4G时代从底层技术、上层业务形态到用户端的需求都在发生着巨大的变化，移动业务真正成为运营商当下最为核心的业务。
根据运营商2015年报内容显示，三家运营商数据业务收入均已超过半壁江山。中国联通董事长王晓初履职后第一次调研便明确提出“得4G者得天下”，并迅速调整中国联通的主航道，提出“聚焦战略”。
智能终端对运营商4G业务有重要的拉动作用，对此王晓初有怎样的要求？终端众筹为终端产业链及消费者描绘了怎样的诗和远方？
坚持终端引领
“今年前两个月，中国联通4G终端用户净增超过1000万户。中国联通的4G发展，已经步入高速发展的快车道。”王晓初总结目前中国联通4G情况时表示。
中国联通移动端业务取得突破得益于中国联通在网络、终端等方面逐渐补齐短板。王晓初表示，中国联通一直在加快4G网络建设，特别是与中国电信4G网络资源共享，在很短的时间内把网络质量进行了极大的提高，可以为消费者提供更好的网络体验。
目前支持中国联通网络的4G终端已经占据半壁江山，市场份额同比提升了22个百分点。
王晓初表示，去年底中国联通与中国电信联合了《“全网通”终端白皮书》，引领“全网通”中高端手机生产，开展“终端众筹”活动。“坚持终端引领，致力于打造终端产业链生态圈，引领终端产业健康发展”，在中国联通聚焦战略中，坚持终端引领成为中国联通终端策略的基础。王晓初希望，通过产业链的共同努力，打造4G发展新天地。
众筹成常态
众筹原本是大众筹资或群众筹资，由发起人、支持人、平台组织构成，具有低门槛、多样性、依靠大众力量、注重创意的特征。
为了推动4G中低端产品的普及，中国联通开启了终端众筹活动。在中国联通沃易购平台展开。
众筹会上，中国联通组织各省分公司、全国战略型渠道、各省渠道按照“公开选型，按量定价，销量承诺，统一宣传”的原则选出入围终端众筹项目的产品，并认领销量；由中国联通通过政策调控进行奖惩措施，充分调动产业链上下游的积极性，聚力打造中低端终端的规模上量。
第一次众筹活动是在去年6月，11个品牌、20余款产品参与，目标完成107%，总众筹400万部；去年11月在厦门开启众筹2.0，参与者激增到50多个品牌、上百款产品，产品从500元以下档位扩展到千元机，众筹总量2000万部；众筹3.0走入公众视野，成为重庆市与联通的战略合作项目之一，众筹目标仍是2000万部。
有业内专家指出，2.0到3.0的大盘没有变化，但是参与者越来越多，说明联通众筹实现了它最关键的目标：增强了对产业链的影响力和话语权。
中国联通正获得众多产业链合作伙伴的支持。比如中兴通讯正式中兴远航4，并参与众筹3.0；在3114万的订单中，乐视手机以301万部成为单品冠军；酷派多款档位的手机均入围众筹3.0，成为唯一一家独中三元的厂商。
从众筹1.0的面向599元及以下终端到众筹3.0均价超过770元，中国联通终端众筹正在从低端产品向全品类拓展，而具体的操盘办法并没有什么不同，未来众筹模式将是中国联通终端“集采”的常态。
中国联通沃易购运营中心总经理伍昭祥在交易会上表示，中国联通以后每年将举行2到3次终端众筹，“全年预算一半将投向众筹3.0”。
中国联通的决心可见一斑。集团层面的考核力度和整个众筹环节的透明性至关重要。上述专家补充道。
对于众筹模式，也有业内专家指出，运营商终端采购仍是一种变相的集采，包销对于厂商来说是一个非常兴奋的事情，但是对于运营商来说犹如“皇帝的新衣”，仍然存在库存的风险。
继续发力4G
王晓初表示，加快2G、3G向4G转移是当前发展的重点，并且孕育着巨大的商机，以中国联通为例，目前尚有超过1亿的2G用户。
伍昭祥介绍，2016年，中国联通预计销售1.5亿部4G终端，发展超过7600万4G用户，推动4000万2G用户向4G转移。
全网通是中国联通4G终端发力的关键，“希望芯片厂商更多生产全网通芯片，伴随着全网通终端产量销量的上升能够提供更加合理的价格，种类特征和价格上有区别”，芯片环节一直是终端产业的短板，如同当年面对C网终端芯片难题一样，王晓初再次为产业链合作伙伴发声。在众筹3.0项目中，中国联通希望1000元以上的4G终端均支持全网通。
据了解，中国联通2016年4G渗透率要超过53%。可以确定的是资源将不断地砸向4G，推动2G、3G用户快速向4G转移。在中国联通聚焦战略下，终端的蛋糕正在越做越大。
年初，笔者在某医药股份公司老总办公室看到了厚厚一叠各生产企业与其下属的连锁药房有限公司签订的2005年全年合作协议，协议内容大同小异，主要就是生产企业通过对连锁公司的费用支持，连锁药房给予企业各项终端项目的支持。如产品终端的优位陈列、产品零售价格的合理维护、终端宣传位置的购买、店员推荐工作等等。以产品陈列位置为例，一个药店的陈列优势位置也就一两处，无法满足所有生产企业的要求，因此只好让出价高者获得。同样，药店店员的首推也只能是同类竞争品种中的一种，顺理成章，谁费用支持得多谁就会独占鳌头。在产品同质化非常严重的今天，难怪许多企业已经表现出不堪重负。终端投入越来越大，而终端效果却越来越差，如何正确对待和处理这一困惑？
从OTC产品的营销链（见附图）上我们不难看出，在整个营销过程中，产品利益、客户价值作为纽带被贯穿于产品的渠道销售和终端销售之中。产品要想顺利地被消费者接受，除消费者本身的因素以外，最重要的是终端的推广工作；而营销队伍的渠道促销和终端推广促销工作只是整个营销环节的一部分，对消费者影响最快、最大的是通过媒体对消费者的宣传教育和说服工作，因为媒体具有覆盖人群广、传播速度快的优势；而维系各个营销环节的核心价值是产品和产品为客户所带来的价值，即产品利益。如果一味追求营销环节中某一项工作的利益最大化（如为了产品在终端有较好的陈列位置，不惜花费大量的人力、物力等营销资源与竞争对手拼个你死我活），最后虽然在某一方面获得了“单项冠军”，却忽略了产品营销的其他许多环节，其他终端工作的不足之处暴露太多，其销售结果一定不会好。这就是大家常常抱怨终端工作竞争激烈、终端费用居高不下、终端效果平平的根源。
终端的各项工作不要演变为为做终端而做终端，而忘记了所有终端工作的真正目的是围绕着消费需求来开展的这一核心问题。目前，大部分企业首先应该调整的是营销思路，而不是营销手段。现在不少人都认为，营销变革和创新就是营销手段的改变，而不明白这样的变革和创新往往是短期行为。对于目的不明确的营销手段，执行者的理解不同，就会有不同的执行结果，这也是不少人常感困惑的执行力不到位的诱因（营销思路和营销手段的关系参见附表1）。
其次，在目前医药营销环境变化迅猛的今天，寻找放之四海而皆准的营销管理手段都是徒劳的，只有踏踏实实研究市场，做好每一项基础工作，才有可能获得成功。任何一家企业的成功都不可复制，唯一可以学习和参考的是其成功的经验和思维模式，只有符合市场变化规律的营销思路才能引导企业走向成功。
营销思路调整的五个基本方向
目前，OTC终端工作应注重以下几个方面的思维调整：
一、宏观上关注行业政策法规的变化，关注行业动态；微观上注重客户营销思路的变化，实时应变。
二、由于医药营销环境的变化，各地医药渠道和终端企业的经营者经营思路和理念还处在不统一、不一致的状态，导致其经营模式的差异，这就决定了市场营销工作不能“一刀切”，而必然是区域化、差异化的营销策略。
三、医药终端工作共性的东西越少，市场操作的难度越大，工作变得越来越细致和繁琐，过去那种粗犷的标准化管理模式已经行不通了，需要注重个性化的市场政策。
四、营销思路的正确程度决定于对市场的真正了解程度。深入市场、研究市场、细分市场不能停留在嘴上，而是在迈向市场一线的脚步上。
五、注重企业发展和营销工作的目的和目标达成的战略方向，清晰营销流程的各个环节，但不拘泥于形式上的环节。
合理营销的前提是有的放矢
以消费者为核心的合理营销，还应实时掌握营销各个环节对最终营销结果的影响力和权重，及时调整各环节的工作重点。应该把有限的人力、物力和产品资源有的放矢地投入，而不要求对终端工作的各个项目作平均分配；也反对竞争产品或同类领头产品做什么终端项目就盲目追随其后，从而迷失了自己终端工作的真正意义和目的。
今年上半年，广东某医药集团在无媒体支持的情况下，把一些老的OTC普药产品根据市场现状进行了全面的营销战略调整笔者有幸参与了这一策划。在市场拓展前期，我们仔细分析了企业状况和产品特点及现状，并结合目前医药渠道和终端变化的特点，使许多业内人士认为的既无品牌优势、又无价格优势、也无渠道和终端优势的产品获得了很好的市场启动效果。什么原因？不妨看一看终端合作中的一个典型案例：该集团与海王星辰进行全面合作，产品由海王星辰总部负责采购，从而使产品迅速铺到了海王在全国的800多家终端，产品也顺利进入了这些连锁药店的A类产品目录；同时，借助其连锁药店的市场推广能力，产品的终端陈列和店员推荐都取得了很好的效果，产品的销售量提升很快。集团在此合作中也摸索出了一条营销新路，为今后与连锁企业合作模式的发展奠定了基础。
不同的终端适用不同的销售模式
上述与海王星辰的成功合作，是通过对终端的目的性分类和营销思路调整总结的结果。
首先我们将原有终端进行了再次分类：第一种是目标药店，即OTC业务人员能够实地进行日常拜访的终端，及通过连锁药店总部可有效进行终端推广工作的管理和维护的终端；第二种为非目标终端，即OTC业务人员无法实现日常拜访、管理和维护的药店终端。
【关键词】 肌肉
摘 要：［目的］研究周围神经端侧吻合后靶肌肉及其运动终板的形态，为端侧吻合的应用提供进一步的形态学依据。［方法］Wistar大白鼠26只，随机分实验组和对照组，每组13只，实验组右侧腓总神经切断后，近端反转结扎，远端与胫神经外膜开窗处行端侧吻合，对照组右侧腓总神经切断后，两端均反转结扎，两组动物左侧作正常对照，不作处理。术后3个月，行双侧腓总神经、胫前肌组织学检查，胫前肌湿重测定，运动终板检查。 ［结果］实验侧胫前肌结构清晰，肌纤维较粗大，运动终板面积大，结构清晰，着色深，接近正常侧。实验侧与对照侧的胫前肌肌湿重比、肌纤维截面积比、运动终板的面积比和着色比具有极显著性差异(P
关键词：周围神经； 端侧吻合； 肌肉； 运动终板
An experiment study of target muscle and moter endplate on peripheral nerve endtoside neurorrhaphy
Abstract：［Objective］To study the effect of Endtoside neurorrhaphy for protection target muscle. ［Method］Twentysix wistar rats were pided into two groups， with 13 in each group， peroneal nerve was transacted on the right side of all the animals， in one group， the proximal end of peroneal nerve was turned back and ligated， the distal end was sutured to the side of tibial nerve with perineurial window， in another group，both ends of the transacted peroneal nerve were turned back and ligated as contrast， no operation was done on the left side. Three months after operation，the peroneal nerve and the tibial muscle were taken for histologic exmination， and the muscle's wet weight was examed. ［Result］Significant difference was seen between the two groups in the muscle wet weight， the muscle fiber cross sectional area， the moter endplate area and color (P
Key words: Nerve； Endtoside neurorrhaphy； Muscle； Motor endplate
近年来，许多学者通过动物实验和临床应用发现神经可以通过端侧吻合再生并获得部分生理功能［1～4］。为了研究端侧吻合对靶肌肉功能恢复的形态学基础，为临床应用提供更加可靠的形态依据，作者设计了本实验。
1 材料与方法
11 动物与分组
Wistar雌性大白鼠26只(由同济医学院实验动物中心提供)，体重150～180 g，随机分实验组和对照组，每组13只。1％硫喷妥钠腹腔注射麻醉后，于右股后外侧消毒手术显露坐骨神经及腓总神经，在腓总神经分支以下5 mm处切断，实验组近端结扎并反转缝于临近肌肉上，然后，在胫神经干外膜上开一直径约1 mm的小窗，将腓总神经远端用10／0显微外科缝线端侧吻合于胫神经开窗处。分层缝合切口。对照组腓总神经切断后，两断端均反转结扎。两组动物左侧作为正常对照。
12 取材及检测
大鼠常规饲养3个月。腹腔麻醉后，打开胸腔，胸主动脉插管，右心耳切开放血，肝素生理盐水灌注至灌注液清亮。按原切口找出双侧腓总神经，沿腓总神经分离至其所支配的小腿前外侧肌群，将其一并切下，观察其外观。切取吻合口远端3 mm处腓总神经节段行半薄横切片，甲苯胺蓝染色，光学显微镜检查。完整分离切取双侧胫前肌，于万分之一分析天平上称重，行肌湿重检查。切取称重后胫前肌中下段肌条，行横切片，HE染色，光学显微镜下观察肌纤维形态。切取称重后胫前肌中上部肌腹，行纵切片， ACHE染色，光学显微镜下观察运动终板的形态和着色。北航医学图象管理分析系统测量腓总神经横切面再生神经纤维数目、胫前肌肌纤维横截面积、运动终板的面积及着色。
13 统计学处理
实验数据采用右侧测得值与左侧的比值，用均数及标准差(±s)表示，结果用t检验进行统计学分析。
2 结 果
21 大体观察
实验组右侧腓总神经圆润、丰满、光泽度好，与之相连的小腿前外侧肌群饱满、有弹性。而对照组右侧腓总神经菲薄、纤细，与之相连的小腿前外侧肌群明显萎缩。
22 胫前肌湿重
称量胫前肌湿重，将右侧测得值除以左侧测得值，得胫前肌肌湿重比。结果显示实验组胫前肌肌湿重比明显大于对照组，统计学有极显著性差异。(表1)
23 组织学检查
231 神经组织
实验侧腓总神经横切面显示再生神经纤维数目较多，神经纤维较粗大，髓鞘厚，束间结缔组织少，与正常侧比较接近。而失神经侧神经纤维大多崩解、纤维化，束间结缔组织增生，无明显髓鞘结构。
232 肌肉组织学检查及肌纤维横截面积测定
实验侧胫前肌结构清晰，肌纤维粗大，呈正常肌肉形态结构(图1)，失神经对照侧肌纤维萎缩变细，胞核集中，甚至出现肌纤维变性(图2)。肌纤维横截面积比显示实验组与对照组有极显著性差异。(表1)
233 运动终板检查
实验侧运动终板面积大，结构清晰，着色深，接近正常侧(图3)。而失神经侧运动终板面积小，结构模糊，着色浅(图4)。实验组运动终板的面积比及着色比明显大于对照组，统计学结果显示极显著性差异。(表1) 表1 胫前肌肌湿重比、肌纤维横截面积比、运动终板面积及着色比(略)
3 讨 论
肌肉失去神经支配后，功能丧失，形态学表现为肌肉萎缩变性和纤维化，运动终板也出现变性。神经修复后，随着功能的恢复，肌肉和运动终板也得到不同程度的恢复［5］。
近年来，很多学者对神经端侧吻合进行了大量而系统的研究，基本肯定了端侧吻合侧支发芽理论，并肯定了对功能恢复的作用［1～4］。
本实验在以上研究的基础上，更进一步的研究了端侧吻合后靶肌肉及其运动终板形态。结果显示实验侧胫前肌结构清晰，肌纤维粗大，呈正常肌肉形态结构。实验侧运动终板面积大，结构清晰，着色深，接近正常侧。为了消除实验动物的个体差异，增强可比性。作者在实验数据的处理上，采用右侧测得值与左侧的比值(即恢复率)表示，结果显示实验侧胫前肌在肌湿重比、运动终板的面积比及着色比上均明显优于失神经侧，两组间具有极显著性差异。说明端侧吻合对失神经肌肉及运动终板具有保护作用。同时，本实验通过对腓总神经横截面的观察，显示实验侧有较多再生神经纤维，而失神经侧无明显神经再生，说明端侧吻合后通过侧枝发芽使变性神经再神经化，再神经化的神经对肌肉及运动终板起到了营养作用。
神经端侧吻合简单易行，不损害供体神经［2，3］，可能成为处理神经缺损一种可行性方法。
参考文献
［1］ Ierbo F，Trindade JCS，HoshinoK，et al．Endtoside neurorrhaphy with removal of the epineural sheath: experimental study in rats［J］．Plast reconstr surg，1994，94：1038-1047．
［2］ Undborg G， Zhao Q，Kanje M，et al．Can sensory and motor collateral sprouting be induced from intact peripheral nerve by endtoside anastomosis［J］? J Hand Surg(Br)，1994，19：277-282．
［3］ 洪光祥，郑毅，王发斌，等．周围神经端侧吻合后神经再生的研究［J］．中华手外科杂志，1998，14：42-44.
总而言之。问题亟待解决，三句话：效果不可忽视。建议仅供参考。
一、铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
市场现有医药零售终端共690家。依照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，通过深入实际的调查与交往。将这690家零售终端进行了abc分类管理，其中a类包括“中联”内的25家；b类有94家；c类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%
所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领这一重点市场。这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的
二、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍
目前。进公司时间最短的也有5个月，营销部共有业务人员18人。经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，办按业务对象和重点进行了层级划分。各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍。却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。市场运作的生力军，工作虽然繁琐和辛苦。生产商启动otc市场的人员保证。
三、建立了一套系统的业务管理制度和办法
总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理方法，再加上这一年来的摸索。各项方法正在试运行之中。
出台了管人”营销部业务人员考核方法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。
其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，出台了管事”营销部业务管理方法》该办法在对营销部进行定位的基础上。业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。
第三。提高自己”日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到每周六下午召开例会，形成了总结问题。及时找收工作中存在问题，并调整营销战略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
针对这一谬论，若不及时澄清，对于蹒跚学步，缺乏识别能力、缺乏抗击打能力、缺乏现代营销理念的中国医药企业来说必将是一场灾难。为此，我用了半年多的时间，走访了中国不同经济区的各类市场，与流通领域的总经理/业务员、终端医院的药师/医生、连锁药店的经理/店员等，与SFDA的管理人员，与行业权威们（诸如北京丰科城总经理蒋小仿、徐州淮海总经理武恒、聊城利民连锁副总经理朱忠江，中国医药界教父、原中美史克总经理杨伟强等）进行了深度沟通、缜密探讨，对于舆论界对“终端”的错误理解和对行业的错误影响，我们共同的结论是：“第三终端”从理论到实践都是错误的，2006年是终端误区年！
一、“第三终端”从理论到实践都是错误的。
要揭开“第三终端”误区的画皮，首先我们必须明确什么是终端？
但是，就是这一最简单的概念，在当前中国医药市场仍然是浑沌不清的，舆论界和实践界众说纷纭，那么到底终端是什么呢？终端：指直接为患者提供医疗服务的医院、药店、诊所等单位。国家将其分为医院和药店两大系统，医院系统归卫生部管理，药店系统归SFDA管理。
在国家界定的两大系统之外、冒出来的“第三终端”又是什么东西呢？
第一、从理论角度看，它充分暴露出中国医药营销理论界对经济学基本原理、市场营销基本常识的缺乏，是对法理和国家形势的错误判断，其立论基础是错误的。
首先、“第三终端”误区反映在经济学层面：
1. 任何一个企业的资源都是有限的，有限的资源必须配置在效率最高的地方，经济总量和市场成熟度是企业市场策略首先要考虑的问题；所以，中国前100位城市在未来十年内仍将是最重要的选择，炒作“第三终端”有悖经济学常识。当然，凡有原则，必有例外，凡有规律，必有个案；但是，之于主流，个案不足以诠释经济规律；
2. 培育纵深市场是行业巨头与跨国公司的事情，中小医药企业的选择只能是谨慎跟随；即便是跨国公司的“水银计划”、“广阔天地”等项目，也是在夯实一、二线市场后的战略延伸，是为战略卡位而进行的、是有计划的亏损，在做这些尝试时跨国公司也是极其谨慎的。而中国制药企业都是没有家底的，无论国企还是民企业都是：只能赢，不能输。既没有实力制定行业游戏规则，也没有实力改变消费者的行为习惯，更没有实力左右社会的购买力；所以承受不起任何结构成本的错误，上善之选，只能是在跨国公司教育和开拓得差不多的时候，小心跟进，再稍作培训即行收获。
3. 做企业必须要从经济学角度看问题，探索的结果，无论是先驱还是先烈，都是不可取的；当然，从社会学角度来看，无论是先驱还是先烈，都是在推动社会进步。
其次、“第三终端”误区反应在社会背景层面：
背景一：误将政策远景等同于市场趋势
从2003年6月开始的农村药品供应网、监管网试点，到2005年12月开始的新型农村合作医疗，在一定程度上推动了中低端市场的发展；但是受宏观经济和社会文明发展进程的双重制约，这一大众医疗卫生的新动议，在相当长时间内仍然不会改变市场主体结构。
专家预测：到2010年中国农村药品市场总量可达到360亿元人民币，但高端市场的放大速度要远远高于中低端市场，只是产品结构将会发生变化，从现在的以治疗为主的品类向未来以预防为主的品类发展；所以企业营销战略应该关注的是未来产品线和业务模式建设，而不应在市场结构这一常识性问题上迷失方向。中国医药市场的主体结构不会改变，核心市场仍在一、二线城市，即便医药经济的内部结构发生改变，政府推动为广大老百姓提供健康服务的大众市场，但是农村医药经济的发展速度，肯定要远远落后于农村宏观经济现代化的进程。
因为政策不能等同于经济规律，农村市场的成熟之路仍将极其漫长。
背景二：误将短期整顿视为长期危机
从国际规律看：一个国家人均GDP从1000美元向3000美元迈进时，是产业结构剧烈变化、社会矛盾高度激化的时代，中国2005年人均GDP1703美元。
所以，目前医药市场的问题，在一定程度上可以说是发展中的问题；及时治理，医药市场才会走得更健康。对于“齐二药亮菌甲素注射液”等事件的整治，既是维护广大老百姓健康的需要，也是净化市场、创造公平、公正经营环境的需要；并不能因此得出结论：眼下高端市场的机会结束了，最大的机会已转移到360亿的农村市场。这种判断是缺乏战略眼光的悲观主义论调，因为社会文明的趋势是任何人都无法阻挡的，经济发展必将带动人们对健康需求的不断成长，成长的速度仍将以一、二线城市为快。另外，科技创新也将最先在一、二线城市市场被接受/使用/受惠/推广。
在一定程度上可以说：通过市场整顿，高端市场将会迎来新的一轮健康成长。问题只是你有没有方法、实力抓住高端市场的机会而已？再则，所谓“第三终端”也同样面临整顿的问题，甚至更厉害，因为它的受众更大，且大多是可能影响生计和生命的社会最底层。
背景三：误将个案尝试当作普遍规律
鉴于目前市场形势，高端市场的推广难度确有加大，确有一些企业由于历史渊源在中低端市场有所斩获。于是舆论界推波助澜，将这些偶然演绎成救命稻草，丑小鸭一夜之间变成天鹅，这是医药营销理论界的悲哀。
到了2006年，这些个案或未成熟的尝试被不断演绎、修饰、美化、失真，使人人都觉得这些偶然就是千载难逢的商机！没有谁还去想20/80法则，也许压根就不知道什么是二八原理。这是舆论界的失职，这种治学态度是不严谨的，有愧于良知、有悖于规律；那些被误导、做这种尝试的企业定会付出沉重代价。
第二、从实践角度看，对于缺乏现代营销理念的中国制药企业来说也是致命的，探索者将会为此付出沉重代价、有的甚至关门大吉。
科学要求，任何一家企业在进入某一市场之前，应该充分调研、周全计划，对市场的客观情况必须了如指掌。如孙子兵法云：多算胜，少算者不胜。这里 “算”的关键就是对进入的困难要评估到位。中国的市场环境本来就复杂多变，中低端市场更是深不见底，且不说在不同经济区、民俗区、行政区冒出的个性化难题，就是当今中国市场的共性问题，也不是短期内可以解决的。
我将进入“第三终端”市场的困难概括为四大难题，
第一大难题：进入“第三终端”绕不过市场成熟度与市场购买力！
1. 政策不能等同于市场规律，愿望不能等同于客观现实；两网与新农合等政策只是确定发展大众医疗的大方向，最大的作用也只是适度加速，但改变不了市场成熟必须要走的历程。
2. 中低端市场的经济仍然薄弱，有限的购买力能勉强支持的只是10亿农民的“衣食住行”；为了健康的支出，只是在受到死亡威胁时才会发生。
3. 中低端市场的文化仍然落后，市场意识仍在沉睡中，即使有购买力的患者也有拖延就医的习惯，培育工作比发展中国足球还要艰难。
所以，短期内中低端市场的成熟度与购买力是任何进入者都无法轻易逾越的关隘，无视这一市场规律，无异于将一滴水撒入沙漠。
第二大难题：市场需求成长缓慢，策略创新解决不了根本问题！
1. 前述，市场潜力取决于购买意识和购买力，而二者改善是社会性的大事，受制于社会文明的进程。
2. 如果实力不够的企业孤军深入“第三终端”，定会成为令人敬佩的先烈。
3. 在市场总需求没有明显放大的前提下，企业如果硬要强攻，可行的手段只能是订货会、推广会等；但是受制于市场总需求，这种杀鸡取卵的市场策略，其边际效益将加速递减。如果不能够增加社会总需求，方法、形式及策略创新是解决不了根本问题的；而增加社会需求是要有代价的，具体到某家企业来说，超过社会文明推进速度的市场策略推进速度，有利于社会总需求增加，但推进者一定是最大的买单者。强攻“第三终端”必须一步三看，否则就会成为先烈。
第三大难题：队伍管理问题会拖垮“第三终端”的淘金者！
1. 中国医药市场仍然处于初级阶段，竞争无序。执行在相当长的时期仍将是决胜的关键，队伍管理是目前最令企业头痛的瓶颈。
2. 队伍素质与管理骨干的缺乏使高端市场都无法按战略要求做好，更不用说组织有效的“广阔天地”销售活动了？业务管理是建立在队伍管理基础之上的，试想如果队伍都管理不好，漫长战线拉开后的后果是什么？大企业可能仅伤及皮肉，小企业就会累积筋骨。三年前我在中美史克公司任全国销售经理时，曾组织过“扎根计划”项目，最终以无法铺货或铺货以后无法收款而告流产。后来我将对中国医药市场的思考总结为：“三点，两线”。三点即：珠三角、长三角、环渤海；两线即：沿京广线的市场、沿长江的市场。在“三点、两线”之外市场投资都是值得深思的。时至今日，中美史克仍基本按照我当时的战略建议推进其业务战术，在历经了“千县万店”、“扎根计划”、“水银计划”后，去年底将二线市场以下的队伍全部解散，近期又进一步将队伍结构和客户结构收缩到人均GDP4000美元以上的市场中。
第四大难题：配送成本是切断“第三终端”补给线的一把剑
中国高端市场的需求是个无底洞，中国中低端市场的问题也是个无底洞。
虽然“两网试点”已经四年，但至今物流配送也只在珠三角/长三角稍见雏形；在地广人稀、价低单小、文化落后、交通不便的中低端市场，2%的高额配送成本，使得微利渠道不堪重负；且中低端市场愚昧而野蛮，正常的交易很难有效进行。如果打破长期以来深度市场与主流物流之间的信息不对称，假药、过效期产品等问题，会让最先到达的工业难以自拔，同时还存在对促销资源的回头算账危险。
第一部分小结：
1. 市场成熟度与购买力，是随着社会文明和经济发展的进程而有条件提高的。
2. 如果中低端市场的总需求不能有效提高，营销策略创新解决不了根本问题。
3. 短期的有效策略只能是渠道驱动，“借船出海”是进入中低端市场的上策，但是边际效益递减是不可避免的结果。
4. 队伍管理是拓展中低端市场的核心问题，进入中低端市场必须要有走一步看三看的警觉。
二、挺进中低端市场的自我审视。
当然，如果确信你的企业在一、二线市场已经挖掘得淋漓尽致，市场空间极大的限制了企业的战略进程，那么你可以向纵深市场推进；只是在推进之前，还是让我们认真审视一下“内外部、主客观”条件，尽量做到知己知彼。
审视一：你的产品是否与中低端专业人员对接？
你的产品所服务的商业渠道和医疗终端的专业人员被教育得如何，即你的产品在多大程度上与中低端市场的专业人员对接？
审视二：你的产品是否与中低端消费者对接？
企业机会拓展必须借助一定的产品，产品必须能为目标医疗终端和该终端消费者所能承接，即买得起。
审视三、你的业务形态是否与中低端市场对接？
一个企业的业务型态是长期历史沉淀的结果，有深刻的时代烙印，严格的说是企业在每个时期不得已的选择。
无论走的是差异化品牌路线，还是同质化产品路线，都有其深刻的历史背景。要在原有业务型态之外新增其他竞争优势是很困难的，若要改变自己的业务形态那将难上加难。企业的组织结构是为业务形态而建的，庞大的后台体系、长期养成的业务习惯/观念等都是无法轻易改变，越是成功的企业越是难改。不同企业的业务型态对该企业都具有很强的支撑性和束缚性。
所以，面对宏观看是肥肉，微观看是鸡肋的中低端应更加小心。
审视四、你的企业是否完成了拓展中低端市场的心理准备？
企业战略应该具有一定的持续可能，如果对困难估计不充分必将造成半途而废。德国在苏联战场的真正伤亡是来自于撤退，而不是进攻！
第二部分小结：
1、必须清楚自己的各项核心要素是否与将要进入的市场相匹配？
2、如果不相匹配，那么你是否已经调整到位？
3、是否有一个相对长远的进入策略，而不至于半途而废、铩羽而归。
三、决胜中国医药市场的策略概述
评估一个企业是否成熟的要素很多，最重要的有两项。
其一、准确的趋势判断能力，是闯过各种难关的策略核心。
其二、务实的应对变局能力，是闯过各种难关的基本战术。
谁能在这次整治中不死，并且越发强壮？出路决不在所谓的“第三终端”，而是看谁在这次过关中：最少的消耗自己，最快的壮大自己？中国医药企业还没到坐而论道的规模，执行效果是唯一的差别，有效的成本控制和务实的战术选择是当前的首要课题。
第一、如何控制营销成本
首先、准确定位目标客户是控制营销成本的头等大事。
要不要做某一块市场？反映在成本上是“有”和“无”的概念，这种成本是结构成本。这种决策一旦做出、决策的对与错？即是战略性的；所以，目标市场与目标客户的选择是营销战略中的头等大事，至于怎么做那是次一级的战术性要素。营销管理通常将客户分为目标终端与非目标终端。
目标终端：
即药品消耗量较大，对周围患者和其他医院、药店影响较大，具有定点管理价值，需要配置专人才能够守得住的终端。这些象发动机一样具有的带动力的终端，我将其命名为：“发动机终端”，分为目标医院与目标药店。这里是企业成本的主要构成部分，当某医院或某药店的经营行为对其周围医院或药店的影响力，致使其他医院或药店在一定程度上参考他而调整各自的经营行为。它即是“发动机终端”。控制一个“发动机终端”即控制一串其余小终端，营销效率即会提高。科学、准确定位目标终端是实现销售目标、降低营销成本的重要环节。所以管理目标终端的关键是选好“发动机终端”。中低端市场可通过“邮差配送商”加以完成。
2006年西安杨森的目标医院精选到2000家，目标药店也只有20000余家，目标市场从2005年的200多个城市精选到120个，其核心业务主要收缩在80个城市，另外有40多个精神专科城市。
非目标终端：
即药品消耗量较小，对周围患者和其他医院、药店影响较小，定点管理投入产出不合算，通过分销商配送即可参与竞争并赢得竞争的终端，这些象邮差一样为非目标终端配送的商业，我将其命名为：“邮差分销商”。中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）选择品种的机会相对少，邮差是中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）需求的绝对话语权者，中低端的钱是有限的，所以必须充分挤压“邮差分销商”，争夺社会总资源，挤压同类竞争品。所以管理中低端的关键是选好“邮差分销商”
目标终端选择的成本模型
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越高，对市场控制力度越高，营销成本越高、利润越低。目标市场中“邮差分销商”功能弱化，“发动机终端”功能加强。
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越低，营销成本越低、利润越高，对整体市场控制力度越低，非目标终端中“发动机终端”功能开发越低，“邮差分销商”即显得至关重要。
企业的本质是最求利润最大化，只有利润才会让一个企业健康、有生命力。所以，准确定位目标终端是企业控制成本的头等大事。
其次、在目标终端确定的前提下，严字当头，管好过程。
前述，准确的目标客户定位是营销战略中的头等大事，是企业成本管理的核心，但成败不仅要决策正确，还要执行到位，过程中的“跑、冒、滴、漏”是企业成本控制的另一个要点。过程管理的关键是严字当头，细致到位。我将其概括为：1、过程管理新三字经；2、目标管理十七字诀。
1、过程管理新三字经：“严、细、勤；快、盯、跟。”
严为本，令行禁止稳准狠
1) 工作严，生活宽；
2) 严有度，宽有边。
细为体，知己知彼靠分析
1) 全面了解客户，做到知己知彼；
2) 用专业化的数据帮助客户分析每月你的产品关键数据：
a) 销售状况；
b) 利润状况；
c) 库存状况；
3) 帮助客户寻找成长机会；
4) 帮助客户提升员工的管理素质＆销售技巧。
勤为用，不怕事多任务重
跑断腿，说破嘴，用脑子！这是勤的全部内涵。
快为先，进货分销到终端
1) 进货要快，与对手抢时间、比速度、占领客户库存；
2) 分销要快，促使库存快速消化，增加再次进货信心；
3) 终端要快，确保你的产品快速在消费者中生根发芽；
4) 服务要快，贴近市场，快速反应。
盯目标，每人每天及时报
1) 日计划、日总结、日补救措施；
2) 周计划、周总结、周补救措施；
3) 月计划、月总结、月兑现考核；
4) 目标要盯到户；
5) 时间要盯到天；
6) 责任要落到人。
跟过程，计划总结加执行
1) 计划要跟踪；
2) 过程要反馈；
3) 结束要评估！
4) 没有跟踪，队伍就没有压力感和荣誉感，行动就不会有质量、不会有继续、不会有改进和提高。
2、目标管理十七字诀
人人天天顶指标，
户户天天要达成；
事事天天不拖拉，
个个月月要考评。
关于控制营销成本的小结:
1. 最大的成本是终端客户定位的对与错，尤其在当前行业整顿与非理性竞争并存的市况下。
2. 最佳的目标客户组成成分：“发动机终端”。
3. 最佳的非目标端操作策略：借助“邮差分销商”功能。
4. 用“邮差分销商”将非目标终端逐渐养大，再逐步将其纳入“发动机”的管理范畴。
5. 一口吞下全部市场的豪气，其实是缺乏战略常识的贪婪。
6. 严字当头，管好过程。
第二、利用渠道掠夺市场需求
为什么说利用渠道驱动，掠夺市场需求是推进中低端市场的主要手段？中国的国情决定了在中低端市场销售的多为品牌仿制品或新普药，品牌仿制品的品牌差异化较小，终端需求是品类共享的，尤其是“24号令”以后品牌差异更将模糊；另外，产品的“作用与副作用”已有定论，不再是相互竞争的支持性条件。
所以，在质量/规模/成本的前提下，对其上端的争夺将是决胜的关键，也是最经济的竞争策略。
渠道驱动三件事
第一件事、用好渠道，掠夺市场需求
·战术原则
第一：选好产品，坚决抛开“独家产品情节”，哪里热闹哪里钻。
从“大品类”【心脑血管、消化、清热解毒等】中找，从快速发展的品类【妇产科、眼科】中找，这是利用渠道驱动、深入中低端市场的先决条件，即你的产品必须要适合那里。
第二：选好市场，坚决不做拓荒者，学会“傍大款、摘桃子”。
进入中低端市场不要急于求成，想一口就吃个胖子，这种急躁左倾的想法要不得；利用渠道驱动深入这一市场，必须从相对成熟的地方下手，要学会追随大品类或快速发展品类，从它们已经拓展得有一定基础的市场下手。。
第三:用“贴”的战术，坚决盯住大哥大，将“死缠烂打”进行到底。
战术上要用围棋中“贴”的战术，合理计算培育市场的时间和金钱成本，用相对优势资源紧盯着领导品牌，将自己的核心优势【质量、规模、渠道】发挥到极致，死缠烂打、彻底扰乱对手的心理防线，乱中取胜作为市场需求的掠夺者。
所以，拓展中低端市场必须牢牢遵循上述三大军事原则。
·战术一：惊吓市场
压强原理：什么样强度的刺激，就会有什么样强度的反应，同样强度的刺激，形式不同反应也不同，同样强度的刺激，如果缩小或扩大受力点反应也不同。
作为替代者（市场掠夺者）以何种方式进入？如何在嘈杂混乱的市场中管理好商业渠道与终端诊所卫生院的注意力是获胜的第一步，绝对不能温文尔雅面对市场；当然最终成功还要看后续策略是否缜密，经销商是否有利润。
·战术二：定点掠夺
核心策略：寻找对手主力替代。
以往害怕竞争对手，绕着对手主力开发市场，这种思路是错误的，最有效的策略是专门针对竞争对手替代它。如地产多潘利酮片蚕食西安杨森的吗叮啉、感冒药紧盯中美史克的新康泰克的策略等，这些策略都是正确的，可以在一定程度上以最少的时间与金钱成本坐收渔翁之利。
第一、说明竞争品主力销售区域的消费者已被教育成熟。
第二、说明竞争品主力经销商的业务员操作该品种熟练。
定点打击：竞争品是何种状况，我们就采取何种针对性的瓦解策略。
第二件事、用好渠道，开发与培育空白市场
一、从区域经济总量和疾病谱的角度思考，做好市场的战略布局
1. 2005年中国GDP人均前六位：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东；
2. 2005年中国药品销售额前六位：广东、上海、浙江、北京、江苏、山东；
3. 以流行病学的眼光决定产品区域布局，参考疾病谱决定资源配置；
4. 以品类区域集中度决定区域布局，参考竞争对手决定资源配置。
市场定位必须严格参考区域经济总量、药品消耗规模、你的产品在流行学角
度的主要患者群分布情况、以及这一品类目前最成熟的区域市场份额集中度？
原则上我们必须充分聚焦：中国经济总量的“TOP 6省、市”。这是决胜未来的战略布局要求，在选好这些目标市场后再制定务实的战术。
二、空白市场的【激活原理】
当你决定进入某一战略性市场时，初期策略是选择适合品牌、渠道终端会议交替进行，激活市场。唤起专业人士和消费者的关注，从而使其决定是否放弃原来的合作伙伴，与你合作？
激活原理：必须有快刀产品。用快刀产品迅速切开市场、再根据该市场品牌活跃度高低，逐步加入新品牌… …
三、激活市场的【堆积原理】
当你已经进入某一战略性市场后，选择适合品牌、渠道终端交替进行、持续进行，这一阶段必须有一定量的持续，形成一定的堆积，让渠道与消费者不忘记，但要调控好突破口与频率。没有一定的堆积，前期的投入都会被淹没在竞争激烈的市场中，结果是开发失败。
开发新的战略性局部市场必须严格按照：定位、激活、堆积的三原则进行，这是我十余年在不同市场中、决胜强手的、颠扑不破的竞争铁律。
第三件事、巩固根据地
由于近年企业GMP改造投入了大量资金，这些资金很多都是行业外的，他们是要赢利的，在不能赢利的情况下，资本受其成本所制约一定会突围的，突围的结果必将反映在成本上，加之大量新药亟待上市。所以，价格战将成为必然；一段时期内，通路功能较全的渠道将成为最宝贵的竞争资源，企业只有尽快形成他人难以进入的核心领地，才能对抗竞争者的渠道驱动与价格战。
1、构建根据地的策略
对协议二级商业和一级直接销往终端的部分进行奖励。
2、建立根据地的目的
1) 抵制竞品蚕食，归拢渠道、巩固根据地；
2) 一级商主动关注本地纯销；
3) 协议二级商更加珍惜你；
4) 非协议二级商希望归顺你。
3、具体战术：两个网络、两种会议
1) 建立切合自己实际的一级网络与1000家二级精华分销商网络
2) 走下去：印度的大篷车；目前长沙双鹤、徐州淮海做得比较好。
3) 请上来：工业/商业/终端推广会，目前九州通与神威做得比较好。
第三部分小结：关于决胜中国医药市场的策略思考
1. 无论社会经济如何高速发展，在一定时期内，中低端市场都将扮演区域医疗服务、保健的角色，不会发展成为治疗主体。所以，企业资源必须配置在核心市场中，提高资源使用效率的头等大事是选对目标客户。
2. 受中低端市场的角色“定位”决定，产品主要以自我药疗品类为主流，而这类产品能渗透多深？一定程度上取决于一级网络和二级精华分销商网络的构建。因此，在精华分销商处准确的卡位是决胜的关键，而不在于企业配多少人、走多深？ 除极少数高产出的中低端客户，不建议配置市场专职人员，队伍必须配置在效率最高的一、二级城市。
3. 战术要点： 准确的定位、卡位！
总之，这是一个大时代，在跨国公司与主流国企的拉锯战中、在错综复杂的混战中，中小医药企业如何寻机活下来？
尽最大努力的最少消耗自己、最快壮大自己，才是应该思考的最高原则，绝不能在战略上出任何错误，否则变革的洪流绝不会给你任何搬本的机会。
最少的消耗自己就是控制好成本、将资源配置在刀口上，在产业结构剧烈变化的时代里少犯错误，尤其是不要觊觎深不见底的中低端市场。应对巨变的最佳策略是以静制动，即《曾胡治兵语录》所云：用正兵，打呆仗！
关键词：中国移动；智能终端；技术创新；生态环境
2007年iPhone的面世，引发了移动通信终端的基因突变，改变了终端作为移动网络末梢的传统定位，开启了移动终端的智能化篇章。此后，移动智能终端颠覆性的变革和爆炸式的发展，使其成为互联网业务的关键入口和主要创新平台，成为互联网资源、移动网络资源与环境交互资源的最重要枢纽，成为当今整个信息与通讯技术产业（ICT）的战略制高点和核心平台。如今，移动互联网产业的概念已经形成且在蓬勃发展，移动互联网领域的龙头企业已经成为引领全球经济发展的新生力量。在我国，近几年来，智能终端产能呈几何级的增长速度实现跨越式发展，产业发展进度与全球终端保持同步；然而，由于核心技术的缺乏及法制环境的落后，产业的整体利润率较低且面临着知识产权的风险。有鉴于此，本项报告在厘定移动智能终端市场结构特征的基础之上，对当前我国移动智能终端产业发展的现状进行分析，旨在说明机遇与挑战是并存的，进而就下一步如何更好地发展移动终端产业提出几点粗略看法。
1 特征厘定：我国移动智能终端产业的市场结构
根据工信部电信研究院的《移动终端白皮书（2012）》所作的词条说明，移动智能终端是指具备开放的操作系统平台（应用程序的灵活开发、安装与运行），PC级的处理能力，高速接入能力和丰富的人机交互界面的移动终端，包括智能手机和平板电脑。显然，与传统终端平台即简单体现为移动通信能力和便携化体积相比较，其的确是个颠覆式的变革。而这种变革揭开了移动互联网产业发展的序幕，开启了一个新的技术产业周期。以智能手机、平板电脑、电子阅读器等为代表的智能移动终端产业呈现井喷式增长。
根据产业经济学的相关理论，决定市场结构的因素主要包括市场集中度、产品差异化、产品进入和退出壁垒等方面，据此，可来厘定当前我国移动智能终端产业的市场结构。第一，市场集中程度较弱。不同于国际上苹果和三星两大终端厂商两强相争、垄断全球终端产业90%以上的利润，我国目前还没有一家厂商能够对整个中国移动智能终端市场发挥领导作用。尽管近两年来，国内互联网络大佬以及IT巨头都以极大的热情积极布局、“跑马圈地”，从而使得千元移动智能终端启动巨大的内需市场，成为本土市场的主要推动力；然而，国内移动终端市场的参与者势力相对分散、单打独斗的状态突显。根据工业和信息化部电信研究院分析数据，2011年，市场占有率超过1%的共有19家，但超过5%的厂商仅有四家，分别为13.26%、8.71%、6.56%和6.09%，仅占市场总份额的34%。第二，产品差异程度较小。具备开放的操作系统平台是移动智能终端产业的核心环节，不同品牌的最大差别便是其操作系统。当前，谷歌、苹果和微软三家美国公司已占据了先发优势和规模优势，跨国巨头垄断着全球的智能操作系统，其中Android占据移动智能操作系统主导，ios紧跟其后。而我国由于技术的相对滞后，一些开发的软件系统诸如小米的MIUI、联想的乐OS、点心OS，以及中国移动OMS和中国联通的Uniplus，都只是基于Android的二次开发版本，同质化竞争较为严重。第三，市场进入壁垒较低。移动智能终端产业已成为整个整个信息通信产业竞争的战略制高点和核心平台，产业链各方无不想分一杯羹。随着国际上移动智能终端操作系统的开源趋势，移动智能终端门槛下降，运营商、终端公司、互联网公司竞相上马、“百舸争流”，智能终端厂商多元化、多样化的竞争态势早已形成且愈演愈烈。就国内而言，百度、腾讯、阿里巴巴、盛大、小米等一大批互联网信息服务企业纷纷涌入智能手机制造行业，这在一定程度上也说明了市场进入壁垒的降低。
2 现状分析：我国移动智能终端产业发展的现有生态
移动智能终端产业具有系统性特点，其将智能终端操作系统作为核心环节，以此为中心向产业上下游渗透，打造涵盖应用服务、软件、硬件在内的纵向一体化模式；具体包括终端整机制造厂商、代工厂商、配件厂商、系统软件、中间件、应用开发环境提供商。而在这链条之中，跨国巨头在技术以及资本领域的领先优势巨大，移动终端产业发展的“马太效应”已经显现出来。而我国尽管在整机制造和代工制造方面具有较好积累，在系统软件方面进步显著，但因技术与资本积累相对不足，移动智能终端产业仍处于发展阶段，在国际多层次、全纬度、大规模的“产业链竞争”中处于相对不利地位，其中最为明显的是面临着跨国公司垄断核心技术的瓶颈。
第一，产业发展迅猛，规模持续扩大。据工信部统计数据显示，2011 年我国移动智能终端出货量超过1.1 亿部，超过2011年之前我国历年移动智能终端出货量的总和，也超过全球2009 年除Symbian 操作系统（占总数的50%）以外智能终端出货量的总和，而2011年第四季度我国移动智能终端出货量占总出货量比重达36.17% 。2012年1至5月，参与智能终端制造的企业共计219家，达到同期出货量的46.9%。另外，以小米、阿里巴巴、百度等为代表的互联网企业正在向手机行业进军，使行业界限更加模糊，竞争形势更为激烈。据赛诺的2012年4月中国智能手机市场份额报告显示，目前国内市场上销量前五强中除了三星以外，分别为中兴、华为、联想和酷派，这四家企业占国内智能手机市场份额合计达到了40%，国产品牌总市场份额也超过了50%。
第二，产业效益不高，利润水平较低。移动智能终端的商业模式是基于用户和开发者双边市场的平台盈利模式，终端厂商的收入扩展为“终端销售收入+应用软件使用费+开发者平台接入费”。跨国企业巨头因占据当今世界ICT产业的大量垄断性资源，通过对芯片及操作系统研发这一上游产业的掌握，向下游延伸至硬件终端领域，在移动终端领域构造了具备垄断力量的“苹果”生态链、“谷歌-摩托罗拉-英特尔”生态链与“微软-诺基亚-ARM”三大生态链，抢占了竞争制高点。在2012年第一季度，三星和苹果的智能手机出货量占全球总量的55%，而其所获利润却占到全行业的99%，其他国内外智能手机厂商只能争夺余下1%的利润空间。虽然我国国内终端厂商发展迅速，市场份额不断扩大，但因主要定位在市场中低端，整体利润率低下。
第三，产业创新不足，对外严重依赖。受制于相对落后的技术水平和创新意识，我国移动智能终端产业的核心技术创新不足，对外依存度高。在重要元器件研制方面，我国手机芯片产业受制于ARM和InteI的技术壁垒和品牌垄断，严重落后于国际先进水平。如基带芯片，国内公司展讯（合资公司）、ADI（已经被MTK收购）、互芯等已初步具备实力，但国外厂商仍然占据绝对主导地位。其中基础芯片器件，如 DSP、AP、DRAM 等，还需要大量从国外购买，自主提供能力较低，芯片核心技术更是基本没有涉及。而在操作系统开发方面，尽管我国国内的移动终端厂商不甘示弱，纷纷推出了自己的智能手机操作系统，但是这些都不具有自主知识产权；无论是小米的MIUI、联想的乐OS，还是点心OS，以及中国移动OMS和中国联通的Uniplus，并非自主研发，都只是基于Android的二次开发版本，只是对界面进行修改、添加了新的功能，更适合中国手机用户的需求而己。缺乏独立自主的手机操作系统，将导致未来对国际巨头的依赖，比如在不断升级中疲于奔命，以及本土化操作系统经常面临版本滞后、漏洞修复困难等问题。
3 对策思考：我国移动智能终端产业长足发展的关键
近几年来，我国智能终端产业的迅猛发展得益于宏观经济良性运行、移动用户需求扩张、移动互联网快速发展、操作系统成熟开放等相关因素的联合催化。然而，如前文所述，我国这一产业尚处发展阶段，还没进入成熟期，市场利润率低、知识产权风险性大、核心技术对外依存度高构成了其发展的瓶颈。因此，必须强化技术创新的顶层设计，强调“以政府为引导，以企业为主体”的发展理念，努力打造持续健康稳定的移动智能终端产业生态环境。
第一，加大国家科技投入，推进核心技术创新。政府对相关技术研发的投入，对一个产业的发展有着明显的促进作用。面对移动智能操作系统为跨国巨头所垄断的局面，我国政府更应重视国家科技投入的重大意义，充分发挥政府科技专项资金的引导和鼓励作用，缓解企业特别是一些科技型中小企业科研项目资金瓶颈问题，进一步推动企业和高校院所的产学研合作。核高基、863等国家项目资金的多年持续投入，对于我国移动智能技术的创新和突破，进而打破国际技术垄断起着关键性地角色作用。因而，新形势下，必须加大国家科技投入，推进移动智能终端企业技术创新。
第二，引导企业协同创新，构建合理产业体系。产业的问题应当放回产业中解决。尽管欧美日等发达国家通过对国产移动智能软硬件产品的政府采购以形成示范效应的做法，具有一定的参考价值，然而，由于当前我国软件开发商、硬件制造商，甚至包括移动运营商在内都仍处在单打独斗的分散状态，政府采购并不是最佳途径。相反，努力营造整机、芯片、系统、软件互动的产业生态环境，要比单一的政府采购更为有效。通过政府引导各领域的骨干企业之间进行协同创新，辅以兼并重组机制，逐步培育和强化产业链竞争能力，进而构建起合理分工、紧密对接的产业化体系，是我国移动智能终端产业长足发展的重中之重。
第三，提高知识产权意识，维护本土厂商利益。移动智能终端跨国巨头早已占据先发优势，在专利方面构建起产权堡垒，使之成为非常重要且有效的竞争手段。这两年来，苹果与三星、苹果与HTC、微软与摩托罗拉、诺基亚与苹果，这些知名厂商针对专利问题的诉讼新闻如潮水般涌入我们的视线之中。2012年，HTC与苹果达成一份为期十年的和解协议，其中规定“HTC每销售一部智能手机，需要向苹果支付6到8美元的授权费”， 苹果公司可以几无成本地获得可观收益。这无疑给我国通信企业敲响了提高知识产权意识的警钟，而这又得回归至创新问题。因此，我国企业应该切实提高知识产权意识，以雄厚的专利储备为后盾，如此，方能与世界级企业展开交流和博弈，共同制定影响未来全球ICT产业的游戏规则。
参考文献
[1] 智能手机加速移动互联网发展与创新[J]. 中国新通信. 2011（19）
凡是能够对人们认知品牌、了解商品构成影响并进而影响其购买行为的一切时空、事物等都可以称作为终端。这里讲的是药品的终端。在医药行业里，通常人们把国有非营利性医院市场称为“第一终端”，城市药店（连锁或大卖场或散店）市场称为“第二终端”，广义的第三终端是指那些既不是医院也不是城市药店的药品销售机构，包括城市及城乡结合部社区卫生服务所、厂矿医院、民营赢利性医院、诊所，农村县及县以下的诊所、卫生服务所、乡镇卫生院和民营卫生院、乡村卫生室。第三终端所涉及的内容较广，因而狭义的第三终端通常多指城乡结合部及县及县经下农村药品市场。
二、民族药迎战第三终端的准备
我们贵州民族药业股份有限公司已经走到了政策的前面，已经收购一了些适合第三终端的推广的新特药产品，同时对农村医药市场的现状进行相当长时间的调研，并在部份省市第三终端进行推广并取得了可喜的成绩，总结了部分行之有效的推广方法。目前，公司正在建立一全面的第三终端推广体系，以制度化及模式的方法在全国推广这一成功的模式。
三、民族药、新特药厂商联合的原则
共同的目标。协作的前提是要有共同的工作目标，企业与商业都要有推广第三终端的战略目标，这需要沟通；
分工细致。根据资源情况做好分工；最后，做好推广的各项工作的跟进，及时调整工作的节奏及步伐
借力使力。企业在第三终端的推广过程中，借助外资源的整合将会直接的降低运营成本和提升推广的速度，比如与县级的主流医药批发企业联合招开第三终端推广会，将提升产品的诚信度及定货率。与县级卫生行政部门公益活动将提升产品及企业品牌的美誉度。与快速消费品配送商的合作将降低礼品的成本。与医药配送商的合作将降低物流与人力成本。
四、新特药杀入第三终端是07年第三终端的最大特点
07年第三终端的新趋势是：1、分工专业化。将有专做第三终端的人及医药公司出现，区域通常以地区或县为单位。2、很多频临倒闭的县级医药公司将因开展第三终端业务而出现新的转机。3、省级的第三终端人或商业公司开始出现，整合各地资源。4、做物流配送的公司与做终端推广的公司相互结合。5、企业新特药品种将进入第三终端推广时代。通常业内认为第三终端适合推广普药，低价位药品，实际上，企业的新特药品种已经开始准备在这一市场上分一杯羹了，机会也是很大的。我们贵州民族药业股份有限公司在07年就会把我们的两种独家专利品种心胃止痛胶囊及金骨莲胶囊在第三终端上进行系统的推广，以造福百姓。
五、新特药开拓第三终端的难点
第三终端开拓的难点主要是前期投入的问题，要解决产品品牌认知低、终端促销难、配送费用高、单品售价低、人力成本过大、管理费用高这六大问题。产品品牌认知低，最好是企业是知名品牌，或加强品牌宣传，在区域内做成区域品牌；或借助当地知名医药公司的品牌。终端最好有专职的促销及销售服务队伍。请专职的配送商多品种配送。普药可以搭售新特药以提高单品售价。人力最好是当地人，或者可以以兼职的方式开展工作以降低人力成本。管理费用与业绩进行合理挂钩，制定行之有效的管理制度。
六、分析市场调整机遇
答：进行市场细分与市场定位，在第三终端中找到自己产品的机会，确定定位，如果没有机会就不要轻易投入。同时，根据调研发现的机会进行产品配套与组合，及时确定方案，快速实施并及调整方向。
七、第三终端的控制成本
总成本控制。成本控制包括开发期控制和中长期控制。通常，成本与预期收益是紧密相关的。开发期通常我们按全年总投入成本的1/4-1/3来控制上线是比较合理的，配送成本如果整体高于销售额的5%的话，我们通常就交给其它的物流商做了。
借力使力。一家好的商业公司，首先是它运作第三终端的思想及方式，其次才是具体的方法及步骤。要看它的历史销售情况、资金实力，是否有客户网络、配送网络，是否有相应的人员，是否有商业信用。
总而言之，三句话：成就不可无视，问题亟待处理，倡议仅供参考。
“5个一”的成就不可无视
1．铺开、建立并稳固了一张零售企业所必须的终端营销网络
市场现有医药零售终端共690家，通过深刻实践的考察与来往，咱们遵照这些终端客户的范围实力、资金信用、种类构造、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类治理，其中A类包含“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，咱们间接或间接与之树立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84％。
咱们所领有的这些终端客户，为进步产品的市场占领率、铺货率、敏捷占领这一重点市场，供给了扎实的营销网络保障，这一点正是公司的上线客户——药品供给商所重视的。
2．造就并树立了一支相熟业务运作流程而且绝对稳固的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时光最短的也有5个月，经过部门屡次体系地培训后，他们已完整相熟了终端业务运作的相干流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工合作，既突出了业务任务的重点，又避免了市场涌现空白和破绽。
这支营销队伍，他们的任务尽管繁琐和辛勤，却有着坚决的为A公司失职尽责和为终端客户全心效劳的思维。他们是市场运作的生力军，是消耗商启动OTC市场的人员保障。
3．树立了一套体系的业务治理制度和方法。
在总结去年任务的基本上，再加上这一年来的探索，咱们已经初步地树立了一套适宜于零售商终端直销队伍及业务的治理方法，各项方法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考察方法》，对不同级别的业务人员的任务重点和对象作出了明白的标准；对每一项详细的任务内容也作出了详细的请求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务治理方法》，该方法在对营销部进行定位的基本上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务展开的基本思绪等作出了细化，做到了“事事有请求，事事有标准。”
第三，造成了“总结问题，进步本人”的日、周两会机制。天天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找收任务中存在的问题，并调剂营销战略，尊敬业务人员的看法，以市场需求为导向，大大地进步了任务效力。
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