些例行的营销管理工作，这些工作通常都是放在淡季的，例如：
·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作做全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。
·与经销商沟通
利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季工作成败影响很大。
·营销人员培训
淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
·加强内部部门之间的沟通
除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：
·重大人事变动：
人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。A公司是一家生产保健品的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法，A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
·重大业务流程重组
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及到客户时，更是如此，例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等，所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季，这样，即使出现混乱，损失也能小一些。
·营销信息系统“上线”
需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失，特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。
·渠道变革
渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。
2.淡季营销操作的注意事项
企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：
·把握区域市场的特殊性
区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。
当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。
·加大促销力度和主推中高档产品
企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。
在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业盈利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本传吆喝，很不明智。
·广告投放的时机选择
旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做大。第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。
两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。
大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：
如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势；
如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。
·淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买
价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销，或降低价格；对经销商或零售商，企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7%~8%的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。
还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。
2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，科龙、春兰等产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。
结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价，为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。
·适当开展逆市销售
行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化，另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一样处于淡季，企业应该根据行业发展状态，区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。
例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。
但是2002年春天，方正电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30％，而广大中小城市才不过10％左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。
2002年第一季度，在全国范围展开的方正家用电脑春季促销活动中，整个方正家用电脑春季促销活动涵盖29个省级城市，足迹遍及数十个二、三级中小城市。方正家用电脑取得了同比增长55%的优异业绩，其中，中小城市市场增长更高达80%，这一切得益于方正电脑明辨市场走势，发现了逆市销售的良机。
淡季营销管理方面的工作分为两类，第一类工作是一些例行的营销管理工作，这些工作通常都是放在淡季的，例如：
·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作做全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。
·与经销商沟通
利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季工作成败影响很大。
·营销人员培训
淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
·加强内部部门之间的沟通
除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：
·重大人事变动：
人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。A公司是一家生产保健品的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法，A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
·重大业务流程重组
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及到客户时，更是如此，例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等，所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季，这样，即使出现混乱，损失也能小一些。
·营销信息系统“上线”
需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失，特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。
·渠道变革
渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。
2.淡季营销操作的注意事项
企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：
·把握区域市场的特殊性
区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。
当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。
·加大促销力度和主推中高档产品
企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。
在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业盈利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本传吆喝，很不明智。
·广告投放的时机选择
旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做大。第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。
两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。
大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：
如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势；
如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。
·淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买
价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销，或降低价格；对经销商或零售商，企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7%~8%的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。
还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。
2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，科龙、春兰等产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。
结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价，为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。
·适当开展逆市销售
行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化，另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一样处于淡季，企业应该根据行业发展状态，区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。
例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。
但是2002年春天，方正电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30％，而广大中小城市才不过10％左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。
2002年第一季度，在全国范围展开的方正家用电脑春季促销活动中，整个方正家用电脑春季促销活动涵盖29个省级城市，足迹遍及数十个二、三级中小城市。方正家用电脑取得了同比增长55%的优异业绩，其中，中小城市市场增长更高达80%，这一切得益于方正电脑明辨市场走势，发现了逆市销售的良机。
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